UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL

EXTENSIN UNIVERSITARIA

CARRERA

MAESTRIA DE NEGOCIOS

MATERIA

ADMINISTRACION

CASO

MATSUSHITA

CLASE Nro.

FECHA

08/08/02

PROFESORES

MBA JAVIER GONZLEZ

COLABORADOR

Ing. FERNANDO LUIS GACHE

U.T.N. EXTENSIN UNIVERSITARIA

INGENIERA GERENCIAL

COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA

Junto con los cinco gigantes en su sector industrial (General Electric. Siemens, lTT,
Philips e Hitachi), Matsushita Electric Company se encuentra entre las 50 empresas ms
grandes del mundo. Sus productos son vendidos bajo las marcas: National, Panasonic,
Quasar y Technics. El fenomenal crecimiento que llev a Matsushita a colocarse tan alto
entre sus competidores es un fenmeno digno de estudiar. Pero al estudiar su desarrollo
como una cultura firmemente desarrollada, su total ajuste a la cultura y valores de Japn
y su obtencin de eficiencia (que, todo indica, persistir luego de la direccin de su
fundador) concluimos que el fenmeno Matsushita no es slo un xito financiero a corto
plazo.
Matsushita se convirti en una gran empresa que gana mucho ms que dinero, y es
probable que as contine ya que se convirti en un sistema organizacional que satisface
las necesidades de la sociedad, clientes, ejecutivos y empleados y est "programada"
para adaptarse, a medida que sea necesario, a los cambios que se producen en el
contexto. Se trata de un hecho extraordinario, que no puede ser llevado a cabo en unos
pocos aos por algn director que defina su objetivo a corto plazo y que pretenda slo
ganancias financieras. En todo el mundo, construir una gran empresa requiere mucho
tiempo e implica objetivos complejos que atiendan a las necesidades de numerosos
grupos humanos, al mismo tiempo que concuerden con los valores de la cultura Los
factores que contribuyeron para el crecimiento de Matsushita y su actual situacin como
empresa lder, dan cuenta de una serie de caractersticas relacionadas con el arte
gerencial japons en accin. El xito de Matsushita de ninguna manera puede ser
explicado simplemente como el empleo de "reglas" que, con tanta frecuencia, nos
excusan de examinar critica y detalladamente el xito de las empresas japonesas.
Matsushita no se distingue por el consenso en la toma de decisiones" ni por la
"comunicacin de abajo hacia arriba". La empresa jams cont con el apoyo financiero de
un "zaibatsu". ni, como fabricante de bienes de consumo, fue alguna vez prioridad para el
gobierno japons a travs de protecciones econmicas especiales. Su fundador,
Konosuke Matsusnita, comenz como aprendiz en una fabrica de bicicletas, ganando 25
centavos por da. Habiendo llegado a Japn noticias acerca de los extraordinarios
descubrimientos de Thomas Edison. Matsushita intuy la posibilidad de una nueva
industria. Abandon su empleo para establecerse por cuenta propia. Como primer
producto lanz un tomacorriente de doble entrada, ideado en su sala de estar. El producto

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se insertaba en los tomas de luz posibilitando a las casas japonesas de una sola entrada
la duplicacin de su capacidad, permitiendo al mismo tiempo la utilizacin de una lmpara
y un electrodomstico. Corra el ao 1918. Luego de una dcada, Matsushita Electrical
Company se converta en el lder de la industria de electrodomsticos. Permanentemente,
Matsushita viol las normas estratgicas hacia las cuales se orientaba la empresa
japonesa en general. En lugar de utilizar el nombre Matsushita (como era costumbre en
Japn), adopt una marca: National, y la promocion ampliamente con publicidad
constante. En lugar de vender a travs de los canales de representantes de fabricantes
(que an hoy sigue siendo el sistema de distribucin en Japn), cre sus propios canales
de distribucin y atendi directamente a los negocios minoristas. En lugar de la relacin
distante con ellos, Ies ofreci buenas polticas de financiamiento y constituy un vnculo
ntimo y continuo. Fue innovadora en la introduccin de ventas a plazo y con el empleo de
"ofertas del da" en los negocios minoristas. En sntesis, no slo fue innovadora en la
estrategia de comercializacin sino que sus innovaciones tuvieron un carcter casi
revolucionario para la poca. Matsushita reconoci explcitamente la importancia de la
participacin en el mercado. Una vez que sus grandes niveles de produccin generaron
economas de escala, las reducciones de costos fueron trasladadas al consumidor a
travs de reducciones de precios. En la dcada del '30, el comportamiento tpico de los
fabricantes consista en recuperar con la mayor rapidez posible sus inversiones mediante
la reduccin de costos de produccin pero manteniendo los precios en el nivel alto.
Matsushita, inspirado en la estrategia adoptada por Henry Ford con su modelo T, formulo
el concepto de conquistar participacin en el mercado obteniendo economas de escala
gracias a la experiencia de fabricacin y la disminucin de precios; de esta manera, se
levantaban barreras de entrada frente a los competidores que obtenan pequeos
mrgenes de lucro. Dio un paso ms all de Ford al extender esta metodologa como la
bas fundamental de su estrategia para todos los grupos de productos, otro elemento
caracterstico de Matsushita era el perfeccionamiento constante del producto. Desde el
principio, abstenindose de innovar en tecnologa, busc calidad y precio. Su segundo
producto un farol de bicicleta en forma de bala no slo posea estilo sino tambin calidad
y precio. Por lo tanto se identifico en el mercado y se transform en el producto ms
popular entre los similares de la poca. Hasta hoy, Matsushita rara vez crea un nuevo
producto pero siempre consigue fabricarlo por menos y comercializarlo mejor. Como un

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ejemplo reciente, basta observar la batalla que se est produciendo en el mercado de los
videocasetes. Sony es pionero en esta tecnologa y, adems, transform su marca
Betamax en sinnimo de videocasete, Dado el liderazgo inicial de Sony en ese mercado,
podra considerarse su posicin como imbatible.
Pero, repitindose un patrn que funcion centenares de veces en las ltimas dcadas,
Matsushita procur saltar al frente de la competencia. Investigaciones de mercado
indicaron que los consumidores queran capacidad de grabacin ms prolongada (cuatro
a seis horas) con relacin a la capacidad de grabacin de dos horas brindadas por
Betamax. Actualmente Matsushita, vendiendo marcas Panasonic y RCA, fabrica dos de
cada tres videocasetes vendidos.
La ingeniera de produccin es una actividad principal en Matsushita, ya que tiene mucho
que ver con su estrategia. AI respecto comenta un ejecutivo de RCA: "cuando
observamos dnde Matsushita invierte sus recursos, no nos causa sorpresa su xito en
priorizar el producto. Posee 23 laboratorios de investigacin de produccin, equipados
con la tecnologa ms moderna. El concepto de 'investigacin y desarrollo' de la empresa
consiste en analizar productos competidores y procurar fabricarlos mejor que ellos". La
empresa invierte 4% de sus ventas en investigacin y desarrollo, la mayor parte
destinada a ingeniera de produccin. En 1980, este porcentaje fue de 400.000.000 de
dlares.
La suposicin estratgica bsica de Matsushita es que las ganancias estn vinculadas al
crecimiento y que las inversiones que promueven crecimiento finalmente se
autofinanciarn en el largo plazo. El desarrollo de la empresa en muchas circunstancias
econmicas tiende a dar crdito a estas convicciones. Ao tras ao en las dos ltimas
dcadas la tasa de crecimiento de la empresa fue igual o superior a la de todos los
competidores en el mundo. Hay, en particular, una especie de batalla entre Matsushita y
General Electric por el primer lugar entre los gigantes, tanto en trminos de ganancias
como de ventas y porcentaje de activos utilizados. La ganancia liquida de Matsushita de
4,2% como porcentaje de ventas en 1979 igual a la General Electric y fue casi el doble
de la de Siemens y Philips. En el mismo ao, sus: ventas por empleado fueron mayores
al doble que cualquier otro. competidor en el mercado (incluidos General Electric,.
Siemens, ITT, Philips e Hitachi), destacndose, tambin, la eficiencia extraordinaria de
sus operaciones de produccin. Actualmente Matsushita es el ms grande fabricante de

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aparatos elctricos en todo el mundo. En el perodo 1923-1926, en un esfuerzo paralelo

al de Pierre Du Pont para crear una organizacin divisionalizada en los Estados Unidos,
Konosuke Matsushita y su tesorero, Artaro Takahasi, desarrollaron en Japn un concepto
semejante. Matsushita (contando en ese entonces con apenas 1.600 empleados)
conceba la organizacin divisionalizada como un medio para mantener un negocio
pequeo y empresarial. En ese perodo fabricaba radios y otros pequeos artculos de
consumo. El resultado de la metodologa divisionalizada no fueron slo las ventajas en el
aumento de claridad y control organizacional (aspectos que atraan a Du Pont y ms
tarde a Alfred Sloan) sino tambin las ventajas en, cuanto al comportamiento de los.
productos, Todas las actividades podran ser lanzadas al mar, cada nave con su propio
casco, Los directores de divisin podan ser, por lo tanto, motivados a mantener con tanta
certeza su visin en el mercado como un comandante de una nave puede observar el
tiempo
De acuerdo con la opinin de Matsushita cuatro factores motivaron las innovaciones
organizacionales en la dcada del '30: en primer lugar, queran nombrar gerentes
independientes y crear categoras de productos distintas, cuyo desempeo pudiese ser
medido con claridad; en segundo lugar, como resultado de su autosuficiencia, los
gerentes seran impulsados a establecer una fuerte orientacin hacia el consumidor
(factor que Matsushita considera decisivo para, el xito organizacional); en tercer lugar, a
travs de esto podra obtener ventajas similares a las de las empresas menores, en
especial, flexibilidad. Por ltimo, las divisiones desarrollaran aptitudes especializadas y
sus gerentes maduraran con mayor rapidez. De esta manera, el sistema divisionalizado
serva para entrenar al cuadro de gerentes generales que serian necesarios a medida
que la empresa creciera.
Es importante aclarar que tambin existan desventajas inherentes al sistema. Al tornarse
las divisiones independientes ellas tendan a alejarse, en movimiento centrfugo, del
control central y surgan dificultades para promover la cooperacin entre ellas. Adems,
las divisiones altamente especializadas tal vez no tendran una perspectiva o la fuerza
necesaria para enfrentar grandes amenazas de un grupo entero de productos.
hfatsustlita, considerando esta situacin, contrabalanceo el fuerte sistema de
descentralizacin con la centralizacin de cuatro funciones decisivas que as se
rnantienen hasta hoy. En primer lugar, creo un grupo de auditores subordinados y un

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sistema contable abarcador y centralizado; segundo, fund un "banco" de la empresa, en

el cual eran depositadas las ganancias de las divisiones, y del cual eran obligadas a
solicitar recursos para mejoramientos en general; tercero, centraliz la funcin de
personal. consideraba al nombre como el recurso ms importante de la empresa. Hasta
hoy ningn empleado por encina del primer nivel jerrquico fue contratado sin una
preseleccin central. Son, tambin, cuidadosamente estudiadas todas las promociones
de los niveles gerenciales. Finalmente, en cuarto lugar, centralizo el entrenamiento bsico
que incluye: un fuerte nfasis en los valores que Matsushita transmiti a lo largo del
tiempo. A travs del tiempo, Matsusilita alternativamente fue adicionando y sustrayendo
funciones que correspondan a la toda la empresa, tales como centros de Ito e ingeniera
de produccin centralizados. En 1953, organizo las divisiones en grupos de productos,
con sus gerentes subordinados verticalmente al presidente de la empresa y
horizontalmente al grupo de vicepresidentes, que servan como especialistas, con
conocimientos detallados sobre las familias de productos. Para los gerentes, era una
contradiccin el hecho de depender de dos jefes. Matsushita, con relacin a eso, sola
decir que todos crecemos sobre la orientacin de dos jefes - el padre y la madre - y que
era algo natural el hecho de hacer malabarismos entre ordenes y comportamientos
diferentes. de esta manera aparecan los primeros indicios de la organizacin matricial, tal
vez unos diez aos antes de su divulgacin generalizada en los Estados Unidos.
Matsushita figura entre los primeros que reconocieron que centralizacin versus
descentralizacin constituye un conflicto inseparable y que pueden existir ambos en las
grandes organizaciones. Por esta razn experiment continuamente una manera de
asegurar la vitalidad de su organizacin. Yasau Okamoto, ejecutivo de Matsushita,
comenta: "Cuando estudiamos las caractersticas generales de Matsushita vemos a la
descentralizacin y a la centralizacin siguiendo una especie de 'espiral'. Lo ms
importante no es que a descentralizacin sustituya a la centralizacin y que esta
centralizacin luego sustituya a la descentralizacin, sino que los dos conceptos se
conjuguen formando un todo indisoluble".
Segn Okamoto, entre 1945 y 1952, resignado a la confusin y recesin de postguerra,
Matsushita desmantelo su organizacin divisionalizada y centraliz fuertemente sobre su
propia autoridad. Hasta lleg a dirigir personalmente el departamento de publicidad a
pesar de ser el directivo mximo de la empresa. Por qu? En una economa en recesin

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de postguerra se pens que la empresa necesitaba estimular la confianza del consumidor

en el futuro. hacia los inicios de la dcada del '50 esos problemas ya no existan). En el
perodo 1953-I955, habiendo aumentado la competencia, Matsushita percibi la
necesidad de desempearse flexiblemente en varios frentes. Inici un periodo de
descentralizacin, creando grupos de productos independientes y agregando funciones
de comercializacin. Administracin e l&D separadas. En el perodo 1955 - 1960 surgi
otro motivo para la recentralizacin: una poca de gran crecimiento en tos mercados
internacionales. Pocos aos despus, principios de la dcada del '60, la economa entr
en otro periodo de recesin y estancamiento, Esta vez descentraliz con el propsito de
dar mayor iniciativa a las unidades estratgicas: por primera vez concedi plena
responsabilidad a los grupos de productos en sus actividades de comercializacin y de
ventas, Este movimiento continu hasta 1913 con gradual eliminacin del cuadro de
personal. Con la crisis del petrleo y la paralizacin de los mercados. a fines de la
dcada del '70, la tendencia volvi a ser un control ms centralizado.. De esta manera,
Matsushita planea y cambia su estructura organizacional.
Matsushita fue innovador con su sistema de control financiero y tomo prestado de Philips,
empresa holandesa de productos electrnicos, el sistema de planeamiento. Trabajando
en conjunto, los dos sistemas daban coherencia y direccin al inmenso imperio creado
por Matsushita. El planeamiento es simple pero poderoso. Cada seis meses se solicita a
cada director de divisin que presente tres planes,. El primero a largo plazo,
actualizndose a medida que las nuevas tecnologas y factores ambientales alteren el
futuro de la divisin; el segundo a mediano plazo, que comienza a demostrar como es
que la empresa pretende traducir la estrategia a largo plazo en nuevas capacidades
productivas y en nuevos productos especficos Ninguno de estos dos planes es
intensamente estudiado por la alta administracin, pero recibe considerable atencin del
grupo asesor jerrquico dentro de la empresa. La contribucin ms importante del director
de divisin al proceso de planeamiento es lo que se conoce como "Programa para el
periodo operacional del prximo semestre". En este programa la divisin hace
proyecciones mes a mes de la produccin, las ventas, las ganancias, stocks, cuentas a
cobrar, necesidades de personal, metas de control de calidad inversiones de capital. En
caso de ocurrir alguna variacin, un "task fofce", reclutada del grupo de auxiliares del
director de divisin, se lanza rpidamente al estudio de la cuestin. Matsushita fomenta la

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autonoma y concede un inmenso valor a la perfomance colectiva e individual. Pero

juntamente con una variedad de factores que sustentan la vitalidad empresarial, la
empresa ejerce un control extraordinariamente riguroso sobre algunas variables. En
especial el sistema de planeamiento operacional semestral es llevado muy en serio. En
cuanto al aspecto financiero, comenta un ejecutivo americano de una subsidiaria de la
empresa en EE.UU.: "Un punto muy importante en la capacidad de Matsushita de
mantener su entusiasmo empresarial a largo plazo y a lo largo de los aos, ha sido. su
disposicin en permitir que las divisiones retengan parte sustancial de sus ganancias para
invertirlas. Es difcil imaginar cmo se esfuerzan los gerentes cuando saben que son
responsables de su propio destino. En los EE.UU, somos 'fanticos' del concepto de
cartera de producto, segn el cual ciertas divisiones son 'despojadas de sus recursos,
que son transferidos para las 'estrellas' ms promisorias. Consideramos simplistas esas
ideas. Claro, Matsushita, tiene la capacidad para transferir recursos a nuevas reas
utilizando el 60% de las ganancias que recibe de las divisiones".
En cuanto a la comercializacin, la empresa utiliza tres tipos de canales de distribucin a
minoristas: I) los que pertenecen parcial o totalmente a Matsushita; 2) los de propiedad
privada pero que slo venden marcas de la empresa; y 3) los minoristas que venden
tambin mercaderas de los competidores. En 1978 Matsushita posea 21.000 agentes
exclusivos en Japn, en comparacin con Ios 1.000 de Sony.
: Cuestionario del caso "Matsushita"
1. Cul es la estrategia de Matsushita?
2. Cul es la estructura de la empresa?.
3. Relacin estrategia - estructura"
4. Relacin estrategia - contexto.
5. Relacin estructura - contexto.
6. Cmo se cumplen o se fueron cumpliendo a travs del tiempo en Matsushita los
atributos pata ta excelencia de Peters y Waterman?
7. Analice el tringulo de Peters en Matsushita,
Algunos de los temas que pueden ser analizados en este caso son:
a) Componentes de la estrategia.

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b) Estructura.
c) Contexto.
d) Planeamiento.
e) Anlisis de competencia

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