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Gesto de Stress e Gesto de Conflitos

UFCD_4651 Gesto de
Stress e Gesto de Conflitos
25 Horas

Gesto de Stress e Gesto de Conflitos

UFCD 4651

ndice
Objetivos e contedos .................................................................................................................................................................. 3
Gesto de stress .............................................................................................................................................................................. 4
Stress - conceito e modelo explicativo................................................................................................................................... 5
Causas e fatores primrios de stress no trabalho ............................................................................................................. 8
Sintomas de stress - relao entre desempenho e stress ........................................................................................... 11
Avaliao individual do grau de stress .............................................................................................................................. 14
Fases do stress ............................................................................................................................................................................. 14
Formas individuais de lidar com o stress.......................................................................................................................... 16
Fatores de risco ............................................................................................................................................................................ 19
Procrastinao .............................................................................................................................................................................. 22
Tomada de decises ................................................................................................................................................................... 23
Estilo de vida ................................................................................................................................................................................ 24
Como implementar a mudana .............................................................................................................................................. 25
Anlise da situao e gesto do tempo ............................................................................................................................... 26
Assertividade ................................................................................................................................................................................ 27
Tcnicas de relaxamento e meditao ................................................................................................................................ 28
Gesto de conflitos ...................................................................................................................................................................... 30
Relaes interpessoais e o conflito ...................................................................................................................................... 30
Diferentes tipos de conflitos ................................................................................................................................................... 33
Fontes e rastilhos de conflito ................................................................................................................................................. 34
Conflito enquanto processo .................................................................................................................................................... 36
Estilos pessoais de gesto de conflitos ............................................................................................................................... 38
Conflito como oportunidade .................................................................................................................................................. 41
Guia para a navegao em situaes de conflito: estratgias e tcnicas para potenciar uma atitude
cooperativa nos outros ............................................................................................................................................................. 42
Bibliografia .................................................................................................................................................................................... 46

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Objetivos:
Desenvolver mecanismos de identificao de potenciais causas de stress no local de
trabalho.
Identificar e avaliar o grau de vulnerabilidade ao stress.
Elaborar um plano individual de mudana para uma melhor gesto do stress.
Desenvolver mecanismos de resposta flexveis e criativos face a situaes difceis.
Identificar meios de atuao assertiva perante situaes de conflito, assim como
potenciar nos outros comportamentos construtivos.

Contedos
Gesto de stress
Stress - conceito e modelo explicativo
Causas e fatores primrios de stress no trabalho
Sintomas de stress - relao entre desempenho e stress
Avaliao individual do grau de stress
Fases do stress
Formas individuais de lidar com o stress
Fatores de risco
Procrastinao
Tomada de decises
Estilo de vida
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Como Implementar a mudana


Anlise da situao
Gesto do tempo
Assertividade
Tcnicas de relaxamento e meditao
Gesto de conflitos
Relaes interpessoais e o conflito
Diferentes tipos de conflitos
Fontes e rastilhos de conflito
Conflito enquanto processo
Estilos pessoais de gesto de conflitos
Conflito como oportunidade
Guia para a navegao em situaes de conflito: estratgias e tcnicas para
potenciar uma atitude cooperativa nos outros

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Gesto do stress
Stress -conceito e modelo explicativo
As pessoas sofrem de stress quando sentem que h um desequilbrio entre as solicitaes
que lhes so feitas e os recursos de que dispem para responder a essas solicitaes.
Embora seja psicolgico, o stress afeta igualmente a sade fsica do indivduo.
O stress um dos grandes problemas atuais, nomeadamente nas sociedades mais
desenvolvidas e num mundo de trabalho caracterizado pela mudana de saberes e de
fazeres, pela competio, pelas mudanas tecnolgica e organizativa e pela precariedade de
emprego.
Entre os fatores de risco mais comuns do stress relacionado com o trabalho contam-se a
falta de controlo sobre o trabalho, solicitaes inadequadas e falta de apoio por parte dos
colegas e das chefias.

O stresse provocado por um desajustamento entre ns e o trabalho, por problemas de


relacionamento, pela presena de violncia psicolgica ou fsica no local de trabalho ou
ainda pela existncia de conflitos entre o nosso papel no trabalho e fora dele
Cada indivduo reage de forma diferente s mesmas circunstncias. Umas pessoas
reagem melhor do que outras presso de muitas solicitaes. O que conta a avaliao

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subjetiva que cada indivduo faz da sua situao, no sendo possvel determinar com base
exclusivamente na situao o stress e que esta pode provocar.
O stresse pontual: por exemplo, para cumprir um prazo - no constitui, em princpio,
um problema: pelo contrrio, pode ajudar as pessoas a darem o seu melhor. O stresse
constitui um risco para a segurana e a sade quando se torna persistente.

O stress ao nvel da organizao:


Absentismo (faltas ou atrasos);
Elevada rotatividade do pessoal;
Incumprimento de horrios;
Problemas disciplinares;
Assdio;
Produtividade reduzida;
Acidentes;
Erros;
Agravamento dos custos de compensao ou de sade

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O stress a nvel individual:


Reaes emocionais (irritabilidade, ansiedade, perturbaes do sono, depresso,
hipocondria, alienao, esgotamento, problemas ao nvel das relaes familiares);
Reaes cognitivas (dificuldades de concentrao, de memria, de aprendizagem e de
deciso);
Reaes comportamentais (abuso de drogas, lcool e tabaco; comportamento
destrutivo);
Reaes fisiolgicas (perturbaes lombares, dfice imunitrio, lceras ppticas,
problemas cardacos, hipertenso).

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Causas e fatores primrios de stress no trabalho


As maiores causas do stress esto relacionadas com o trabalho desenvolvido ou a
desenvolver quando existe uma elevada carga ou quando o colaborador no tem os
conhecimentos suficientes para dar conta das tarefas. Mas no s.

Cargas de trabalho excessivamente altas com deadlines irrealistas fazem com que as
pessoas se sintam apressadas, sobre presso e sobrecarregadas.
Cargas de trabalho insuficientes dando a entender que as habilidades e
caractersticas do colaborador esto em subutilizao;
Falta de controlo sobre as atividades;
Bullying ou perseguio;
Falta de ajuda interpessoal ou fracas relaes de trabalho levam a uma sensao de
isolamento;
Pedido para a concretizao de determinado trabalho para o qual o colaborador no
tem experincia ou treino suficiente.

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Um ambiente de trabalho fraco em termos fsicos, por exemplo excesso de calor, frio
ou barulho, iluminao inadequada, assentos pouco confortveis, equipamento em mau
funcionamento, etc.
8 sinais de stress no trabalho
Quem sofre de stress demonstra quase sempre um conjunto de sinais que o revelam aos
colegas e gestores.
Cansao e irritabilidade;
Reduo da qualidade do trabalho;
Indeciso e fraco julgamento;
Perda do sentido de humor;
Problemas fsicos como dores de cabea, nuseas e dores constantes;
Nervosismo ou demonstrao de infelicidade;
Baixas mdicas prolongadas;
Mudana dos padres e hbitos de trabalho talvez ficando a trabalhar at tarde ou
levar trabalho para casa.

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Sintomas de stress - Relao entre desempenho e stress


Antes de mais, torna-se importante fazer a distino entre sinais e sintomas. Os sinais
so alteraes do organismo de uma pessoa que podem ser percebidas atravs do exame
mdico ou medidas em exames. Os sintomas so alteraes do organismo apenas percebidas
e relatadas pela prpria pessoa, no sendo possvel a outra pessoa diagnosticar. Os sinais e
sintomas de stress variam de pessoa para pessoa. As manifestaes que podero existir, tm
a influncia dos aspetos culturais, o tipo de situao que desencadeia o stress, a personalidade
do indivduo, a manuteno ou esbatimento da situao, a sensao ou no de controlo e, do
organismo de cada ser humano que ativa certos rgos do corpo e no outros. O prximo
esquema menciona e distingue as alteraes que o stress pode provocar na pessoa:

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Segue-se a enumerao de alguns sinais e sintomas de stress diferenciados pelas vrias


vertentes do ser humano, segundo Rossi (2010):
Fsica:
Aumento da presso arterial;
Palpitaes, dores de cabea, pescoo, ombros ou costas;

Alterao do sono (insnias ou hipersnias);


Alterao do peso (comer exageradamente ou falta de apetite);
Indigesto e nuseas;
Fadiga.
Cognitivo:
Dificuldades de concentrao;
Problemas de memria;
Confuso mental;
Dificuldade em tomar decises;
Auto- conservao negativa.

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Emocional:
Alterao do humor;
Irritabilidade;
Perda de controlo;
Sensao de sufoco/incerteza;
Desamparo;
Ideao suicida;
Baixa autoestima;
Labilidade emocional ou instabilidade afetiva
Comportamental:
Perda de interesse no trabalho e atividades sociais;
Consumo de lcool, tabaco e drogas ilcitas;
Afastamento social (da famlia e amigos);
Desinteresse sexual;
Posio de conflito constante com os outros.

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Avaliao individual do grau de stress


Aconselha-se a realizao individual do questionrio no site:
http://www.oficinadepsicologia.com/stress.html
e posterior discusso em grupo sobre os resultados obtidos.

Fases do stress
Ainda hoje so poucas as pessoas que entendem o que o stress. Por falta de informao e
orientao, o stress identificado com sendo sempre algo de perigoso e preocupante, e que
s nos deixa irritados e cansados, sendo algo de que nos devemos afastar o mais rapidamente
possvel. E o mais preocupante: no sabendo o que e como o controlar, muitas pessoas
sofrem do stress: ou por excesso ou por falta dele.
Stress a reao que nosso organismo e a nossa mente tm quando somos defrontados por
uma situao difcil ou excitante, que nos motiva para uma ao, como por exemplo, quando
existe um grande problema para resolver, ou quando estamos extremamente contentes. Uma
situao difcil, como o estar desempregado ou uma situao excitante como ganhar um
prmio da lotaria provocam no nosso organismo as mesmas reaes: ritmo cardaco
acelerado, aumento da tenso arterial, suores das mos, aumento da nossa capacidade
de concentrao e ateno, e tambm uma subida da nossa motivao e disposio para
agir. O stress o conjunto destas reaes fsicas e psicolgicas, enquanto o motivo que
provoca tais reaes apelidado de agente stressante.
Uma vida sem stress, alm de no ser possvel uma vida sem motivao, sem qualquer
prazer. Pessoas motivadas so pessoas que conseguem dosear bem o seu stress:
controlam a sua vida de modo que no sobrem, nem faltem motivos para agir. Algo bom que
nos acontece, como por exemplo realizar um sonho, conquistar aquilo pelo que ns tanto
lutamos to motivante como um desafio.
Aps alguns estudos, especialistas perceberam que o stress possui 3 fases:
A fase de ALERTA
A fase de RESISTNCIA

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A fase de EXAUSTO

A fase de alerta a etapa inicial do stress. Se nos for possvel conseguir aproveitar esta fase
para atuar sobre o tal agente provocador do stress, a energia que o stress que oferece pode
ser usado para o nosso proveito prprio. Nesta fase ficamos mais de alerta assim como o
organismo e o metabolismo bem mais acelerados.

A fase de resistncia a fase seguinte; se o agente stressante continua a atuar sobre ns, o
organismo que j est exausto, passa a tornar-se gasto pelo grande consumo de energia que
utiliza. Nesta fase o organismo comea a sentir-se bastante cansao e a sua resistncia
orgnica enfraquece, podendo desenvolver problemas simples como dor de cabea, gripes e
viroses constantes, dentre outros. Se na fase de alerta conseguirmos ficar mais em alerta e
mais atentos, conseguindo ficar mais produtivos, na fase de resistncia ocorre precisamente o
contrrio: ficamos com dificuldades na concentrao e na memria, havendo um
decrscimo importante na sua produtividade.
A terceira fase a fase da exausto, e a fase mais perigosa do stress. Se continuarmos a
reagir ao agente stressante ou no conseguimos resolver a situao que origina a causa do
stress, o organismo entra na exausto, e ento podemos necessitar de tratamento ou
hospitalizao em cuidados mdicos. As doenas que se j tinham na segunda fase
aumentam de intensidade, e doenas mais preocupantes como a hipertenso arterial, lcera
pptica, diabetes, depresso, problemas de pele, etc., agravam-se.

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Formas individuais de lidar com o stress


Existe um termo ingls que no tem traduo fcil para o portugus e que se designa por
coping.
Atualmente quando aplicamos o termo coping tem um significado preciso: refere-se s
estratgias para lidar com o stress. Assim, as estratgias de coping correspondem s respostas
da pessoa que tem como finalidade diminuir a carga fsica, emocional e psicolgica liga da
aos acontecimentos geradores de stress.
As estratgias para lidar com situaes de stress podem ser centradas:
No indivduo,
Na diminuio das emoes sentidas,
Na procura de apoio social.

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Vamos agora tratar de cada uma das modalidades em particular assentes na perspetiva de
Vaz Serra (2007).
Estratgias para lidar com o stress focadas no problema:
As estratgias focadas no problema procuram estabelecer um plano de aco e
segui-lo

at

eliminar

problema.

Os

planos

de

aco

evitam

que

um

estado/sensaodesagradvel se prolongue e prejudique o bem-estar e a sade do ser


humano.Um plano de aco passa por desenvolver vrias etapas intermdias at chegar
resoluo do problema. Vejamos um exemplo:

Numa

instituio,

duas

pessoas

que

trabalham num mesmo sector no conseguem


dialogar e chegar a entendimento sobre as tarefas
e isso provoca um estado de tenso constante. Um
plano de ao aconselhvel seria: primeiro
algum tomar a iniciativa de querer resolver o
problema; segundo, recorrer a algum que possa mediar um dilogo entre ambas as partes;
terceiro, avaliar os pontos divergentes; quarto, reunir com o mediador e o/a colega de
trabalho; debater os pontos divergentes e tentar encontrar solues e medidas para que o
trabalho possa fluir.
De qualquer forma, as estratgias focadas na resoluo do problema so as mais
aconselhadas, pois, permitem remover definitivamente as fontes de perturbao.
As estratgias de coping que levam procura de informao e resoluo do problema tm
efeitos benficos sobre o funcionamento psicolgico e, permitem reduzir a influncia
adversa das mudanas negativas e das situaes de presso que reaparecem no tempo. As
pessoas com tendncia a usar estratgias de resoluo de problemas tm menos propenso
do que as outras de ficaram deprimidas.

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Estratgias para ligar com o problema focadas na emoo:


Quando o stress sentido como mais grave, o foco mais orientado para o
controlo das emoes. Quando atingem uma intensidade grave so difceis de tolerar e
afetam as rotinas e interferem largamente com o seu bem-estar. Por vezes, tentamos
fugir das situaes que nos provavam demasiada tenso, fugimos de forma real ou imaginada
da situao desagradvel em que vivemos. Os mecanismos que reduzem os estados de tenso
tm diferentes finalidades. Algumas so teis, onde a pessoa apenas procura uma forma
imediata para reduzir as emoes desagravveis, no entanto, ajudam a uma anlise
posterior mais objetiva:
Ouvir musica, ver um filme;
Praticar yoga ou relaxamento;
Fazer exerccio fsico;
Distanciar-se do problema para v-lo de uma forma/perspetiva diferente;
Comparar os problemas com outros potencialmente mais graves (relativizara
situao);
Canalizar a energias para outros objetivos prioritrios/importantes.

Outras so prejudiciais na medida em que adiamos indefinidamente a resoluo do


problema e apenas adiamos a dor moral, tais medidas podero ser:
Ficar na cama durante dias seguidos;
Pensar como que o problema no existisse;
Consumir drogas ilcitas e automedicao;
Beber ou comer em excesso

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Estratgias para lidar com o stress focadas na interao social:


Estes tipos de estratgias esto associadas forma como lidamos e mantemos o
relacionamento com outras pessoas em situao de stress.
A pessoa que d apoio manifesta uma relao emptica. Se souber ter o dom para
observar a situao na perspetiva/ ponto de vista de quem o solicita, se souber evitar o
juzo de valor e, compreender o que a pessoa diz em linguagem verbal e no-verbal, tende a
ser procurada, pelos outros, para ser um apoio na resoluo do problema e reduo da
sensao de stress.

Aqueles que prestam cuidados a terceiros tendem a ser os mais compreensivos e


genuinamente empticos e desenvolvem mais facilmente planos de ao para a resoluo dos
problemas. A procura de apoio emocional tende a recair para algum com quem se possa
desabafar, contar os problemas e encontrar compreenso.

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Fatores de risco
Ao nvel da cultura organizacional e funo do trabalhador:
Papel do trabalhador no seio da organizao;
Progresso na carreira profissional;
Liberdade de deciso/controlo;
Relaes interpessoais no trabalho;
Relaes vida privada versus vida laboral;
Volume/cadncia de trabalho
Horrios de trabalho
Os sintomas de que uma organizao est a sofrer de stress podem ser observados
aquando da elaborao do Balano Social, por exemplo, atravs da anlise de:
Nveis de absentismo acima da mdia
Nveis de rotao de pessoal muito elevados
Desrespeito dos horrios de trabalho
Problemas disciplinares
Diminuio da qualidade da produo/servio prestado
Ocorrncia de acidentes e erros no habituais
Na perspetiva de profissionais em sade, Vives (1994) agrupa em cinco potenciais fontes
de stress
Fatores ambientais diretamente relacionados com o trabalho:
Condies fsicas da Unidade ou Servio;
Estado dos pacientes ou tipo de cuidados;

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Perigos fsicos (contgio, produtos medicinais)


Exigncia de formao;
Escassos recursos materiais disponveis.
Fatores relacionais (entre a equipa):
Ms relaes com superiores, colegas e subordinados;
Receber ordens contraditrias;
Falta de confiana e restrio da autonomia;
Falta de informao mdica.
Fatores organizacionais e burocrticos:
M organizao na distribuio de tarefas;
Horrios sobrecarregados;
Aumento da responsabilidade administrativa;
Falta de recompensas administrativas.
Fatores profissionais inerentes ao desempenho de papis:
Noo de baixo nvel de formao;
Contacto com utentes agressivos e no colaborantes;
Tarefas ingratas, repetitivas e pesadas;
Ambies pessoais frustradas;
Baixo salrios.

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Fatores relacionados com a exigncia:


Escassez de colaboradores;

Solicitaes para estar em vrios locais ao mesmo tempo;


Imposio de prazos por outras pessoas;
Cumprir ordens por duas ou mais pessoas em simultneo;
Necessidades e exigncias dos familiares.

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Procrastinao
Quase um sinnimo perfeito de adiar, procrastinar significa evitar as tarefas
importantes, substituindo-as por outras. Um procrastinador tende a deixar para o fim
aquelas coisas que tem mesmo de fazer, distraindo-se facilmente por tarefas menos
importantes mas que, para ele, so mais interessantes ou apelativas.
Mas a procrastinao pode no ser apenas provocada por preguia ou falta de
concentrao. Alguns autores defendem que as causas vo desde o perfecionismo e o medo
de falhar, fadiga, frustrao, rebelio ou mesmo dificuldades em lidar com tarefas
complexas. Existem dois tipos de procrastinadores os caticos e os perfecionistas. Os
caticos so, por normal, pessoas pouco ambiciosas e pouco persistentes, impulsivas e
desorganizadas. Por outro lado, os perfecionistas so aqueles que no se atrevem a agir.
Costumam ser rebeldes, desagradveis e at mesmo hostis e no gostam que nenhum horrio
lhes seja imposto.

Tomada de decises
Tomar decises aparentemente simples, trata-se de escolher um caminho entre vrias
possibilidades ou pelo menos duas. Queremos ou no queremos, fazemos ou no fazemos,
vamos ou no vamos,... sim ou no. Contudo, nem sempre tomamos decises com esta
ligeireza, precisamente porque temos receio de fazer a escolha errada e de sofrer dolorosas
consequncias. Alis, a presso do erro tal que nos impede de agir, de arriscar e de ser/fazer
diferente. Limitamo-nos a ficar no mesmo ponto e a fazer de conta que est tudo bem, tudo
sob controlo. Adiamos decises, por vezes muito importantes, at que um dia somos
obrigados a decidir, a vida assim nos obriga. Nessa altura, a tomada de deciso pode ser mais
difcil e arriscada porque a situao evoluiu e tornou-se mais complexa
Naturalmente, no pretendemos dizer com isto que devemos fazer escolhas de forma
leviana e depois "logo se v". Muito pelo contrrio. A ideia tomar uma deciso a partir da
informao de que dispomos no momento, dos cenrios que traamos e das possveis
consequncias ou, simplesmente, a partir da nossa intuio, caso a tenhamos apurada.
tambm no nos deixarmos influenciar por posies limitadoras e pessimistas e, ao mesmo
tempo, sermos capaz de escutar e analisar com ateno as objees que nos so
apresentadas e que constituem informao til para a tomada de deciso final

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Evitar o erro, sim. Agora, se mais tarde confirmarmos que a deciso tomada no foi a mais
acertada, o que importa no tanto o que decidimos (a deciso pertence ao passado) mas o
que vamos fazer a partir das consequncias da m deciso (foco no presente e futuro). At
porque na maior parte dos casos, estamos sempre a tempo de mudar, precisamos de estar
dispostos a isso e ter coragem para o fazer. Este o segredo que est por trs da tomada de
decises eficaz.

Estilo de vida
Um estilo de vida saudvel deixa-nos aptos, enrgicos e com risco reduzido para a doena , o
qual depende dos hbitos/comportamentos dirios. Uma boa alimentao, exerccio dirio
e sono adequado so as bases para uma boa sade hoje e ao longo da vida.

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Gerir o stress de maneira positiva, em vez de atravs de fumar ou beber lcool, reduz o
desgaste e o desequilbrio hormonal sempre com a finalidade de se atingir o melhor
desenvolvimento fsico, intelectual, psquico e emocional das pessoas.

Como implementar a mudana


Nem todo o stress pode e deve ser evitado, e no saudvel evitar uma situao que
precisa de ser resolvida ou enfrentada. Voc pode ficar surpreendido com a quantidade de
stressores que pode eliminar da sua vida.
Aprenda a dizer no Conhea os seus limites e tente cumpri-los. Seja na sua vida
pessoal ou profissional, recuse-se a aceitar responsabilidades adicionais antes de se
comprometer com elas. Aceitar mais responsabilidades do que voc consegue ou est
preparado uma receita infalvel para o stress.
Evite

pessoas

que

lhe

provoquem

stress

incapacitante

se

algum

consistentemente lhe trs stress para a sua vida e voc no consegue evitar que isso acontea,
limite o tempo que passa com essa pessoa. Se isto no for possvel, tente perceber se existem
alternativas que o capacitem na determinao de uma soluo intermdia.
Tente ganhar controlo sobre o seu ambiente Se as noticias dos jornais e TV o
fazem ansioso, desligue a TV ou feche o jornal. O trfico deixa-o tenso, tente ir por um
caminho com menos trfego. Se ir s compras sozinho o stressa, arranje companhia. Tente
sempre que possvel descortinar uma alternativa que esteja sobre o seu controlo, que possa
decidir por si e executar na hora.
Evite tpicos quentes se fica facilmente chateado com assuntos religiosos ou
polticos, ou outro qualquer assunto que funcione como um gatilho para lhe disparar a
resposta de stress, evite, risque esses assuntos da sua lista de prioridades. Aborde essas
questes s em situaes extremamente necessrias e preparado para tal. Se voc
repetidamente argumenta sobre os assuntos incmodos com as mesmas pessoas, pare de o
fazer ou arranje uma boa desculpa e evite entrar na discusso.
Organize por prioridades a sua lista de coisas a fazer analise o seu calendrio,
responsabilidades, e tarefas dirias. Se tem muitas coisas para realizar, distinga entre os

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deveria e os tenho. Tente perceber aquilo que realmente importa fazer e no aquilo que
acha que deveria fazer. Tente hierarquizar em termos funcionais as sua prioridades. Por
exemplo, pergunte-se: de 0 a 10 qual o grau de importncia que esta tarefa tem?, de 0 a 10
qual destas tarefas tem de estar pronta hoje?. Coloque as tarefas que no so
efetivamente necessrias no fim da sua lista ou elimine-as mesmo.

Anlise da situao e gesto do tempo


Se voc no pode evitar uma situao stressante, tente alter-la. Descobrir o que voc
pode fazer para mudar as coisas de modo a que o problema no se apresente no futuro.
Muitas vezes, isso implica mudar a maneira de comunicar e agir na sua vida diria.
Expresse os seus sentimentos em vez de estrangul-los. Se algo ou algum est
incomodando, comunique as suas preocupaes de uma forma aberta e respeitosa. Se voc
no der ateno voz dos seus sentimentos, o ressentimento ir crescer e a situao
provavelmente permanecer na mesma.
Esteja disposto a estabelecer um compromisso. Quando voc pedir a algum para
mudar o seu comportamento, esteja disposto a fazer o mesmo. Se ambos esto dispostos a
mudar, pelo menos um pouco, voc ter uma boa hiptese de encontrar um meio termo mais
adequado.

Tenha uma melhor gesto do seu tempo. A m gesto do tempo pode causar um
enorme stress. Quando voc est atrasado e com muitas coisas para fazer, difcil estar calmo
e focado. Mas se voc se organizar antecipadamente e se certificar que no vai ficar
sobrecarregado com trabalho face ao tempo disponvel, ficar numa situao de controlo e

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evitar assim a acumulao de stress e perceo de ausncia de controlo sobre as tarefas a


realizar.

Assertividade
Assertividade a habilidade social de fazer afirmao dos prprios direitos e
expressar pensamentos, sentimentos e crenas de maneira direta, clara, honesta e
apropriada ao contexto, de modo a no violar o direito das outras pessoas. A postura
assertiva uma virtude, pois mantm-se no justo meio-termo entre dois extremos
inadequados, um por excesso (agresso), outro por falta (submisso). Ser assertivo dizer
"sim" e "no" quando for preciso.

Seja mais assertivo. No tome uma posio secundria na sua prpria vida. Lide com
os problemas de frente, fazendo o seu melhor para antecipar e prevenir. Por exemplo, se voc
tem um exame para estudar e o seu companheiro de quarto acaba de chegar e apetece-lhe
falar consigo, diga-lhe que s dispe de 5 minutos para falar.
Pessoas com comportamento mais assertivo sentem menos ansiedade, tem maior
grau de internalidade segundo o critrio de locus de controle de Levenson e melhor autoestima. Conviver com pessoas assertivas tambm aumenta a auto-estima e diminui a
agressividade.

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Tcnicas de relaxamento e meditao


Durante o decorrer do nosso dia, existe sempre algo que nos deixa tensos. s vezes um
problema no trabalho no qual ficamos envolvidos um bom tempo e que levamos para casa.
Outras vezes uma preocupao com um filho. Podem ser tambm conflitos, preocupaes e
ansiedades com dinheiro, relacionamentos e por a vai. O resultado disto tenso e stress,
em nveis variados.
De facto, parece mais realista esperar que ao longo de cada dia passemos por situaes e
emoes variadas. Mas se voc no tem uma alternativa para lidar com os problemas, ou tem
que esperar o fim de semana para relaxar, as tenses geradas vo-se acumulando no corpo.
Quer testar? Observe sua testa. Est relaxada? E os seus ombros?
Estratgias simples para relaxar, seja como remdio, preveno ou simplesmente para
melhorar o que j est bom. Siga os passos:
1) Coloque-se em uma posio confortvel, na qual possa ficar imvel por alguns minutos.
2) Faa uma declarao de propsito e inteno, como por exemplo, "Minha inteno relaxar
corpo e mente por X minutos". Se preferir no usar linguagem, pode imaginar o que quer que
acontea.
3) Respire lenta e profundamente, trs vezes. Antes de alternar de inspirao para expirao e
vice-versa, conte at trs. Quando expirar, solte o corpo em seus apoios.
4) Enquanto inspira lentamente, tensione os ps, depois as pernas, o quadril, braos, cabea,
rosto, todo o corpo. Diga para si mesmo enquanto isto, o mais rpido que puder: "Contrai,
contrai, contrai...". Em seguida, solte o corpo de uma vez enquanto expira, deixe tudo cair.
Repita este passo 3 vezes.
5) Agora vai usar a sua ateno para relaxar ainda mais cada parte do corpo. Para gui-la
melhor, imagine uma fonte de luz relaxante, da sua cor preferida ou da que lhe parecer mais
eficaz, posicionada no alto da sua cabea. Da fonte emana lentamente (mas no muito) uma
luz que inicialmente desce pela cabea. A luz passeia pela parte interior do corpo, no s pela
superfcie da pele. Faa a luz passar pelo pescoo, ombros, braos e mos, pela coluna, trax,
pelos rgos internos, assim descendo at os ps.

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Nesta etapa voc pode apoiar o relaxamento tambm com sugestes tipo "Agora minha coxa
est ficando ainda mais relaxada". Evite palavras como "totalmente", a transio gradual.
6) Neste ponto voc j atingiu um grau bastante bom de relaxamento. Voc tem agora as
seguintes opes:
a) Simplesmente fique neste estado quanto tempo quiser, usufruindo.
b) Voc pode iniciar algum tipo de meditao. A mais simples ficar prestando ateno na
respirao, no ar que entra e sai pelo nariz.
c) Pode acontecer que voc durma. Isto uma indicao de que est com sono atrasado.
d) Imaginar uma paisagem relaxante, como uma floresta, cachoeira ou o que preferir, e ficar
saboreando, enquanto intensifica o estado de relaxamento.
e) Ativar experincias relacionadas a algum tema, dizendo palavras apropriadas, como
"amor", "paz", "alegria". Em estado relaxado normalmente ficamos muito recetivos a
sugestes, e cada palavra far com que seu crebro procure imagens, sons e sentimentos
correspondentes.
f) Alguma outra coisa que lhe seja agradvel e prazerosa.
7) Quando decidir que hora de encerrar, v mexendo devagarinho o corpo, comeando pelas
extremidades, at ativar toda a musculatura. Espreguice-se com prazer. Para levantar-se
mais suavemente, vire o corpo para o lado e erga-o com o apoio dos braos e mos.
Espreguice-se mais um pouco aps ficar de p.
Voc pode usar este procedimento, por exemplo, antes de dormir. Em dias de mais atividade,
pode ser aplicado a qualquer momento para se recuperar antes de prosseguir. Com a prtica,
pode ocorrer que s imaginar uma luz percorrendo o seu corpo seja o suficiente para relaxar
todo ele, e voc poder fazer isto em segundos.

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Gesto de conflitos
Relaes interpessoais e o conflito
O conflito faz parte da nossa vida. Esta uma frase j sobejamente conhecida e sem
contestao. Talvez por isso mesmo fosse bom saber porque isso acontece. Sero ento
inevitveis as discusses, as zangas, os desentendimentos no local de trabalho ou na famlia?
Muitos tm sido os especialistas a tentar encontrar uma explicao para este comportamento
do Homem. At ao sculo passado era uma questo maioritariamente dos filsofos,
atualmente existem vrios agentes interessados em encontrar uma explicao para este
fenmeno comportamental.
Sinteticamente existem pelo menos duas correntes, que parecendo distintas se podem
complementar:

Uma que refere que o comportamento humano dinmico e explicvel pelas suas
interaes, ou seja, que a consequncia do meio onde se vive e da forma como cada um
perceciona a realidade. Cada pessoa um ser nico, com valores e quadros de referncia
distintos, com padres mentais (imagens e conjunto de imagens) formados a partir das suas
experincias de vida, dos seus conhecimentos, da sua formao, enfim, de todo o conjunto de
estmulos a que foi sujeita ao longo da vida e que selecionou e armazenou na sua memria.
Assim, impossvel existirem duas formas de pensamento e comportamento iguais. Logo, de
cada vez que duas pessoas se encontram numa relao, face a face, ficam frente a frente no
apenas duas pessoas, mas dois padres de pensamentos diferentes, dois padres de

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comportamentos distintos, em que cada um pretende impor a sua perspetiva ao outro. Os


conflitos nascem deste confronto.
Outra perspetiva diz que existe uma tendncia natural dos seres humanos para a
agressividade, como tentativa de dominao do outro. Konrad Lorenz, sustenta mesmo que a
agressividade um instinto natural do homem, que leva sua realizao. A fora que nos
carrega dessa forma to poderosa quanto todos os processos vitais: ela que nos incita a
nascer, que incita a criana a afastar-se da me e a participar na aventura humana, a enfrentar
o ambiente, a competio, o conflito com irmos, pais, pares, para se realizar enquanto
pessoa. O desejo de dominar foi reconhecido como um poderoso fator de motivao social
por vrios pensadores, que o consideraram como a necessidade mais fundamental do homem:
lutar pela posio social, para ser dominante, querer impor-se ao outro. Crer-se ou fazer-se
superior uma tendncia constante nas intenes e preocupaes humanas. Contudo,
parece tambm evidente, que esta tendncia natural afirmao pessoal, realizao de si,
comporta necessariamente uma diferenciao ativa em relao aos outros, uma oposio e
uma contestao positivas, que podem ser transformadas em vontade de construir, de evoluir,
sem implicar a sua transformao em violncia ou agresso ao outro.
De salientar que os conflitos esto muitas vezes associados a alteraes
emocionais, como sejam exploses de ira, de raiva, de irritao, ou outra forma que lhe
queiramos chamar, que proporcionem ao indivduo uma sensao de mal-estar, de
desconforto, sobretudo pelas alteraes fisiolgicas que provoca. Depois de uma discusso,
frequente ficarmos cansados, abatidos, como se tivssemos estado numa luta corpo a corpo.
Na verdade, mais ou menos isso que se passa na nossa cabea.
Todas as emoes tm uma funo. Existem por uma razo: assegurar-nos mecanismos de
defesa em relao nossa integridade, seja fsica ou psicolgica. Quando no meio de um
confronto de ideias, numa discusso acesa, aumentamos o tom de voz, levantamos mais os
ombros e cerramos os punhos, estamos a preparar-nos para a ao e, inconscientemente,
estamos a dar ao outro sinais de que estamos preparados, procurando intimid-lo. Se ele os
entender dessa forma, melhor para ns: a contenda terminou e samos vitoriosos.
Evidentemente que todo este processo se passa de forma inconsciente, como um mecanismo
automtico de defesa, do qual nem nos damos conta. Ou melhor, dizendo, no nos dvamos
conta, porque a partir do momento que temos conscincia dos mecanismos de defesa
associados ao conflito temos a possibilidade de os controlar e passar a adotar uma outra

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forma de comportamento alternativo, mais eficaz para ambas as partes. Num conflito, nunca
h um vencedor e um vencido, mas apenas dois perdedores, pelas consequncias que a
situao vai ter no futuro da relao entre os indivduos.
Normalmente quando perguntamos a algum o que quer dizer conflito, est sempre presente
uma conotao negativa elevada, contudo, se verificarmos o significado da palavra no
dicionrio, encontraremos qualquer coisa como: divergncia de opinio, desacordo, ora,
visto assim desta forma, j no parece to negativo, pois no?

Ento porque no adotar uma destas definies sem a carga negativa associada?
Conflito uma situao de confronto de opinies, divergncia e ideias ou pontos de vista
entre duas entidades individuais ou coletivas.

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Diferentes tipos de conflitos


A forma de classificar os conflitos varia entre autores, contudo parece consensual que existem
trs grandes grupos de conflitos, cada um com as suas caractersticas especficas:
Conflitos intrapessoais so aqueles que ocorrem no interior do individuo, apenas na
dimenso cognitiva, mas com consequncias comportamentais para o prprio e para as
relaes com os outros;
Conflitos interpessoais so aqueles que como o nome indica, referem-se a todos os
conflitos, que ocorrem entre pessoas, quer seja na vida pessoal ou profissional;
Conflitos organizacionais so aqueles que ocorrem nas empresas/organizaes.
Que esto direta e especificamente relacionados com as interaes especficas ocorridas
dentro das organizaes, donde se destacam a interao indivduo-indivduo, indivduoorganizao, organizao-cliente e indivduo-cliente.
Podemos ainda referir tipos de conflitos, de acordo com as condies e o momento:
Conflito latente: este o tipo de conflito mais frequente, mas tambm o mais
reprimido. Corresponde ao momento ainda inconsciente do conflito, que se expressa por
sensibilidade extrema, irritabilidade, mal-estar, deceo, ou mesmo frustrao. At certo
ponto, estes fenmenos, no so sentidos ou so considerados superficialmente e atribudos
distrao, ao nervosismo, ao cansao, at ao dia em que assumem dimenses enormes,
absurdas e explodem em conflito aberto;
Conflito aberto ou declarado: isto , o que coincide com o momento da tomada de
conscincia da existncia do conflito. Uma das partes intervenientes no processo sente-se
afetada, injustiada ou confrontada e tem de agir para mudar a situao. Neste momento do
conflito, podem surgir emoes alteradas e comportamentos insensatos, em que as causas
objetivas do conflito so negligenciadas em favor das causas subjetivas;
Conflito assumido: isto , o momento em que o conflito degenera em problema. Este
o momento em que no se pode deixar de o resolver. Tanto melhor, deixamos de ter um
conflito com toda a carga de subjetividade a ele associada, para necessitar de resolver um
problema que, pela sua natureza objetiva, necessita de ser resolvida de forma direta e
especfica.

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Fontes e rastilhos de conflito

A perceo que temos dos outros influencia o modo como nos comportamos com
eles. Se temos uma ideia positiva acerca de uma pessoa e se considerarmos esse sentimento
recproco, a nossa expetativa em relao ao seu comportamento tambm favorvel. Pelo
contrrio, se temos uma ideia pr concebida negativa acerca do outro, predispomo-nos ao
conflito.
De facto, muitos dos conflitos decorrem apenas de fatores subjetivos, ou seja, de ideias pr
concebidas que temos na nossa cabea e que nos induzem a assumir comportamentos
igualmente negativos e que vo fazendo aumentar o problema.
Temos que ter cuidado com os esteretipos e preconceitos.
O esteretipo uma perceo rgida, enviesada das coisas e factos e traduzem-se em
atitudes
O preconceito pensar mal dos outros sem suficiente fundamento.
Outras das causas apontadas referem-se s presses sentidas no trabalho, resultantes
das funes e papel no grupo que o indivduo pode ter.
Pela necessidade contnua das instituies se atualizarem, face a natureza do
trabalho, s novas tecnologias, ao impacto poltico nas empresas, bem como concorrncia e
globalizao a mudana nas organizaes constitui outra das causas de tenses. Mesmo que o
processo de mudana seja da melhor maneira preparado e conduzido, ele enfrenta sempre
grandes resistncias.
O receio e o medo instalam-se entre as pessoas e evidencia-se a presso psicolgica,
quando as pessoas sentem as suas expetativas ou necessidades postas em causa, os conflitos
latentes ou abertos podem surgir a qualquer momento.
A resistncia individual mudana surge por um lado, pela necessidade de mudar
de hbitos, rotinas de trabalho, pondo em causa a segurana que sentiu existir em relao
organizao; tambm pode ser sentida como uma ameaa manuteno do seu posto de
trabalho, ou um fator que vai envolver a reduo do seu salrio e/ou recompensas; e
finalmente porque traz ao de cima um dos maiores medos, ou seja, o medo do desconhecido.

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Por estas razes a mudana aumenta o potencial de conflitos.


Outra causa apontada como potenciadora de conflito o stresse.
Por stresse entendemos como a rutura de um estado emocional positivo, como o
entusiamo, para um estado emocional negativo, como a agressividade ou a ansiedade.
Sabemos tambm que o stresse no afeta todas as pessoas da mesma maneira, sendo por
uns encarado como um desafio e um estmulo, e por outros, como uma fonte de problemas,
afetando profundamente a forma como se relacionam, a sua capacidade de concentrao e o
seu desempenho em geral. So precisamente estas pessoas para quem o stress pode ser um
fator de potenciao de conflito.
A investigao identifica como fontes preferenciais de stresse:
Caractersticas fsicas do ambiente de trabalho (poluio atmosfrica ou sonora, temperatura,
humidade, etc.)
Variveis associadas ao tempo como as mudanas de fuso horrio, o trabalho por
turnos, as tarefas com limites de tempo muito curtos, ou qualquer situao em que a atividade
profissional tenha de ser exercida sob a presso do tempo.
Mudanas no trabalho ou ausncias de mudana
Papel desempenhado na organizao, por ex. aqueles que so ambguos, que no esto
bem definidos na organizao, ou aqueles que exigem assumir responsabilidades por pessoas
ou bens e ainda todos aqueles onde ocorrem falhas de comunicao.
Conflito enquanto processo
Gerir eficazmente os conflitos implica proceder a uma anlise da situao, de optar pela
estratgia mais indicada.
O conflito apresenta vrias fases.
Incubao: tomada de conscincia da situao
Consciencializao: formalizao da discordncia
Disputa: discusso (agressiva) das razes que originam o conflito

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Ecloso: radicalizao das posies, guerra aberta


Contudo, existem ainda alguns pressupostos que devem ser tomados em considerao.
Pressupostos para a Gesto de conflitos:

Preservar a dignidade e o autorrespeito, ou seja, respeitar e proteger a dignidade de


todos os intervenientes no conflito, incluindo ns prprios. Numa discusso acesa fcil
perder as estribeiras e dizer qualquer coisa insensata, desrespeitando o outro e ferindo a sua
sensibilidade. Mantenha por isso a sua ateno centrada no assunto e no nas personalidades.
At prova em contrria, admita que as pessoas, com quem est em desacordo, exprimem uma
opinio legtima. No se deixe levar pelos preconceitos e ideias feitas sobre os seus
interlocutores e tente afastar juzos de valor, procurando solues integrativas.
Ouvir com empatia, quando escutar procurar colocar-se no lugar do outro. Ver a
perspetiva da outra pessoa, sentir o estado emocional da outra parte. Verificar se ter
descodificado eficazmente a mensagem do interlocutor. Procurar manter-se neutro perante
uma postura agressiva ou tom de voz hostil. Para obter informaes de forma clara e neutra,
necessrio ouvir com neutralidade e juzo critico.
No procure mudar os outros, numa situao de conflito praticamente impossvel
mudar as caractersticas pessoais da outra pessoa. Em vez de procurar mudar os outros,
devemos tomar ateno ao que dizemos e fazemos quando estamos com algum difcil. Ao
mudar o nosso comportamento, mostrando-nos respeitadores e atenciosos, certamente
provocaremos uma reao no padro habitual do comportamento do outro.
Exprima a sua prpria perspetiva. Quando a nossa opinio a nica discordante,
pode parecer tentador abdicar dela para ficarmos de acordo com a maioria. Outras vezes
fcil envolvermo-nos numa discusso acalorada que nos leva a perder a calma e acabar por
perder a guerra.
Devemos considerar que damos ao outro o nosso ponto de vista, e isto deve servir
para refletirmos e compreender o que realmente importante para ns.
Aps termos exprimido a nossa posio de forma clara e sem exaltaes, devemos
dispor-nos a aceitar uma alternativa que proponha solues integrativas, que vo ao encontro
do interesse de todos.
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Devemos portanto, desenvolver a assertividade, ou seja a atitude de autoafirmao.


Estilos pessoais de gesto de conflitos
Antes de decidir o que fazer, deve-se proceder a uma anlise rpida mas eficaz da situao,
passando pelas seguintes etapas:
Identificar o problema
Identificar os intervenientes
Avaliar as causas do conflito
Selecionar a estratgia
Identificar o problema esclarecer os pontos crticos e a causa do desacordo.
importante ouvir atentamente a opinio e o ponto de vista do interlocutor, sem interrupes e
sem tentativas de acusaes.
Identificar os intervenientes Alm das duas ou mais pessoas envolvidas
diretamente no conflito, trata-se tambm de identificar todos aqueles que podero ser
afetados direta ou indiretamente na soluo do problema.
Avaliar as potenciais causas dos conflitos saber gerir conflitos implica uma grande
habilidade na anlise de situaes e problemas. por isso fundamental que, desde logo, se
faa o levantamento das eventuais causas do desacordo em presena (o conflito de mbito
interpessoal ou profissional? Sero causas internas ou externas organizao? Ser um
problema de comunicao? De partilha de recursos? Responsabilidades ou funes mal
definidas?) para mais facilmente poder adequar a estratgia para a sua resoluo.
Selecionar a estratgia adequada, avaliando o seu impacto nos intervenientes
trata-se de selecionar o estilo a adotar para a situao especfica, pesando os prs e os contras
de cada um dos estilos, bem como o impacto para os intervenientes. Eventualmente, poder
passar por propor uma soluo que integre os dois pontos de vista expressos, aceitar a
soluo do interlocutor ou propor uma alternativa que satisfaa ambas as partes.
Existem duas dimenses que so importantes para resolver os problemas que levam ao
conflito, so elas a cooperao e a assertividade.

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Assim, nas estratgias a adotar nas diferentes situaes deve-se ter em conta dois
aspetos:
Intensidade da interao (cooperao), que tem a ver com o grau de envolvimento
pessoal com que se sustentam opinies e pontos de vista.
Flexibilidade do ponto de vista (assertividade), que tem a ver com a abertura que
se tem em relao s opinies dos outros.
Evitar:
Fugir
Ignorar
Fazer de conta que no existe
Dominar ou competir:
Discutir e atacar
Fazer juzos de valor
Descobrir as falhas
Culpabilizar
Acomodar-se:
Acalmar o conflito
Aceitar o ponto de vista do outro
Desistir
Compromisso/concesses:
Propor cedncias
Propor soluo 50%
Resolver/ Negociar:
Admitir o conflito

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Tentar compreender os dois lados


Tentar negociar uma soluo integrativa

Conflito como oportunidade

Os conflitos esto presentes em qualquer tipo de situao e, especialmente, no ambiente


de trabalho, onde as diferenas sobrepem as semelhanas entre as pessoas. E para as
empresas brasileiras, esse cenrio um pouco mais desafiador, pois uma pesquisa recente
comprovou que so os que mais misturam o lado pessoal com o lado profissional. Desta
forma, h uma maior propenso em levar o conflito para o lado pessoal e isso pode acabar por
comprometer o rendimento de toda uma equipa e at mesmo da empresa inteira. A pesquisa
mostrou ainda que, so perdidas, em mdia, duas horas por semana para tentar controlar
conflitos no ambiente de trabalho. Essas duas horas poderiam ser muito mais produtivas,
no?

Os lderes que veem o conflito como uma oportunidade podem alcanar efeitos
potencialmente positivos como, por exemplo, a identificao aperfeioada do problema, o
aumento da motivao das pessoas que se envolvem na soluo e, consequentemente, a unio
do grupo, o aumento do conhecimento, o aperfeioamento da criatividade, o incentivo
para o crescimento, entre outros.

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Guia para a navegao em situaes de conflito: estratgias e tcnicas para potenciar


uma atitude cooperativa nos outros
A negociao uma das estratgias possveis na gesto de conflitos. Podemos assim
definir negociao como um processo de tomada de deciso conjunta numa situao de
conflito de interesses.
Jesuno, J.,1996
atravs da negociao que as partes envolvidas procuram por meio do dilogo
encontrar uma soluo que, na melhor das hipteses, satisfaz inteiramente ambas e, na pior,
produz resultados desiguais mas, em todo o caso, preferveis s alternativas disponveis.

Tipos de negociao:

Ganho-perda alguns conflitos no podem ser resolvidos a no ser por uma via de
ganho-perda. Quando est em jogo um resultado indivisvel que procurado por ambas as
partes, por ex. uma promoo, muito raramente se verificar outro desenvolvimento que no
uma posio de vencedor/vencido. Esta estratgia tem como fundamento uma relao, em
que uma das partes, sendo ainda mais forte que a outra, exerce a sua autoridade para remover
o conflito. Por ex. o patro quando afirma Eu sou o patro. Contudo, esta tcnica de

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resoluo de conflito, enfraquece a autoridade. Progressivamente e nas mais variadas


situaes, a parte que tem o poder deve consciencializar-se que deve explicar os seus pontos
de vista e ajustalos outra parte. a tcnica mais comum nas situaes de diretor
funcionrio, professor aluno, pai filho.

Perda- perda ocorre sempre que um conflito tem resultados negativos para ambas
as partes. Esta estratgia no satisfaz, obviamente, nenhuma das partes envolvidas no
conflito, porque nenhuma das partes ganha. Por ex. se duas pessoas insistirem em ir cada uma
a um restaurante diferente, pode optar-se por um terceiro, no satisfazendo nenhuma delas.
As pessoas aqui esto mais empenhadas em impedir que uma das partes ganhe do que
encontrar uma soluo para o conflito.

Ganho-ganho aqui ambas as partes pensam que conseguiro o que pretendem. Isto
, encontrou-se uma via que permite s duas pessoas atingirem os seus objetivos. Nem
sempre possvel que o conflito seja resolvido numa perspetiva de vencedor/vencedor, no
entanto, os resultados estimulam que se aponte nesse sentido, no s porque ambas as partes
ficam satisfeitas, mas porque melhora o seu nvel de entendimento e relao. Esta estratgia
implica a resoluo do conflito e no uma batalha a ganhar. Aqui as partes envolvidas
confrontam os seus pontos de vista e disponibilizam-se para resolver as suas diferenas.
Ambas as partes apresentam frontalidade com necessidade de resolver o problema, todas as
pessoas envolvidas expressam opinies e sugerem alternativas para a resoluo do problema.
Est aqui patente a habilidade de cada um para comunicar. Esta estratgia permite encontrar
a melhor soluo possvel e criar um clima de qualidade, de confiana, de compreenso e de
respeito mtuo entre todos os implicados no conflito. a estratgia mais eficaz porque
implica encontrar a soluo para o benefcio de todos.

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Na negociao:
Oua com empatia
Quando se ouve para compreender inteiramente, transmite-se a mensagem: eu respeito-o
como pessoa, os seus pensamentos e sentimentos so importantes para mim quer eu
concorde com eles ou no.

Escuta ativa
Estabelecer contato visual
Ir mostrando interesse na conversa
No usar gestos que sirvam de distrao
Fazer regularmente perguntas
Tentar parafrasear o seu interlocutor
No interromper nem falar ao mesmo tempo

Separe as pessoas dos problemas


Oua atentamente e tente compreender o que est a ser dito
Ponha-se no lugar do outro
Concilie as suas propostas com os valores dos outros
No reaja a exploses emocionais
Comece por reconhecer e compreender as suas emoes e as dos outros

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Centre-se em interesses e no em posies


Por trs das posies opostas encontram-se interesses partilhados e compatveis, bem
como interesses em conflito
Tente saber porqu?
Faa valer os seus interesses
Reconhea e comunique que os interesses deles fazem parte do problema

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