Chap.

5 Le budget de
trsorerie
Quest-ce que la trsorerie ?

Il sagit de largent dont dispose

lentreprise
Trsorerie = Disponibilits Concours
bancaires courants
Objectif de la gestion de trsorerie

Assurer la liquidit de lentreprise au

moindre cot
Cest--dire faire face ses chances
en finanant les crdits ncessaires par
les formules les moins coteuse

Chap. 5 Le budget de
trsorerie
Outil pour grer la trsorerie = le budget de trsorerie
Exemple
Regroupement par encaissements / dcaissements
Calcul du solde
Cacul du solde final et report la priode suivante

Chap. 5 Le budget de
trsorerie
Comment procder ?
Recherche dinformations
Des diffrents budgets et prv isions dj tablis
(Budget des v entes, des achats, de production)

Du bilan (crances, dettes, emprunts)

Respecter des tapes

Chap. 5 Le budget de
trsorerie
Etapes respecter
1 Soccuper des encaissements
Ventes, autres produits
Attention aux chances (au comptant, 30 jours)

2 Soccuper des dcaissements

Achats (attention aux chances)
TVA dcaisser (dcaisse le mois suiv ant)
Charges de personnel (attention aux chances)
Autres charges

Chap. 5 Le budget de
trsorerie

Exercice

Exercice

Exercice

Exercice

Exercice

Exercice

ARTICULATION BUDGETAIRE
&
CALENDRIER BUDGETAIRE

LARTICULATION BUDGETAIRE

Le budget de trsorerie prendra

en considration lensemble
des budgets qui prendra la
forme dun plan de
financement.

ROLE DU CONTROLE DE GESTION

Le contrle de gestion est un

processus par lequel les
dirigeants influencent les
membres de lorganisation pour
mettre en uvre les stratgies
de manires efficace et
efficiente.

ROLE DU CONTROLE DE GESTION

Le contrleur de gestion a en charge la

compatibilit de lensemble de la
construction budgtaire en ralisant la
centralisation travers llaboration du
compte de rsultat et du bilan prvisionnel. Il
vrifie de mme lquilibre financier court
terme laide du budget de trsorerie.

ROLE DU CONTROLE DE GESTION

Il est conu pour matriser la

gestion de lentreprise, cest--dire
pour prvoir, mesurer et contrle
les performances des principaux
responsables, en vue datteindre
les objectifs fixs.

ROLE DU CONTRLE DE GESTION

En cas dincohrences, que les

diffrents documents de synthse ne
bouclent pas entre eux ou que les
rsultats obtenus sont insuffisants, le
contrleur de gestion doit assurer des
itrations budgtaires afin dassurer la
faisabilit et la fiabilit de la
construction budgtaire.

ROLE DU CONTRLE DE GESTION

Le contrle de gestion se situe

entre la planification stratgique
(qui se dvoilera dans des budgets
annuels ou pluri annuel) et la
gestion oprationnelle.

SCHEMA DE LA PYRAMIDE
DE LA STRATEGIE A LOPERATIONNEL

CALENDRIER BUDGETAIRE

1re ETAPE : Priode Mai Juin

Dmarrage de la campagne
budgtaire
a)

Dfinir le cadre budgtaire

b)

Orientation de la Direction Gnrale

c)

Dtermination des objectifs

d)

Hypothses de travail

e)

Elaboration de la note de cadrage du budget.

CALENDRIER BUDGETAIRE

2me ETAPE : Priode Juillet

Septembre
Navette budgtaire

Elaboration des premires

esquisses de budgets
(appels pr budgets)

CALENDRIER BUDGETAIRE

3me ETAPE : Priode Septembre Octobre

Arbitrages
a) Confrontation entre les budgets des
centres budgtaires ;
b) Contrle de cohrence des pr-budgets ;
c) Consolider les budgets en rapport avec les
objectifs.

CALENDRIER BUDGETAIRE

4me ETAPE : novembre - Dcembre

Approbation
a) Le budget prvisionnel est soumis aux
organes de gestion pour validation ;
b) Saisine des centres budgtaire ;

c) Au dbut de lexercice suivant,

excution et suivi du budget.

CALENDRIER BUDGETAIRE

Les budgets sont tablis (le

plus souvent) en priodicit
mensuelle. La priodicit de la
rvision budgtaire est
gnralement active aprs
le premier semestre.

CALENDRIER BUDGETAIRE

Cependant, devant la volatilit des

donnes conomiques et
financires et en fonction du
systme dinformation de
lentreprise, la priode de rvision
budgtaire peut tre, le cas
chant, diminue et ramene au
trimestre.

IMPORTANCE DE LA NOTE DE CADRAGE

1. UTILITE DE LA NOTE DE CADRAGE

La note de cadrage est un lment
essentiel de la budgtisation. Le but
de son tablissement est de faire
partager par une description CLAIRE
et DETAILLEE, des objectifs et projets
faire partager par tous les lments
constituant une organisation.

IMPORTANCE DE LA NOTE DE CADRAGE

2. QUE REPRESENTE LA NOTE DE

CADRAGE
La note de cadrage atteint son
objectif lorsque lide quelle
explique peut tre comprise et
assimile par tous les acteurs
afin quils soient implique dans
la dmarche.

IMPORTANCE DE LA NOTE DE CADRAGE

2. QUE REPRESENTE LA NOTE DE

CADRAGE
Elle doit donner des rponses aux questions :
Quels sont les objectifs poursuivis (production, segments de
clientle ;
Quels sont les dlais impartis ;
Quels sont les investissements prvus ;
Quelle est la rentabilit escompte par activit etc.

IMPORTANCE DE LA NOTE DE CADRAGE

3. QUEL EST LE BUT DE LA NOTE DE CADRAGE

Lors de la runion de cadrage, les

responsables de centres budgtaires utilisent
la note de cadrage dans le but de :
Travailler sur la synchronisation des visions, leffet de crer une
synergie entre les centres pour latteinte des objectifs assigns ;
Etablir les rgles de fonctionnement (jusquaux arbitrages
ventuels)

IMPORTANCE DE LA NOTE DE CADRAGE

4. ETAPES DANS LE DEROULEMENT DUNE

REUNION DE CADRAGE
Une runion de cadrage est dcompose
en cinq tapes. Ces tapes vont en fait
dfinir la finalit du budget travers les
objectifs de lentreprise. Les tapes se
prsentent ainsi :

IMPORTANCE DE LA NOTE DE CADRAGE

4. ETAPES DANS LE DEROULEMENT DUNE

REUNION DE CADRAGE
a) Dfinir les enjeux
Les enjeux peuvent tre de plusieurs
ordres. Le premier est commercial

IMPORTANCE DE LA NOTE DE CADRAGE

4. ETAPES DANS LE DEROULEMENT DUNE

REUNION DE CADRAGE
b) On distingue cinq diffrentes tapes qui
ponctuent la runion de cadrage :
- Dfinition des enjeux
- Dfinition des objectifs
- Dfinition des priorits
- Dfinition de lorganisation
- Dfinition des principaux risques

ANALYSE DES CHARGES

La variabilit des charges est le point de dpart de
mthodes de calcul de couts et dindicateurs de
gestion utiles a la prise de dcision :
Mthode de cot variable, seuil de rentabilit
Mthodes du cot marginal

Il sagira dtudier le comportement des charges par

nature en fonction du volume dactivit, en
dcomposant le cot complet en deux catgories :
-

Charges variables

Charges fixes

Les charges variables sont proportionnelles au niveau

dactivit.

Exemple : Charges Achats de

matires + Frais de transport
Units produites

2000

4000

6000

Charges
variables

50000

100000

150000

Charges
variables
unitaires

25

25

25

Les charges fixes sont indpendantes du niveau

dactivit, pour une structure donne.

Elles voluent par paliers

Exemple : Loyers, dotations

aux amortissements, salaires
Units
produites

2000

4000

6000

Charges
fixes

60000

60000

60000

Charges
fixes
unitaires

30

15

10

Charges totales ou cots

complets
Le cot complet pour une unit produite est se prsente
sous cette forme :
b
Y= a+
x

LE COT DIMINUE LORSQUE LACTIVIT

AUGMENTE

Laugmentation de lactivit

Laugmentation du cout total mais une diminution du

cot unitaire

La baisse de lactivit

La baisse du cout total mais une

augmentation du cot unitaire

Exemple : Cot complet

Le cot complet pour la fabrication de 5 000 units

comprend :
-

150 000 de charges variables

45 000 de charges fixes.

Exemple : Cot complet

Pour 5 000 units :
Charges Variables : 30 lunit
Charges Fixes : 45 000 / 5 000 = 9
Cot complet : 195 000
Cot unitaire : 30 + 9 = 39
Pour 4 000 units :
Charges Variables : 30 lunit
Charges Fixes : 45 000 / 4000 = 11,25
Cot complet : (4 000 x 30) + 45 000 = 165 000
Cot unitaire = 30 + 11,25 = 41,25
(ou : 165 000 / 4 000 = 41,25)

LE SEUIL DE RENTABILITE

La mthode des cots permet de dterminer :

-

Le seuil de rentabilit en valeur

Le seuil de rentabilit en quantit

Le point mort

LE SEUIL DE RENTABILITE

Le seuil de rentabilit en valeur est gal :

Cots fixes
Taux de marge sur cots variables

LE SEUIL DE RENTABILITE
Exemple de seuil de rentabilit en valeur.

Une entreprise a ralis un chiffre daffaires de 800

000 Da. Les charges variables sont de 340 000
Da, les charges fixes de 180 000 Da
La marge sur cot variable (MCV) est de :
800 000 340 000 = 460 000

Taux de marge : (460 000/800 000)x100 = 57,5 %

Seuil de rentabilit = 180 000/0,575 = 313 043 Da

LE SEUIL DE RENTABILITE
Exemple de seuil de rentabilit en quantit.
(Donnes identiques au prcdent exemple)
Une entreprise a vendu 3 200 Articles 250 Da Ht
La marge sur cot variable unitaire (MCV) est de :
460 000 / 3 200 = 143,75
Taux de marge : (460 000/800 000)x100 = 57,5 %

Seuil de rentabilit = 180 000/143,75 = 1 252 Units

( ou 313 043/250 = 1 252 Units exemple
prcdent)

LE POINT MORT
Le point mort est la date ou le seuil de rentabilit est
atteint.
Soit :

(Seuil de rentabilit /Chiffre

daffaires Ht) x 360 j

LE POINT MORT
En conservant les donnes de lexercice prcdent :

Chiffre daffaires : 800 000 Da

Seuil de rentabilit : 313 043 Da
Le point mort est :
(313 043 / 800 000) x 360 j = 141 j
Soit le 21 Mai

LE COT MARGINAL

Lanalyse marginale permet de savoir ce que va couter

en plus (cot marginal) ou rapporter en plus (recette
marginale) la production dune unit supplmentaire.

LE COT MARGINAL
Une entreprise fabrique 2 000 units dun produit X qui lui
cotent :
-

Charges variables : 1 800 000

Charges fixes : 600 000

Le prix de vente unitaire est de : 1 680

LE COT MARGINAL

Elle reoit une commande supplmentaire de 800 units

dont la fabrication nentraine pas de frais fixes
supplmentaires.

Les 800 units seront vendues 1 200 lunit

LE COT MARGINAL
Le cot variable unitaire est de :
1 800 000/2 000 = 900
La commande supplmentaire des 800
units entraine une majoration des
cot fixes de 40 000
Le cot marginal dune unit est de :
900 + (40 000/800) = 950

LE COT MARGINAL
Les 800 units seront vendues 1 200 la pice
La recette marginale = 800 x 1 200 = 960 000

Le cot marginal quant lui est de :

950 x 800 = 760 000
Le rsultat marginal est gal :
960 000 760 000 = 200 000
LENTREPRISE ACCEPTERA LA COMMANDE

LE TABLEAU DE BORD

1. Introduction

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Facteurs cls de la russite dune entreprise :

Capacit danticipation (volution du
march, des clients, des concurrents, de la
conjoncture, )
Capacit dinnovation (renouvellement des
produits, volution des technologies, etc )
Capacit de raction (saisir les opportunits
de march, djouer les menaces des
concurrents, des produits de substitution, )
Capacit de gestion financire
Capacit de gestion des ressources humaines
Capacit de communication (vers les
partenaires extrieurs et le personnel)

1. Introduction

Mtier de dirigeant dentreprise requiert :

1.

Des comptences techniques,

commerciales et financires
Afin dagir et de ragir rapidement

2. Des aptitudes informer, animer et motiver

Afin de mobiliser lnergie de tous vers la
ralisation de lobjectif commun

1. Introduction

Mission du dirigeant dentreprise :

1.

Dfinir ses objectifs moyen et court

terme en fixant des priorits : parts de
march, diversification, amlioration de la
productivit, etc

2.

Se doter dinstruments de pilotage

efficaces et synthtiques qui lui facilitent la
prise de dcision et la ractivit par
rapport aux performances de lentreprise
et son environnement

2. Pilotage dune entreprise

Stratgie L.T.
(M.T.)
Rtroviseur

Comptabilit
gnrale

Plan dactions M.T.

Budget

(Business Plan)

Rtroviseur

TABLEAU DE BORD GENERAL

Contrle
budgtaire

Comptabilit
analytique
Manager
Poste de pilotage

Leviers dactions

3. Matrise de
lenvironnement
LE MARCHE

LES BESOINS DES

CLIENTS

LA CONJONCTURE

LA CONCURRENCE

ENTREPRISE

LA LEGISLATION
Fiscale
Sociale

LES TECHNOLOGIES

LES CAPACITES DES

FOURNISSEURS

4. Les informations
financires disponibles
Les comptes annuels
Avantages

Inconvnients

Prcision
Rigueur
Contrle
Transparence

Etats priodiques
Etat synthtique
Pertinence des donnes
Absence dindicateurs
de performance
Absence danalyse par
objectif
Absence danalyse par
projet ou par activit

5. Les outils de pilotage en

perspective

Trois catgories doutils :

1.

Les outils prvisionnels

2.

Les outils de mesure des performances

3.

Les outils de comparaison des rsultats aux objectifs

PLAN STRATEGIQUE
(long terme : 5 10 ans)

Vocation * ambition * objectif global

PLAN OPERATIONNEL
(moyen terme : 2 5 ans)

Plan
dinvestissements

Plan de financement

Comptes de
rsultats
prvisionnels

BUDGETS
(court terme : 1 an)

Budget
dinvestissement

Budget de trsorerie

Budget
dexploitation

TABLEAU DE BORD ET REPORTING

(rsultats rels : j + 15 )

6. Analyse des outils de

pilotage

Comptabilit analytique

Dfinition

Comptabilit par destination

Buts

Connatre les cots et les rsultats

Des fonctions

Des produits, des services, des commandes

Des secteurs dactivit

Comptabilit analytique
Buts
Etablir des prvisions
par fonction
par produit, service, commande
par secteur dactivit

Calculer des carts

sur cots
sur chiffre daffaires
sur volume
sur rendement

Evaluer certains postes du bilan (principalement classe 3)

Comptabilit analytique
Objectifs
Obtenir des informations rapides et fiables pour les
gestionnaires
Dfinir des priorits et des responsabilits
Valoriser et programmer des objectifs
Engager les actions correctiv es ncessaires
tre une tape v ers la mise en place dun contrle de
gestion complet
Via une gestion budgtaire approprie

Dfinition des objectifs et du

tableau de bord
Les moyens comptables doivent sadapter aux
besoins des gestionnaires et non linverse.
La comptabilit base sur le pass a fait place au
calcul prvisionnel de gestion.
Ce fut lorigine du Tableau de bord qui doit
permettre de rapprocher la politique de
lentreprise (gestion prvisionnelle) des informations
donnes par la comptabilit analytique.

La comptabilit analytique doit tout naturellement

tre le support de la gestion budgtaire mettre
en place pour en retirer un maximum de
renseignements.

Types de comptabilit
analytique
Comptabilit ddouble (Autonome)
Utilisation de comptes rflchis

Comptabilit simultane (Intgre)

Utilisation des comptes 6 et 7 de la comptabilit
gnrale
Dfinition de centres de frais et de profits suivant les
besoins et lorganisation de lentreprise

Tableau analytique dexploitation

Directement li aux comptes de la comptabilit
gnrale qui auront t pralablement dtaills,
subdiviss et tris en fonction de la prsentation
souhaite
Utilisation dun tableur pour limputation secondaire
des charges variables et fixes des sections

Conditions remplir
Organisation
Base = organigramme de lentreprise

Procdure, contrle interne

Descriptions claires et prcises
Vrification sur le terrain de leur bonne application

Etablissement des standards techniques

Nomenclatures
Gammes opratoires
Dfinition des units duvre des centres oprationnels
Choix de la mthode de calcul des cots de production

Utilisation des cots standards

Mise en place dune

comptabilit simultane
Dfinition des centres suivant le but recherch
Cration de centres pour le suivi de la valorisation de certains
postes du bilan (inventaires, ) et aux besoins de rpartitions de
certaines charges
Cration des centres analytiques ncessaires ltablissement
des tableaux demands par le gestionnaire (mesure de la
performance)

Dfinition des comptes ncessaires au fonctionnement

Utilisation de la classe 9 du plan comptable gnral (doivent
toujours tre solds)
Utiliss pour les critures propres la comptabilit analytique
(transfert dun centre vers un autre centre)

Mise en place dune

comptabilit simultane

ABC COSTING
A) Principes gnraux
Tout produit ou service rsulte dun processus
intgr, cest--dire dun droulement
dactivits qui assure : sa conception, sa
production, sa vente, sa distribution et son
service aprs-vente
A chaque tape du processus, lentreprise
doit organiser des activits cratrices de
valeur ajoute afin dobtenir un avantage
comptitif sur ses concurrents
Lentreprise mesure ses performances au
travers de ses activits
/

Mise en place dune

comptabilit simultane

Lentreprise mesure ses performances au travers de

ses activits

Une activit est un ensemble significatif de tches

ralises par une quipe faisant appel un
ensemble homogne de savoir-faire ayant un
comportement cohrent au niveau des cots et
performances permettant de fournir un output un
client interne ou externe. Ex. : bureaux dtudes

Lactivit (et non le volume) engendre les cots en

consommant les ressources en matires, travail,
technologie et mthodes. Exemples dactivits :
Clients : tudes de march, contrats, encours
Processus : Planification, mthodes
Produits : R&D

Mise en place dune

comptabilit simultane
Chaque activ it reprsente une partie des processus, chaque activ it est
cliente dune autre activ it
La manire dont une activ it est exerce a un impact sur les activ its en av al
des processus de gestion. Ainsi plus lanalyse de solv abilit de la clientle en
amont est efficace, plus le cot de rcupration des crances est faible

Les activ its de serv ices dev iennent de gros consommateurs de ressources car
elles contribuent de plus en plus la v alorisation des produits et serv ices sur le
march
Les produits ne sont plus la cause des cots (indirects) quau travers des ressources
consommes rparties en
- 5 fonctions principales oprationnelles:
La logistique entrante (objet du cot = fournisseur)
La production (objet du cot = produit ou client)
La logistique sortante (objet du cot = client)
La commercialisation (objet du cot = canaux de distribution)
les serv ices (objet du cot = produits, fournisseurs, clients)
Lobjet du cot peut se dfinir comme tout lment dont les responsables jugent
intressant de calculer et danalyser le cot

Mise en place dune

comptabilit simultane
- 4 fonctions de support:
Infrastructure

Achats
Ressources humaines
Dveloppement technologique

Mise en place dune

comptabilit simultane

B) Mthodologie

Dterminer la chane des activ its de lentreprise et pour chacune dentre elles recenser les ressources
ncessaires en personnel, machines,

Dterminer le cot des activ its : permet de dterminer le potentiel de rduction des cots de chacune
dentre elles.

Regroupement comptable des activ its en centres de responsabilit

Attribution du cot des activ its aux objets de cot sur base des inducteurs de cot et de lunit duv re
de lactiv it.

C) Comptabilisation

Le traitement des charges directes aux objets de cot est identique aux autres systmes.

La procdure dallocation des charges indirectes aux objets de cot se fait en deux phases :
Rpartition des charges indirectes aux objets de cot entre des centres de regroupement
comptable, tablis par activ it.
Allocation du cot des activ its aux objets de cot, en fonction de leur consommation respective
dactiv its.

D) Commentaires

LA.B.C. Costing prend dautant plus dintrt quil y a de div ersit de la production et des services (petites
et grosses commandes, produits standards et produits spciaux).

Mise en place dune comptabilit

simultane

E) Illustration : Activit facturation

Approche traditionnelle : les cots sont allous au service

financier (centre de cot) par des imputations comptables
et des formules dallocations permanentes. Ensuite le centre
de cot est allou au produit sur base des chiffres daffaires.
Approche A.B.C. : les cots sont allous sur lactivit
Facturation(1) . Ensuite, le cot total est allou lobjet du
mtier client , au niveau du client individuel, sur base du
gnrateur dactivit : nombre de lignes de factures.

(1) Par exemple, lactivit facturation reoit du dpartement informatique le

cot du traitement des factures.

Comparaison des mthodes

dimputation des cots
Mthode des
coefficients
dabsorption

Mthode des
sections
homognes

Mthode ABC

Origine

Fin du 19e sicle

Fin des annes 1920

Dbut des annes 80

Objectif initial

Calculer des cots

complets encore non
utiliss jusque l

Apporter un peu de
rigueur et de mthode
au calcul des cots
complets

Retrouver des cots

complets pertinents en
amliorant la rpartition
des charges indirectes

Dcoupage de
lentreprise

Pas du tout de
dcoupage dans la
version de base
Regroupement des
charges indirectes
entre les grandes
fonctions de la socit
dans la version volue

Dcoupage en sections
homognes sur base
de lorganigramme
fonctionnel

Dcoupage en centres
dactivits sur base des
interviews ralises
auprs des membres
du personnel

Comparaison des mthodes

dimputation des cots
Mthode des
coefficients
dabsorption
Cls de
rpartition pour
allouer les
charges
indirectes

Coefficient dabsorption
bas sur le cot des
matires premires ou
sur le cot de la main
duvre directe ou sur
le cot direct
(combinaison de deux
lments prcdents)

Mthode des
sections
homognes
Unit duvre : unit
physique la plus
reprsentative de
lactivit de la section;
Ou par dfaut, taux de
frais (charges de la
section / assiette de
rpartition)

Mthode ABC

Inducteur de ressource
Cl de rpartition
utilise pour ventiler les
ressources entre les
activits
Inducteur dactivit :
Cl permettant de
rpartir les cots des
centres dactivits sur
les divers objets de
cot

Comparaison des mthodes

dimputation des cots
Mthode des
coefficients
dabsorption

Avantages

Simplicit et facilit du mode

de calcul (simple rgle de
trois)

Mthode des
sections
homognes
Mthode quand mme
nettement plus prcise et
explicite que celle des
coefficients

Rapidit
Trs peu de donnes
collecter

Dcoupage relativement
facile en sections

Pas trop de donnes

collecter pour les cls de
rpartition

Mthode ABC

Obtention de cots complets

plus pertinents

Mise en vidence des cots

lis la complexit
Le dcoupage en activits
favorise leur analyse critique
et la dtection des activits
sans ou faible valeur
ajoute
Possibilit de mettre en
vidence des processus

Diminution substantielle des

cas de subventionnement
croiss
Bien plus quune simple
mthode dimputation
comptable

Comparaison des mthodes

dimputation des cots
Mthode des
coefficients
dabsorption

Inconvnients

Mthode trs peu

reprsentative si la part des
charges directes est assez
faible dans le total des cots

Focalisation importante sur le

contrle des lments directs
souvent au dtriment des
charges indirectes
Problme de
subventionnements croiss

Mthode des
sections
homognes
Dfaut dhomognit
Trop grande autonomie des
sections homognes, parfois
en contradiction avec la
performance globale
Allocation arbitraire de
certains cots due la
gnralisation ( tort) de
certaines cls de rpartition
Problmes de
subventionnements croiss
(dus notamment lemploi de
cls de type volumique)

Souvent plus un systme

comptable quun outil de
gestion

Mthode ABC

Dcoupage en centres
dactivits souvent long et
dlicat raliser (tape
cruciale effectuer)

Parfois, nombre trop lev de

centres dactivits et cration
dune usine gaz
Pour certains centres,
difficult de trouver leurs
inducteurs dactivits
adquats
Nombre lev de donnes
collecter pour les divers
inducteurs dactivits

Comparaison des mthodes

dimputation des cots
Mthode des
coefficients
dabsorption
Types
dentreprises
dans lesquelles
la mthode est la
plus adapte

Entreprises
artisanales
Entreprises
industrielles avec
process simple et
forte proportion de
charges directes
dans le total des
cots

Mthode des
sections
homognes
Entreprises
industrielles
moyennement
complexes
Certaines socits
de services

Mthode ABC

Entreprises
industrielles avec
process complexe
que ce soit au
niveau de la
planification, de la
production, de la
logistique interne ou
de la distribution
Socits de services

Comptabilit de gestion

Tableau de bord stratgique

(Norton et Kaplan)
1. Objectif
Traduire la stratgie de lentreprise au travers dindicateurs
capables de mesurer le degr de ralisation de cette
stratgie

Tableau de bord stratgique

(Norton et Kaplan)
2. Mthodologie

Le mode de gestion du tableau de bord stratgique est

cyclique et comprend quatre tapes
FORMULER
(I)
COMMUNIQUER

STRATEGIE

(II)

EVALUER
(IV)

EXECUTER
(III)

Tableau de bord stratgique

(Norton et Kaplan)
I. FORMULER
Dcliner une vision pour lentit
O voulons-nous posit ionner not re ent reprise long t erme ?
Quelle est la mission st atement de lent reprise ?

Dcliner les thmes stratgiques prioritaires :

Comment passer de la sit uation prsent e la sit uation
vise ?

- Analyse des point s fort s et faibles de lent reprise

- Analyse de lenvironnement de lent reprise

Tableau de bord stratgique

(Norton et Kaplan)
Exemples

Augmentation de la rentabilit, de la productivit ou de la part du march;

Crer de nouveaux produits ou services;

Certification ISO, AB, etc

Fusion joint venture

Dcliner les objectifs stratgiques. Les objectifs articulent les thmes stratgiques :

Quels sont les objectifs prioritaires dans les prochaines annes en matire de comptences,
processus, clientle et finances :

Comptences :

Quelles comptences internes ou externes recruter ?

Quelles formations spcifiques ?

Quels incitifs ? Quelles recherches et dv eloppements ?

Tableau de bord stratgique

(Norton et Kaplan)
Processus :
Comment amliorer le COSO ?
Quels systmes dinformations ?
Clientle :
Comment atteindre ou intensifier la clientle :
Marketing ?
Prix ? SAV ? Satisfaction ? Fidlisation ?
Finances :
Comment augmenter la profitabilit : accroissement
du chiffre, de la productivit, rduction des cots,
etc
Croissance, quilibre, demandes,., etc

Tableau de bord stratgique

(Norton et Kaplan)

Dcliner les indicateurs et valeurs cibles pour mesurer le niveau de ralisation des objectifs fixs :
Ils se dfinissent pour chaque axe stratgique
Il faut distinguer les indicateurs par :
Nature :
Activit : mesure de consommation de ressources Ex. : % du C.A. consacr la
formation interne en informatique
Ralisation : mesure de la valeur ajoute dun produit Ex. : Nombre moyen dheures
de formation en informatique par employ
Rsultats : mesure du degr datteinte de lobjectif Ex. : Score annuel ralis par les
employs au test dinformatique

Dimpact : mesure de la contribution de lactivit la ralisation de lobjectif Ex. :

Diminution du nombre annuel de documents, papiers archiver
Caractristique dun indicateur :
Prcision

Mesurabilit
Pertinence (fiabilit)
Comparabilit
Unicit
Remarque : Veiller pouvoir collecter de faon exhaustive, exacte et rapide les
informations requises lindicateur
Les valeurs cibles quantifiables servent dterminer lobjectif et estimer de faon temporelle
lcart entre lindicateur et lobjectif.

Tableau de bord stratgique

(Norton et Kaplan)
Dcliner un plan daction pour passer du
niveau actuel de performance celui
dsir :
Quelles initiatives (projets) mettre en uvre
pour faire valuer les situations actuelles vers
les performances dsires ?
Chaque initiative doit tre claire, matrisable,
planifiable, mesurable, ralisable (en terme
dimpact), efficace, efficiente, responsabilise.

Tableau de bord stratgique

(Norton et Kaplan)
II. COMMUNIQUER

Elaborer un plan de communication qui intgre les paramtres

suivants :
Niveau de responsabilit : qui communique ?
Niveau de contenu : que va-t-on communiquer ?
Niveau de cible : qui va-t-on communiquer en interne et
externe ?

Niveau de frquence et dopportunit : quand ? combien

de fois ?

Niveau de mode : oral, internet, intranet, site, etc

Tableau de bord stratgique

(Norton et Kaplan)
III. EXECUTER
Etablir un niveau de coordination gnrale (top
management) et de gestion locale des projets
(dpartements, activits).
La gestion des projets exige les mesures de
timing, ressources matrielles, financires et
humaines :
Le respect des procdures
La communication de lavancement des projets et
des alas rencontrs

Tableau de bord stratgique

(Norton et Kaplan)
. EVALUER
Organiser un mode opratoire efficace :
de collecte et consolidation des donnes dans un timing
prdfini;
de traitement des donnes en terme de mesures
correspondantes aux indicateurs et valeur cibles;
de reporting aux diffrents niveaux concerns.
Analyser les performances par rapport aux objectifs
stratgiques.
Prendre les mesures correctrices adquates :
Adapter la stratgie ou non ?
Adapter les indicateurs ou non ?
Adapter les processus ou non ?
Adapter les comptences ou non ?
Communiquer les rsultats des valuations et des dcisions
stratgiques prises en consquence.
IV

Tableau de bord stratgique

(Norton et Kaplan)
V. CONCLUSIONS
Le TBP fournit un schma oprationnel qui traduit la vision et la
stratgie en termes quantifiables de performances.

Il faut faire de la stratgie un processus intgr permanent volutif.

Il faut dvelopper une culture du changement et de sa mesure.
Lengagement doit partir du conseil dadministration.

Ce nest pas seulement un devoir mais un droit dont les bnfices ne

sobtiennent pas court terme.

TB STRATEGIQUE
(Conseil dAdministration)
Objectifs
stratgiques

Indicateurs stratgiques

(Indicateurs a posteriori)

(Indicateurs avancs)

Financiers
F1 Amliorer la rentabilit

Retour sur investissement

F2 Diversifier les sources

de revenus

Augmentation du chiffre
daffaires

F3 Rduire la structure
des cots

Evolution du cot des

dpts

Mix des sources de revenus

TB STRATEGIQUE
(Conseil dAdministration)
Objectifs
stratgiques

Indicateurs stratgiques

(Indicateurs a posteriori)

(Indicateurs avancs)

Clients
Part de march par
C1 Accrotre la
segment
satisfaction des clients
lgard des produits
et des salaris
C2 Accrotre la
satisfaction aprs la
vente

Conservation des clients

Elargir la relation de la
clientle

Enqute de satisfaction

TB STRATEGIQUE
(Conseil dAdministration)
Objectifs
stratgiques

Indicateurs stratgiques
(Indicateurs a posteriori)

(Indicateurs avancs)

CA gnr par les nouveaux

produits
Ratio de vente croise
Evolution du mix circuits

Cycle de dveloppement des

produits
Temps consacr aux clients

Processus
P1 Connatre les clients
P2 Crer des produits
innovants
P3 Vente croise des
produits
P4 Orienter les clients sur
des circuits rentables
P5 Minimiser les
problmes oprationnels
P6 Service ractif

Taux derreurs dans le service

Temps de rponse aux
demandes

TB STRATEGIQUE
(Conseil dAdministration)
Objectifs
stratgiques

Indicateurs stratgiques
(Indicateurs a posteriori)

(Indicateurs avancs)

Apprentissage
organisationnel
A1 Dvelopper les

Ratio de couverture des postes

stratgiques

comptences stratgiques

A2 Fournir des informations

Ratio de disponibilit des

informations stratgiques

stratgiques

A3 Aligner les objectifs

personnels

Satisfaction des salaris

CA par salari

Alignement des objectifs

personnels

TBS DE MANAGEMENT priodique

et comparatif
FINANCES
Rentabilit
Solvabilit
Liquidit
Dure du cycle
dexploitation
Effet de levier

CLIENTELE

PROCESSUS

MOYENS

Parts de march
par segment
Portefeuille clients
Satisfaction clients
Interventions
clientle
Motivation clientle

Evaluation ventes
par produits
Part nouveaux
produits dans vente
Dure de mise en
uvre nouveaux
produits
R&D / Ventes
R&D / Produit
Evolution cot
unitaire
Dure de
fabrication
Productivit des
activits (ABC
Costing)
Contrle de qualit

Taux de mobilit
(rotation du
personnel)
Productivit
individuelle
Cot moyen ETP
(personnel
nombre personnes)
Age moyen
(pyramide des ges)
Journes formation
Absentisme
Dlai de dtection
dun problme
Dlai de raction
Dlai de solution