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INTRODUCCIN

Ideas que generan proyectos. Proyectos que generan negocios


Todo proyecto o plan de negocios surge a partir de una idea, las ideas son
la base para dar paso a la creatividad, misma que hacemos uso de ella para
llegar a satisfacer necesidades. Otro elemento estrechamente relacionado
con las ideas es la observacin. Es decir darnos cuenta qu es lo que pasa
en nuestro entorno y porqu esta pasando.

Para evitar un desastre al entrar al mundo de los negocios debemos de


aprender todo lo que hay que saber sobre l antes de invertir tiempo,
energa y recursos financieros. (Lasser, 1992)

En el siguiente cuadro se consideran algunas ideas y se presenta lo que


pudiera ser una oportunidad de negocio.

IDEAS

OPORTUNIDADES

Aumento o disminucin en los

Un aumento significativo en los

ingresos de las personas.

ingresos de las personas en una


sociedad puede traer cambios tales
como:

cuidado

personal,

mayor

confort en vivienda, restaurantes.


Una

disminucin,

cambios,

tales

manuales,

tambin
como:

trabajos

aprovechamiento

experiencias,

escuelas

trae

de
de

capacitacin.

Aumento del nivel educativo.

Perfeccionamiento

profesional,

idiomas,

bibliotecas,

libreras,

Internet.
Desenfado de la actividad rutinaria.

Deportes,

tiendas

espectculos,

especializadas,

viajes,

centros

recreativos.
Incremento en la esperanza de

Servicios mdicos especializados,

vida.

residencias para la tercera edad,


servicios especiales.

Nueva vida laboral de la mujer.

Guarderas, servicio domstico de


limpieza, comida rpida, nuevos
electrodomsticos.

Incremento

en

la

inseguridad

social.

Refugios

antiterroristas,

puertas

vigilancia

privada,

alarma,

proteccin

blindadas,
sistemas

de

electrnica.
Necesidades ambientales

Bsqueda de nuevas fuentes de


energa, (solar, elica), nuevos tipos
de

combustin,

reforestacin

(viveros),
Influencias de la globalizacin

Asesoramiento
mercados

para

entrar

extranjeros,

en

cursos

rpidos de idiomas, interconexin


con empresas de otros pases

Adems:
Por naturaleza los planes de negocios pueden ser requeridos en cualquier
sector econmico, ya sea para la obtencin de utilidades o por la relacin
costo beneficio (proyectos del sector pblico).(Herramientasempresariales,
2005)

Los sectores econmicos que requieren de proyectos de inversin son los


que a continuacin se mencionan:

Sector Primario
Agropecuario (agricultura, ganadera, piscicultura...).
Extractivo.

Sector Secundario
Industria bsica de transformacin.
Industria bsica de inters pblico.
Industria artesanal.

Sector

Terciario

Servicios profesionales.
Servicios financieros.
Servicios de comunicacin.
Servicios tursticos.
Servicios educativos.
Servicios comerciales.

En cualquiera de estos sectores encontramos la

existencia

de

necesidades, mismas que presentan la oportunidad de un:


Proyecto de Inversin y una oportunidad para un negocio.

Aparte del anlisis de los sectores econmicos para la identificacin de


reas de oportunidad, para la realizacin de proyectos de inversin se
puede considerar:

Experiencia propia:
Cuntas veces no hemos soado con producir algo?
Establecer un negocio, crear un satisfactor e incluso hemos recopilado
de uno varios datos acerca de lo que deseamos, o incluso lo hemos
intentado.

Necesidades de una regin o municipio:


Si observamos alrededor de nuestra ciudad siempre nos damos cuenta
que nos hace falta algo:
Un mercado.
Un restaurante.
Una fbrica que procese los deshechos de la comunidad.
3

Un crematorio.
Un cementerio de mascotas.
Necesidades que muchas veces el gobierno ya no pude contribuir para
que sean satisfechas.

Necesidad de sustituir importaciones:


Cuntos productos innecesarios, pero baratos y de mala calidad
compramos

frecuentemente?,

si

nos

fijamos en lo que

adquirimos, nos damos cuenta que son importaciones. Qu no


tendremos capacidad para sustituir algunas de ellas?

Necesidad de exportar:
Nos caracterizamos por ser un pueblo de tradicin artesanal y
hay artesanos que ya exportan sus productos, pero vemos que an
es un campo amplio que necesita

de investigacin para lograr

extender las exportaciones; de igual manera en el sector


agropecuario (principalmente la horticultura).

Cmo evaluar las ideas para la creacin de un proyecto?


Analicemos cuatro factores bsicos para saber si nuestras ideas estn
orientadas a la creacin de un negocio.
1. Cmo surgen las ideas para realizar un plan de negocios?
Siempre piensa(n) en realizar un invento.
Por la experiencia en el trabajo o por aficin.
Porque es observador y busca mejoras.
Buscan ideas de negocios ya existentes en otros pases.
Para continuar con un negocio familiar.
Para ser independiente y crear su propio negocio.

2. Qu es lo que se desea producir?

Cul sera el producto (s) o servicio (s) qu pretenden ofrecer en el plan de


negocios? Satisfacerla una necesidad?

Qu requerimientos tcnicos se necesitan para su elaboracin?

Algunas ventajas comparativas. Con respecto a lo que ya existe en el


mercado.

Existir alguna patente de lo que se desea hacer? En caso de que no


exista, cmo se protegera jurdicamente el producto o servicio? Saben
cmo tramitarlo?

3. Quin lo adquirir?

A quin va dirigido el producto o servicio?


Caractersticas del consumidor. Describa las caractersticas personales del
consumidor final del producto(s) o servicio(s)
Tipo de persona.
Edad.
Nivel econmico.
Gustos y hbitos de consumo.

De venta directa o a travs de intermediarios?


Existe competencia? Quines seran los competidores ya sea que
ofrezcan productos iguales, similares o sustitutos?
Es posible que el producto(s) o servicio(s) pueda franquiciarse, o
exportarse?

4. La empresa

Ha pensado dnde se ubicara la empresa? Regin, ciudad, barrio o zona.

Existe la maquinaria o equipo requerido para el proceso de produccin o de


servicios?
5

En dnde se adquieren los suministros que se requieren para la produccin


o servicio?
Qu forma de organizacin jurdica es la ms conveniente y qu tipo de
organizacin formal se adecua?

CAPTULO 1
ESTADO DEL ARTE

1.1 Consideraciones generales.


Se investiga lo que se relaciona con el producto o servicio que se pretende
ofrecer o se est ofreciendo; implica conocer sus orgenes, su evolucin, la
situacin actual y sus perspectivas; as como el conocimiento de todas sus
caractersticas internas y externas, sus condiciones de preparacin,
elaboracin y uso. Es decir, se debe conocer todo acerca de lo que se
desea hacer producto o servicio.

El estado del arte

Se trata de hacer un estudio integral de todo lo que se relaciona con el


producto o servicio que se pretende realizar o se est realizando; implica
conocer sus orgenes, su evolucin, la situacin actual y sus perspectivas;
as como el conocimiento de todas sus caractersticas internas y externas,
sus condiciones de preparacin, elaboracin y uso.

Se puede cuestionar lo siguiente:

En dnde se inici, en que poca, con qu fin se ofreci.

A travs del tiempo cmo ha evolucionado.

En nuestro medio a partir de cundo se ofrece.

En la actualidad, como ha evolucionado con respecto de:

Mercado

Caractersticas fsicas

Caractersticas en su produccin o servicio

Tecnologa que se aplicaba, tecnologa que se aplica

Proveedores anteriores y actuales

1.1.1

Origen del servicio o producto. Se debe considerar desde que

tiempo ha existido el uso del producto o servicio en cuestin, o realmente


que nunca ha existido; pero si existi algo parecido, tambin es necesario
7

saber desde cundo. Esto nos permite saber porqu se ha usado, cmo ha
evolucionado, que satisfaccin ha dado; en general una serie de datos que
nos pueden hacer sentir como expertos en el tema.

1.1.2 Ejemplo

El estado del arte a travs de la tesis


Modelo de un plan de negocios aplicado a la creacin de una empresa
de transformacin y comercializacin de productos naturales y
nutricionales de soya representados en golosinas.
Mnica Flores Vega (Agosto del 2005)

Estado del Arte:

Breve historia acerca de la soya: La soya es una leguminosa anual que est
presente en la cadena alimenticia desde hace ms de 5 000 aos. Por
mucho tiempo, ha sido un producto bsico de la dieta asitica. Recin en
1 800 se introdujo la soya en los Estados Unidos. En la actualidad, este
mismo producto ha sido modernizado tecnolgicamente de diversas formas
para atraer a los consumidores interesados en la salud.

La soya es originaria de China, pero hoy en da, en Estados Unidos se


produce el 50% de la soya mundial. La mayor parte de la soya cultivada se
utiliza como alimento para animales. La soya se distingue por el gran
nmero de productos que se obtienen a partir de ella. En los Estados
Unidos, el creciente inters en la salud ha llevado a un notable incremento
en el consumo de alimentos con soya que se refleja en el aumento en las
ventas de la soya.

Los alimentos producidos a partir de la soya estn tpicamente divididos en


por lo menos dos categoras: productos de protena de soya (tambin
conocidos como productos de soya occidentales) y los tradicionales o
alimentos de soya orientales. La soya puede ser consumida directamente
por lo menos de tres maneras: como frjol verde fresco (cosechado
8

aproximadamente al 80% de su madurez), frijoles cocidos (maduros) y como


germinados de soya. Estos alimentos pueden ser considerados como una
tercera categora de alimentos de soya.

Los productos de protena de soya, que incluyen a los aislados y


concentrados de soya; harinas y smolas, son elaborados a partir de soya
desgrasada y descascarillada; la excepcin sera la harina integral de soya.

El frjol de soya de origen asitico, que hoy en da se conoce y se consume,


ha llegado a ser considerado no slo como una alternativa para la
alimentacin mundial, sino como una ayuda para la prevencin y tratamiento
de muchas enfermedades crnicas. Cada vez que la ciencia avanza es con
el afn de desarrollar ms y mejores variedades de este frjol; en ciertos
casos para aumentar los factores positivos que contiene y disminuir los
aspectos que puedan no ser deseables para ciertos procesos industriales.
Estas variedades tienen como beneficios los que se le atribuyen a la soya en
la salud.

La tecnologa utilizada para este desarrollo cuenta con el aval de organismos


tan importantes como la Food and Drug Administration (FDA); por lo que se
consideran totalmente seguras para el consumidor. Al no ser diferentes a la
variedades que se obtienen naturalmente, slo cuentan con un valor
agregado por sus atributos positivos, no es necesario etiquetar estos
productos en forma distinta ya que no existe ningn riesgo y el consumidor
obtiene un producto final de alta calidad. Hablamos de un nuevo frjol de
soya con mejores atributos, pero tan valiosos como el ancestral frjol de soya
que lleg a nuestras manos hace ms de cinco mil aos.

La anatoma del grano: Los granos de soya estn compuestos por un 30 por
ciento de hidratos de carbono (de los cuales un 15% es fibra), 18 por ciento
de aceite (85% no saturado), 14 por ciento de humedad y 38 por ciento de
protena. Es la nica legumbre que contiene los nueve aminocidos
esenciales en la proporcin correcta para la salud humana. Por lo tanto, la
protena de soya est calificada como una protena completa de alta calidad.
9

Uno de sus beneficios nutritivos es que es una buena fuente de fsforo,


potasio, vitaminas del Grupo B, zinc, hierro y la vitamina E antioxidante.

Procesamiento del grano: La siguiente figura describe el procesamiento de


los granos de soya. Haga clic en los ingredientes resaltados en verde para
obtener mayor informacin

Figura 1.1 Proceso de los granos de soya Fuente: Labnutricin.cl

Durante el procesamiento de los granos de soya, stos son en primer lugar


limpiados y acondicionados, abiertos, descascarados y laminados en
hojuelas. El paso siguiente consiste en extraer el aceite de soya de las
hojuelas. stas son luego secadas, obtenindose hojuelas de soya
desgrasadas. Este material desgrasado constituye la base para las tres
principales categoras de productos a base de protena de soya: harinas,
concentrados y aislados.

10

Primero lo esencial. Las protenas de soya provienen de sus semillas. Son


producidas por la extraccin del aceite y algunas se encuentran en los
carbohidratos que se producen en la semilla. Es probable que usted no use
las protenas puras de soya en su cocina, sino en combinacin con otros
alimentos, como la carne picada, las salchichas para bajar el contenido
graso mientras mantienen su sabor. Puede haber observado los alimentos
vegetarianos como las hamburguesas en la seccin de alimentos
congelados. La base de estas comidas es la soya.

Usted ha escuchado las bondades de las comidas de soya. Estudios


recientes han puntualizado que los porotos de soya contienen isoflavones,
como posible agente anticanceroso. Pero los beneficios pueden ser an
mayores.

Por qu necesitamos alimentos de soya?


Uno de los componentes de la semilla estudiado por los investigadores es el
isoflavone. Este componente pertenece a la clase de plantas no nutritivas
conocidas como fitoqumica.

Hay cientos de ellas en las dietas cuyas fuentes son frutas, vegetales,
legumbres, la mayora de los granos, semillas, frutas secas, hierbas y
especias

No nutritivas significa simplemente que esos isoflavones no son ni vitaminas


ni minerales, pero eso no significa que no recibimos beneficios de ellos.

Especficamente los isoflavones son un tipo de estrgenos de las plantas


que han sido estudiados por lo beneficiosos que son para la salud. Cncer,
enfermedades cardacas, osteoporosis y sntomas relativos a la menopausia.

Los fitoestrgenos son componentes que evitan la actividad estrognica. Los


isoflavones tienen una conducta que imita los estrgenos y parecen tener
otras propiedades hormonales.
11

Garbanzos y legumbres son una buena fuente de isoflavones, pero las


semillas de soya tienen ms alta concentracin

Qu muestran las investigaciones de los isoflavones?


Las investigaciones de los isoflavones estn directamente relacionadas con
el desarrollo de los receptores modulares de los estrgenos selectivos. Estos
compuestos son los que mantienen el efecto estrognico sin consecuencias
nocivas colaterales. Idealmente los receptores moduladores de los
estrgenos envan a los mismos donde puedan tener un efecto beneficioso,
tales como los huesos y el corazn. Por otro lado no actan al nivel de
rganos donde los estrgenos puedan ser nocivos como las mamas y el
tero.

En

un

estudio

sobre

isoflavones

en

Australia

los

investigadores

suministraron a mujeres premenopusicas y menopusicas, 80 mg de


isoflavones diarios en forma de pldoras.

Encontraron que el funcionamiento arterial mejoraba en un 26%, similar


rendimiento al obtenido con estrgenos (El funcionamiento del sistema
arterial es una medida de la elasticidad de los conductos arteriales y
considerado un factor de riesgo independiente en las enfermedades
cardacas).

Adems, las pldoras de isoflavones no inhiben la oxidacin del LDL


colesterol. Esto puede significar que en todas las personas con nivel de
colesterol normal los isoflavones de la semilla de soya puede reducir el
riesgo de enfermedad cardiaca.

En otro estudio relacionado con los sntomas menopusicas, investigadores


italianos probaron los efectos de los isoflavones en mujeres menopusicas
que haban experimentado golpes de calor. La teora fue que los
componentes debilitan la actividad estrognica de los isoflavones y alivian
estos sntomas comunes.
12

La menopausia es un evento natural en la vida de la mujer, que ocurre entre


los 40 y 55 aos de edad. Durante la menopausia cesa la ovulacin
(produccin de vulos), eliminando la capacidad reproductiva y la
menstruacin es menos frecuente hasta que se detiene. Estos sntomas son
debidos a cambios en los niveles de estrgenos. En la medida en que el
ovario disminuye su funcin, produce menor cantidad de estas hormonas
asociadas a los efectos ya mencionados. Una manifestacin comn es la
presencia de bochornos, causados por un incremento del flujo sanguneo
en las venas de la cara, cuello, pecho y espalda.

A dos grupos de mujeres en perodos de menopausia les suministraron 60


gr. de un polvo compuesto por casena (placebo) a uno de ellos y al otro 60
gr. de protenas de soya. La cantidad de oleadas de calor decreci en ambos
grupos, despus de 12 semanas de estudio el grupo que ingiri soya tuvo
una disminucin del 45%, mientras que el otro que tom un placebo decreci
el 30%. La soya no afect otras sintomatologas menopusicas, como
insomnio, cefaleas y depresin. La cantidad de isoflavones existentes en el
polvo de soya utilizado es el equivalente a dos platos (porciones) de comida
de soya tales como el tofu o leche de soya.

Durante el desarrollo de la vida, las clulas sanas de nuestro cuerpo se


dividen y reemplazan de manera controlada. El cncer comienza cuando una
clula sufre alguna alteracin multiplicndose sin restriccin. Un tumor es el
conjunto de varias de estas clulas anormales; la mayora de los cnceres
forman tumores, pero no todos son malignos. Los tumores malignos o el
cncer invaden el cuerpo e interfieren con las funciones normales del rgano
afectado, pudiendo continuar su crecimiento y extenderse hacia otras partes
del cuerpo. El trmino cncer agrupa ms de 100 enfermedades que afectan
casi al organismo completo y todas amenazan potencialmente la vida.

Afortunadamente hoy en da, ms de la mitad de las personas que son


diagnosticadas, son curadas; sin embargo, contina siendo una enfermedad
importante, considerando que en los Estados Unidos una de cada cuatro
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muertes es debida al cncer y en Mxico ocupa el segundo lugar como


causa de muerte de la poblacin adulta.

La soya juega un papel importante en la prevencin de ciertos tipos de


cncer. Los estudios comparativos de la incidencia de cncer en poblaciones
consumidoras de soya y pases con dietas occidentales que no la contienen,
demuestran los beneficios para la salud. Por ejemplo, el riesgo de cncer de
mama en mujeres chinas es menor al 10% del que estn sujetas las
norteamericanas. El riego de cncer de prstata de la poblacin china es
slo de 2% del que estn sujetos los norteamericanos.

La soya es efectiva en el tratamiento y prevencin de enfermedades del


corazn. Los vasos sanguneos encargados de llevar sangre al corazn se
denominan arterias coronarias y son similares a tubos angostos. La afeccin
de las arterias es la ms comn de todos los problemas cardiacos.

Usualmente esta enfermedad es consecuencia de la ateroesclerosis, una


condicin inflamatoria que es llamada tambin endurecimiento de arterias.

Esta enfermedad sigue considerndose como primera causa de muerte tanto


en Mxico como en Estados Unidos, y en este ltimo llega a casi un milln
de defunciones al ao.

El colesterol es una sustancia presente en nuestro cuerpo y tambin se


produce en l. El colesterol unido a LDL se denomina colesterol malo
porque

se deposita en el interior de las

arterias,

causando

su

estrechamiento. En comparacin, el colesterol unido a HDL (lipoprotenas de


elevada densidad, por sus siglas en ingls) se denomina colesterol bueno
porque protege a los vasos sanguneos de la formacin de la placa de
ateroma. Una dieta adecuada incluyendo soya ayuda en la moderacin de la
presin arterial y la concentracin del colesterol en la sangre.
La osteoporosis, que significa huesos poroso, es una condicin que causa
que los huesos fuertes se conviertan en dbiles, hacindolos susceptibles de
14

fracturas. Cada ao en los Estados Unidos cerca de 1.3 millones de


fracturas son atribuidas a la osteoporosis. Aunque todos los huesos pueden
verse afectados, la columna, la cadera y la mueca son las que tiene mayor
riesgo. Se estima que ms de la mitad de las mujeres y cerca de una tercera
parte de los hombres tendrn fracturas causadas por esta enfermedad. En
personas mayores, la de cadera puede ser particularmente peligrosa, porque
la inmovilizacin prolongada que se requiere para la recuperacin produce
cogulos y neumona. Cerca de una tercera parte de la poblacin anciana
femenina con tractura de cadena fallece durante los siguientes seis meses.

Los valores nutritivos en la dieta diaria de isoflavones no han sido


establecidos. Para conseguir todos los beneficios de los isoflavones y de
otros fotoqumicos es importante comer diariamente una dieta variada de
todos los grupos alimentarios, incluyendo una porcin de semillas de soya
combinada con todos los granos, frutas, vegetales y otras legumbres.

Todos los productos de soya no son iguales


Los productos de soya varan en la concentracin de isoflavones pero los
tradicionales contienen 30 40 mg por porcin. Los nicos productos de
soya que no tienen isoflavones son la salsa y el aceite de soya. Las
hamburguesas de soya contienen un ingrediente llamado protena
concentrada de soya. Este ingrediente puede o no contener una cantidad
significativa de isoflavones, y esto depende de cmo se ha procesado el
producto. Adems, las protenas concentradas ms usadas, que tienen
menos de 65% de las protenas de soya, tienen muy pocos isoflavones.
No se debe confundir con los productos de soya de segunda generacin.

stos incluyen la salchicha de soya y los helados. Ellos pueden tener una
concentracin de isoflavones mucho menor que otros alimentos de soya,
porque tpicamente tienen una baja cantidad de soya como ingrediente.

Si le interesa consumir producto de soya basado en los beneficios de los


isoflavones, lo mejor que puede hacer es limitarse a los productos
tradicionales de soya
15

Cuadro 1.1 Caractersticas de la soya


SOYA
Nombre
Cientfico:

Glycine Max L.

Origen:

Asia Oriental

Familia:

Fabacea

Variedad:

Nacional , Jpiter

Perodo
Vegetativo

95 - 125 d.

(das):
Requerimiento

Franco arcilloso, Franco arenoso

de Suelo:
pocas

de

Siembra:
poca

de

Cosecha:
Temperatura
optima:
Jornales
(No/Ha):

Todo el ao, no en tiempo lluvioso.

Todo el ao

20 - 24 C

60 80

Costo
Produccin (USA

600

$/Ha):
Manejo Tcnico:
Semilla (Kg / Ha)

50 60

Distanciamiento

Entre surcos 0.50 y entre plantas

(m)

0.60

Usos:

Consumo

humano,

industria

aceitera.

Fuente: Labnutricin. cl

16

Harina de soya (soy flour)

La harina de soya es rica en protena de buena calidad y otros nutrientes,


con una textura ideal para preparacin de una gran variedad de recetas o
productos.

Se prepara de frijoles de soya asados (roasted) y luego molidos hasta un


polvo fino.

Se encuentra en la preparacin con grasa o baja en grasa. La forma con


grasa contiene los aceites naturales de los frijoles de soya y en la forma sin
grasa los aceites han sido removidos durante el procesamiento.

La harina de soya debe de ser almacenada en refrigeracin o en el


congelador. Puede durar hasta 12 meses.

s una excelente fuente de protena, hierro, vitaminas del complejo B y


calcio. La harina de soya sin grasa, es tambin una fuente importante de
fibra. Contiene isoflavones que actan como antioxidantes para la
prevencin del cncer, osteoporosis y la enfermedad cardiovascular.

Los consumidores son cada vez ms conscientes del papel que juega la
protena de soya en:

Salud del corazn (reduccin del colesterol)

Salud sea (mayor densidad mineral sea)

Alivio de la sintomatologa de la menopausia

Prevencin del cncer (de mama, prstata, tiroides)

Nutricin basada en el rendimiento (recuperacin muscular ms rpida)

Control y manejo del peso (saciedad del hambre)

Los alimentos hechos a partir de soya pueden hacer importantes


contribuciones para una dieta sana. Ya con menos importancia, son
producidos muy eficientemente, ricos en protena de alta calidad, bajos en
17

grasas saturadas y libres de colesterol. Tambin estn libres de lactosa, lo


cual es importante para mucha gente alrededor del mundo. Existen tambin
datos considerables que sugieren que los alimentos de soya pueden ayudar
a prevenir o tratar varias enfermedades crnicas.

En particular, ms de dos aos de trabajo indican que la protena de soya es


una alternativa viable a los medicamentos para disminuir el colesterol.
Tambin, los datos acerca del cncer son especialmente curiosos, debido a
que los datos epidemiolgicos sugieren que tan slo una racin de alimentos
de soya al da, puede reducir sustancialmente el riesgo a padecerlo. Esto es
muy importante, debido a la versatilidad de la soya, puede ser incorporada
fcilmente a la dieta.

18

CAPTULO 2
DESCRIPCIN GENERAL DEL NEGOCIO

2.1 Entorno organizacional


Descripcin del medio en donde se desarrollar el negocio. Abarca: Lo
poltico, econmico, social, cultural, competitivo.

La empresa es un lugar donde se ponen en operacin diferentes recursos


para producir, transformar o distribuir bienes y servicios que satisfagan una
necesidad, y poder generar riqueza (Nafin, 2004).

Es importante para la operacin de un negocio, tener conocimientos del


mismo.

2.2 Naturaleza de la empresa


Esta descripcin debe contener los datos del dueo de la empresa, la
historia de la creacin de la empresa, los principales productos y servicios y
el giro a los que se dedica.
Para que identifiquen a la empresa en un giro; se explican a continuacin
los tres principales.
Comercial: Se dedica fundamentalmente a la compra/venta de algn
producto.
Industrial: Es una empresa de produccin que ofrece un producto final
o intermedio.
Servicios: Las empresas que ofrecen un producto intangible al
consumidor.

Hay que analizar las fuerzas y debilidades poniendo particular atencin a la


experiencia, conocimientos e intereses que se tengan. Una vez hecho lo
anterior, es necesario contestar las siguientes preguntas. Por qu habra de
iniciar un negocio por mi propia cuenta? Igualmente que oportunidades o
que amenazas se cree que tengan o se puedan presentar? Por qu me
dedico a esto?

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Realice una descripcin detallada de lo que es o ser su negocio


considerando lo anterior.

Cuadro 2.1 Descripcin bsica del negocio


Nombre de la empresa:
Nombre el dueo:
Nmero telefnico:

e-mail

Direccin:
Actividad o Giro de la empresa:
Fuente: Elaboracin propia

Lo que queremos lograr con este punto, es que usted como microempresario
se d cuenta de todo lo referente a su negocio.

Por favor conteste las siguientes preguntas que le servirn para aclarar la
situacin actual de su negocio.
Qu

experiencia

tiene

en

el

manejo

de

una

empresa?

(Especialmente del giro al que pertenece la suya).


En qu se diferencia su negocio de los otros?
Cules son los recursos con los que actualmente cuenta para iniciar
su empresa?

Considere dinero, maquinaria y equipos, relacin con los clientes y


proveedores, identificacin de empleados, instalaciones fsicas.

Qu aspectos externos pueden afectar, positiva o negativamente a su


empresa?

Econmicos.

Tecnolgicos.

Sociales.

Culturales.

Polticos.
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2.3 Justificacin
Cmo se justifica el crear este negocio, porqu razn lo estoy creando, y qu
limitantes contemplo. Qu beneficios aporto a la sociedad, qu necesidades
voy a satisfacer. (Gestiopolis, 2006)

2.4 Anlisis organizacional


Definir las principales razones de la existencia de la empresa.

2.4.1 Filosofa empresarial


Razn y justificacin al negocio que se pretende crear.

2.4.1.1 Misin
Aspiraciones que denoten una viabilidad organizacional. Implican una
dimensin de tiempo y se expresan de manera cualitativa constituyen la
filosofa de la organizacin para el logro de los propsitos bsicos
socioeconmicos de quienes constituyen la organizacin. (Steiner, 2000)
Toda misin debe contestar 3 preguntas bsicas:
Qu? (necesidad que satisface o problema que resuelve).
Quin? (clientes a quienes se pretende alcanzar).
Cmo? (forma en que ser satisfecha la necesidad que se pretende
satisfacer).

La misin deber cumplir con algunos requisitos:


Toda actividad debe contribuir a alcanzar la misin; si no, no debe
realizarse.
Todos los empleados la deben conocer.
Deber ser inspiradora para las personas que trabajan en la empresa,
pero no deber ser tan ambiciosa puesto que debe ser percibida
como alcanzable.

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2.4.1.2 Visin
Medios o formas para lograr las aspiraciones de la organizacin. Mucho
depender la definicin de la visin organizacional de los estilos
cognoscitivos del administrador. La visin es una representacin de lo que
usted aspira a que sea su empresa en el futuro, para los clientes, empleados
y propietarios. Cuando una persona tiene un sueo lucha por alcanzarlo, esa
misma motivacin la deben sentir los dueos y empleados cuando lean la
visin de su empresa, la cual debe estar escrita y ser del conocimiento de
todos. (Steiner, 2000)

2.4.1.3 Valores
Los valores establecen una norma organizacional. Normas organizacionales
sobre las cuales se basa el personal para tomar decisiones. Los valores son
hbitos establecidos de preocupacin y actitudes hacia los sucesos o
fenmenos; son creencias e ideas fundamentales que un individuo tiene y
funcionan como un criterio para escoger entre alternativas.

2.5 Anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.


Matriz FODA.
Los rubros principales en un anlisis de esta naturaleza son:
Fortalezas y/o Debilidades.
Finanancieras:
a) Rentabilidad.
b) Utilidades.
c) Deudas.
d) Flujos de caja.

Comerciales o mercadolgicas.
a) Identificacin del mercado.
b) Participacin en el mercado.
c) Ventas.
d) Eficiencia en promocin.
e) Eficiencia en publicidad.

22

f) Canales de distribucin.
g) Instalaciones.
Principales unidades de produccin.
Desarrollo de tecnologa (produccin o servicios).
Suministros para las instalaciones.
Costos de instalacin.
Mantenimiento.
Personal.
Acceso a contratacin de empleados.
Conocimiento de las habilidades requeridas.
Nivel de sueldos y salarios.
Ambiente laboral regional.

Y en cuanto al medio ambiente externo cules seran fortalezas y cules


debilidades en cuanto a:
Acceso a fuentes de financiamiento.
Competencia mercadolgica.
Relaciones fiscales.
Apoyos del sector pblico.
Acceso al desarrollo de tecnologa.
Adquisicin de tecnologa.
Certificaciones.
Acceso a centros de capacitacin.

Por lo que se refiere a oportunidades, stas pueden ser en cuanto a:


Identificar ventajas competitivas.
Lograr certificacin (ISO).
Autofinanciamiento.
Reduccin de costos.
Mejorar sistemas de calidad.
Reingeniera.
Benchmarking.

Con respecto a las amenazas, stas se pueden considerar en lo siguiente:


23

Externas

Estabilidad poltica.

Estabilidad econmica.

Estabilidad social.

Competencia por globalizacin.

Influencia cultural externa.

Publicidad competitiva.

Internas

Poltica salarial.

Dependencia de tecnologa.

Capacitacin inadecuada.

Gastos que propicien la descapitalizacin.

Sistemas contables inadecuados.

Sistematizacin administrativa.

Para realizar un anlisis ms detallado del anlisis FODA, nos podemos


auxiliar en la matriz que a continuacin se describe. En dicha matriz
analizamos los factores relevantes del anlisis FODA y el desempeo que
cada uno de ellos consideramos pueda presentar, partiendo de que algunos
pueden ser desde una fuerza importante hasta una debilidad significativa.

Tambin debemos analizar la importancia que se le da a cada factor, de esta


manera se podr hacer un anlisis ms objetivo de los elementos que
intervienen en el xito o posible fracaso del negocio.

La matriz que se presenta analiza los factores y subfactores considerados


como bsicos, cada anlisis de negocio puede adaptarlos de acuerdo con
sus necesidades.

24

Cuadro 2.2 Bases para una anlisis FODA


IMPORTANCIA
REA

FORTALEZA

DEBILIDAD

FINANCIERA

Estabilidad financiera
Flujos de liquidez
Solvencia
Estabilidad
Utilidades
MERCADOLGICO

Imagen de la empresa
Participacin de mercado
Cobertura de mercado
Capacidad de innovacin
Sistemas de crdito
Competitividad en precios
Calidad en el servicio
Servicio posventa
Atencin a clientes
Canales de comercializacin pequeos detallistas
DE PRODUCCIN
Economas de escala
Calidad de producto
Innovacin tecnolgica
Capacidad tcnica en fabricacin
Desarrollo de mtodos de trabajo
Mano de obra capacitada
RECURSOS HUMANOS

Adecuada seleccin del personal


Justa remuneracin
Liderazgo
Rotacin de personal
Calidad de vida del trabajador
Motivacin de los empleados

Fuente: Elaboracin propia

Por otro lado es importante hacer un diagnstico similar para las


Oportunidades y Amenaza

25

2.6 Objetivos
Los objetivos son los puntos intermedios que son necesarios cubrir para
alcanzar la misin. Es el segundo paso para determinar el rumbo del negocio
y acercar los proyectos a la realidad. En los objetivos, los deseos se
convierten en metas y compromisos especficos, claros y ubicados en el
tiempo. Por medio de ellos, la misin y visin dejan de ser intenciones para
convertirse en realidades alcanzables y concretas. (Soyentrepreneur, 2005)

A travs de los objetivos, la misin se traduce en elementos reales, como


son:
Asignacin

de

recursos:

(Personas,

herramientas,

equipos

instalaciones que ayudan en la elaboracin del producto o prestacin


del servicio.)
Asignacin de actividades: (Los procesos necesarios para iniciar y
terminar el producto o servicio.)
Asignacin de responsables: (Quin o quines sern las personas
responsables de cada proceso.)
Asignacin de tiempos: ( Fechas determinadas en las cules deben
de estar terminados cada uno de los procesos.)

Los objetivos debern contener ciertos rasgos como:


Ser alcanzables en el plazo fijado.
Proporcionar lneas de accin (actividades).
Ser medibles (cuantificables).
Ser claros y entendibles.

Los objetivos se establecen en forma general para la empresa y se debern


reflejar en objetivos especficos para cada rea funcional de la empresa, es,
decir deben aterrizar los objetivos generales en planes de accin para todos
los niveles jerrquicos de la organizacin. En pocas palabras, los objetivos
nos deben dar respuesta de cmo lograr lo que queremos acerca de nuestra
empresa.
26

2.6.1 Objetivos a largo plazo.


Horizonte de tiempo a 5 aos. Los objetivos a largo plazo, pueden
contemplar lo que pueda ser su mercado potencial.

2.6.2 Objetivos a mediano plazo.


Horizonte de tiempo cada ao. Los objetivos a mediano plazo implican lo
que podra ser el nicho de mercado

2.6.3 Objetivos a corto plazo.


Horizonte de tiempo en perodos trimestrales o semestrales en un ao. Los
objetivos a corto plazo denotan lo que abarca el mercado meta.
Ejemplo: Supngase que se va a producir un nuevo tipo de paal ms
econmico, absorbente y delgado; de un material 100% biodegradable.

Mercado potencial: Toda la poblacin infantil que use paales desechables


en el pas.

Nicho de mercado: Toda la poblacin infantil que use paales desechables


en la zona centro-occidente del pas.

Mercado meta: Toda la poblacin infantil de la ciudad de Celaya y


poblaciones aledaas.

2.7. Estructura organizacional.


Se refiere al tipo de organizacin con la que va a operar la empresa.
2.7.1 Participagrama. Matriz Funcin Puesto
Reflexione acerca de las siguientes preguntas.
Cules sern los puestos claves para su negocio?
Qu tan importante es la experiencia que poseen sus empleados?
Puede ser til la realizacin de un participagrama que consta propiamente
de una matriz de asignacin, en la cual en los renglones se especifican las
funciones y en las columnas los puestos que se encargarn de dichas
funciones esto se hace con el fin de no duplicar las actividades que realizan
27

las personas en el desempeo de sus funciones. En seguida se muestra el


esquema de un participagrama.

Supongamos un taller fabricante de puertas de herrera

Cuadro 2.3 Estructura de un participagrama


PUESTO
FUNCIN

GERENTE

SECRETARIA

(DUEO)

SUPERVISOR

JEFE

DE

DE

VENTAS

PRODUCCIN
Atencin

clientes

Y
.X

Produccin
Supervisin

X
X

de

la Produccin

Documentacin
contable

Ventas

Y
X

Fuente: Elaboracin propia

X = Decisin Bsica
Y = Funcin de apoyo
Z = Control y Decisin

2.7.2 Organigrama. Definir la estructura dentro de la empresa nos ayudar


a reflejar las funciones y responsabilidades del personal que labora en ella.
Es importante realizar la estructura del negocio al inicio de las operaciones.
A continuacin presentamos un ejemplo:

28

PROPIETARIO
Administra el negocio y lleva el
control de los egresos e ingresos

SERVICIOS CONTABLES
(EXTERNO)

VENTAS

PRODUCCIN

Lleva la relacin de los clientes


actuales y busca nuevos clientes

Controla el proceso de
produccin y a los operadores
que de l dependen.
Tal vez usted est pensando que realizar una estructura formal del negocio
pudiera ser de poca utilidad; sin embargo es importante que desde un inicio
su empresa tenga una estructura donde los empleados identifiquen en qu
rea trabajan y quin es su jefe.

2.7.3

Esquema organizacional. Un breve esquema de un anlisis de

puestos es el que se muestra a continuacin:

Identificacin del puesto


Nombre del puesto.
Nivel de jerarqua.
Puesto inmediato superior.
Puesto (s) inmediato (s) inferiores.
Puesto similar y diferencia bsica.
Nmero de personas en el puesto.

Descripcin genrica del puesto


Describa brevemente las funciones que en el puesto se desempean.

Descripcin especfica
Describa las actividades que desempean:
En forma diaria (Desde que inician hasta que termina la jornada laboral).

29

En forma peridica (Semanal o quincenalmente dnde y a qu hora se hace


esta actividad).
En forma eventual (Qu actividades se presentan eventualmente).

Especificaciones
Se refiere a las caractersticas requeridas para las personas que vayan a
ocupar el puesto. Entre otras:
Escolaridad y conocimientos.
Experiencia.
Capacidad intelectual.
Actitudes.
Cualidades o habilidades.
Responsabilidades (describir en qu)
Una vez realizado el anlisis de puestos de la organizacin, en el Plan de
negocios se describe juntamente con la organizacin las funciones de los
puestos considerados en el organigrama.

2.8 Marco legal de la organizacin.

2.8.1. Rgimen fiscal.


La constitucin de la empresa, puedes realizarla de varias formas, a
continuacin describiremos la ms comunes:
La persona fsica. Aquella empresa en la que todas las decisiones
relativas al manejo del negocio recaen sobre la persona del dueo
Sociedad annima. Grupo de personas fsicas o morales, que se unen
para llevar a cabo actividades comerciales y cuya obligacin slo se
limita al pago de sus acciones.
Sociedad de responsabilidad limitada. Organizacin empresarial,
constituida entre socios, que solamente estn obligados al pago de sus
aportaciones, sin que las partes sociales puedan estar representadas
por ttulos negociables.

30

Despus de analizar y asesorarse acerca de las formas de constitucin de


una microempresa, defina cul ser el rgimen ms conveniente bajo el cual
se piensa constituirla y por qu.

Nota: Verificar los datos con la miselnea fiscal vigente

Rgimen de pequeos contribuyentes: es un rgimen opcional para las


personas fsicas con mnimas obligaciones fiscales por cubrir.

Requisitos:
1) Ser persona fsica.
2) Realizar

actividades

empresariales,

es

decir,

comerciales,

industriales, de autotransporte o agropecuarias.


3) Vender los bienes o prestar los servicios nicamente al pblico en
general.
4) Haber tenido ingresos en el ao anterior de hasta $ 1,750,000 por las
actividades citadas.
5) Cuando inicien actividades y estimen que sus ingresos no excedern
de $ 1,750,000.
6) Obligaciones:
7) Solicitar su inscripcin al Registro Federal de Contribuyentes (RFC)
8) Presentar, a ms tardar el 31 de marzo del ao en que comiencen a
realizar actividades, o bien dentro del primer mes siguiente al inicio de
operaciones, el aviso de que han elegido la opcin de tributar en este
rgimen.
9) Conservar facturas, con todos los requisitos fiscales, por las compras
de bienes nuevos de activo fijo, como computadoras o muebles que
usen en su negocio, siempre que el precio sea superior a $ 2,000.
10) Llevar un libro en el que se registren sus ventas diarias.
11) Entregar a sus clientes copias de las notas de venta y conservar los
originales de las mismas. Estas notas debern reunir los siguientes
requisitos:
I. Nombre de quien las expide.
II. Domicilio Fiscal.
31

III. RFC.
IV. Nmero de Folio.
V. Lugar y fecha de expedicin.
VI. Importe total de la operacin en nmero o en letra.
VII. Los contribuyentes que utilicen mquinas registradoras de
comprobacin fiscal podrn

expedir,

como comprobantes

simplificados, la copia de los registros de auditora, es decir, los


tickets de dichas mquinas.
VIII. Desde el ao 2003 se presenta una declaracin bimestral que
tendr carcter de definitiva, es decir, ya no se realizar clculo
anual.
IX. Efectuar la retencin de sus trabajadores de manera mensual.
X. Presentar a ms tardar el 15 de febrero de cada ao una
declaracin informativa de los ingresos obtenidos en el ejercicio
anterior.

Los

comprobacin

contribuyentes
fiscal quedarn

que

utilicen

liberados

,mquinas

de

presentar

de
la

declaracin antes citada. (Secretara de Economa, 2000)

2.8.2 Trmites para la alta de un negocio.


Verificar cambios con los procedimientos oficiales de cada municipio.

Cuadro 2.3 Diagrama de flujo para dar de alta un negocio.

32

Fuente: Secretara de Economa, 2000.

33

CAPTULO 3
ESTUDIO TCNICO PARA LA REALIZACIN DEL PRODUCTO O
SERVICIO
Presentar

los

fundamentos

del

Estudio

Tcnico,

mencionando

su

importancia, as como dar respuesta a las siguientes preguntas: qu se va a


producir, cmo se va a producir, cundo se va a producir, cunto se va a
producir, con qu se va a producir y quin lo producir.

Produccin. Es la transformacin de insumos, a travs de recursos


humanos, fsicos y tcnicos, en productos requeridos por los consumidores.
Estos productos pueden ser bienes y/o servicios.

Producto. Es el resultado final de un proceso de produccin, el cual puede


ser un bien o servicio, que representa un satisfactor para el consumidor.

Podemos destacar dos tipos de bienes:


Bienes industriales. Son productos que se utilizan para otros bienes;
algunos de ellos entran directamente en el proceso productivo, como
la materia prima, producto semi-terminado o componentes.
Bienes de consumo. Son los productos usados por los consumidores
finales para satisfacer sus necesidades personales. Se pueden
clasificar en duraderos o perecederos.

Los servicios tambin se pueden clasificar como:


Servicios

comerciales.

Algunos

ejemplos

son:

reparacin

mantenimiento de maquinaria, todo los oficios: cerrajero, electricista,


fontanero, etc.
Servicios profesionales. Aqullos que necesitan de un conocimiento
especializado,

por

ejemplo:

administrativos,

educativos,

de

consultora, etc.

Ahora que conoce los aspectos generales de esta rea de la empresa, es


importante que iniciemos con la elaboracin del objetivo del rea de
produccin o servicios.

34

3.1 Especificaciones y caractersticas del producto o servicio.

Este tema debe contener una explicacin detallada del concepto bsico y de
las caractersticas del producto o servicio a ofrecer.
Descripcin general y especificaciones tcnicas.
Descripcin de general del producto: funcionalidades bsicas, soporte
tecnolgico, origen de la idea de negocio, etc.
El diseo de un producto o servicio debe cumplir con algunas caractersticas
como son:
Simple y prctico (facilidad de uso).
Confiabilidad (que no falle).
Calidad (bien hecho, durable).

Por tal motivo es importante realizar el diseo de su producto (bajo las


caractersticas que s comentaron en el punto anterior).

Contestando las siguientes interrogantes se pueden

aclarar o encontrar

deficiencias acerca de lo que se pretende hacer.


Qu es?
Para qu sirve?

3.2 Proceso de produccin

El proceso de produccin es el conjunto de actividades que se llevan a cabo


para elaborar un producto o prestar un servicio, este proceso es un conjunto
de componentes (mquinas, personal y herramientas) insumos (materia
prima) y productos (que son los artculos producidos o servicios ofrecidos al
cliente). Es importante conocer el proceso de produccin para darnos cuenta
de cules son los componentes o insumos que necesitamos para obtener
nuestro producto o servicio.

En el siguiente esquema, se estructura un sistema de produccin.

35

Cuadro 3.1 Esquema que representa un sistema de produccin

PRODUCTO

INSUMOS
PROCESO

CONTROL

Fuente: Elaboracin propia.

Con qu se elabora? (Insumos)


Materia prima bsica.
Materia prima complementaria.
Materia prima de empaque.
Otros insumos requeridos.

Cmo se elabora? (Proceso)


Produccin por lnea (Flow Shop).
Produccin por lotes o bajo orden de cliente (Job Shop).
Produccin por proyecto.
Produccin modular.

Qu se controla? (Control)
Caractersticas bsicas tales como: Tamao, peso, volumen, etc.
Calidad del producto o servicio.
Cantidad.

36

Qu se obtiene? (Producto)
Bienes.
Servicios.
En este proceso hay que considerar el valor distintivo para el consumidor:
Es decir: El cliente al que va dirigido y necesidades que le satisface.

Especificacin del valor nico y distintivo del producto o servicio a lanzar


desde la ptica del cliente, explicando la diferenciacin con la oferta actual
de productos del resto de competidores del mercado.

1. Por qu la gente querr comprar este producto o servicio?

2. Cuntos consumidores podrn comprar este producto / servicio?

3. Qu perspectivas hay para este producto o servicio?

El Producto o Servicio y la innovacin


Se elabora esta parte respondiendo a las siguientes preguntas.
Es una nueva idea?
Ha sido esta protegida por patentes, derechos de propiedad, u otros
medios legales?
Cundo se espera que se convierta en obsoleto?

Tambin es importante saber lo referente a los suministros que se requieren


para la puesta en marcha del negocio.

3.2.1 Requerimientos y proveedores

La materia prima es cada uno de los insumos de los que est compuesto el
producto de la empresa. Se debe tener un control general sobre las

37

cantidades de materia prima, adems de realizar un anlisis del grado de


peligro que implican ciertos materiales txicos o flamables.
La identificacin de los proveedores le facilitar el inicio de sus operaciones,
adems permitir a su negocio tener varias opciones en la compra de sus
insumos. Se debe calificar a los proveedores con base en los siguientes
criterios:
1. Lnea de crdito
2. Descuento por cantidad comprada
3. Calidad del producto.
4. Precio competitivo.
5. Servicios que ofrece. (entrega a domicilio sin costo, garanta
posventa, seguros...)
6. Facilidad de acceso a la empresa del proveedor

Si existiera algn desacuerdo con el proveedor nico, traera desabasto al


rea de compras y produccin. A continuacin se plantea una matriz para
hacer una seleccin de los proveedores.

Cuadro 3.2 Anlisis de proveedores


MATERIA PRIMA

PROVEEDOR

PRE
CIO

CALIDAD

GARANTAS

LNEA DE CRDITO

Fuente: Elaboracin propia.

La identificacin de proveedores le facilitar el inicio de sus operaciones,


adems permitir a su negocio tener varias opciones de compra de sus
insumos. Se debe calificar a los proveedores con base a los siguientes
criterios:

Es importante contar con una seleccionada variedad de proveedores, ya que


si esto no se da, se tendr siempre un riesgo latente en el existencia de la
38

materia prima (ya sea para producir o para ofrecer un servicio), porque si
llegara a existir algn desacuerdo con el proveedor nico traera desabasto
al rea de compras.

Para lograr un control de las compras es necesario contar con registros que
permitan la comprobacin de las mismas Es importante considerar entre
otras cosas: los aumentos a los precios de la materia prima, establecer si el
flete ser pagado por la empresa o el proveedor, determinar si existe algn
descuento por pronto pago o volumen de compra. A continuacin se
presenta un formato que puede servir de gua para la empresa que desee
empezar a tener un control ms adecuado de sus compras.

Cuadro 3.3 Formato para control en el rea de compras


Proveedor

Empresa

Productos o servicios

Cantidad

Precio

Fecha del pedido


Fecha de entrega
Datos del proveedor
RFC
Domicilio
Telfono y FAX
e- mail
Fuente: Elaboracin propia.

Otros aspectos de proveedura se refieren a la energa que en buena parte


es la que moviliza el proceso de produccin, o es necesaria para el servicio
que se vaya a prestar.

Qu tipo y en qu cantidad requerir de energa elctrica?

Qu tipo de instalaciones elctricas, hidrulicas, neumticas o de otra


ndole se requieren?

Capacidad instalada

39

La capacidad instalada se refiere al nivel mximo de produccin que puede


llegar a tener la empresa, en relacin con los recursos que dispone. La
determinacin de la capacidad instalada permitir hacer una planeacin
efectiva de los pedidos, aunque tambin la demanda pudiera determinar la
capacidad, tomando en cuenta los recursos econmicos disponibles.

Es necesario que determine la capacidad requerida para su empresa, es


decir, la cantidad de productos que puede producir o almacenar, as como la
cantidad de servicios que puede ofrecer considerando periodos diarios,
semanales y mensuales.

Manejo de inventarios
El inventario es la cantidad de materiales que se encuentran en la empresa,
ya sea materia prima, producto en proceso o producto terminado.

El objetivo de tener un control de inventarios es mantener una cantidad


ptima de materiales, de tal manera que siempre exista la disponibilidad de
los insumos y que no se vea afectado el proceso productivo.
Para establecer la cantidad mnima de inventario, antes de volver a comprar,
se necesita saber cada cuanto se debe pedir materia prima. Para calcular
este punto es necesario tener:

1. Un consumo estimado del material.


2. Tiempo de entrega del proveedor.
3. Margen de seguridad.
La forma de controlar los inventarios es a travs del lote econmico cuya
frmula es:
______
Qo = I/ 2DO / Ci

En donde:

D= Demanda del ciclo de produccin.


O= Costo de ordenar o de pedir.
Ci= Costo de llevar o mantener el inventario.
Qo= Lote Econmico.
40

Ejemplo: Aplicando la frmula de Lote Econmico, suponga que su


empresa consume 2 400 unidades anuales, el costo de hacer cada vez un
pedido es de $ 800.00 y el costo de mantener el inventario es de $ 0.60; se
desea saber cual es la cantidad ptima de inventario.
Aplicando la frmula de Lote Econmico se tiene:
D = 24000
O = 800
Ci =0.60
L.E. o Qo =?
___________
Frmula: L.E. = Qo = |/ (2*D*O) / Ci
_________________
Qo = |/ (2*24000*800) / 0.6
Qo = 8000
Nmero de pedidos: Np = D / Qo
Np = 24000 / 8000 = 3 pedidos / ao
Das de pedido Dp (si se tarda 8 das en surtir)
Dp = (Das laborables / Np) Demora en surtir
Dp = (240 / 3) 8 = 72 das.

3.3 Equipo e instalaciones

Antes de iniciarse en cualquier negocio es importante identificar el equipo y


las instalaciones disponibles para la elaboracin del producto o prestacin
del servicio. Debemos antes que nada ubicarnos en la realidad de nuestra
regin y nuestras posibilidades econmicas. Cuando se eligen el equipo y
las instalaciones es importante considerar:

1. Facilidad para adquirir el equipo (costo, refacciones, mantenimiento).


2. Condiciones para hacer uso del equipo (instalaciones especiales,
personal calificado)

41

Para realizar el proceso productivo de una empresa es importante


determinar el equipo, herramientas e instalaciones requeridas. Para hacer un
anlisis ms detallado del equipo e instalaciones necesarias se requiere:
1. Descomponer cada uno de los procesos.
2. Elaborar una lista del equipo necesario para cada proceso.
3. Elaborar una lista de las herramientas necesarias para cada proceso.
4. Calcular la materia prima para cada proceso.

Determinar si algn proceso necesitar de una instalacin especial.

3.4 Localizacin de la empresa.

En donde se localizar el negocio?


Regin
Ciudad
Zona o colonia

La planeacin de la localizacin y distribucin industrial se encuentran dentro


de los riesgos industriales antes de operar. Estos riesgos en la etapa de
planificacin son mnimos pero pueden ser graves y causar grandes
prdidas en la etapa de operacin. Realizar una localizacin industrial
significa ir de una localizacin macro (en una regin de un pas) a una
localizacin micro (la comunidad de esa regin). Posterior a la localizacin
se plantea la cuestin Qu tipo de distribucin debemos tener?, en este
punto debemos definir el tipo de proceso de fabricacin para elegir el mejor
tipo de distribucin del equipo y la maquinaria.

El proceso de ubicacin del lugar adecuado para instalar una planta


industrial requiere el anlisis de diversos factores, y desde los puntos de
vista econmico, social, tecnolgico y del mercado, entre otros.

La localizacin industrial, la distribucin del equipo o maquinaria, el diseo


de la planta y la seleccin del equipo son algunos de los factores a tomar en
cuenta como riesgos antes de operar, que si no se llevan a cabo de manera
42

adecuada podran provocar serios problemas en el futuro y por ende la


prdida de mucho dinero. (Baca, 2002)

3.4.1 Mtodos para localizacin de empresas

Anlisis del punto de equilibrio: es un procedimiento grfico o algebraico


en base a la produccin deseada y a las utilidades esperadas en la empresa.
A medida que se aumenta el volumen de produccin aumentan los costos y
los ingresos. Los costos, en general, pueden dividirse en dos categoras:
fijos (comprometidos y programados) y variables (ver descripcin de los
mismos en el captulo 5). Una produccin mayor significar un total mayor
de costos variables. Normalmente, son los costos de mano de obra directa y
de materiales.
Sistemas basados en la evaluacin de factores: a menudo las
evaluaciones de factores se utilizan en las evaluaciones generales de
ubicaciones opcionales ya que. (1) su sencillez facilita la fundamentacin del
porqu se prefiere un emplazamiento en comparacin con otro; (2) permiten
a los administradores consideraciones (factores) relacionados con la
ubicacin en el proceso de evaluacin, y (3) fomentan la coherencia de
criterio al evaluar los mritos relativos de las opciones antes de decidir la
ubicacin definitiva. El primer paso consiste en listar las caractersticas del
lugar (factores) ms importantes para determinar la ubicacin. Luego a cada
una de las caractersticas se le asigna un valor numrico, digamos de 1 (muy
bajo), a 5 (muy alto), considerando su importancia relativa en el actual
proceso de decisin del emplazamiento en curso. Enseguida, cada ubicacin
considerada se califica segn una escala que va de 1 (muy bajo) a 10 (muy
alto), y conforme a sus mritos respectivos para cada caracterstica. Por
ltimo, el ndice de importancia relativa se multiplica por el mrito
correspondiente a cada caracterstica; la suma de las cantidades resultantes
dar la calificacin de evaluacin total para el sitio considerado. Los
resultados

totales,

comparativamente,

indicarn

cules

ubicaciones

opcionales se tienen.

43

Programacin lineal: (mtodo VOGEL) La programacin lineal puede ser


til despus de que la fase de revisin inicial ha reducido los lugares de
alternativas factibles a un nmero finito. Los sitios restantes, entonces
pueden ser evaluados uno a la vez, para determinar si pueden adoptar bien
las instalaciones existentes, y se puede identificar la alternativa que conduce
al mejor desempeo del sistema global (red). Lo ms frecuente, es que el
costo global de transporte sea el criterio empleado para la evaluacin del
desempeo. Una clase especial de programacin lineal, llamada mtodo de
distribucin o de transporte, se ha encontrado especialmente til en la
planeacin de la ubicacin. (Ibd.)

La formulacin realizada mediante programacin lineal difiere del modelo


anterior de la mediana simple, en dos aspectos fundamentales:
1. Nmero de lugares probables. El modelo de la mediana supone que
se pueden seleccionar todas las ubicaciones en el espacio geogrfico
como nuevas ubicaciones. En contraste, la programacin lineal
considera slo un nmero finito de alternativas, las cuales se obtienen
de estudios preliminares de factibilidad.
2. La direccin de los movimientos de transporte. El modelo de la
mediana simple supone que todos los embarques se mueven a lo
largo de coordenadas ortogonales. El procedimiento de Programacin
Lineal.

3.5 Ingeniera del proceso. Distribucin de planta


La distribucin del equipo (instalaciones, mquinas, etc.) y reas de trabajo
es un problema ineludible para todas las plantas industriales, por lo tanto, no
es posible evitarlo. El solo hecho de colocar un equipo en el interior del
edificio ya representa un problema de ordenacin.

Definicin: Es el proceso de ordenacin fsica de los elementos industriales


de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los
objetivos fijados de la forma ms adecuada y eficiente posible. Esta
ordenacin ya practicada o en proyecto, incluye tanto los espacios
necesarios para el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores
44

indirectos y todas las otras actividades o servicios, como el equipo de trabajo


y el personal de taller.

Importancia
Por medio de la distribucin en planta se consigue el mejor funcionamiento
de las instalaciones.
Se aplica a todos aquellos casos en los que sea necesaria la disposicin de
unos medios fsicos en un espacio determinado, ya est prefijado o no.

Su utilidad se extiende tanto a procesos industriales como de servicios.


La distribucin en planta es un fundamento de la industria, determina la
eficiencia y en algunas ocasiones la supervivencia de una empresa.
Contribuye a la reduccin del costo de fabricacin.

3.5.1 Proceso de Produccin. (Diagramas: bloques, flujo, cursograma


analtico, otros que se requieran)

Existe una serie de tcnicas para que el proceso de produccin (para un


bien o un servicio) logre tres aspectos bsicos:

a) Que sea productivo.


b) Que sea de calidad.
c) Que sea de precio competitivo.

A continuacin se mencionan las tcnicas ms usuales para diferentes tipos


de trabajo.

Cuadro 3.4 Diagramas para mtodos de trabajo


CLASE DE TRABAJO

TCNICA
Diagrama de las operaciones en

Ciclo completo de fabricacin

proceso.
Diagrama de anlisis en proceso

Disposicin de la fbrica

Diagrama de recorrido

45

Movimiento de materiales

Traveling Chart

Disposicin de la fbrica
Movimiento de los operarios

Diagrama de hilos
Diagrama de anlisis del proceso

Manipulacin de materiales

Diagrama de recorrido
Diagrama de hilos

Disposicin del lugar de trabajo

Diagrama del operario en proceso


Diagrama Bimanual
Diagrama

de

movimientos

simultneos
Fuente: Organizacin Internacional del trabajo. OIT 1990

3.6 Estrategias de productividad y calidad


En este punto se trata de definir la o las estrategias que permitan a la
empresa y especficamente al producto o servicio que generen que tenga
una ventaja competitiva, como por ejemplo, crear un producto (bien o
servicio) para un mercado diferencial. Es decir, de cierta exclusividad.

Estrategias. La palabra estrategia ingreso a la literatura de la direccin de


empresas para significar aquellas acciones que toda empresa realiza como
respuesta a la accin o posible accin de un competidor. Esta terminologa
fue la misma que se usaba en el campo de la milicia y es, por supuesto una
copia de dicho uso. En la actualidad, el concepto es mucho ms amplio.
(Steiner 2000)

Algunas ideas de estrategias para productos o servicios:


Innovacin que diferencie el producto o servicio.
Precio competitivo (disminucin de costos).
Enfoque de mercado (distincin de clientes).
Atencin personalizada a clientes. (Crece Negocios, 2006)

46

CAPTULO 4
ESTUDIO MERCADOLGICO

Fundamentos del estudio mercadolgico. Cul es la importancia de este


estudio, anlisis de la competencia, (empresas y precios), anlisis de la
demanda y metodologa de investigacin.

Mercadotecnia
La mercadotecnia se encarga de actividades relacionadas con la venta,
promocin y publicidad del producto. La actividad principal del rea de
mercadotecnia es: determinar cules son las necesidades del cliente y
satisfacerlas. Debemos recordar las cosas en las que nosotros nos fijamos
como clientes como pudieran ser el precio, la calidad, la presentacin, la
durabilidad, el tiempo de entrega y forma de pago. Debe elaborar un objetivo
para el rea de mercadotecnia, es importante que este objetivo se centre en
el tipo de clientes al que planea vender y debe definir la forma en cmo va a
distribuir su producto y, sobre todo, cmo le va hacer para que el cliente
compre su producto una y otra vez.

Clientes y producto:

Lo ms importante para una empresa son sus clientes, por lo tanto, es muy
significativo hacer un producto que satisfaga las necesidades y gustos del
cliente. Es primordial identificar las razones por las cuales el cliente prefiere
comprar su producto. Ejemplo: la repostera Las Chulis se ha dado cuenta
que las amas de casa que trabajan tienen poco tiempo para elaborar un
pastel casero, por lo tanto con la repostera Las Chulis ha centrado su
inters en los clientes que quieren celebrar una ocasin especial con un
pastel de estilo y sabor casero.

Una vez identificadas de las necesidades de los clientes, es necesario


saber los gustos y preferencias de dichos clientes para poder definir las
variables a considerar en una investigacin de mercado.

47

Al identificar cules son las necesidades o deseos de los clientes, se puede


saber s:
a) Se va a satisfacer una necesidad.
b) Se va a satisfacer un deseo.
c) Se va a solucionar un problema.

Al saber que necesidades se pueden satisfacer, se puede establecer:


a) Qu caractersticas prefieren de mi producto o servicio?
b) Con qu frecuencia es el consumo de mi producto o servicio?
c) Dnde prefieren adquirir mi producto o servicio?

4.1 Anlisis del mercado.


Es importante que reflexionemos acerca de qu va a pasar con el producto o
servicio que deseamos colocar en un mercado.
A quin se va a considerar como cliente para la compra del producto
o servicio?
Qu ventaja presenta para que se decidan a comprar nuestro
producto?
Qu participacin del mercado podr abarcar?
Cul ser el segmento de mercado y que caractersticas debe
presentar para considerarlo como clientes potenciales
Este tipo de reflexiones nos lleva a hacer una segmentacin del mercado.
La segmentacin del mercado genera un poder que radica en que, en una
poca de competencia tan intensa por el mercado masivo, los vendedores
pueden prosperar si desarrollan marcas para segmentos especficos. (Kotler,
Philip 2000)
La segmentacin de mercado puede realizarse de diferentes formas:
Segmentacin geogrfica. Consiste en dividir el mercado atendiendo a
caractersticas de ubicacin u otras caractersticas relacionadas con la
geografa.

48

Segmentacin demogrfica. Edad, sexo, tamao de la familia,


ocupacin y escolaridad, son algunas de las variables que se emplean
en este tipo de segmentacin.
Segmentacin pictogrfica. En esta segmentacin se considera entre
otras variables: el estilo general de vida y la personalidad del individuo,
de ellas se pueden derivar caractersticas diferentes.
Segmentacin conductista. Se divide a los compradores en varios

grupos atendiendo a la actitud, conocimientos, hbitos y otras variables


conexas con el producto y sus atributos.
Segmentacin por beneficios. Considerada como variable de la

anterior, donde las variables que se consideran estn en funcin a los


beneficios que el consumidor busca al adquirir un producto.

En caso de que sea un producto industrial o base para procesos industriales


o incluso para giros comerciales. Qu tipo de empresa y qu caractersticas
deben tener como: tamao, nmero de empleados, antigedad, imagen
empresarial, solvencia econmica.

4.1.1 Anlisis de la competencia


Es importante antes de iniciar cualquier proyecto, identificar quin es su
competencia, es decir, las personas o empresas que se dedican a la misma
actividad que usted. Es importante saber si su competencia es fuerte o dbil,
si hay muchos competidores, saber qu servicios adicionales ofrecen, si
ofrecen servicio a domicilio sin costo extra. Tambin saber qu precio ofrece
y conocer las ventajas y desventajas de cada uno de ellos, para as tratar de
buscar ventajas competitivas. Considere que para el cliente es importante:
la ubicacin del negocio, variedad de productos, precios, buen servicio,
existencia de productos, descuentos, regalos, facilidades de pago, horario,
limpieza y servicios adicionales.

4.1.2 Participacin en el mercado


Una vez que se tiene una idea de cmo est constituido el mercado por la
competencia se podra definir qu participacin en el mercado se desea, es
decir, definir los objetivos a largo, mediano y corto plazo; esto tambin en
49

funcin de lo que se considera como Mercado potencial,

Nicho de

mercado y Mercado meta

4.2 Investigacin de mercado


La investigacin de mercado tiene como finalidad demostrar que existe un
nmero suficiente de posibles clientes as como las condiciones, de una
demanda que justifica la creacin de un negocio.

Presenta varias

aplicaciones, entre otras, saber las caractersticas de los productos o


servicios, los precios, la distribucin y la publicidad. Esta investigacin se
enfoca a conocer las necesidades del cliente y cmo satisfacerlas.

Al hacer una investigacin de mercados, se genera informacin relevante


que sirve de base, para conocer qu factibilidad comercial presenta el
proyecto; as como una serie de datos que orientan a una adecuada toma de
decisiones, entre otras:

Posible volumen de produccin en base a gustos y preferencias.

Tamao de la empresa.

Requerimiento de maquinaria, equipo e instalaciones.

Existencia de insumos y requerimientos.

Tipo de ofertantes o competencia.

Una forma de hacer una investigacin del mercado es mediante un


cuestionario el cual incluir las preguntas que ayuden a saber todo lo
necesario acerca de los posibles clientes. Por ejemplo: la repostera Chulis
quiere saber ms acerca de sus clientes, es decir, cada cuando compran un
pastel, que sabores prefieren, que es lo que esperan de un buen pastel y
cules son los servicios que se esperan de una pastelera; por lo tanto
decidi realizar una encuesta.

4.2.1 Estudio de factibilidad comercial


El anlisis de este punto se har a travs de un ejemplo.

50

A continuacin se pone como ejemplo la metodologa empleada en un


proyecto de creatividad para la creacin de una empresa electrnica para
investigar mercadolgicamente la aceptacin o rechazo del lanzamiento de
un nuevo producto. (Sistemas digitales de cobro)

4.2.2 Aspectos relevantes del proyecto


Objetivo general del proyecto

Determinar la factibilidad que tendr la instalacin de una


empresa que disee sistemas digitales de cobro por medio de
tarjetas en la ciudad de Celaya, con posibilidades de expansin
en el estado de Guanajuato.

Perfil del proyecto


Esta idea de oportunidad de inversin se define as:
Una empresa que elabore sistemas digitales por medio de
tarjetas para el cobro y registro en el transporte urbano y
suburbano,

as

como

la

prestacin

del

servicio

de

mantenimiento al sistema.
Con ubicacin en la ciudad de Celaya, Gto., y con posibilidades
de expansin en el mismo estado.
Beneficios ofrecidos al cliente

Mayor control en cuanto al nmero de servicios proporcionados


durante la jornada.

Disminuir el riesgo de accidentes por distraccin del operador


al cobrar.

Disponer del dinero antes de prestar el servicio.

Evitar el uso del dinero por parte del operador, para que no sea
hurtado.

Registrar la cantidad exacta del costo del pasaje.

Recuperacin a corto plazo de la inversin del sistema.

Y como un servicio adicional que prestara la empresa, sera


brindarles el mantenimiento y compostura del sistema.

51

Propuesta de solucin
El crear un dispositivo electrnico que controle el cobro del
pasaje

tiene

como

finalidad

solucionar

los

principales

problemas a los que se enfrentan las personas que da con da


hacen uso del transporte urbano, ya que con este sistema no
habra necesidad de hacer uso de la moneda fraccionaria, la
cual es escasa, adems de beneficiar al propietario de la lnea
ya que tendr un control ms exacto sobre el nmero de
personas que hicieron uso del servicio por jornada, evitando la
fuga de dinero.

Por otra parte se agilizar el cobro y se

evitarn accidentes, ya que no habr distraccin por parte del


chofer pudiendo ste concentrarse mejor en su trabajo, ya que
los pasajeros slo tendrn que introducir su tarjeta y teclear el
nmero de pasajes.
Identificacin del cliente
Cualquier empresa de transporte urbano y suburbano que desee
mejorar su sistema de cobro.
Mercado potencial
Nuestros clientes potenciales son todas las lneas de transporte
urbano y suburbano de la regin del bajo.
Nicho de mercado
El nicho de mercado para el sistema de cobro por medio de
tarjetas para el sistema urbano queda comprendido por los
transportistas del estado de Guanajuato.
Mercado meta
Estar conformado por las empresas transportistas de la .ciudad.
de Celaya.

52

4.2.3 Metodologa de la investigacin de mercado


Por lo general, todos los estudios de mercado siguen una secuencia, sean
stos de carcter interno o externo, cualitativos o cuantitativos. A esta
secuencia se le llama fases de estudio de mercado. De acuerdo con el tipo
de estudio, de complejidad del mercado, del momento, las condiciones
especiales de la investigacin y de otros factores, las fases pueden
sofisticarse, ampliarse o reducirse.

Todas las fases de un estudio de mercado se relacionan e interactan entre


s. Por ello el orden de esta no necesariamente guarda siempre una misma
secuencia, varias de ellas pueden variar y efectuarse de manera
simultnea. (Lpez, 2001)

4.2.3.1 Definicin del problema:


Se entiende por problema el cuestionamiento o el desconocimiento acerca
de la aceptacin que pueda tener el negocio y lo que ofrece (bienes o
servicios) al mercado.
Se desconoce el grado de aceptacin que tendr un sistema de cobro
por medio de tarjetas, as como las caractersticas propias que debe
reunir.

4.2.3.2 Objetivo general:


Lo que deseamos desarrollar a partir del problema planteado, es decir qu
acciones se deben tomar para solucionar el problema planteado.
Dar a conocer un sistema digital de cobro por medio de tarjetas y
obtener informacin que nos permita determinar la aceptacin que
tendr dicho sistema en el mercado meta.

4.2.3.3 Objetivos especficos:


Son acciones detalladas que van a reforzar al objetivo general, nos permiten
una mayor precisin en lo que debemos investigar para poder dar solucin al
problema planteado.
53

4.2.3.4 Hiptesis:
Las hiptesis se conceptualizan como las posibles soluciones al problema a
travs de cada objetivo especfico que se plantea. (Fisher Laura, 2000)
Tipos de hiptesis:

De investigacin: Son las proposiciones tentativas a cerca de


las posibles relaciones entre dos o ms variables, tambin se
les denominan hiptesis de trabajo y se pueden simbolizar
como: H1, H2, H3.

Nulas. Sirven para refutar o negar lo que afirma la hiptesis


de investigacin, se simboliza como: H0.

Alternativas: Son posibilidades alternas ante las hiptesis de


investigacin y nula, se simboliza como: Ha.

Estadsticas: Son la transformacin de las hiptesis de


investigacin, nulas y alternativas en smbolos estadsticos.
Bsicamente hay tres tipos de hiptesis estadstica, que
corresponden

clasificaciones

de

investigacin y nula: 1) de estimacin,

las

hiptesis

de

2) de correlacin y

3) de diferencias de medias. (Hernndez Sampieri, Roberto y


otros. 2003)

En el siguiente cuadro se presenta la relacin entre los objetivos especficos


y la o las hiptesis que se generan.

Cuadro 4.1 Relacin entre los objetivos especficos y las hiptesis


Objetivos Especficos

Hiptesis

1.- Determinar si nuestro mercado

1.1 Suponemos que la mayora nuestro

meta conoce un sistema de cobro

por

mercado meta conoce un sistema de cobro

medio de tarjetas

por medio tarjetas.

2.- Determinar si las empresas de

2.1

transporte estn de acuerdo con el actual

de nuestro mercado meta no est de

sistema de cobro.

acuerdo con el actual sistema de cobro

Suponemos

que

la

mayora

54

3.- Conocer las desventajas que ofrece el

3.1 Suponemos que la principal desventaja

actual sistema de cobro en el transporte

que tiene el actual sistema de cobro es la

urbano

fuga de dinero por parte del chofer.

4.- Determinar la demanda del sistema de

4.1Suponemos que la mayora

cobro por medio de tarjetas en el mercado

de las empresas de trasporte pblico

meta

urbano aceptarn el sistema de cobro por


medio de tarjetas.

5.-

Determinar

las

ventajas

que

5.1

Suponemos

que

la

principal

ofrece el sistema de cobro por medio de

ventaja del cobro por medio de tarjetas es

tarjetas

que tiene mayor control en cuanto al


nmero de servicios proporcionados por
jornada

6.- Determinar las preferencias de nuestro

6.1 Suponemos que la mayora de nuestro

mercado meta para

mercado meta prefiere que la distribucin

la distribucin y

venta de las tarjetas de cobro

de las tarjetas sea entre ambas partes


6.2 Suponemos que la mayora
las empresas de transporte

de

prefieren

encargarse de manera directa de la venta


de tarjetas
Fuente: Elaboracin propia

4.2.3.5 Cuestionario

El cuestionario se divide en dos partes, la primera implica la presentacin de


la persona o institucin que hace la investigacin, y si se desea una breve
descripcin de lo que se desea investigar. La segunda consta de las
preguntas en si.

Somos alumnos del Instituto Tecnolgico de Celaya y estamos realizando


una investigacin de mercado para conocer el grado de aceptacin que
tendr un sistema de cobro por medio de tarjetas para el transporte urbano y
suburbano. Esperando contar con su colaboracin y de antemano le damos
las GRACIAS

55

La informacin que nos proporcione ser de carcter estrictamente


confidencial y solamente se utilizar para fines de un proyecto tecnolgico.

Razn social de la empresa__________________________________


Domicilio_________________________________________________
No. de socios_____________________________________________
Nombre del representante___________________________________

1.- Conoce un sistema de cobro por medio de tarjetas?


a) S __________

b) No__________

2.- Est usted de acuerdo con el actual sistema de cobro en el


transporte urbano?
a) S __________

b) No__________

Por qu? _______________________________________.

3.-

De las siguientes opciones cules son desventajas en el sistema


empleado, numere del 1 al 5 en orden de importancia.
a) Fugas de dinero por parte del chofer (
b) Asalto al conductor del transporte (

)
)

c) No contar con la cantidad suficiente de moneda fraccionaria (


d) Distraccin del chofer al cobrar o devolver dinero (

e) Otras (especifique)______________________________________.

4.- Ha pensado en modificar el actual sistema de cobro?


a) S_______

b) No________

Por qu? ____________________________________________________.

5.- Estara dispuesto a adquirir un sistema digital de cobro por


medio de tarjetas?
a) S________

b) No________

Por qu? _______________________________________

56

6.- Le gustara que el sistema cuente en la entrada con:


Un sensor de piso. (

Un sensor ptico. (

Un rehilete.

Otro (especifique)___________________________________.
Ninguno, nicamente el sistema. (

7.- Qu precio estara dispuesto a pagar por el sistema de cobro?


a) De $3 000.00

a $3 500.00

b) De $3 600.00

a $4 000.00

c) Ms de $4 000.00

8.-

Enumere del 1 al 5 de mayor a menor importancia, las siguientes


ventajas que le ofrece el sistema de cobro por medio de tarjetas.
a) Mayor control en cuanto al nmero de servicios que se proporcionan
durante la jornada.

b) Evitar el uso del dinero por parte de operador.

c) Se dispone del dinero antes de prestar el servicio (

)
)

d) Disminuye el riesgo de accidentes por distraccin del operador al


cobrar o devolver el cambio. (

e) Recuperacin a corto plazo de la inversin. (

9.1.- En cuanto a las tarjetas para su distribucin le gustara:


Distribuirlas usted mismo
Que la empresa que vende el sistema las distribuya
Que ambos las distribuyan
Otros (especifique)_______________________________.

9.2.- En cuanto a los recursos obtenidos por la venta de las tarjetas le


gustara:
Encargarse usted mismo. (

Que la empresa que vende el sistema recoja dichos fondos. (


Formar usted una comisin. (

Otros (especifique) _____________________________________.


57

4.2.3.6 Muestreo
Una vez definido el cuestionario se determina la muestra. Normalmente los
estudios se efectan tomando en consideracin a una parte de la poblacin,
por la cual existe inters. Esta porcin recibe el nombre de muestra que
debe ser representativa y suficiente.
Para calcular el tamao de la muestra se deben tomar en cuenta algunas
propiedades de ella as como el error que se permitir en los resultados.

An cuando existen diferentes frmulas estadsticas

para determinar la

muestra, haremos mencin a la siguiente:


^2 * N * p * q
n = -------------------------------e^2 (N 1) + ^2 * p * q

En donde:

n = Tamao de la muestra.
= Es la desviacin estndar de la poblacin o su estimacin.
N = Tamao de la poblacin.
p = Es la probabilidad a favor de que suceda el evento.
q = Es la probabilidad en contra de que suceda el evento.
e = Error de estimacin.

Para aplicar esta frmula se siguen los siguientes pasos:

Se determina el grado de confianza con el que se va a trabajar.

(X = promedio del universo)


Si X = (se abarca el 66% de los casos o 1)
Si X = 1.96; 95% de los casos 2
Si X = 2.54; 99% de los casos o

58

Cuando no se tiene una idea clara de la situacin que guarda el


mercado, es necesario dar sus mximos valores, tanto a la probabilidad
de que se realice. Es decir, 50% a p y 50% a q que son las literales
que se designan para las probabilidades (a favor y en contra).
Se determina el error mximo que puede ser aceptado en los
resultados. Por lo regular se trabaja con el 5% ya que las variaciones
superiores a 10% reducirn demasiado la validez de la informacin.
(Weiers, Ronald. 1995)

4.2.4 Interpretacin de la investigacin. (Por hiptesis y por pregunta)

Tabule e interprete la informacin obtenida por hiptesis y pregunta de su


investigacin; despus proceda a escribir las conclusiones a las que usted
lleg.

Fuentes secundarias de informacin.

Identifique las fuentes de

informacin secundarias, recopile y tenga presente esas fuentes, en


cualquier momento le pueden ser tiles. Escriba la informacin en relacin
con su investigacin

Unas cuantas horas empleadas en ponerse en contacto con oficinas de


gobierno y organizaciones privadas, le pueden dar muchos buenos datos
para su empresa. (herramienta empresarial, 2005)

Supongamos que usted considera que su idea puesta en marcha ser un


negocio rentable, y que lo nico que le hace falta es iniciar con su negocio
para capturar la atencin de los consumidores. Bueno, an as es importante
analizar su negocio y qu posibilidades de xito tiene. Con relacin a este
punto otra fuente invariable de informacin est en las cmaras de comercio
o industriales, las oficinas gubernamentales y otras organizaciones, pdales
informacin relacionada con su negocio y pngase en el papel de

59

investigador indagando sobre las posibilidades de crecimiento de su


negocio.

4.3 Riesgos y oportunidades del mercado

Cualquier empresa nueva o inclusive una empresa establecida pero que


quiere lanzar al mercado un nuevo producto, debe elaborar una lista de sus
posibles riesgos y oportunidades en el mercado. Lo anterior le ofrecer a
usted un panorama del posible comportamiento de su empresa en un futuro.
El listado debe considerar a la competencia, el medio ambiente, gobierno,
las tendencias sociales, econmicas y culturales; en fin todo aquello que
pudiera afectar a la empresa. Esta parte es fundamental para estar al tanto
de nuevas formas de hacer negocio y nuevos productos que pueda vender.

4.3 Fijacin del precio

Antes de realizar la poltica de precios, es importante tener bien identificados


los costos variables (los relacionados de acuerdo a la cantidad que
produzca) y los costos fijos (los que se tienen que hacer se produzca o no).
Lo referente a este rubro se analizar detalladamente en la parte financiera.

La fijacin del precio es de suma importancia, dado que el precio es un


factor determinante a considerar por el cliente. Existen posibles clientes que
buscan calidad, sin importar el precio. Pero para la mayora el precio es el
principal factor de decisin en la compra.

Solamente hay que recordar que una vez determinado el precio con base en
los costos, es necesario hacer un anlisis de competitividad de precio
mercado, porque en caso de no ser competitivo se tendr que revisar tanto
el proceso de produccin como el anlisis financiero realizado.

4.4 Comercializacin. (Canales de distribucin y publicidad)

60

Publicidad. La publicidad consiste en una serie de actividades encaminadas


a crear un impacto al cliente acerca de la compra del producto o servicio.

Generalmente se cree que la publicidad es una actividad que slo pueden


llevar a cabo las grandes empresas, sin embargo, nos podemos dar cuenta
que promover los productos y servicios, as como sus caractersticas,
pueden ayudar a mejorar sus niveles de ventas.

La esencia de la publicidad es: estimular a las personas a que compren lo


que nosotros vendemos.

Los medios de fcil acceso para realizar una publicidad efectiva son:
El peridico. Tiene la ventaja que cubre un territorio determinado, es
decir, una ciudad completa, una regin, un estado, un pas o inclusive
pueden ser de circulacin internacional. Los anuncios por peridicos
son masivos, llegan a todo tipo de personas y a un bajo costo.
La radio. Es un medio accesible para todas las personas en todos los
pases. La radio ofrece una alternativa para la exposicin masiva de
anuncios.
Los volantes. Son generalmente distribuidos por los miembros de la
empresa, una de las ventajas es que se pueden distribuir en un
segmento de mercado especfico, su impacto puede ser muy fuerte si
se cuidan cada uno de los detalles.

Promocin de ventas. Otro elemento de gran impacto es la promocin de


ventas, en pocas palabras son incentivos para adquirir un producto o
servicio.

La promocin de ventas permite presentar a los posibles clientes el producto


o servicio, entre algunas de las actividades que pueden realizarse estn: dar
muestras gratis (muchas empresas utilizan las tiendas de autoservicio para
dar muestras de sus productos y recolectar opiniones), regalos en la compra
de un producto (la industria refresquera, generalmente regala o una cubeta o
61

cilindros porta lquidos en la compra de seis refrescos), ofertas de


introduccin o inauguracin (un expendio de tortas por inauguracin puede
ofrecer dos tortas por el precio de una), etc.

Con relacin a la competencia, que tienen de ventaja ellos y que tengo de


ventaja yo.

Por eso es necesario que cuando se est diseando la

organizacin (empresa) se hace un anlisis FODA, para saber nuestros


puntos fuertes y dbiles y detectar oportunidades y amenazas que se
pueden presentar en el entorno. Recordando que la apertura de mercados
puede presentar para cualquier tipo de negocio una amenaza o una
oportunidad.(anahuac, 2006)

4.5 Estrategias de participacin en el mercado. En este punto hay que


recordar lo que indica M. Porter
Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su libro
Competitive Strategy. Porter describi la estrategia competitiva, como las
acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin
defendible dentro de una industria. (Porter, 2000)
Aunque cada empresa busca por distintas alternativas llegar a posicionarse
en el mercado, el reto est en que para las empresas su mejor estrategia
deber de reflejar que tan bien ha comprendido y acta en el escenario de
las circunstancias que le corresponden. Porter identific tres estrategias
genricas que pueden usarse individualmente o en conjunto; para crear en el
largo plazo esa posicin defendible que sobrepasar el desempeo de los
competidores en una industria determinada. Esas tres estrategias genricas
son:
El liderazgo en costos totales bajos
La diferenciacin
El enfoque

62

El liderazgo en costos totales bajos. Esta es una estrategia que se hizo


muy popular, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia.
Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen
alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto, la calidad, el
servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la
construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y
muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio
frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitan y

se

busca la minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo,


fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada rea de la
operacin de la empresa.
Si la empresa tiene una posicin de costos bajos, se espera que esto la
conduzca a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la
proteja de las fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores
luchan mediante rebajas de precio, sus utilidades disminuyen hasta que
aquellos que quedan en el nivel ms prximo al competidor ms eficiente
sern eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes sern los
primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posicin de costo total bajo, requiere una alta participacin
relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una
empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de
ventaja, como podra ser el acceso a las materias primas. Podra exigir
tambin un diseo del producto que facilitara su fabricacin, mantener una
amplia lnea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo; as
como servir a los segmentos ms grandes de clientes para asegurar
volumen de ventas. Como contraprestacin, implementar una estrategia de
costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de
punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para lograr una
mayor participacin en el mercado.
La diferenciacin. La segunda estrategia es la de crear en el producto o
servicio algo que deber ser percibido en todo el mercado como nico. La
diferenciacin

se

considera

como

la

barrera

protectora

contra

la
63

competencia, debido a la lealtad de marca, la que como resultante deber


producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significa sacrificar
participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como
investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar
el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la
estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y
haba negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables
a los de la competencia. Compaas que se distinguen en adoptar alguna
forma de diferenciacin son: Mercedes-Benz (diseo e imagen de marca), y
Coleman (tecnologa), entre muchas otras.
El enfoque. La tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo
especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un
mercado geogrfico. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa
est en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en
forma y ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como
resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un
mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a su mercado, o
ambas cosas.

64

CAPTULO 5
ESTUDIO ECONMICO FINANCIERO

5.1 Consideraciones generales

Fundamento del estudio Econmico Financiero. Cul es la importancia de


este estudio; as como dar respuesta a las siguientes preguntas: Costo del
proyecto (negocio), periodo de recuperacin, valor del dinero en el tiempo.

Nos dice Morales Castro (2004) en su libro Financiamiento Inversin y


Administracin de Riesgos, que el lenguaje comn de los negocios es el
financiamiento; por lo que, los indicadores ms importantes son basados en
la informacin financiera

65

Objetivo: La importancia de los controles contables est en saber s estamos


ganando o perdiendo. Tener los registros en orden nos permite ver en dnde
hay ms gastos y tomar mejores decisiones al saber utilizar el dinero.

El rea financiera de la empresa debe tener objetivos muy claros y


concretos, debido a que todo el manejo econmico depende de ella y
cualquier error se reflejar en la salud financiera de la empresa.

La base para la elaboracin de controles contables est en llevar al da una


lista de los ingresos y egresos para saber en forma sencilla cunto dinero
ingres y cunto egres de la empresa.

En el siguiente cuadro se indica una forma sencilla para realizar un anlisis


del control de los ingresos y egresos.

Cuadro 5.1 Control de ingresos y egresos


INGRESOS

FECHA

CONCEPTOS

EGRESOS

FECHA

CONCEPTOS

Fuente: Elaboracin propia

5.2 Clculos estimativos


Con los datos que se muestran a continuacin, deber elaborarse una lista
de todas las fuentes de ingresos que usted utilizar para iniciar su negocio y
los usos especficos del dinero. La suma que obtuvo de las fuentes de
ingresos debe ser igual a la suma de los usos de dinero.

66

Origen y fuente del dinero para el inicio del negocio

o Aportacin propia

o Aportacin familiar

o Prstamo de caja popular

o Otros prestamos

o Suma total

De igual manera se hace una tabla para ver los usos que se le va a dar al
dinero; entre otros conceptos se consideran:
Salarios (Incluyendo el del dueo)

Rentas (Todo tipo de pago por uso del local)

Gastos administrativos (Publicidad, otros)

Suministros (Materia prima, energa, etc.)

Impuestos (ISR. PTU, IMSS, etc.)

Transporte (de recepcin o entrega)

Otros gastos justificables

Total de gastos

Este anlisis preliminar de ingresos y egresos ayudar a calcular la suma de


recursos monetarios que se requieren para poder operar y mantener en
funcionamiento el negocio, hasta que los ingresos por venta se equilibren y
sostengan la economa del negocio.

5.3. Anlisis de situacin financiera (Balance General).


Un Balance General es un documento contable que nos muestra la
situacin financiera de un negocio en una fecha determinada.

Se compone de Activo, Pasivo y Capital Contable o patrimonio.

Activo: Conjunto

de valores, bienes, servicios y derechos que son

propiedad de la empresa.

67

Los activos, de acuerdo con su naturaleza para convertirse en efectivo se


pueden clasificar en:
Activo Circulante.
Activo Fijo
Activo Diferido

Activo Circulante: Est formado por todos aquellos valores que son dinero
o que se pueden convertir fcilmente en dinero (mximo un ao) Como
ejemplos podemos citar:
Dinero en caja,
Dinero en bancos
Inversiones en valores: (Cuando se tiene un excedente de
dinero en el negocio y que no sea requerido en alguna
operacin normal o de rutina, sera adecuado que se invierta
para que gane cierto inters). Se debe considerar a qu plazo
se puede recuperar el dinero invertido y saber si se puede
disponer de l cundo se necesite en el negocio.
Cuentas por cobrar: Clientes a quienes les damos un plazo
para que paguen lo qua nos hayan comprado.
Pagos Anticipados: Por ejemplo, si pagamos en el mes de
diciembre del 2005, tres meses de renta del negocio es
razonable que un mes de renta corresponda a diciembre de
ese ao y que los otros dos meses se aplicarn en enero y
febrero del 2006. El importe de los dos meses pagados se
debe de considerar como renta pagada por anticipado.
Inventarios: Es todo lo que se tiene en el almacn tanto de
materia prima como de producto terminado; adems deber de
ser considerado el producto que est en proceso de
produccin.

Activo Fijo: Est formado por los bienes que se adquieren para utilizarlos
en las actividades productivas de la empresa y que son necesarios para
transformar, distribuir o vender.
68

Como Activos Fijos tenemos:


Terrenos en propiedad de la compaa. (Son activos que no estn
sujetos a depreciacin).

Concepto de Depreciacin. La finalidad de invertir en activos fijos es que


presten un servicio a la empresa, por esta razn cuando se incurre en el
desgaste de ellos, se debe de considerar como un gasto para la empresa.
La Contabilidad reconoce el desgaste de los activos fijos a travs de la
depreciacin.

La Depreciacin es un procedimiento contable que tiene por objetivo


distribuir en forma sistemtica y razonable el desgaste de los activos fijos.

Los siguientes activos fijos que estn sujetos a depreciacin son:


Edificios que son propiedad de la compaa.
Maquinaria y equipo; considerado para su costo los gastos de
instalacin y preparacin hasta ponerlos en marcha.
Mobiliario y equipo; que incluyen muebles y enseres de oficina,
mquinas y equipos de oficina, mobiliario y equipo de almacenes.
Equipo de transporte; son los vehculos que son propiedad de la
empresa.
Equipo

de

cmputo;

impresoras,

computadoras,

programas

(software).

Activo Diferido: Son inversiones cuyos beneficios se vern reflejados en


varios aos. Estos activos tienen la caracterstica de que son intangibles (los
que no se pueden tocar fsicamente).

Como ejemplos podemos citar:

69

Los gastos que se hacen para registrar una marca, son ejemplo de
activo diferido. Que como su nombre lo indica, los beneficios de haber
registrado la marca se diferirn en los aos posteriores.
Patentes y marcas, seguros y fianzas.

Pasivo: Es el conjunto de deudas y obligaciones que tiene que pagar la


empresa ya sea de financiamiento otorgado por personas fsicas o morales,
deudas con proveedores o deudas prorrateadas a instituciones pblicas.

Pasivo a corto plazo: Las deudas u obligaciones que se pagarn durante el


prximo ao, se llaman a corto plazo. Cuando el vencimiento no est
pactado para alguna obligacin, tambin se le llama a corto plazo.

Como ejemplos tenemos:


Proveedores; a quienes debemos por concepto de compra de materia
prima.
Acreedores en general; a quienes debemos por concepto diferente de
compra de materia prima.
Prstamos bancarios.
Documentos por pagar (pagars y letras).
Impuestos por pagar.
Participacin de los trabajadores en las utilidades de la empresa.

Pasivo a largo plazo: Las deudas que se deben pagar en un plazo mayor de
un ao; se clasifican como pasivo a largo plazo.

Como ejemplo tenemos:


Crdito hipotecario
Crditos diferidos: La tercera clasificacin del pasivo, corresponde a
los crditos diferidos, que son los ingresos que se reciben antes de
entregar el producto o de prestar el servicio.

Aparte de recurrir al pasivo, existen otras dos formas de conseguir recursos


para la empresa: a travs de aportaciones de los dueos y las utilidades que
70

ha ganado la empresa y se muestran en la parte del Capital Contable o


Capital social (si se constituye como una persona moral.

Capital contable: Las aportaciones que el dueo (cuando es persona fsica


en actividad empresarial) o Capital social cuando las aportaciones son de
los dueos (socios cuando se constituye como persona moral en cualquier
forma de sociedad mercantil) que constituyen el negocio.

En la creacin de una micro o pequea empresa no es recomendable acudir


al financiamiento externo (Es decir no generar pasivos) porque desde un
principio se estara trabajando en cierta forma para pagar el financiamiento
que se haya conseguido. Se recomienda una inversin propia o familiar, o
acudir a un financiamiento blando que en la actualidad otorgan los
diferentes programas de la Secretara de Economa.

De esa manera el Estado de Situacin Financiera inicial del plan de negocios


se convierte en el anlisis de las cuentas de Activo y Capital

ACTIVO
Activo Circulante
Caja
Bancos
Inversiones en valores
TOTAL ACTIVO CIRCULANTE
Activo Fijo
Terrenos
Edificios
Maquinaria y equipo
Equipo de oficina
Equipo de transporte
TOTAL ACTIVO FIJO
Activo Diferido
Gastos de organizacin
Gastos de instalacin
Patentes y marcas
TOTAL ACTIVO DIFERIDO
TOTAL ACTIVO

PASIVO

CAPITAL CONTABLE O
PATRIMONIO

TOTAL PASIVO + CAPITAL

71

Es necesario antes de iniciar el anlisis financiero contar con un clculo


general de los costos (fijos y variables) y de la determinacin del precio con
base en los costos y la rentabilidad deseada.

5.4 Estado de Costos. (Costos fijos y Costos variables)

Concepto:

Erogacin monetaria para la adquisicin de insumos con el fin

de transformarlos, recuperar la erogacin y obtener un beneficio adicional.

Clasificacin bsica de los costos:


Costos fijos (CF) que a su vez pueden ser:
Comprometidos: (por el hecho de poseer) edificios, maquinaria,
instalaciones, personal, tecnologa...etc.
Programados: que se pueden planear para un periodo especfico.
(ciclo de produccin) tales como: seguros, publicidad, capacitacin,
administracin y ventas....etc.
Costos variables (CV), se denominan as porque varan de acuerdo al
volumen de produccin, como por ejemplo: costo de materiales directos
(materia prima, materia prima complementaria, empaque); mano de obra
directa (cuando as se define previo al clculo de los costos); y otros
insumos que se generan en una relacin directamente proporcional al
proceso de produccin. El costo variable de un slo producto se denomina
costo primo unitario o costo primo, y el costo variable de todos los productos
se denomina costo variable global.

Costo total (CT): stos representan la suma de los costos fijos ms los
costos variables globales.

El costo total es el costo de produccin, es decir, lo que nos cuesta producir


un determinado nmero Q de productos.

Nomenclatura de los Costos


Costos Fijos..........................CF
72

Costos Variables...................CV
Costos Totales......................CT = CF + CV (Q)
Costos Medios......................Cm (cualquier costo definido entre el nmero
de artculos producidos)
Costo Fijo medio...................CFm = CF / Q
Costo Variable medio............CVm = CV / Q
Costo Total medio.................CTm = CT / Q
Ejemplo: Una empresa productora de tortillas de harina cuenta con la
siguiente informacin: Costo de materia prima $0.60/Kg.; Costo de mano de
obra directa; $0.10/k.o.; Costo de empaque: $0.01/k.o.; Costo de energa:
$0.02/Kg.
Depreciaciones:
$250.00

$1000.00

anuales;

amortizaciones

de

instalaciones:

anuales; Publicidad: $800.00 anuales; sueldo del dueo:

$18,000.00 anuales
Seguros y gastos administrativos: $4000.00 anuales.
Produce 28,800 Kg. /ao
El precio por Kg. es de $1.50.

Con estos datos se har un anlisis de los costos y se graficarn.

Clculo previo
C. Fijos

C. Variables

1000.00

0.60

250.00

0.10

800.00

0.01

18000.00

0.02

_____________________
24050.00

0.73

Cuadro 5.1 Estado de costos


CF

CV

24050

4000

24050

2920

CT

CFm

CVm

24050

----------

26970

6.01

0.73

CTm

6.74

73

8000

24050

5840

29890

3.00

0.73

3.73

12000

24050

876O

32810

2.00

0.73

2.73

16000

24050

11680

35730

1.50

0.73

2.23

20000

24050

14600

38650

1.20

0.73

1.93

24000

24050

17520

41570

1.00

0.73

1.73

28000

24050

20440

44490

0.86

0.73

1.59

32000

24050

2336O

47410

0.75

0.73

1.48

Fuente. Elaboracin propia

Figura 5.1 Comportamiento de los costos


ANALISIS DE COSTOS

COSTOS

50000
40000
30000
20000
10000
0
1

CANTIDAD (Q)

Figura 5.2 Costos medios

Fuente: Elaboracin propia.


74

Ejemplo 2:
Un fabricante de frutas deshidratadas Delicias del Sur establecido en
Lzaro Crdenas Michoacn, Adquiere para produccin anual:
4 Toneladas de mango Paraso a un costo de $0.90 el Kg.
3 Toneladas de pltano Manzano a un costo de $1.05 el Kg.
3 Toneladas de mango Ataulfo a un costo de $2.5 el Kg.
Tiene los siguientes costos de produccin:
Mangos: proceso de mondado y deshuesado $0.85 / kg
Pltanos: proceso de mondado $0.65 por Kg.
Mangos: proceso de deshidratado: $4.00 por Kg.
Pltano: proceso de deshidratado: $2.5 por Kg.
Los dems procesos tienen un mismo costo por Kg.
Molienda: $2.40 por Kg.
Empaque: $ 0.30 por presentacin de 0.250 Kg.
Etiqueta: $ 0.10 por cada empaque.

Los Costos Fijos se indican a continuacin:


Depreciaciones de maquinaria y equipo: $12,000.00 anuales.
Amortizacin de instalaciones: $4,000.00 anuales.
Material de trabajo y consumo: $3,000.00 mensuales.
Sueldos y salarios: $37,500.00 mensuales.
Otros gastos administrativos: $3,000.00 mensuales.
Produce: 14400 empaques de 250 gr. de Mango Paraso.
11400 empaques de 250 gr. de Pltano Manzano y
10800 empaques de 250 gr. de Mango Ataulfo
Haga un anlisis de costos clasificando.

Costos fijos (CF)

Costos variables (CV)

Costos fijos

75

Depreciaciones de maquinaria y equipo

$ 12,000 anuales

$ 12,000.00

Amortizacin de instalaciones

$ 4,000 anuales

$ 4,000.00

Material de trabajo y consumo

$ 3,000 mensuales

$ 36,000.00

Sueldos y salarios

$ 16,000 mensuales

$192,000.00

Otros gastos administrativos

$ 3,000 mensuales

$ 36,000.00

Total de costos fijos

$180,000.00

Costos variables para empaques de 0.25 Kg.


Concepto

Mango paraso

Pltano manzano

Mango ataulfo

Materia prima

$ 0.23

$ 0.26

$ 0.63

Mondado

$ 0.21

$ 0.16

$ 0.21

Deshidratado

$ 1.00

$ 0.63

$ 1.00

Molienda

$ 0.35

$ 0.35

$ 0.35

Empaque

$...0.30

$ 0.30

$ 0.30

Etiqueta

$ 0.10

$ 0.10

$ 0.10

Total de CV

$ 2.19

$ 1.80

$ 2.59

Para poder hacer cualquier clculo o grfica es necesario prorratear los


costos fijos, ya que se tienen tres productos y cada producto debe absorber
una parte de todo el costo fijo, se puede hacer de la manera ms simple, que
es dividir el total del costo fijo entre tres. Otra manera un poco ms
complicada pero ms proporcional es, precisamente en funcin a la
proporcin de los costos variables.
CV mango paraso2.19
CV pltano manzano....1.80
CV mango ataulfo 2.59
Total
6.58

6.58
es el 100% de CF (180000)

Por lo tanto:
CV prorrateado
..33% de 180000

59400

1.80 ser27% de 180000

48600

2.59 ser40% de 180000

72000

2.19 ser

76

Ahora que ya se tiene el costo fijo prorrateado (correspondiente a cada


producto) se procede, hacer el anlisis grfico.

Mango paraso
Cantidad (Q)
0.00
1440
2888
4320
5760
7200
8640
10080
11520
12960
14400

CF
59400.00
59400.00
59400.00
59400.00
59400.00
59400.00
59400.00
59400.00
59400.00
59400.00
59400.00

CV
0.00
3153.60
6324.72
9460.80
12614.40
15768.00
18921.60
22075.20
25228.80
28382.40
31536.00

CT
59400.00
62553.60
65724.72
68860.80
72014.40
75168.00
78321.60
81475.20
84628.80
87782.40
90936.00

Costos Mango paraso


100000.00
Costos

80000.00
60000.00
40000.00
20000.00
0.00
1

10

11

Cantidad (Q)
CF

CV

CT

Grfica 5.3 Costos del producto Mango paraso. Fuente: Elaboracin propia
De igual manera se hacen la tabla y el grfico para los dems productos.
A partir de tener los datos de los costos, se puede hacer un anlisis
econmico.
5.5. Anlisis Econmico
Este anlisis involucra los conceptos de rentabilidad sobre la inversin para
la determinacin del precio; para el clculo del punto de equilibrio y de las
utilidades antes de impuestos.

77

Siguiendo con el mismo ejemplo:

5.5.1 Determinacin del precio


Ahora supongamos que se desea tener una Rentabilidad Sobre La
Inversion (R/I = rendimiento del dinero que se desea tener en una
inversin) de un 25 % Es decir se desea ganar $0.25 por cada $1.00
invertido por lo que R/I = 1.25.

A qu precio debe venderse cada empaque de 0.25 Kg. de cada producto?

Frmula de la rentabilidad:

R/I = P*Q / (CF + (CV * Q))

P = Precio
Q = Cantidad
CF = Costos fijos
CV = Costos variables

Por lo que el precio (P) ser: P = R/I*(CF+ (CV*Q)) / Q

De acuerdo con los datos:


Para el mango paraso
P = 1.25*(59400+(2.19*14400))/14400
P = 7.89
Para el pltano manzano
P = 1.25*(48600+(1.8*11400))/11400
P = 7.58
Para el mango ataulfo
P = 1.25*(72000+(2.59*10800)/10800
P = 11.57

Una vez que se obtienen los precios se puede calcular:

El punto de equilibrio.

Las utilidades brutas.

5.5.2 Clculo del Punto de Equilibrio


78

Cantidad de artculos que se requieren producir y vender para pasar de un


estado de prdidas a un estado de utilidades
PUNTO DE EQUILIBRIO (PE) = CF / (P CV)
Para el mango paraso
PE = 59400/ (7.89 2.19)
PE = 10421
Para el pltano manzano
PE = 48600/ (7.58 1.8)
PE = 8408
Para el mango ataulfo
PE = 72000/ (11.57 2.59)
PE = 8017
Grficamente quedara (para el Mango paraso)
Q

CF

CV

CT

PE

0
1440
2888
4320
5760
7200
8640
10080
11520
12960
14400

59400
59400
59400
59400
59400
59400
59400
59400
59400
59400
59400

0.00
3153.60
6324.72
9460.80
12614.40
15768.00
18921.60
22075.20
25228.80
28382.40
31536.00

59400.00
62553.60
65724.72
68860.80
72014.40
75168.00
78321.60
81475.20
84628.80
87782.40
90936.00

0
11361.60
22786.32
34084.80
45446.40
56808.00
68169.60
79531.20
90892.80
102254.40
113616.00

-59400.00
-51192.00
-42938.40
-34776.00
-26568.00
-18360.00
-10152.00
-1944.00
6264.00
14472.00
22680.00

Costos e Ingresos

Punto de Equilibrio
120000.00
100000.00
80000.00
60000.00
40000.00
20000.00
0.00
1

10

11

Volumen (Q)
CF

CT

Grafica 5.4 Punto de equilibrio Fuente: Elaboracin propia.

79

5.5.3. Clculo de las utilidades antes de impuestos.


Es la ganancia que se obtiene al restar de los ingresos totales los costos
totales
UTILIDADES (U) = P*Q (CF+ (CV*Q))
Tambin se puede expresar:
UTILIDADES (U) = (P CV)*Q CF
Siguiendo con el ejercicio:
Para el mango paraso
U = (7.89 2.19) *14400 59400
U = 22680.00
Para el pltano manzano
U = (7.58 1.8) * 11400 - 48600
U = 17292.00
Para el mango ataulfo
U = (11.57 2.59)* 10800 72000
U = 24984.00

Ejercicio:
Ahora sera conveniente que recabara la informacin financiera y contable
para que desarrolle el siguiente ejercicio.

De los datos que han logrado reunir al da, traten de clasificarlos en:
Costos Fijos
Costos Variables
Costos totales
Qu rentabilidad / inversin es la deseada ____________

Qu cantidad de productos o servicios esperaras el primer ao


___________

Con base en dicha rentabilidad y cantidad esperada, cul sera el precio del
bien o del servicio
Precio =
80

Si ya se logro obtener el precio ahora se puede calcular el Punto de


equilibrio y las Utilidades brutas

Punto de equilibrio =

Utilidades Brutas =

5.6. Anlisis Financiero.


Hacer un anlisis financiero para un plan de negocios, implica tener una
serie de datos (ingresos y costos)

ordenados en lo que se denomina

Estado de Resultados Proforma.

El Estado de Resultados o Estado de Prdidas y Ganancias, tiene por objeto


determinar las utilidades o prdidas obtenidas por la empresa en el
transcurso de un ejercicio contable.

Es bsico que el empresario conozca cmo se comportan los ingresos,


costos y gastos de su negocio para que tome decisiones que le permitan
obtener el mayor beneficio.

Por ingreso se entiende todo movimiento generado por las ventas o por otros
factores y cuya finalidad es que produzcan utilidades.
Adems, es necesario saber cunto cost el producto vendido o el servicio
prestado, con el fin de determinar si se gan o se perdi en el negocio.

Los costos son las erogaciones o pagos efectuados en la adquisicin de


bienes, mercancas y servicios que se utilizan

para su proceso y venta

posterior, en el caso de empresas comercializadoras, se considera un costo


de ventas y en el caso de las empresas productoras se considera un costo
de produccin.

81

Los gastos necesarios para operar el negocio, se conocen como gastos de


administracin (secretarias, sueldos, telfono, luz, servicios pblicos) y los
gastos de venta (publicidad, comisiones a vendedores)

Ingresos. Los ingresos comunes son las ventas que resultan de la actividad
cotidiana del negocio. (En el caso de una ferretera, las ventas diarias de los
productos que ah se venden son parte de los ingresos normales).

Dentro de los ingresos normales se deben de considerar las ventas al


contado y las ventas a crdito. (En la creacin de una micro o pequea
empresa tambin se recomienda: no otorgar crdito, al menos en el primer
ejercicio)

Existen otros ingresos, conocidos como no operativos que no tienen que ver
precisamente con la operacin normal del negocio, sin embargo, se deben
de considerar en el Estado de Resultados.

El ejemplo ms claro son los ingresos por intereses que ganamos en alguna
inversin. Este tipo de ingreso se debe reflejar como producto financiero
dentro del Estado de Resultados.

Adems, existen ingresos extraordinarios que resultan de una ganancia en


una operacin espordica; tal es el caso de lo se conoce como valor de
rescate o de recuperacin (Baca, 2002).

Por ejemplo: la venta de un torno, que ya hubiese cumplido su valor fiscal,


(es decir que no se pueda depreciar ms) se reflejara en la cuenta: otros
productos

Otro clculo importante es saber: cunto cuesta el producto o servicio que


ofrezco en venta? Para esto es necesario determinar el Costo de venta.

En una empresa industrial, el costo de operacin para la venta del producto,


se integra por el costo de las materias primas, la mano de obra directa y los
82

gastos indirectos de fabricacin; en cambio, en un negocio comercial el


costo de ventas es simplemente el costo de los productos vendidos.

5.6.1 Clculos financieros para decisiones de inversin


Generalmente uno de los puntos que interesa al inversionista es: En
cunto tiempo recupero mi inversin? Y precisamente una de las
funciones que cubre el estado de resultados pro forma, es el de analizar el
perodo de recuperacin.

La finalidad que tiene este estudio es calcular la utilidad neta y los flujos
netos de efectivo del proyecto, que son, en forma general, el beneficio real
de la operacin de la empresa y que se obtiene restando a los ingresos
todos los costos en que incurra la empresa incluso los impuestos que tenga
que pagar.

En forma concreta y general l seria:


-

Ingresos totales

(-) Costos totales

Utilidades brutas

(-) impuestos

Utilidad de operacin

(+) Depreciaciones y amortizaciones

Flujos netos de efectivo

5.6.2 Estado de Resultados Proyectados

El esquema general del Estado de Resultados proforma es el que a


continuacin se detalla:
INGRESOS TOTALES

Ingresos por venta de los bienes o


servicios ofrecidos a los consumidores
Otros ingresos

(-) COSTOS TOTALES

Costo de produccin u operacin

O EGRESOS TOTALES

Depreciaciones y amortizaciones

83

Costo de administracin y ventas


Costos financieros
Otros costos y gastos
(=) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
(-) IMPUESTOS (*)

Impuesto sobre la renta (ISR)


Pago a los trabajadores por la utilidades
obtenidas (PTU)
Impuestos

Estatales

(Cedular,

Nminaetc.)
(=) UTILIDAD DE OPERACION
(-) PAGO DE DIVIDENDOS (**)

En caso de que sea una sociedad


mercantil

(-) NUEVAS INVERSIONES

Si se proyecta el estado de resultados a


cinco aos, se considera el ao en que
se haga la inversin

(+)

DEPRECIACIONES

AMORTIZACIIONES

Las mismas que se haban considerado


en los costos o egresos

(=) FLUJOS NETOS DE EFECTIVO

(*) Verificar en los cdigos fiscales vigentes


(**) Si es persona fsica no se considera este rengln.

De acuerdo con un anlisis estadstico de especialistas financieros, en cinco


aos se puede analizar el comportamiento econmico que una empresa
tiene para definir su xito, sus riesgos o su fracaso. Por eso es que se le
hace un anlisis pro forma proyectado. Es decir, debemos de considerar las
proyecciones de la demanda a cinco aos con base en ellas hacer el anlisis
mencionado.

5.6.3

Perodo de recuperacin

El periodo de recuperacin, se hace con base en los flujos netos de


efectivo versus inversin total. Es decir, cuando la suma de los flujos netos
de efectivo igualan o superan a la inversin total encontramos el perodo
(ao) en que se recupera la inversin.
Periodo de recuperacin = (FNE) = > IT (Inversin total)
84

5.6.4. Clculo del perodo de recuperacin (PR), Valor Presente Neto


(VPN) y Tasa interna de Rendimiento (TIR)

El Valor Actual Neto (VAN) o Valor Presente Neto (VPN). Es el valor


monetario que resulta de restar la suma de los flujos descontados a la
inversin inicial (Baca, 2002)

Esto significa que sumar los flujos descontados en el presente y restar la


inversin inicial, equivale a comparar todas las ganancias esperadas contra
todos los desembolsos necesarios para producir esas ganancias en trminos
de su valor equivalente en ese momento. Un factor determinante es el Costo
de Capital con el se va a trabajar; es decir, la Tasa Mnima de Rendimiento
Aceptable (TMRA). O sea el inters que el inversionista desea ganar (Es
equivalente a la rentabilidad sobre la inversin) Existen varias formas de
calcular el TMAR entre otras:
TMAR = ib +f +pr
o ib = inters base o inters del promedio bancario
o f = inflacin
o pr = premio al riesgo

Teniendo el Costo de capital o TMAR se procede a calcular el Valor


Presente Neto (VPN) o Valor Actual Neto (VAN)
VPN = - It + (FNE1 / (1+i) ^1) + (FNE2 / (1 + i) ^2) + (FNE5 / (1 + i) ^5)
Recordando que:
It = Inversin total
FNE = Flujo neto de efectivo
i = Costo de capital o TMAR
1,2,,.5 los periodos (tiempo) considerados

Otro elemento bsico en este anlisis es la Tasa Interna de Rendimiento


(TIR). Es la tasa de descuento con la cual el valor presente neto (VPN) es
igual a cero.
85

Es la tasa que iguala la suma de los flujos descontados a la inversin inicial.


Esto significa conocer el valor real del rendimiento del dinero en la inversin.
Para calcular la TIR se debe probar con diferentes tasas de descuento,
hasta encontrar la que en el presente iguala las entradas y salidas de
efectivo y hace que el valor presente neto (VPN) sea igual a cero. (Ibd.)
TIR = FNE / (1 + i) ^t = 0

5.7 Ejemplo
Analicemos toda esta informacin a travs de un ejemplo tomado de la Tesis
de Mnica Flores Vega (2005), realizado en hoja electrnica.
En la hoja electrnica hoja 1 (despus se le pude poner nombre) se hace
el anlisis de las inversiones (poner el nombre de inversiones).

Activos Fijos
Se entiende por activo fijo o tangible (que se puede tocar), a los bienes
propiedad de la empresa, como terrenos, edificios, maquinaria, equipo,
mobiliario, vehculos de transporte, herramientas y otros. (Ibd.)

MAQUINARIA Y EQUIPO
Descripcin
PARRILLA COMERCIAL
CASOS DE COBRE
BSCULA (30 KG)
BSCULA (5 KG)
EQUIPO DE LABORATORIO
MESAS DE TRABAJO
TANQUE DE GAS
ESTACIONARIO
SILLAS

$/
Unitario
889.00
260.00
600.00
400.00
1500.00
800.00

Moneda

2245.00
300.00

Precio
M/N
889.00
260.00
600.00
400.00
1500.00
800.00
2245.00
300.00

Cantidad
3
3
1
1
1
3
1
4

TOTAL DE MAQ. Y EQUIPO

Importe
2667.00
780.00
600.00
400.00
1500.00
2400.00

IVA
400.05
117.00
90.00
60.00
225.00
360.00

Total
3067.05
897.00
690.00
460.00
1725.00
2760.00

2245.00
1200.00

336.75
180.00

2581.75
1380.00

11792.00

13560.80

INSTALACIONES
Descripcin

$/
Unitario

Moneda

Precio
M/N

Cantidad

Importe

IVA

86

Total

INSTALACIN DE T.
ESTACIONARIO
INSTALACION HIDRULICA
ADAPTACIONES

850.00
1200.00
2500.00

850.00
1200.00
2500.00

1
1
1

TOTAL DE INSTALACIONES

MUEBLES DE OFICINA
Descripcin
ESCRITORIO
SILLONES
ARCHIVERO
SILLAS

$ / Unitario Moneda Precio M/N Cantidad


2300.00
2300.00
1
850.00
850.00
1
650.00
650.00
1
660.00
660.00
2

977.50
1380.00
2875.00

4550.00

682.50

5232.50

Total
2645.00
977.50
747.50
1518.00

5120.00

$ / Unitario

Moneda

705.00 US$
221.00 US$

Precio M/N
7543.5
2364.7

Cantidad
1
1

TOTAL DE EQ. DE CMPUTO


EQUIPO DE TRANSPORTE
Descripcin
CAMIONETA EST.
SEMINVA

127.50
180.00
375.00

Importe
IVA
2300.00 345.00
850.00 127.50
650.00 97.50
1320.00 198.00

TOTAL DE E. DE OFICINA

EQUIPO DE CMPUTO
Descripcin
COMPUTADORA ESCALADA
P4
IMPRESORA EP S

850.00
1200.00
2500.00

5888.00

Importe
7543.5
2364.7

IVA
1131.53
354.71

9908.2
$/
Unitario

Moneda

60000.00

TOTAL DE EQ. DE
TRANSPORTE

Total

8675.03
2719.41

11394.43

Precio
M/N

Cantidad

Importe

IVA

Total

60000.00

60000.00

9000.00

69000.00

60000.00

69000.00

Total de activos fijos (no se incluye el IVA). Se suman los totales de lo


adquirido para tener la primera cuenta que es la de Activos Fijos. Estas
adquisiciones estn sujetas a un anlisis de depreciacin y amortizacin
(instalaciones). Este clculo se hace en lo que sera el Libro 2 de la hoja
electrnica.
Activos fijos
Maquinaria y equipo..$ 11,792.00
Instalaciones. .$ 4,550.00
Muebles de oficina $ 5,120.00
Equipo de cmputo.. $ 9,908.20
Equipo de transporte.... $ 60,000.00

87

Total de Activos Fijos:

$ 91,370.20

En caso de que haya financiamiento se hace la siguiente


tabla:
FINANCIAMIENTO

DESCRIPCIN

Monto

Moneda

Importe

%i
mes

Pago a
Principal

Pago
a
Inters

Total

Capital de Trabajo y Activos Diferidos


Desde el punto de vista prctico y para efectos de un plan de negocios, el
capital de trabajo est representado por el capital adicional (distinto a la
inversin en activo fijo y diferido), con que hay que contar para que empiece
a funcionar la empresa; esto es, hay que sufragar la primera produccin
antes de recibir ingresos; entonces, debe comprarse materia prima, pagar
mano de obra directa que la transforme, quizs otorgar crdito en las
primeras ventas, y en fin contar con efectivo para pagar los gastos de
arranque de la empresa. (Ibd...)
Los activos diferidos o intangibles son el conjunto de bienes propiedad del
negocio necesarios para su funcionamiento, y que incluyen: patentes de
invencin, marcas, logotipos, diseos comerciales o industriales, asistencia
tcnica o transferencia de tecnologa, gastos preoperativos y de instalacin,
y puesta en marcha, contratos de servicios (luz, telfono, Internet, agua,
corriente trifsica y servicios notariales); as como diversos estudios que
permitan el mejor funcionamiento de la empresa. (Ibd.)
CONSUMIBLES
Descripcin
RECIPIENTES
REFRACTARIOS
RECIPIENTES DE ALUMINIO
MONDADOR
CUCHILLOS GRANDES
CUCHARONES
BASTIDORES

$ / Unitario Moneda Precio M/N Cantidad


35.00
20.00
15.00
25.00
25.00
25.00

TOTAL DE CONSUMIBLES

35.00
20.00
15.00
25.00
25.00
25.00

6
15
6
4
4
5

Importe
210.00
300.00
90.00
100.00
100.00
125.00

IVA

Total

31.50
45.00
13.50
15.00
15.00
18.75

241.50
345.00
103.50
115.00
115.00
143.75

925.00

1063.75

GASTOS DE ADMINISTRACIN Y VENTA

88

Descripcin
SUELDOS
SALARIOS
PUBLICIDAD
RENTA DE LOCAL
SERVICIO DE E. ELCTRICA
SERVICIO TELEFNICO
SERVICIO DE AGUA
PAGO DE TRMITES (1er AO)
PAPELERA Y OTROS GASTOS

Mensual
13000.00
6480.00
1000.00
1000.00
450.00
400.00
70.00
2500.00
135.00

TOTAL DE GTOS. ADMVOS.

Anual
156000.00
77760.00
12000.00
12000.00
5400.00
4800.00
840.00
2500.00
1620.00
272920.00

Costos variables de operacin


MAZAPAN COSTO POR KG
PROTENA DE SOYA (MAT.
PRIMA)
CACAHUATE
AZCAR GLASS
LUZ
EMPAQUE Y ETIQUETA
TOTAL C.O./KG MAZAPN

Produccin del 1er ao

15.00
17.00
6.00
1.70
1.65
41.35

17296 Kg.

Costo total de produccin de mazapn


17296 * $ 41.35 =

$ 715,189.60

NUTRAVENA POR KG
PROTENA DE SOYA (MAT.
PRIMA)
GAS
AVENA
AZCAR
HUEVO
MANTEQUILLA
ENVASE Y ETIQUETA
TOTAL C.O./KG NUTRAVENA

Produccin del 1er ao

15.00
0.95
4.28
5.10
4.20
19.20
1.88
50.61

11988 Kg.

Costo total de produccin de nutravena


11988 * $ 50.61 =

$ 606,712.68

89

Activos diferidos y capital de trabajo


Costo de consumibles$

952.00

Gastos de administracin y venta.$ 272,920.00


Costo de produccin de Mazapn

$ 715,189.60

Costo de produccin de Nutravena..$ 606,712.28


Total..$ 1600,773.78
En la hoja dos se hace la hoja donde se calculan las depreciaciones y
amortizaciones (se denomina a la hoja depreciaciones y amortizaciones)
de acuerdo con lo que indica el Cdigo Fiscal de la Federacin.

DEPRECIACIONES Y
AMORTIZACIONES

%
DEPRC.

Descripcin
MAQUINARIA Y EQUIPO
INSTALACIONES
MUEBLES DE OFICINA
EQUIPO DE CMPUTO
EQUIPO DE TRANSPORTE
MONTO DE DEPRECIACIONES Y
AMORTIZACIONES PROYECTADAS
A 5 AOS

MONTO

10%
4%
10%
35%
25%

11792.00
4550.00
5120.00
9908.20
60000.00

AO1
1179.20
182.00
512.00
3467.87
15000.00

AO2
1179.20
182.00
512.00
3467.87
15000.00

AO3
1179.20
182.00
512.00
2972.46
15000.00

AO 1

AO2

AO3

AO4

AO5

20341.07

20341.07

19845.66

16873.20

AO4
1179.20
182.00
512.00
0.00
15000.00

AO5
1179.20
182.00
512.00
0.00
0.00

MONTO
A
5 AOS
5896.00
910.00
2560.00
9908.20
60000.00

1873.20

En la siguiente hoja o sea la nmero 3 se hace un anlisis y clculo de los


costos (llamar a esta hoja costos).

COSTOS FIJOS
INFLACION

PROYECCION
AO2
4.60%

AO3
4%

AO4
3.70%

AO5
3.50%

Descripcin
DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES
CONSUMIBLES
GASTOS DE ADMON. Y VENTA

20341.07
925.00
277920.00

20341.07
967.55
283204.32

19845.66
1006.25
294532.49

16873.20
1043.48
305430.20

1873.20
1080.01
316120.25

TOTAL DE COSTOS FIJOS

299186.07

304512.94

315384.40

323346.88

319073.46

COSTOS DE OPERACIN

90

COSTO DE MAZAPAN
COSTO DE NUTRAVENA

41.35
50.61

43.25
52.94

44.98
55.06

46.65
57.09

48.28
59.09

Nota: La inflacin proyectada corresponde al ao en que se hizo el proyecto.


En la hoja nmero cuatro se hace un anlisis econmico financiero, en l se
consideran variables externas como lo son la Inflacin y la tasa de
impuestos, mismas que se deben consultar en las fuentes oficiales como lo
son Banco de Mxico (para ver las proyecciones de la inflacin); el Cdigo
Fiscal de la Federacin del ao (para ver las tasas impositivas) y los
boletines oficiales de los estados para ver los impuestos estatales que rigen
en cada entidad. (En Guanajuato se implant el Impuesto Cedular y el
Impuesto a la Nmina). An as, es conveniente contar con asesora de un
especialista en fiscal. En la misma hoja se hace el Estado de Resultados
para poder calcular: El periodo de recuperacin, el VPN (valor presente neto)
y la TIR (tasa interna de rendimiento)

ANLISIS ECONMICO-FINANCIERO
Valores y proyecciones

PROYECCIONES
AO2
AO3
AO4
AO5
INFLACION
0.046
0.04
0.037
0.035
299186.07
304512.94
315384.40
323346.88
319073.46

COSTOS FIJOS
COSTOS DE OPERACIN
MAZAPAN
NUTRAVENA
PRODUCCIN (KG)
MAZAPN
NUTRAVENA
PRORRATEO DE CF
MAZAPN
NUTRAVENA
DE COST. DE OPER

43.25
52.94

44.98
55.06

46.65
57.09

48.28
59.09

17296.00
11988.00

18160.80
12587.40

19068.84
13216.77

20022.28
13877.61

21023.40
14571.49

304512.94
136924.86
167588.08

315384.40
141813.24
173571.17

323346.88
145393.58
177953.30

319073.46
143472.03
175601.43

41.35
50.61
91.96

0.45
0.55
CLCULO DEL PRECIO
RENT./INVERSIN

41.35
50.61

299186.07
134529.62
164656.45

0.20

91

PRECIO DE MAZAPN (KG)


PRECIO DE NUTRAVENA (KG)
PUNTO DE EQUILIBRIO
MAZAPN
NUTRAVENA
UTILIDADES BRUTAS
MAZAPN
NUTRAVENA

58.95
77.21

60.95
79.50

62.90
81.83

64.69
83.90

66.12
85.37

7642.13
6189.13

7736.78
6308.76

7913.36
6483.72

8058.08
6638.52

8039.85
6682.09

169943.84
154273.83
324217.67

184483.52
166788.12
351271.64

199914.26
180245.63
380159.89

215872.69
194052.52
409925.21

231692.76
207328.71
439021.47

Una vez hecho el anlisis econmico financiero, se procede a calcular el Estado


de Resultados. Como recomendacin especial debe de contar con informacin
actualizada en: el clculo de los impuestos, ya que en nuestro pas al no
contar con una reforma fiscal integrada, cada ao se hace por parte del
Congreso de la Unin y con aprobacin del Ejecutivo Federal una miscelnea
fiscal, en la que se hacen constantes cambios especficamente en cuestiones
impositivas.

ESTADO DE RESULTADOS
INGRESOS
MEZAPN
NUTRAVENA
TOTAL DE INGRESOS
EGRESOS
C. DE OPERACIN MAZAPN
C. DE OPERACIN NUTRAVENA
DEPRECIAC. Y AMORTIZACIONES
C. DE ADMINISTRACIN Y VENTA
C. DE MATERIALES
TOTAL DE EGRESOS
UTILIDAD BRUTA
IMPUESTOS (*)
ISR (20%)
PTU (5%)
UTILIDAD DE OPERACIN
DEPRECIAC. Y AMORTIZACIONES

FLUJOS NETOS

1019663.07
925642.95
1945306.02

1106901.12
1000728.74
2107629.86

1199485.57
1081473.77
2280959.33

1295236.14
1164315.11
2459551.25

1390156.54
1243972.27
2634128.81

715189.60
606712.68
20341.07
277920.00
925.00
1621088.35

785492.74
666352.54
20341.07
283204.32
967.55
1756358.21

857758.07
727656.97
19845.66
294532.49
1006.25
1900799.44

933969.87
792309.29
16873.20
305430.20
1043.48
2049626.04

1014991.76
861042.12
1873.20
316120.25
1080.01
2195107.34

324217.67

351271.64

380159.89

409925.21

439021.47

64843.53
0.00

70254.33
0.00

76031.98
19007.99

81985.04
20496.26

87804.29
21951.07

259374.14

281017.31

285119.92

307443.91

329266.10

20341.07

20341.07

19845.66

16873.20

1873.20

279715.21

301358.38

304965.58

324317.11

331139.30

92

ANLISIS FINANCIERO
INVERSIONES
INVERSIN FIJA
INVERSIN DIFERIDA Y CAP. DE TRABAJO
TOTAL DE LA INVERSIN
-358763.31

91972.10
266791.21
358763.31
279715.21

PERODO DE RECUPERACIN

301358.38

304965.58

324317.11

331139.30

2 AOS

TEMAR

0.20

VAN
TIR

549574.44
0.78

Un punto importante es ver que las utilidades brutas calculadas a travs de


frmula en el anlisis econmico financiero, deben de ser iguales a las
calculadas en el procedimiento del Estado de Resultados.

5.6 Escenarios de riesgo (anlisis de sensibilidad)

En la hoja cinco, se hace el anlisis de sensibilidad del plan de negocios a


travs de escenarios de riesgo. Por ejemplo se hace disminuir la demanda
(menores ventas) primero en un 5 % anual y se analizan los puntos vitales
como lo son: perodo de recuperacin, valor presente neto (VPN) y tasa
interna de rendimiento (TIR)
1a. REDUCCIN EN
VENTAS
Reduccin en un 5%
INGRESOS
MEZAPN
NUTRAVENA
INGRESOS AL 95%
MEZAPN
NUTRAVENA
TOTAL DE INGRESOS
EGRESOS
TOTAL DE EGRESOS
UTILIDAD BRUTA
IMPUESTOS
ISR (20%)
PTU (5%)
UTILIDAD DE OPERACIN
DEPRECIAC. Y

1019663.07
925642.95
0.95
968679.91
879360.81
1848040.72

1106901.12
1000728.74

1199485.57
1081473.77

1295236.14
1164315.11

1390156.54
1243972.27

1051556.06
950692.30
2002248.36

1139511.29
1027400.08
2166911.37

1230474.34
1106099.35
2336573.69

1320648.72
1181773.65
2502422.37

1621088.35
226952.37

1756358.21
245890.15

1900799.44
266111.92

2049626.04
286947.65

2195107.34
307315.03

45390.47

49178.03

181561.90
20341.07

196712.12
20341.07

53222.38
13305.60
199583.94
19845.66

57389.53
14347.38
215210.73
16873.20

61463.01
15365.75
230486.27
1873.20

93

AMORTIZACIONES
FLUJOS NETOS
ANLISIS FINANCIERO
INVERSIONES
INVERSIN FIJA
INVERSIN DIFERIDA
TOTAL DE LA INVERSIN
-358763.31
PERODO DE RECUPERACIN
TEMAR
VAN
TIR

201902.97

91972.10
266791.21
358763.31
201902.97

217053.19

219429.60

232083.93

232359.47

217053.19
2 AOS

219429.60

232083.93

232359.47

0.2
292508.52
0.52

Se aprecia que el perodo de recuperacin sigue siendo a dos aos, pero


tanto el VPN como la TIR disminuyeron. No obstante esta disminucin el
plan del negocio an sigue siendo atractivo.

Ahora se har una disminucin del 10% anual, para ver de qu manera
afecta la disminucin en las ventas del negocio.

2. Reduccin en ventas (se reducirn en un 10% anual)

Reduccin en un 10%
INGRESOS
MEZAPN
NUTRAVENA
INGRESOS AL 90%
MEZAPN
NUTRAVENA
TOTAL DE INGRESOS

1019663.07 1106901.12 1199485.57 1295236.14 1390156.54


925642.954 1000728.74 1081473.77 1164315.11 1243972.27
90%
917696.76 996211.00 1079537.01 1165712.53 1251140.89
833078.66 900655.87 973326.39 1047883.60 1119575.04
1750775.42 1896866.87 2052863.40 2213596.13 2370715.93

EGRESOS
TOTAL DE EGRESOS

1621088.35 1756358.21 1900799.44 2049626.04 2195107.34

UTILIDAD BRUTA

129687.07

140508.66

152063.96

163970.08

175608.59

25937.41
0

28101.73
0

30412.79
12968.71

32794.02
14050.87

35121.72
15206.40

103749.65

112406.93

121651.16

131176.07

140486.87

20341.07

20341.07

19845.66

16873.20

1873.20

124090.72

132748.00

141496.82

148049.27

142360.07

IMPUESTOS
ISR (20%)
PTU (5%)
UTILIDAD DE OPERACIN
DEPRECIAC. Y
AMORTIZACIONES
FLUJOS NETOS

94

398335.54
ANLISIS FINANCIERO
INVERSIONES
INVERSIN FIJA
91972.10
INVERSIN DIFERIDA
266791.21
TOTAL DE LA INVERSIN
358763.31
-358763.31 124090.72
PERIODO DE RECUPERACIN
TREMA
20%
VAN $47,325.00
TIR
26%

132748.00

141496.82
3er. AO

148049.27

142360.07

Ahora se aprecia que los valores obtenidos hacen que el plan de negocios
se vea riesgoso, ya que su periodo de recuperacin se va hasta el tercer
ao, y los valores de VPN y TIR han bajado de tal manera que el VPN por
ser mayor que cero se considera aceptable, pero la TIR an cuando es
mayor que la TEMAR, se considera de riesgo ya que solamente son 6
puntos de diferencia.

Ahora se harn reducciones variables a la demanda (ventas) para analizar


otro escenario. Por ejemplo supongamos que en el primer ao disminuyen
las ventas a un 90%, en el segundo ao a un 85%, en el tercer ao a un
95%, en el cuarto ao a un 91% y en el quinto ao a un 86%. Analicemos
que pasa en los puntos vitales.

Reduccin variada
INGRESOS
MEZAPN
NUTRAVENA

100%
1019663.07 1106901.12 1199485.57 1295236.14 1390156.54
925642.95 1000728.74 1081473.77 1164315.11 1243972.27

INGRESOS VARIADOS
MEZAPN
NUTRAVENA
TOTAL DE INGRESOS

90%
85%
95%
91%
86%
917696.76 940865.95 1139511.29 1178664.89 1195534.63
833078.66 850619.43 1027400.08 1059526.75 1069816.15
1750775.42 1791485.38 2166911.37 2238191.64 2265350.78

EGRESOS
TOTAL DE EGRESOS

1621088.35 1756358.21 1900799.44 2049626.04 2195107.34

UTILIDAD BRUTA
IMPUESTOS
ISR (20%)
PTU (5%)
UTILIDAD DE OPERACIN
DEPRECIAC. Y

129687.07

35127.16

266111.92

188565.60

70243.43

25937.41

7025.43

53222.38
13305.60

37713.12
9428.28

14048.69
3512.17

103749.65
20341.07

28101.73
20341.07

199583.94
19845.66

141424.20
16873.20

52682.58
1873.20

95

AMORTIZACIONES
FLUJOS NETOS

124090.72

48442.80

ANLISIS FINANCIERO
INVERSIONES
INVERSIN FIJA
INVERSIN DIFERIDA
TOTAL DE LA INVERSIN
-358763.31
PERODO DE RECUPERACIN
TREMA
VAN
TIR

219429.60

158297.40

54555.78

158297.40

54555.78

391963.13

91972.10
266791.21
358763.31
124090.72

48442.80

219429.60
3 AOS

20%
$3,535.33
20%

En estas reducciones de las ventas se aprecia que el proyecto es riesgoso


an cuando el perodo de recuperacin es hasta los tres aos, el VPN y la
TIR son de alto riesgo.

5.6 Estrategias Financieras

En cuanto a ste punto una de las estrategias que debe ser prioritaria es:
Cmo conseguir dinero barato?, es decir cmo conseguir dinero (en caso
de que sea necesario) con un financiamiento bajo.

Tambin es bueno recordar la estrategia de Porter (2000), hay que buscar el


liderazgo en costos para obtener precios competitivos y lograr optimizar los
ingresos.

Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto del


anlisis de la cadena de valor en su libro Competitive Adventage (Ventaja
Competitiva, 2002). Al presentar sus ideas, Porter le dio crdito al trabajo
que Corporacin Mckinsey haba hecho al comienzo de la dcada de los 80
sobre el concepto de los sistemas empresariales, Mckinsey y asociados

96

consideraban

que una empresa era una serie de funciones (mercadeo,

produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y que la


manera de atenderla era analizando el desempeo de cada una de ellas con
relacin a las ejecutadas por la competencia. Respecto al trabajo de
Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que haba que ir ms all del anlisis
de un nivel funcional en las actividades individuales que la constituan, como
paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus
relaciones entre s.

Qu es la cadena de valor?

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el


cliente recibe, menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un
producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de
anlisis de la actividad empresarial, mediante la cual se descompone una
empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja
competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades
de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus
competidores. Por consiguiente, la cadena de valor de una empresa est
conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por
los mrgenes que stas aportan. (Gesteopolis, 2002)

Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:
Las Actividades primarias. Son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo

del

producto,

su

produccin,

las

de

logstica,

comercializacin y las de servicio post-venta.


Las Actividades de soporte. Consideradas como las actividades de
apoyo como son: la administracin de los recursos humanos,
compras

de

bienes

servicios,

desarrollo

tecnolgico

(telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e


ingeniera, investigacin); las de infraestructura empresarial (finanzas,
contabilidad, gerencia de calidad, relaciones pblicas, asesora legal,
gerencia general).
97

El margen. Es la diferencia entre el valor total y los costos totales


incurridos por la empresa para desempear las actividades
generadoras de valor. (Ibd.., 2003)

Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:


Las actividades directas. Aquellas verdaderamente comprometidas
en la creacin de valor para el comprador. Son muy variadas,
dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de
la fuerza de ventas, el diseo de productos, la publicidad, el
ensamblaje de piezas, etc.
Las actividades indirectas. Que son aquellas que le permiten
funcionar de manera continua a las actividades directas, como
podran ser el mantenimiento y la contabilidad.
El aseguramiento de la calidad. Estn comprometidas en el
desempeo de todas las actividades de la empresa.

Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al


sistema de valor; por lo que considera que la empresa esta inmersa en un
conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores
diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas
de valor adicionales a la que describimos como genrica:
Las Cadenas de Valor de los Proveedores. Las cuales crean y le
aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de
la empresa.
Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los
suministros que requiere la cadena de valor de la empresa.
El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la
empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.
Las Cadenas de Valor de los Canales. Incluyen los mecanismos de
entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.
Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio
que paga el usuario final.
98

Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o


servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.
Las Cadenas de Valor de los Compradores. Son la fuente de
diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del
producto determina las necesidades del cliente. (Ibd.., 2003)

Esta es una informacin til que nos permite analizar en qu espacio del
proceso productivo se podra generar el desarrollo de una estrategia que
permita aparte de una competitividad, una productividad financiera.

EVALUACIONES
En este apartado se tiene que analizar el impacto que el Plan de Negocios
podra tener, por lo que se hacen las siguientes evaluaciones:
Evaluacin Social
Evaluacin Tcnica
Evaluacin Comercial
Evaluacin Econmica
Evaluacin Ambiental

En cuanto a la evaluacin social, se debe de ver qu impacto generar la


futura empresa tanto en empleos como en satisfaccin de necesidades,
aportaciones a la sociedad, al municipio, al estado y al pas.

99

En lo que respecta a la evaluacin tcnica, identificar los requerimientos de


tecnologa o innovacin que requiere el proyecto; qu tan accesible es y qu
tan costosa puede resultar. As tambin el tipo de mantenimiento, existencia
de refacciones, materia prima, mano de obra especializada, etc.

La evaluacin comercial, propiamente se refiere a los resultados de las


encuestas, tales como la aceptacin del bien o servicio, modificaciones
sugeridas,

demanda

pronosticada,

competencia,

exportaciones

importaciones que pueden afectar a la demanda.

La evaluacin econmica, deber revelar el uso del dinero, su productividad


y los resultados que se arrojan a travs del PR (perodo de recuperacin),
VPN (valor presente neto) y TIR (tasa interna de rendimiento).

Por su parte, la evaluacin ambiental debe contemplar el impacto que


genera el plan de negocios en cuanto a:
Deshechos o residuos contaminantes.
Contaminacin de aire o agua.
Cumplimiento de las normas y leyes ambientales.
Si es un plan de negocios con desarrollo sustentable.
FUENTES CONSULTADAS

Baca Urbina, Gabriel. (2003). Evaluacin de proyectos de inversin.


McGrawHill. Mxico.

Fisher, Laura y Alma Navarro. (2000).

Investigacin de Mercados.

McGrawHill. Mxico.
Flores Vega, Mnica. (2005). Modelo de un Plan de Negocios aplicado a la
creacin de una empresa de transformacin y comercializacin de
productos naturales y nutricionales de soya representados en
golosinas. (Tesis). Celaya, Gto.

100

Fontaine, Ernesto. (1999). Evaluacin Social de Proyectos. Alfaomega.


Mxico.
Guajardo Cant, Gerardo. (2002). Administracin Financiera. McGrawHill.
Mxico.

Hernndez, Abraham y Hernndez Villalobos. (2000). Formulacin y


Evaluacin de Proyectos de Inversin. ECAFSA. Mxico.

Hernndez Sampieri, Roberto

y otros.

(2003).

Metodologa

de

la

Investigacin. McGrawHill. Mxico.

Lpez Altamirano, Alfredo. (2001). Investigaciones de Mercado. Qu son,


para qu sirven y cmo se hacen? CECSA. Mxico.

Lasser, J.K. (1992) Iniciacin y administracin de pequeos y medianos


negocios. McGrawHill, Mxico.

Kotler, Philip. (2000). Marketing Management. Prentice Hall. USA


Morales Castro, Arturo. (2004). PyMEs. Financiamiento, inversin y
administracin de riesgos. Gasca. Mxico.

Ochoa Setter, Guadalupe. (2002). Administracin Financiera. McGrawHill.


Mxico.

Oficina Internacional del Trabajo. (1990). Estudio del Trabajo. OIT. Ginebra,
Suiza.

Porter E., Michael. (2002). Ventaja Competitiva. CECSA. Mxico.

Porter E., Michael. (2000). Estrategia Competitiva. CECSA. Mxico.

101

Steiner, A.George Planeacin Estratgica (Lo que todo director debe saber)
(2000) CECSA Mxico.

Weierr, Ronald (1995). Investigacin de Mercados. Prentice Hall. Mxico.

Editorial: Mcgraw-hill - Mexico


Nmero de Edicin: 5
Ao de Edicin: 2005
Tema: INGENIERIA
Idioma: Espaol
Estado: Nuevo
ISBN: 9701056876
ISBN 13: 9786071502605
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Resumen del libro


El principal cambio de esta quinta edicion de evaluacion de proyectos
respecto a las ediciones anteriores es la incorporacion del manejo de la
informacion como la principal herramienta de supervivencia de una
empresa para una empresa es de vital importancia el flujo de
informacion a traves de sistemas informaticos robustos que soporten
la toma de decisiones y la ejecucion de funciones un punto importante
del texto consiste en el desarrollo de un metodo de medicion y analisis
de los beneficios economicos y la rentabilidad que se derivan del
diseo o rediseo de un nuevo sistema de informacion, esta analisis se
utiliza para concluir con la evaluacion economica del proyecto
informatico

103

CONSULTAS EN INTERNET

Anlisis de la cadena de valor en una industria


www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsex../cadenadevalor.porter.htm

Modelos de las 5 fuerzas de Porter


www.anahuac.mx/economia/clases/5fuerzasdeporter

Descubre como elaborar un plan


www.soyentrepreneur.com/howto2.html

Nacional Financiera:: Servicios especializados. Programa de apoyo a


emprendedores.
www.nafin.com/portalinf?action

Artculos varios acerca de plan de negocios


www.gestiopolis.com/dirgp/emp/bizplan.htm

Informacin gratis sobre las PYMES. Escribe un plan de negocios.


Comenzar un negocio. Formularios empresariales
www.herramientaempresarial.org

Internacional Busines Times. Secretos de negocios


www.CreceNegocios.com

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