A negociao na era da informao digital

Uma revoluo silenciosa est acontecendo hoje, em todo o mundo, seja nos negcios,
na poltica e at mesmo na famlia. Vivenciamos na era da informao digital uma era da
grande revoluo na negociao. Conforme constata William Ury, de Harvard, atualmente as
grandes maiorias das decises so horizontais: dependem de equipes de trabalho, forastarefas, joint-ventures, alianas estratgias, fuses e aquisies de empresas. Tambm na
famlia muitas decises so conjuntas.
A chamada globalizao traz mais interdependncia no obstante tentativas de
isolamento por parte de algumas sociedades, como os Estados Unidos de hoje.
Vejamos alguns aspectos da negociao com suas estratgias e planejamento no ambiente da
informao digital disseminada principalmente pela Internet.
Ury nos informa que na medida em que as pessoas precisam desincumbir-se de suas
tarefas nas organizaes elas esto na dependncia de uma rede de indivduos e outras
organizaes sobre as quais no possuem qualquer controle direto.
No se pode mais impor uma estratgia, uma poltica ou uma deciso: tudo necessita,
direta ou indiretamente, da ferramenta negociao para a obteno de um resultado positivo.
Logo podemos verificar que a interdependncia uma realidade to global quanto
empresarial e esta realidade depende de aes negociadas para fazer girar a roda dos negcios
e fazer a empresa lucrativa.
Como se v as interaes organizacionais exigem contnua negociao e renegociao
em um ambiente de constantes mudanas impostas pela realidade dos negcios.
As decises tm que ser tomadas em conjunto. No h mais espao para o centralismo.
E para tomar decises em conjunto, ouvindo a todos os interessados, tem-se que negociar e
cada vez mais rapidamente seja onde, quando ou como for.
a que a era da informao digital entra no cenrio, alimentando a necessidade do
processamento e gerenciamento dos dados e informaes pertinentes a cada situao a fim de
permitir tomada de deciso coerente com o objetivo empresarial.
preciso negociar no apenas localmente, intramuros, mas regionalmente,
nacionalmente e mundialmente, em fantstica interdependncia, mesmo sabendo que existem
hoje, no mundo, cerca de seis mil culturas diferentes!
O desafio este: como nos comunicar eficazmente para poder trabalhar em uma causa
comum e negociar produtivamente com a velocidade que a nossa era exige?

Convm lembrar que maior interdependncia se traduz em mais conflito. Como na

famlia, quanto mais interdependncia entre seus membros maiores as chances de posies
conflituosas.
O mesmo acontece nos negcios e na poltica. Basta ver, como exemplo, fuses como
a da HP com a Compaq ou os srios problemas entre palestinos e israelenses ou entre os
separatistas espanhis do pas Basco e da Catalunha.
Maior interdependncia nos negcios ou na poltica, por exemplo, gera maiores
vulnerabilidades. Em 1998 por falha de negociao a fbrica da GM em Michigan, Estados
Unidos, iniciou uma greve que se espalhou por toda a empresa.
Com toda a disponibilidade de gerenciamento da informao e de Internet a GM no
foi competente para negociar eficazmente superando a barreira do impasse. O preo disto?
110.000 demisses em seis meses!
Portanto no basta negociar. preciso suportar as estratgias de negociao com
modos operativos de tratamento e gerenciamento da informao utilizando os meios mais
globais como a internet.
Isto conduz a mais velocidade nos eventos negociais e resulta em um processo mais
cooperativo. O tempo hoje um importante parmetro na negociao. Negociao produtiva
leva tempo. A consolidao de confiana mtua leva tempo, como lembra o citado Ury, em
Getting to Yes!. E para negociar rpido ser preciso investir tempo anterior em uma relao de
tica e confiana.
As grandes corporaes j descobriram isto: a mesma GM do exemplo anterior mudou
sua postura de negociao e h pouco fez uma aliana estratgica com a sua concorrente
japonesa Toyota. O mesmo aconteceu com a alem Mercedes-Benz e a norte-americana
Chrysler, superando barreiras no s comerciais como culturais.
No Brasil o grupo Po de Acar negociou aliana estratgica com os franceses da
Sonafe para vencer seu concorrente tambm francs Carrefour. No estou falando de simples
aquisies, mas de verdadeiras alianas negociadas em prol dos objetivos comuns e da
superao da concorrncia.
A revoluo digital tambm gerou alguns sinais de alerta: com a internet h muito
menos contato pessoal. O endereo eletrnico (e-mail, MSN, etc.) substitui muitos encontros
pessoais. No se pode medir reaes do tipo LNV (linguagem no-verbal) nem gestual. No
existe o olhar nos olhos do outro negociador.
A apresentao de produtos via home-pages, banners ou outros meios tpicos da
internet pode levar a dvidas ou busca de detalhamento. A negociao de uma venda pela

internet demanda um perfeito controle logstico e estas aes so geralmente terceirizadas

para o Sedex, Fedex e outros, gerando a possibilidade de falta de controle sobre o final do
processo.
Isto nos remete ao alerta de John Nasbitt (Megatendncias): high tech = high touch
alta tecnologia = alto contato, ou seja, quanto mais usamos os meios digitais para negociar
mais necessitamos de relacionamentos pessoais e procurar identificar e traar o perfil
negociador da pessoa da outra ponta da comunicao eletrnica.
Pode-se procurar informao com outras pessoas que tenha se relacionado com aquele
negociador com o qual no momento estamos atuando. A boa reputao tem a mesma
velocidade da m. No se pode considerar apenas a posio hierrquica. Ser interessante
buscar-se um perfil completo j que na negociao digital a distncia dificulta a anlise
pessoal.
A revoluo da informao est a para ficar. Mas as pessoas continuaro e sero
sempre os componentes mais importantes da negociao ainda que se valendo dos meios
digitais para negociar mais rpida e globalmente. As novas tecnologias acenam com grandes
possibilidades de troca de informaes negociais e o prximo passo ser a maior integrao e
treinamento dos negociadores envolvidos.

Prof. Dr. Fernando Filardi,

Consultor de Negociao e Gesto Empresarial para inmeras organizaes em todo o Brasil
e Professor de Negociao Empresarial e Estratgia em MBAs.