Noções de Administração

Noes de Administrao (CNMP)
Aula 08
Prof. Renato Fenili
GESTO DE PROCESSOS
A gesto (ou o gerenciamento) por processos, no mbito da
Administrao Geral e Pblica, tem sido responsvel por esforos
significativos rumo modernizao das organizaes.
Ao dispensar foco aos processos organizacionais, passa-se a obter uma
viso geral das atividades conduzidas nos rgos pblicos, de modo a
identificar eventuais entraves ou estrangulamentos que inibam uma
administrao eficiente.
Nas prximas sees, veremos os principais tpicos referentes Gesto
por Processos, remetendo-nos aos rgos pblicos brasileiros, sempre que
possvel.
1. Conceitos da abordagem por processos

1.1. O conceito de processo
Visando a uma slida compreenso do conceito de processo

organizacional, apresentaremos trs definies, em ordem crescente de
completude.
Uma definio preliminar de processo assim apresentada pelo Ministrio
do Planejamento, Oramento e Gesto MPOG (BRASIL, 2009a).
Processo um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou
interativas que transformam insumos (entradas) em servios / produtos
(sadas). Esses processos so geralmente planejados e realizados para
agregar valor.
Tal definio prima por sua caracterstica estritamente operacional, vendo
o processo como um mero fluxo de atividades, por meio do qual se agrega
valor a um produto ou servio. Em termos de organizaes pblicas,
recomendvel a ampliao da compreenso do processo organizacional,
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agora abarcando o seu compromisso em atender as necessidades do cidado

cliente (BRASIL, 2009b).
[Processo um] conjunto de decises que transformam insumos em
valores gerados ao cliente / cidado.
Uma terceira definio assim apresentada por Palvarini (2011):
[Processo um] conjunto integrado e sincrnico de insumos,

infraestruturas, regras e transformaes, que adiciona valor s pessoas que
fazem uso dos produtos e/ou servios gerados.
Cabe ainda a meno definio de processo apresentada pelo Guia

CBOK, uma das principais referncias no assunto.
Processo uma agregao de atividades e comportamentos executados por

humanos ou mquinas para alcanar um ou mais resultados.
Nesse bojo, o Guia CBOK apresenta, ainda, o conceito de processo de

negcio:
Processo de negcio um trabalho que entrega valor para os clientes ou

apoia / gerencia outros processos.
Algumas observaes complementam as definies anteriores:
Os insumos so modificados ou consumidos ao longo do processo, ao

passo que as infraestruturas agem como os meios de transformao
dos insumos. Para fins didticos, podemos fazer uso do exemplo de um
processo produtivo: ao passo que as matrias primas seriam insumos,
as mquinas que agem sobre a matria prima ao longo do processo
seriam (parte da) infraestrutura;
A transformao dos insumos s ocorre na presena da infraestrutura
necessria e de referncias que normatizem essa transformao
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(regras). A falta de um dos elementos nas entradas compromete o

processo como um todo;
A agregao de valor que se d no processo de transformao
transcende o mero aspecto econmico, sendo mais bem avaliada
quando consideramos os usurios ou os cidados-clientes dos
processos;
Um processo uma atividade contnua, inserida na rotina da vida de
uma organizao. No , assim, limitado no tempo, mas perpetua-se
( repetido) continuamente;
O conceito de processo j foi cobrado em concursos:
1.
(FCC / TRF 2 Regio / 2012) o conjunto integrado e

sincrnico
de
insumos,
infraestruturas,
regras
e
transformaes, que adiciona valor s pessoas que fazem
uso dos produtos e/ou servios gerados:
a) processo.
b) diretriz organizacional.
c) poltica empresarial.
d) estratgia.
e) misso.
O enunciado da questo a transcrio da definio de processo, segundo

Palvarini (2011).
Uma representao conceitual de processo organizacional, espelhando
seus elementos, segundo a definio em pauta, pode ser assim ilustrada:
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c) sincronia em unidades funcionais verticais em insumos,

infraestruturas e regras, com o objetivo de agregar valor
interno.
d) estrutura baseada na hierarquia funcional e departamental,
com objetivo de agregar valor ao cidado/cliente.
e) interfuncionalidade e a sincronia dos insumos e infraestrutura
das unidades verticais, exclusivamente.
Vejamos os comentrios s alternativas:
a) A organizao em unidades funcionais verticais, ou seja, em setores

departamentalizados que guardam estritas relaes hierrquicas entre
si, caracterstica de intrnseca da organizao por funes. Tal modo
de gesto distingue-se da organizao por processos justamente por
focar to somente as atividades conduzidas em determinado
departamento / coordenao / seo da empresa, sendo a
especializao na tarefa sua caracterstica preponderante. J a gesto
por processos preconiza a viso sistmica, focando-se o cliente e
agindo-se com base em mltiplos conhecimentos no processo como
um todo. A alternativa est errada.
b) A alternativa peca por referir-se a processos como destinados
(unicamente) a servios. No podemos esquecer que h processos que
se voltam oferta de produtos a seus clientes. De qualquer forma, a
gesto por processos demanda a interfuncionalidade (maior
integrao) das reas envolvidas, bem como agregao de valor ao
cliente-usurio. A alternativa pode ser considerada correta.
c) A sincronia, na gesto por processos, est no emprego de insumos,
infraestrutura e regras, e no em unidades funcionais verticais de
insumos, o que no faz sentido. Ainda, o intuito agregar valor ao
cliente, e no restringir-se ao ambiente interno. A alternativa est
errada.
d) A estrutura, na gesto por processos, est centrada na
departamentalizao por processos, e no na funcional. A assertiva
est errada.
e) No h, na gesto por processos, sincronia exclusiva entre o
emprego de insumos e infraestrutura das unidades verticais. H de
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se considerar as regras que do base transformao dos insumos,

bem como frisar a presena de unidades verticais, na gesto por
processos, no faz sentido. A alternativa est errada.
Reposta: B.
4.
(CESPE / ANTAQ / 2014) Qualquer atividade que utilize

recursos para transformar entradas em sadas pode ser
caracterizada como processo.
Trata-se de questo que gerou muita dvida aos candidatos, em especial

pelo emprego do termo qualquer.
Contudo, com base na exposio anterior, vimos que um processo um
conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que
transformam insumos (entradas) em servios / produtos (sadas). Dessa
forma, a questo est correta.
1.2. A gesto por processos

A gesto por processos uma abordagem administrativa que visa a
olhar a organizao de forma integrada, tendo por foco os processos que so
nela conduzidos. Difere, pois, da abordagem administrativa tradicional,
conforme explorado na seguinte questo:
5.
(CESPE / ICMBio / 2014) A gesto de processos surgiu como

alternativa s prticas tradicionais de gesto, que
mantinham o foco na definio das tarefas associadas a cada
rea funcional da organizao.
Na abordagem tradicional, por assim dizer, cada rea cuida de seus

processos especficos, cabendo a observao de que muitas das tarefas
conduzidas pelas unidades administrativas dentro da organizao so, na
realidade, subprocessos. Assim, por exemplo, em um processo de compras,
especificar aquilo que se deseja adquirir um subprocesso sob a
responsabilidade da rea solicitante. J a estimativa de preos outro
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subprocesso, agora sob a tutela da rea de oramentao. A licitao no

caso de rgos pblicos, ainda outro subprocesso, em geral conduzido
pelas Comisses Permanentes de Licitao.
Assim, tradicionalmente, cada rea focaria seu subprocesso especfico,
desejando um aumento de performance limitado sua responsabilidade.
Muitas vezes, perde-se a viso do todo, havendo uma significativa limitao
da integrao entre os setores envolvidos no processo global. Neste caso,
falamos de gesto de processos, uma sistemtica pouco integrativa,
segmentada, mas na qual os sub(processos) permanecem controlados pelos
responsveis setoriais.
A gesto por processos transcende esta tica segmentada da viso
tradicional. Leva-se em considerao, agora, a viso sistmica (global) do
processo, bem como a influncia existente entre os diversos processos (por
exemplo, um processo de compras e outro da rea de finanas), alm da
ao exercida pelo prprio ambiente externo da organizao1.
Assim, a questo est correta.
A expresso, na lngua inglesa, para a gesto por processos Business

Process Management (= gesto de processo de negcio), usualmente
referida pelas iniciais BPM. Em sua concepo, o BPM (ou a gesto por
processos) v os processos como recursos estratgicos da organizao, os
quais demandam a necessidade de constante otimizao. Os passos para a
implantao da gesto por processos sero vistos na prxima seo.
De acordo com o Guia CBOK, eis a definio de BPM:
Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM Business Process

Management) uma disciplina gerencial que integra estratgias e objetivos
de uma organizao com expectativas e necessidades de clientes, por meio
Mesmo com essa clara diferena conceitual, as bancas ainda usam, de forma indistinta, os ternos gesto de
processos e gesto por processos.
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do foco em processos ponta a ponta2. BPM engloba estratgias, objetivos,

cultura, estruturas organizacionais, papeis, polticas, mtodos e tecnologias
para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e
estabelecer a governana de processos.
As principais caractersticas da gesto por processos podem ser

assim listadas:
Viso sistmica da organizao, por meio dos processos nela

conduzidos. Passa-se a deter uma concepo horizontal da
organizao (visto que os processos perpassam diversos setores
e nveis hierrquicos), ao contrrio da viso vertical da
abordagem tradicional;
Elevado nvel de integrao entre as reas envolvidas em um
determinado processo, com a melhor compreenso da cadeira de
valor da organizao;
Processos de negcio devem ser gerenciados em um ciclo
contnuo
para
manter
sua integridade
e
permitir
a
transformao;
Foco no usurio (cliente) do processo;
A partir da identificao das necessidades do cliente, busca-se
maximizar o valor agregado no processo, investindo
qualitativamente em suas principais variveis;
Busca por melhorias no processo global, identificando-se
eventuais falhas (redundncias, estrangulamentos, retrabalho,
excesso de trmites etc.), e
Emprego de indicadores de desempenho;
H quatro pilares: valores, crenas, liderana e cultura.
Os predicados da gesto por processos em especial o nvel de

integrao e o foco no usurio so assim mencionados por Ramos (2011):
Um processo dito ponta a ponta quando considera, de forma ampla, a transversalidade de diversas reas
distintas de uma estrutura organizacional. Quanto mais transversal for o processo, perpassando pelas mais variadas
reas at chegar ao cliente final, mais ponta a ponta ele ser.
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...a orientao por processos possibilita que a organizao seja vista, no

como um conjunto de departamentos estanques, mas sim, como um fluxo
contnuo de atividades encadeadas que comeam e terminam no cliente.
6.
(CESPE / ANTAQ / 2014) A gesto por processos utilizada

nas organizaes pblicas como uma soluo de integrao
organizacional capaz de melhorar a qualidade dos servios
pblicos prestados.
A gesto por processos, ao buscar a maximizao do valor agregado,

perseguindo avanos no processo global e obedecendo a gesto cclica,
segue uma lgica de melhoria contnua, em um ciclo PDCA, inerente
adequada gesto da qualidade.
A assertiva est correta.
7.
(CESPE / ICMBio / 2014) A estrutura utilizada na gesto de

processos a verticalizada, ao contrrio da gesto
tradicional, que trabalha com estruturas horizontalizadas.
A assertiva, equivocadamente, inverteu os atributos: a gesto de

processos prov uma tica estrutural horizontalizada da organizao.
A questo est errada.
8.
(CESPE / ICMBio / 2014) Nas organizaes, possvel que

um mesmo processo mobilize as reas de marketing, de
finanas, de gesto de pessoas e de produo.
A questo aborda o trao de transversalidade dos processos, que no

respeitam os limites das unidades administrativas, perpassando-os.
Um mesmo processo de incremento da produo organizacional pode,
por exemplo, englobar mobilizaes de marketing (esforos de
publicidade para assegurar o escoamento da produo), de finanas
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(busca de crdito para o investimento interno) e de gesto de pessoas

(recrutamento e seleo de novos colaboradores).
A assertiva est correta.
9.
(CESPE / STF / 2013) A premissa da gesto de processos a

manuteno dos limites das reas funcionais como
parmetro para a delimitao de cada processo proposto, o
que garante que o escopo de cada processo se atenha sua
rea de origem.
Na gesto de processos, como vimos, no h tal manuteno dos limites

das reas funcionais. Os processos, sendo transversais, perpassam tais
fronteiras, por vezes englobando diversas reas.
A afirmativa, assim, est errada.
10.
(CESPE / TCE ES / 2012) O foco no processo, a promoo

de uma viso sistmica da organizao e a melhor
compreenso da cadeia de valor da organizao caracterizam
a gesto por processos.
As caractersticas salientadas na questo foram evidenciadas no quadro

anterior. Dessa maneira, a assertiva est correta.
11.
(FGV / Fiocruz / 2010) Focalizando a Gesto por Processos e

suas caractersticas especficas, assinale a alternativa
incorreta:
a) Foco no usurio
b) nfase em agregar valor.
c) Viso compartimentada.
d) Utiliza parmetros de avaliao de desempenho.
e) Elevado nvel de integrao.
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Das alternativas apresentadas, apenas a viso compartimentada no se

alinha com o preconizado pela gesto por processos. Como vimos, o intuito
a obteno da viso sistmica, abordando-se os processos em sua
totalidade, de modo a viabilizar diagnsticos mais precisos e aes de
melhoria mais efetivas.
Resposta: C.
12.
(CESPE / TRT 10 Regio / 2013) Um dos principais

objetivos da gesto de processos investir qualitativamente
em suas variveis (pessoal, material, mtodo e mquina)
com o objetivo de reduzir a entropia do sistema.
Entropia um conceito inerente disciplina Termodinmica, mas

usualmente transposto aos estudos organizacionais como medida da
desordem de um sistema. Quanto maior a entropia, mais desorganizado ou
mais catico determinado sistema. Assim, as organizaes sempre devem
buscar uma entropia negativa, o que concorre para sua integrao e
consequente melhora de performance. A gesto de processos, ao investir
qualitativamente em suas principais variveis, presta-se justamente a
garantir uma baixa entropia no sistema.
A questo est correta.
13.
(CESPE /
ANTT / 2013) Os quatro pilares fundamentais
da gesto de processo de negcio (business process
management) so: valores, crenas, liderana e cultura.
A Gesto de Processos de Negcio (= Business Process Management)

efetivamente tem por pilares os valores, as crenas, a liderana e a cultura
que vigora em na organizao em que aplicada. Veja o que nos traz o Guia
CBOK:
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A prtica do BPM definida por um conjunto de valores, crenas,

liderana e cultura que formam os alicerces do ambiente no qual uma
organizao opera. Influenciam e guiam o comportamento e a estrutura da
organizao. [...] Tais valores, crenas, cultura e estilos de liderana
determinam o sucesso ou fracasso da organizao sob as perspectivas
organizacional e financeira.
BPM se concentra em processos de negcio ponta-a-ponta que fornecem
valor aos clientes. Um compromisso com o valor do processo e do cliente o
alicerce da prtica de BPM. Como pedra angular, uma discusso sobre
valores, crenas, liderana e cultura que sustentam e habilitam BPM
tecida nas reas de conhecimento contidas neste Guia para o BPM CBOK.
A questo est certa.
14.
(CESPE / MJ / 2013) Na organizao gerida por processos,

todas as tarefas so executadas sob rgida superviso
hierrquica, a fim de se obter altos ndices de produtividade.
De acordo com o CBOK, a estruturao funcional, marcada pela

superviso hierrquica, pode permitir produtividade das partes pela
especializao da tarefa, mas dificulta a compreenso do todo.
A gesto de processos, por sua vez, permite o incremento da
produtividade de maneira sistmica, havendo a gerao de valor por meio
do gerenciamento horizontal em uma viso notadamente interfuncional
ponta a ponta.
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17.
(CESPE / ICMBio / 2014) Nas organizaes pblicas, os

processos de atendimento ao cidado so considerados de
apoio.
Sendo o cidado a razo de existir da organizao pblica, processos que

visam a seu atendimento so categorizados como finalsticos.
18.
(FCC / TRT 2 Regio / 2014) Davenport e Gonalves

afirmam que, para a organizao adotar o ponto de vista do
cliente, deve usar a abordagem de processo, o qual necessita
ser projetado para satisfazer ao cliente.
Correlacione corretamente as afirmativas abaixo, que tratam
da Gesto por Processos:
Est correta a correlao que consta em:
a) A-II B-III C-I.

b) A-III B-I C-II.
c) A-II B-I C-III.
d) A-I B-III C-II.
e) A-III B-II C-I.
...apenas para reforar o contedo do quadro anterior, alusivo taxonomia
dos processos organizacionais.
A alternativa B apresenta as correlaes acertadas.
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De acordo com o Guia CBOK, a prtica da gesto por processos

assemelha-se a um ciclo de vida contnuo, rumando ao aperfeioamento
dos processos, e que conta com seis atividades integradas, assim listadas:
planejamento;
anlise
desenho e modelagem;
implementao;
monitoramento, e
refinamento.
Veremos, a
detalhamentos.
seguir
cada
uma
dessas
atividades
com
maiores
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Planejamento
Nesta
etapa,
os
processos
organizacionais
so
alinhados
estrategicamente, de modo a convergir para a consecuo dos objetivos
estratgicos de longo prazo, tendo sempre por foco o atendimento das
demandas do cliente. Trata-se, em sntese, de um esforo inicial, no intuito
de estabelecer o rumo que dever ser aplicado aos processos organizacionais.
No planejamento, so feitas as seguintes definies:
identificao dos processos existentes, de seus componentes e de seus

pontos crticos;
identificao dos papeis e responsabilidades organizacionais associados
ao gerenciamento por processos;
verificao dos inter-relacionamentos entre os processos da
organizao;
definio de metodologias de conduo e de gesto por processos;
definio de equipes, prazos, recursos necessrios etc., e
alinhamento dos processos com os objetivos estratgicos.
Anlise
Uma vez estabelecidos os objetivos estratgicos e vislumbradas as

necessidades de alinhamento dos processos organizacionais com tais
objetivos (planejamento), parte-se para um diagnstico amplo da situao
dos processos j existentes.
Na etapa de anlise, objetiva-se entender os processos organizacionais
existentes no contexto das metas e dos objetivos desejados. Trata-se do
mapeamento do processo, ou seja, da descrio e da compreenso dos
processos atuais da organizao, da forma como se do. Na lngua inglesa, o
mapeamento referido como a retratao do processo as is (= como ).
Nesta etapa, so consideradas as seguintes informaes, a fim de
melhor compreenso dos processos:
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identificao de todos os stakeholders4 associados aos processos;
tendncias de mudanas nos ambientes interno e externo;
dados oriundos de indicadores de desempenho;
identificao de oportunidades de melhoria nos processos.
As tcnicas para anlise e mapeamento de processos so as mais

variadas, podendo as principais ser assim relacionadas:
19.
observao de campo: h a observao do pesquisador (=

indivduo que est mapeando o processo), sem que ocorra sua
participao no processo;
abordagem etnogrfica: trata-se de postura de pesquisa prpria
antropologia social, na qual o pesquisador toma parte ou se insere
no processo, de forma a mais bem compreend-lo;
entrevistas em profundidade com os principais atores dos
processos;
aplicao de questionrios, conduo de reunies e realizao de
workshops com os principais atores dos processos em anlise;
pesquisa de normas e de outros documentos que servem de base
ao processo.
(CESPE / CNJ / 2013) Estudos etnogrficos podem ser
utilizados como uma das tcnicas de anlise de processo.
Imagine que voc, como analista de processos organizacionais, deseja

mapear um processo de compras em sua organizao. Em uma abordagem
etnogrfica, a postura requerida a de efetivamente trabalhar no setor de
compras da organizao por um determinado perodo, de forma a bem
compreender o processo, tornando possvel retrat-lo de forma acurada. Esta
a tcnica intrnseca a etnografia, a qual a questo faz referncia.
A afirmativa est correta.
Stakeholders so todos aqueles que, direta ou indiretamente, afetam ou so afetados

pelas atividades da organizao. So os clientes, os acionistas, a cpula organizacional, os
fornecedores, a imprensa, os financiadores etc.
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Muito da anlise dos processos atinente coleta e ao tratamento

de informaes. De acordo como Guia CBOK, a informao gerada a partir
da anlise de processos inclui:
a compreenso da estratgia, metas e objetivos da organizao;

o ambiente de negcio e o contexto do processo;
uma viso do processo na perspectiva interfuncional;
as entradas e sadas do processo, incluindo fornecedores e
clientes;
mtricas de desempenho que podem ser usadas para monitorar o
processo;
resumo das oportunidades identificadas para aumentar a
eficincia e a eficcia.
De modo geral, h 3 (trs) papeis principais na equipe de anlise,

assim apresentados pelo Guia CBOK:
As informaes coletadas devem ser trabalhadas para que possam

agregar valor nessa etapa de diagnstico. Nesse sentido, h de se considerar
o que Malin (2006) denomina ciclo de vida da informao:
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Desenho e modelagem
Concludo o diagnstico geral e feita a especificao e a representao

do processo na forma como atualmente realizado (mapeamento), parte-se
para o desenho da configurao almejada pela organizao, aps
implementadas as melhorias. Estamos falando na criao de especificaes
para a melhoria de processos (desenho), bem como da representao do
processo proposto (modelagem).
De acordo com o CBOK, temos as seguintes definies:
[Desenho do processo consiste na] criao de especificaes para
processos de negcio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos
de negcio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho,
aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de dados,
controles financeiros e operacionais, e integrao com outros processos
internos e externos.
[Modelagem de processo de negcio ] um conjunto de atividades

envolvidas na criao de representaes de um processo de negcio
existente ou proposto. Note que a modelagem aplicada aos processos
atuais, bem como s propostas de melhoria. A representao do processo
d-se em diagramas denominados fluxogramas, elaborados, usualmente, de
acordo com uma simbologia especfica e pr-determinada, denominada
BPMN (Business Process Model and Notation).
20.
(CESPE / TCE RO / 2013) Atualmente, o BPMN (business

process management notation) a principal linguagem para
representao e diagramao dos processos de negcio das
organizaes.
A questo est correta, abordando

diagramao dos processos de negcio.
relevncia
do
BPMN
na
Em complemento, cabe a transcrio do CBOK:
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Business Process Model and Notatation um padro criado pela Business

Process Management Initiativa (BPMI) [...] A aceitao do BPMN tem
crescido sob vrias perspectivas com sua incluso nas principais
ferramentas de modelagem. Essa notao apresenta um conjunto robusto
de smbolos para modelagem de diferentes aspectos de processos de
negcio. Como na maioria das notaes, os smbolos descrevem
relacionamentos claramente definidos, tais como fluxo de atividades e
ordem de precedncia.
H, contudo, outros tipos de notao, tal como o System Dynamics

(dinmica dos sistemas), abordado na prxima questo.
21.
(CESPE / ANS / 2013 - adaptada) No mapeamento /

modelagem de processos em que se utilizam diagramas com
atividade na flecha, o System Dynamics poder ser utilizado
para aplicar uma notao diferente.
A questo baseada no CBOK:
Mais que apenas uma notao diferente, modelos de dinmica de

sistemas so diagramas atividade na seta em vez de diagramas atividades
na caixa como em outras notaes. Modelos de dinmica de sistemas so
especialmente teis no desenvolvimento de modelos dinmicos de ciclo de vida
que focam o desempenho geral de sistemas e o impacto de mudar variveischave que afetam o desempenho geral. So mais frequentemente usados para
modelar uma organizao completa ou linha de negcio em vez de modelos de
fluxo de trabalho de baixo nvel.
A questo est, portanto, correta.
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22.
(FCC / TRF 2 Regio / 2012) Define-se como a

representao grfica que permite a fcil visualizao dos
passos de um processo, sua sequncia lgica e de
encadeamento de atividades e decises, bem como permite a
realizao de anlise crtica para deteco de falhas e de
oportunidades de melhorias:
a) Poka Yoke.
b) Organograma.
c) Histograma.
d) Fluxograma
e) Mtodo dos 4Ms.
Vejamos os comentrios s alternativas:
a) Poka Yoke um dispositivo aplicado em processos produtivos, com o

intuito de evitar defeitos no produto final. Trata-se de um conceito
inserido no contexto do Sistema Toyota de Produo. No se relaciona
com a representao de um processo. A alternativa est errada.
b) Organograma a representao grfica da estrutura organizacional.
No se relaciona com processos em si, mas sim com a forma como o
trabalho dividido em uma empresa / rgo pblico. A alternativa
est errada.
c) Histograma um grfico estatstico que representa as frequncias de
determinada medida ou evento. A alternativa est errada.
d) Fluxograma a representao grfica de um processo, sendo
utilizado para melhor compreenso e incremento da capacidade de
anlise acerca de melhorias. A alternativa est correta.
e) O Mtodo dos 4Ms um procedimento de anlise em que so
levantados os aspectos de mtodo, mquinas, mo de obra, matria
prima que podem acarretar problemas em um processo produtivo.
Uma vez mais, no se relaciona com a representao de um processo.
A alternativa est errada.
Resposta: D.
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23.
(CESPE / DETRAN ES / 2010) A gesto de um processo deve

contemplar a sua modelagem, etapa em que descrita a
situao futura ou ideal do processo.
A modelagem uma etapa que consiste na representao do processo

em trs situaes possveis:
O processo atualmente na organizao (na lngua inglesa,

emprega-se a expresso as is como );
O processo concebido em uma situao ideal (na lngua inglesa,
emprega-se a expresso should be deve ser), e
O processo como ser implementado (na lngua inglesa, empregase a expresso to be a ser implantado).
A questo refere-se modelagem na concepo should be. Est,

portanto, correta.
24.
(CESPE / ANTT / 2013) O objetivo da modelagem de um

processo a criao de uma representao fidedigna do
conjunto de atividades de um processo, o que inviabiliza a
aplicao heurstica dos modelos.
O objetivo da modelagem de um processo , de forma objetiva, a

obteno de um modelo. Nesse sentido, veja o que nos diz o Guia CBOK:
Modelo uma representao simplificada que suporta o estudo e

desenho de algum aspecto de algo, conceito ou atividade. Modelos podem ser
matemticos, grficos, fsicos ou narrativos na sua forma ou alguma
combinao desses elementos. Os modelos possuem ampla srie de
aplicaes,
que
incluem:
organizao
(estruturao),
heurstica
(descoberta,
aprendizado),
previses
(predies),
medio
(quantificao),
explanao
(ensino,
demonstrao),
verificao
(experimentao, validao) e controle (restrio, objetivos).
Como vemos, a questo est errada.

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25.
(CESPE / ANTT / 2013) Por meio da modelagem de nvel

operacional, detalha-se o processo de negcio, descrevendose at mesmo detalhes de implementao fsica de
processos.
Uma vez mais, recorremos ao Guia CBOK:
Processo, nesse contexto [de modelagem] significa um processo de

negcio e pode ser expresso em vrios nveis de detalhe, desde uma viso
contextual altamente abstrata mostrando o processo dentro de seu ambiente,
at uma viso operacional interna detalhada que pode ser simulada para
avaliar vrias caractersticas de seu desempenho ou comportamento.
De modo mais objetivo, eis as caractersticas do modelo de nvel

operacional, segundo o Guia CBOK:
Modelos de nvel operacional descrevem como o modelo de negcio

realizado. Esses so modelos detalhados mapeados at atividade, tarefa e
detalhes de nvel procedural, e descrevem detalhes de implementao
fsica de processos operacionais.
Com base nesses excertos, vemos que a assertiva est correta.
26.
(ESAF / RFB / 2012 adaptada) Modelos de processos

apresentam sempre um nico escopo independentemente do
pblico ou finalidade.
27.
(ESAF / RFB / 2012 adaptada) Modelos de processos so

representaes complexas e cabais de alguma atividade de
negcio.
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Ambas as questes acima podem ser respondidas tomando por base os

conceitos-chave de modelagem de processos, assim extrados do Guia
CBOK:
Assim, considerando-se que:
Diferentes nveis ou perspectivas de processos de negcio so

expressos por modelos que evidenciam distintos escopos a depender
do pblico ou da finalidade, a questo 26 est errada, e
Modelos de processo so representaes simplificadas (e no

complexas) de determinada atividade de negcios: questo 27 tambm
est errada.
O Guia CBOK traz, ainda, a distino entre os conceitos de diagrama,

mapa e modelo, diferenciados em decorrncia de seus propsitos e de suas
aplicaes. Vejamos:
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Diagrama
Mapa
Modelo
Diagrama: retrata os principais elementos de um fluxo de um

processo, mas omite detalhes menores de entendimento dos fluxos
de trabalho. Um diagrama de processo ajuda rapidamente a
identificar as principais atividades do processo;
Mapa: fornece uma viso abrangente dos principais componentes

do processo e apresenta uma maior preciso do que um diagrama.
Tender a agregar maior detalhe acerca do processo e de alguns
dos relacionamentos mais importantes com outros elementos, tais
como atores, eventos e resultados;
Modelo: implica a representao de um determinado estado do

negcio (atual ou futuro) e dos respectivos recursos envolvidos, tais
como pessoas, informao, instalaes, automao, finanas e
insumos. Como utilizado para representar com maior preciso o
funcionamento daquilo que est sendo modelado, requer mais
dados acerca do processo e dos fatores que afetam seu
comportamento
28.
(CESPE / ANTAQ / 2014) De acordo com a hierarquia

organizacional, as atividades desdobram-se em processos,
que, por sua vez, geram tarefas ou operaes.
Um processo subdividido em subprocessos, que, segundo o Guia

CBOK, devem ser realizados por uma ou mais atividades (fluxos de
trabalho), inscritas em funes de negcio (reas funcionais). As atividades,
por sua vez, so passveis de decomposio em tarefas e, ainda, em cenrios
de realizao dessas tarefas e seus respectivos passos.
H 5 (cinco) nveis segundo os quais um modelo de processo pode ser
decomposto. So eles, de acordo com o Guia CBOK:
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Nvel 1: fornece uma viso do processo que pode ser

interfuncional e ponta a ponta. Um processo de negcio primrio
pode ser tambm denominado macroprocesso, a depender de
sua relevncia e de seus componentes;
Nvel 2: subprocessos decompem o processo por afinidade,

objetivo ou resultado desejado;
Nvel 3: ocorre o inter-relacionamento com as reas funcionais

(funes de negcio) onde o trabalho efetivamente realizado;
Nvel 4: os subprocessos conectam-se s atividades que so

executadas;
Nvel 5: as atividades so decompostas em tarefas necessrias

para gerar a sada ou o resultado desejado (no nvel de tarefas
possvel
obter
informaes
para
atribuir
regras
s
especificaes).
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Dessa maneira, no que diz respeito questo proposta, o correto seria

afirmar que os processos desdobram-se em atividades que, por sua vez,
geram tarefas.
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Implementao
O Guia CBOK define a implementao como a fase que tem por

objetivo colocar em prtica o desenho aprovado do processo de negcio na
forma dos procedimentos e fluxos de trabalho documentados e testados na
fase anterior.
So, ainda, elaboradas polticas e normas que deem o suporte para a
execuo dos processos novos ou revistos.
Monitoramento
Trata-se de acompanhamento / controle dos processos implementados,

de modo a fornecer subsdios para os gestores atuarem a fim de garantir o
desempenho satisfatrio das atividades organizacionais.
De acordo com o Guia CBOK, visa-se a avaliar o processo atravs de
mtricas (= indicadores) relacionadas s metas e ao valor para a
organizao.
Refinamento
Trata-se do resultado decorrente do monitoramento do desempenho do

processo. Com base nos dados levantados naquela atividade, seguem-se
aes visando melhoria, ao redesenho ou reengenharia (alterao
drstica do processo).
O intuito a garantia da otimizao e da melhoria contnua dos
processos.
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29.
(FCC / TRF 2. Regio / 2012) Criao de especificaes para

processos de negcios novos ou modificados dentro do
contexto dos objetivos de negcio, de desempenho de
processo, fluxo de trabalho, aplicaes de negcio,
plataformas tecnolgicas, recursos de dados, controles
financeiros e operacionais e integrao com outros processos
internos e externos:
a) anlise do processo.
b) desenho do processo.
c) implementao do processo.
d) gerenciamento do processo.
e) refinamento do processo.
O enunciado da questo a transcrio da definio de desenho do

processo, segundo o Guia CBOK.
Guarde a seguinte relao: desenho do processo criao de
especificaes.
Resposta: B.
Ficaremos por aqui nesta aula. Na prxima semana, teremos uma

mudana significativa de foco: trabalharemos os principais conceitos
inerentes Arquivologia.
Forte abrao e bons estudos!
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QUESTES APRESENTADAS NESTA AULA

1.
(FCC / TRF 2 Regio / 2012) o conjunto integrado e

sincrnico
de
insumos,
infraestruturas,
regras
e
transformaes, que adiciona valor s pessoas que fazem
uso dos produtos e/ou servios gerados:
a) processo.
b) diretriz organizacional.
c) poltica empresarial.
d) estratgia.
e) misso.
2.
(CESPE / Telebras / 2013) O processo rene um conjunto de

atividades que so desenvolvidas temporariamente e com
caractersticas nicas e exclusivas para cada momento em
que so desempenhadas.
3.
(FCC / TRE PE / 2011) A gesto por processos de uma

organizao, para cumprir seus objetivos estratgicos, tem
como caracterstica a:
a) organizao em unidades funcionais verticais.

b) interfuncionalidade e a transformao de insumos em servios,
como o objetivo de agregar valor ao cidado/cliente.
c) sincronia em unidades funcionais verticais em insumos,
infraestruturas e regras, com o objetivo de agregar valor
interno.
d) estrutura baseada na hierarquia funcional e departamental,
com objetivo de agregar valor ao cidado/cliente.
e) interfuncionalidade e a sincronia dos insumos e infraestrutura
das unidades verticais, exclusivamente.
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4.
(CESPE / ANTAQ / 2014) Qualquer atividade que utilize

recursos para transformar entradas em sadas pode ser
caracterizada como processo.
5.
(CESPE / ICMBio / 2014) A gesto de processos surgiu como

alternativa s prticas tradicionais de gesto, que
mantinham o foco na definio das tarefas associadas a cada
rea funcional da organizao.
6.
(CESPE / ANTAQ / 2014) A gesto por processos utilizada

nas organizaes pblicas como uma soluo de integrao
organizacional capaz de melhorar a qualidade dos servios
pblicos prestados.
7.
(CESPE / ICMBio / 2014) A estrutura utilizada na gesto de

processos a verticalizada, ao contrrio da gesto
tradicional, que trabalha com estruturas horizontalizadas.
8.
(CESPE / ICMBio / 2014) Nas organizaes, possvel que

um mesmo processo mobilize as reas de marketing, de
finanas, de gesto de pessoas e de produo.
9.
(CESPE / STF / 2013) A premissa da gesto de processos a

manuteno dos limites das reas funcionais como
parmetro para a delimitao de cada processo proposto, o
que garante que o escopo de cada processo se atenha sua
rea de origem.
10.
(CESPE / TCE ES / 2012) O foco no processo, a promoo

de uma viso sistmica da organizao e a melhor
compreenso da cadeia de valor da organizao caracterizam
a gesto por processos.
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11.
(FGV / Fiocruz / 2010) Focalizando a Gesto por Processos

e suas caractersticas especficas, assinale a alternativa
incorreta:
a) Foco no usurio
b) nfase em agregar valor.
c) Viso compartimentada.
d) Utiliza parmetros de avaliao de desempenho.
e) Elevado nvel de integrao.
12.
(CESPE / TRT 10 Regio / 2013) Um dos principais

objetivos da gesto de processos investir qualitativamente
em suas variveis (pessoal, material, mtodo e mquina)
com o objetivo de reduzir a entropia do sistema.
13.
(CESPE /
ANTT / 2013) Os quatro pilares fundamentais
da gesto de processo de negcio (business process
management) so: valores, crenas, liderana e cultura.
14.
(CESPE / MJ / 2013) Na organizao gerida por processos,

todas as tarefas so executadas sob rgida superviso
hierrquica, a fim de se obter altos ndices de produtividade.
15.
(ESAF / ATRF / 2012 adaptada) Processos de suporte so

aqueles que aumentam a capacidade da organizao de
realizar os seus processos primrios ou finalsticos.
16.
(CESPE / ANS / 2013) O processo primrio no entrega valor

direto ao cliente, mas apenas agrega valor aos colaboradores
que lidam com clientes.
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17.
(CESPE / ICMBio / 2014) Nas organizaes pblicas, os

processos de atendimento ao cidado so considerados de
apoio.
18.
(FCC / TRT 2 Regio / 2014) Davenport e Gonalves

afirmam que, para a organizao adotar o ponto de vista do
cliente, deve usar a abordagem de processo, o qual necessita
ser projetado para satisfazer ao cliente.
Correlacione corretamente as afirmativas abaixo, que tratam
da Gesto por Processos:
Est correta a correlao que consta em:
a) A-II B-III C-I.

b) A-III B-I C-II.
c) A-II B-I C-III.
d) A-I B-III C-II.
e) A-III B-II C-I.
19.
(CESPE / CNJ / 2013) Estudos etnogrficos podem ser

utilizados como uma das tcnicas de anlise de processo.
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20.
(CESPE / TCE RO / 2013) Atualmente, o BPMN (business

process management notation) a principal linguagem para
representao e diagramao dos processos de negcio das
organizaes.
21.
(CESPE / ANS / 2013 - adaptada) No mapeamento /

modelagem de processos em que se utilizam diagramas com
atividade na flecha, o System Dynamics poder ser utilizado
para aplicar uma notao diferente.
22.
(FCC / TRF 2 Regio / 2012) Define-se como a

representao grfica que permite a fcil visualizao dos
passos de um processo, sua sequncia lgica e de
encadeamento de atividades e decises, bem como permite a
realizao de anlise crtica para deteco de falhas e de
oportunidades de melhorias:
a) Poka Yoke.
b) Organograma.
c) Histograma.
d) Fluxograma
e) Mtodo dos 4Ms.
23.
(CESPE / DETRAN ES / 2010) A gesto de um processo deve

contemplar a sua modelagem, etapa em que descrita a
situao futura ou ideal do processo.
24.
(CESPE / ANTT / 2013) O objetivo da modelagem de um

processo a criao de uma representao fidedigna do
conjunto de atividades de um processo, o que inviabiliza a
aplicao heurstica dos modelos.
25.
(CESPE / ANTT / 2013) Por meio da modelagem de nvel

operacional, detalha-se o processo de negcio, descrevendo39
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se at mesmo
processos.
detalhes
de
implementao
fsica
de
26.
(ESAF / RFB / 2012 adaptada) Modelos de processos

apresentam sempre um nico escopo independentemente do
pblico ou finalidade.
27.
(ESAF / RFB / 2012 adaptada) Modelos de processos so

representaes complexas e cabais de alguma atividade de
negcio.
28.
(CESPE / ANTAQ / 2014) De acordo com a hierarquia

organizacional, as atividades desdobram-se em processos,
que, por sua vez, geram tarefas ou operaes.
29.
(FCC / TRF 2. Regio / 2012) Criao de especificaes para

processos de negcios novos ou modificados dentro do
contexto dos objetivos de negcio, de desempenho de
processo, fluxo de trabalho, aplicaes de negcio,
plataformas tecnolgicas, recursos de dados, controles
financeiros e operacionais e integrao com outros processos
internos e externos:
a) anlise do processo.
b) desenho do processo.
c) implementao do processo.
d) gerenciamento do processo.
e) refinamento do processo.
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Noes de Administrao (CNMP)

1. Conceitos da abordagem por processos

Visando a uma slida compreenso do conceito de processo

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agora abarcando o seu compromisso em atender as necessidades do cidado

[Processo um] conjunto integrado e sincrnico de insumos,

Cabe ainda a meno definio de processo apresentada pelo Guia

Processo uma agregao de atividades e comportamentos executados por

Nesse bojo, o Guia CBOK apresenta, ainda, o conceito de processo de

Processo de negcio um trabalho que entrega valor para os clientes ou

Algumas observaes complementam as definies anteriores:

Os insumos so modificados ou consumidos ao longo do processo, ao

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(regras). A falta de um dos elementos nas entradas compromete o

O conceito de processo j foi cobrado em concursos:

(FCC / TRF 2 Regio / 2012) o conjunto integrado e

O enunciado da questo a transcrio da definio de processo, segundo

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c) sincronia em unidades funcionais verticais em insumos,

Vejamos os comentrios s alternativas:

a) A organizao em unidades funcionais verticais, ou seja, em setores

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se considerar as regras que do base transformao dos insumos,

(CESPE / ANTAQ / 2014) Qualquer atividade que utilize

Trata-se de questo que gerou muita dvida aos candidatos, em especial

1.2. A gesto por processos

(CESPE / ICMBio / 2014) A gesto de processos surgiu como

Na abordagem tradicional, por assim dizer, cada rea cuida de seus

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subprocesso, agora sob a tutela da rea de oramentao. A licitao no

A expresso, na lngua inglesa, para a gesto por processos Business

De acordo com o Guia CBOK, eis a definio de BPM:

Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM Business Process

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do foco em processos ponta a ponta2. BPM engloba estratgias, objetivos,

As principais caractersticas da gesto por processos podem ser

Viso sistmica da organizao, por meio dos processos nela

Os predicados da gesto por processos em especial o nvel de

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Noes de Administrao (CNMP)

...a orientao por processos possibilita que a organizao seja vista, no

(CESPE / ANTAQ / 2014) A gesto por processos utilizada

A gesto por processos, ao buscar a maximizao do valor agregado,

(CESPE / ICMBio / 2014) A estrutura utilizada na gesto de

A assertiva, equivocadamente, inverteu os atributos: a gesto de

(CESPE / ICMBio / 2014) Nas organizaes, possvel que

A questo aborda o trao de transversalidade dos processos, que no

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Noes de Administrao (CNMP)

(busca de crdito para o investimento interno) e de gesto de pessoas

(CESPE / STF / 2013) A premissa da gesto de processos a

Na gesto de processos, como vimos, no h tal manuteno dos limites

(CESPE / TCE ES / 2012) O foco no processo, a promoo

As caractersticas salientadas na questo foram evidenciadas no quadro

(FGV / Fiocruz / 2010) Focalizando a Gesto por Processos e

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Noes de Administrao (CNMP)

Das alternativas apresentadas, apenas a viso compartimentada no se