UNIVERSI DAD ALAS PERUANAS

Direccin Universitaria de Educacin a Distancia

0703-Escuela Acadmico Profesional de Derecho

DIRECCIN DE EMPRESAS
DOCENTE:
CARLOS JAVE UCULMANA.
CICLO : XI

MODULO: II

APELLIDOS Y NOMBRES:
MIGUEL BRAVO, Virgilio Marco.
CDIGO DE MATRCULA:
2000170114.
UDED DE MATRCULA:
AREQUIPA.

1TA20151AM2DUED

Seale a Los Representantes y Detalle Todos los Principios

Fundamentales de las Escuelas de Administracin Cientfica, de la Teora
Clsica y de las Teoras X, Y, Z. Diferencie los Respectivos
Enfoques de Desarrollo Empresarial y Sus Principales Aportes.
ESCUELA DE ADMINISTRACIN CIENTFICA.
El enfoque tpico de esta escuela se basa en el nfasis puesto en las tareas. El
nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los mtodos de la ciencia
a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia
industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la
administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la
Administracin Cientfica fue iniciada a comienzos del siglo XX por el ingeniero
mecnico estadounidense Frederick W. Taylor (1856-1915).
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA.
La preocupacin por racionalizar, estandarizar y establecer normas de
conducta que pudiera aplicar el administrador condujo a la mayora de los
ingenieros de la administracin cientfica a pensar que estos principios podan
aplicarse a todas las situaciones posibles de una empresa y, en consecuencia,
cada una de ellos busc establecer sus propios principios de administracin.
1. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA DE TAYLOR
Segn Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades
descritas por cuatro principios a saber:
a) Principio de planeacin: sustituir en el trabajo el criterio individual del
obrero, la improvisacin y la actuacin emprico-practica por los mtodos
basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia
mediante la planeacin del mtodo.
b) Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y
mejor, en concordancia con el mtodo planeado. As mismo, preparar las
mquinas y equipos de produccin, la distribucin fsica y la disposicin
racional de herramientas y materiales.
c) Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que est
ejecutndose de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecucin sea lo
mejor posible.
d) Principio de ejecucin: distribuir diferencialmente las atribuciones y las
responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
2. PRINCIPIOS DE EFICIENCIA, SEGN EMERSON.
El ingeniero Harrington Emerson trabajo junto a Taylor y desarrollo los primeros
trabajos sobre la seleccin y entrenamiento de empleados.
a) Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con las directrices
institucionales.
b) Establecer el predominio del sentido comn.
c) Mantener orientacin y supervisin competentes.
2TA20151AM2DUED

d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)

Mantener disciplina.
Mantener honestidad en los acuerdos, es decir, justicia social en el trabajo.
Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
Fijar una remuneracin proporcional al trabajo.
Establecer normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
Determinar normas estandarizadas para el trabajo.
Fijar normar estandarizadas para las operaciones.
Dar instrucciones precisas
Fijar incentivos atractivos por mayor rendimiento y eficiencia.

3. PRINCIPIOS BSICOS DE FORD.

Utilizo un sistema de integracin vertical y horizontal en que produca desde la
materia prima inicial hasta el producto final, y estableci una cadena de
distribucin comercial a travs de agencias propias.
Tres aspectos dan el soporte al sistema:

La progresin del producto a travs del proceso productivo es planear,

ordenada y continua

El trabajo es entregado al trabajador en lugar de dejarle a aquel la iniciativa

de buscarlo

Las operaciones son analizadas en sus elementos constituyentes.

Ford adopto tres principios bsicos a saber:
a) Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin
mediante el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida
colocacin del producto en el mercado.
b) Principio de economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de
existencias de la materia prima en trasformacin. As consigui que el tractor o
automvil fuesen pagados por la empresa antes de vencido el plazo de pago
de la materia prima adquirida, as como el pago de salarios.
c) Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de
produccin del hombre en el mismo periodo (productividad), mediante la
especializacin y la lnea de montaje. As el obrero puede ganar ms, en un
mismo periodo, y el empresario puede lograr mayor produccin.
4. PRINCIPIO DE EXCEPCION.
Este principio es la verificacin de las excepciones o desvos de los estndares
normales. En otras palabras, lo que ocurre dentro de los estndares normales
no debe ocupar demasiado la atencin del administrador; este debe verificar
con prioridad los hechos u ocurrencias que estn fuera de los estndares, las
excepciones, para corregirlas de manera adecuada.
De all se deriva el principio de excepcin, segn el cual las decisiones ms
frecuentes deben convertirse en rutina y delegarse a los subordinados, en tanto
que los problemas ms graves e importantes se dejen a los mandos
superiores.

3TA20151AM2DUED

Finalmente, adems de Taylor, son representantes de esta Escuela: Carl Barth

(1860-1930), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Harrington Emerson (18531931), Frank Gilbreth (1868-1924), Lilian Gilbreth (1878-1972).
TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN.
Mientras en Estados Unidos Taylor y otros ingenieros estadounidenses
desarrollaban la Administracin Cientfica, en 1916 surgi en Francia la Teora
Clsica de la Administracin, que se difundi con rapidez por Europa. Si la
Administracin Cientfica se caracterizaba por hacer nfasis en la tarea que
realiza el operario, la Teora Clsica se distingua por el nfasis en la estructura
que debe tener una organizacin para lograr la eficiencia. Segn la
Administracin Cientfica, esa eficiencia se lograba mediante la racionalizacin
del trabajo del operario y la sumatoria de la eficiencia individual.
En la Teora Clsica, por el contrario, se parte del todo organizacional y de su
estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean
rganos (secciones, departamentos, etc.), o personas (ocupantes de cargos y
ejecutores de tareas). Henri Fayol (1841-1925), ingeniero francs fundador de
la Teora Clsica, parte de un enfoque sinttico, global y universal de la
empresa, lo cual inicia la concepcin anatmica y estructural de la
organizacin, que desplaz con rapidez la visin analtica y concreta de Taylor.
Fayol destaca que toda empresa cumple seis funciones, que son:
1) Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes y servicios de
la empresa.
2) Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el
intercambio.
3) Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gestin de capitales.
4) Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de
los bienes y las personas.
5) Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los
balances, los costos y las estadsticas.
6) Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco
funciones en la direccin. Las funciones administrativas coordinan y
sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de
ellas.
Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar. Ahora bien, como toda ciencia, la administracin se debe basar en
leyes o en principios. Segn Fayol, los 14 principios generales de la
administracin son:
1) Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para
aumentar la eficiencia.
2) Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el
poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural
de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar
equilibradas entre s.
3) Disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y respeto de
las normas establecidas.
4TA20151AM2DUED

4) Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo

superior. Es el principio de la autoridad nica.
5) Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan a cada grupo de
actividades que tengan el mismo objetivo.
6) Subordinacin de los intereses individuales a los generales: los interese
generales deben estar por encima de los interese particulares.
7) Remuneracin del personal: debe haber (en cuanto retribucin)
satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin.
8) Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula jerrquica de la
organizacin.
9) Cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms
bajo. Es el principio de mando.
10) Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su
lugar, es el orden material y humano.
11) Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12) Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la
eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en
un cargo, tanto mejor para la empresa.
13) Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su
xito.
14) Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas constituyen
grandes fortalezas para la organizacin.
La Teora Clsica formul una teora de la organizacin que considera a la
administracin como una ciencia. El nfasis en la estructura lleva a que la
organizacin sea entendida como una disposicin de las partes (rganos) que
la constituyen, su forma y su interrelacin entre dichas partes. Esta teora de la
organizacin se restringe exclusivamente a la organizacin formal. Para
estudiar racionalmente la organizacin, sta debe caracterizarse por una
divisin del trabajo y la correspondiente especializacin de las partes (rganos)
que la constituyen.
Puede decirse que el principal aporte de la Teora Clsica es el hecho que sus
planteamientos constituyen las bases de la teora administrativa moderna.
Finalmente, adems de Fayol, son representantes de la Teora Clsica: James
D. Mooney, Lyndall F. Urwick, Luther Gulick, Oliver Cheldon; H. S. Dennison,
Stuart Chase.
5. LA TEORA X, y Y
El consultor Douglas McGregor, describe una manera nueva de explicar cmo
los directivos deberan considerar a los empleados segn cmo se apliquen al
trabajo los diferentes conceptos de la naturaleza humana. Describe dos
alternativas, la "teora X" y la "teora Y"
a) LA TEORA X.
Es un enfoque centralizado en el trabajo, por lo que toda accin de los gerentes
es sostenida por un grupo de presunciones implcitas vinculadas a la
naturaleza del trabajo y de los seres humanos.
Las suposiciones de la teora X son:

El ser humano tiene un disgusto natural por el trabajo y trata de evitarlo.

5TA20151AM2DUED


Para que la gente trabaje adecuadamente debe ser controlada y
manejada.

La gente busca ante todo seguridad, evade la responsabilidad y prefiere

ser dirigida.

La Organizacin debe incorporar castigos y controles estrictos para

lograr cierta armona en el trabajo.
EL ESTILO DE LA TEORA X
Consiste en confiar nicamente en uno mismo para hacer las cosas
correctamente.
En trminos de cmo se relaciona con sus empleados podemos hablar de
PALO Y ZANAHORIA.
Podemos decir que se trata de un enfoque de direccin orientado al
CONTROL.
EL ESTILO DEL DIRECTIVO EN LA A TEORA X

Toma decisiones sin tener en cuenta las ideas de los dems.

Mantiene el control.
Confa en la validez de sus opiniones.
Se orienta a los objetivos.
Es exigente.
Utiliza la presin para alcanzar los objetivos.
Utiliza la disciplina con quien no logre los objetivos.
No soporte pobre rendimiento.
No acepta la crtica.

b) LA TEORA Y
Es un enfoque centralizado en las personas donde sus suposiciones que
conciernen a la naturaleza de la conducta humana. Se basan en una
interpretacin de las modernas ciencias de la conducta.
Las suposiciones de la teora Y son:

El esfuerzo natural, mental y fsico, requerido por el trabajo.

Las personas requieren de motivaciones superiores y un ambiente

adecuado que les permita lograr sus metas y objetivos personales.

Bajo condiciones adecuadas, las personas no solo aceptarn

responsabilidad sino trataran de obtenerla.

La creatividad es una condicin natural, que puede desarrollarse.

EL ESTILO DE LA TEORA Y
El estilo de direccin de la teora Y demuestra que el directivo confa en s
mismo.
Los empleados harn las cosas correctamente.
En trminos de la relacin con los empleados podemos decir que es un
enfoque orientado a dar autoridad, EMPOWERMENT
EL ESTILO DEL DIRECTIVO EN LA TEORA Y
Toma decisiones por consenso.
6TA20151AM2DUED

Ayuda a que los dems se sientan propietarios.

Estimula y fomenta la creatividad y la iniciativa.
Dirige y ensea a los dems.
Ayuda a realizar el trabajo ms eficazmente.
Lidera con ejemplo.
Reconoce el trabajo bien hecho.
Ayuda a la gente a crecer en su trabajo a ganar ms responsabilidad.
Valora y fomenta el trabajo en equipo.

c) LA TEORA Z
La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa
desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al
igual que McGregor al contrastar su teora Y a una teora X, la contrastaron con
una "teora A".
Ouchi considera firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte
estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven
y comer lo que comen.
La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende
entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida
laboral de su vida personal.
La persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar
todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con los cual la
productividad estara prcticamente asegurada.
La teora de Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la
gente encuentre un mbito laboral integral que les permita auto-superarse para
su propio bien y el de la empresa.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORA
Confianza.
Atencin a las relaciones humanas.
. Relaciones sociales estrechas.
LAS PRINCIPALES TEORIAS ADMINISTRATIVAS Y SUS PRINCIPALES
ENFOQUES
TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION:
o
TEORIA CIENTIFICA
o
TEORIA CLASICA
ENFASIS
EN
TAREAS

TEORIAS
ADMINISTRATIVAS
LAS ADMINISTRACION
CIENTIFICA
TEORIA CLASICA
TEORIA
NEOCLASICA

PRINCIPALES
ENFOQUES
RACIONALIZACION DEL
TRABAJO EN EL NIVEL
OPERACIONAL
-ORGANIZACIN
FORMAL.
-PRINCIPIOS
GENERALES
DE

LA
7TA20151AM2DUED

ADMINISTRACION.
-FUNCIONES
DEL
ADMINISTRADOR.
-ORGANIZACIN
FORMAL BUROCRATICA.
-RACIONALIDAD
TEORIA
ORGANIZACIONAL.
ESTRUCTURALISTA MULTIPLE ENFOQUE:
-ORGANIZACIN
FORMAL E INFORMAL.
-ANALISIS
INTRAORGANIZACIONAL
Y
ANALISIS
INTEORGANIZACIONAL.

EN
LA
ESTRUCTURA TEORIA DE LA
BUROCRACIA.

TEORIA DE
RELACIONES
HUMANAS.

LAS -ORGANIZACIN
INFORMAL.
-MOTIVACION,
LIDERAZGO,
EN
LAS
COMUNICACIONES
Y
PERSONAS
TEORIA
DEL DINAMICA DE GRUPO.
COMPORTAMIENTO -ESTILOS
DE
ORGANIZACIONAL
ADMINISTRACION.
-TEORIA
DE
LAS
DECISIONES.
-INTEGRACION DE LOS
OBJETIVIOS
TEORIA
DEL ORGANIZACIONALES E
DESARROLLO
INDIVIDUALES.
ORGANIZACIONAL. -CAMBIO
ORGANIZACIONAL
PLANEADO.
-ENFOQUE DE SISTEMA
ABIERTO.
EN
EL TEORIA
-ANALISIS
AMBIENTE
ESTRUCTURALISTA INTRAORGANIZACIONAL
Y ANALISIS AMBIENTAL.
-ENFOQUE DE SISTEMA
TEORIA
NEO- ABIERTO.
ESTRUCTURALISTA
EN
LA TEORIA
DE
TECNOLOGIA CONTINGENCIA

LA -ADMINISTRACION DE LA
TECNOLOGIA
(IMPERATIVO
TECNOLOGICO).

ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION

8TA20151AM2DUED

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos
pioneros respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winlow
Taylor, y desarroll la llamada escuela de administracin cientfica, preocupada
por aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la
racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y
desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su
empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales
de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan
comunicado entre s y hayan partidos de puntos de vista diferentes y aun
opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque
clsico tradicional de la administracin, cuyos postulados dominaron
aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama
administrativo de las organizaciones.
As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede
desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto
opuestas entre s, pero que se complementan con relativa coherencia:
1.- De un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los
Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada
principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow(1856-1915), Henry
Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth(1868-1924), Harrington
Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947),suele ser incluido entre
ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentar
la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel
operacional, esto es, en el nivel de los operarios. Deall el nfasis en el anlisis
y en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el
ocupante constituyen la unidad fundamental dela organizacin. En este sentido,
el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba
(del operario hacia el supervisor y gerente)y de las partes (operarios y sus
cargos) para el todo (organizacin empresarial). Predominaba la atencin en el
trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el
tiempo-patrn determinado para su ejecucin: ese cuidado analtico y detallado
permita la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos,
operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organizacin
racional del trabajo" (ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas
desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniera
industrial dentro de una concepcin eminentemente pragmtica. El nfasis en
las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica.
2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la
organizacin, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa
escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la
poca. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F.
Urwick(n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teora
Clsica. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a
travs dela forma y disposicin de los rganos componentes de la
organizacin(departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De all el
nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la
organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y
fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba
hacia abajo (dela direccin hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus
partes componentes (departamentos). Predominaba la atencin en la
9TA20151AM2DUED

estructura organizacional, con los elementos de la administracin, con los

principios generales de la administracin, con la departamentalizacin. Ese
cuidado con la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de
subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Fue una
corriente eminentemente terica y "administrativamente orientada". El nfasis
en la estructura es su principal caracterstica.
ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO
Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las
consecuencias generadas por la revolucin industrial. Podran resumirse en
dos hechos genricos:
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que
ocasion una complejidad creciente en su administracin exigi un
enfoque cientfico purificado que sustituyese el empirismo y la
improvisacin hasta entonces dominante. Con la empresa de
dimensiones ms amplias surgen las condiciones iniciales de
planeamiento a largo plazo de la produccin, reduciendo la inestabilidad
y la improvisacin.
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las
organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posibles de
sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre
las empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes
piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de produccin,
describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de
administracin y normas de trabajo, creando las condiciones
econmicas y tcnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados
Unidos y fayolismo en Europa.
El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las
caractersticas y elementos para poder inspirar una ciencia de la
administracin: una variedad inmensa de empresas, con tamaos
altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la
maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los
operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas,
elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas,
etc. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una
ciencia de la administracin cuyos principios en sustitucin a las leyes
cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la
organizacin.
Detalle Conceptual y Esquemticamente el Marco Institucional y Legal
Especfico que Norma, Promociona, Regula y Supervisa la Actividad
Empresarial en el Per.
El marco legal e institucional como manifestacin de las polticas pblicas Al
tratar el tema del marco jurdico de un pas o una regin, como en este caso, es
importante la diferencia entre lo que es establecido por las leyes y la realidad
de stas. En este sentido se coincide con la abogada peruana Raquel

10TA20151AM2DUED

Yrigoyn, cuando dice que el orden jurdico est conformado por un conjunto
de tres elementos:
Normatividad: un sistema de reglas sustantivas y procesales que regulan el
comportamiento social y los mecanismos para resolver conflictos. Incluye las
reglas para crear reglas.
Institucionalidad o implementacin institucional: esto implica la existencia de
aparatos institucionales dotados de agentes (operadores jurdicos) y recursos y
de un sistema de funcionamiento que refleje de alguna manera la normatividad.
Cultura jurdica: supone un sistema de razonamiento jurdico. Implica la
existencia de un modelo de pensamiento presente en los operadores jurdicos y
en los usuarios del sistema que de algn modo corresponda a la normatividad.
Esto incluye, por ejemplo, el conocimiento y percepciones que tienen los
iniciados y la gente de la calle sobre el derecho y sobre el funcionamiento real
de la justicia.
De acuerdo con lo anterior, al observar o analizar el marco jurdico existente en
la regin centroamericana se debe tener presente que si bien, en muchos
casos, existe legislacin que de alguna forma regula la produccin y el uso,
acceso y conservacin de los recursos naturales, generalmente no se da o ha
dado, la correspondiente institucionalidad de la norma y en aquellos casos que
s se ha dado, es comn la inexistencia de la respectiva cultura jurdica que d
fundamento a su efectiva aplicacin. En este sentido, tradicionalmente los
pases centroamericanos se han caracterizado por haber legislado y normado
para regular casi toda actividad que se da en cada pas. Lo anterior se ha
extendido al sector productivo y al de conservacin de los recursos naturales.
De esta forma, cada uno de los Estados nacionales han sido actores en la
produccin nacional y la conservacin de sus recursos. La relevancia de su
actuacin, en este campo, ha variado dependiendo, en gran medida, de los
aires internacionales y del gobierno de turno. Por otra parte si bien en los
pases de la regin se puede hablar de la existencia de un mosaico de
legislacin, en general esta no ha nacido de una poltica coherente del
gobierno. Aqu es importante resaltar que en los pases centroamericanos no
han existido polticas pblicas coherentes que hayan venido a buscar la
sostenibilidad tanto ambiental como econmica de cada pas. En cada
momento histrico, generalmente han existido decisiones casusticas y de corto
plazo, que han contradicho decisiones anteriores, contemporneas o futuras.
Como ejemplo de esto, es comn que las polticas de un Ministerio o Secretara
de Estado sean contradictorias con lo ejecutado o previsto por otro.
Tambin, es importante recordar que histricamente se consider que un
mayor tamao estatal proveera el marco institucional necesario para el
desarrollo econmico y social de la regin. Por ello, en dcadas pasadas, se
crearon mltiples entes pblicos que vinieron a tener un papel muy importante
en la produccin de cada pas, as como en la conservacin de sus recursos
naturales. No obstante lo anterior, como es conocido, ms recientemente se ha
venido tratando de disminuir la importancia del papel del Estado y ello est
teniendo consecuencias en el mbito legal e institucional. Con respecto al
presente estudio se debe tener muy presente que, no obstante, este cambio en
el papel del Estado, la legislacin nacida de otras pocas, para otra realidad
11TA20151AM2DUED

nacional y mundial, en la mayora de los casos an est vigente. Tomando en

consideracin lo antes sealado, dentro del mosaico regional de legislacin se
encuentran dos grandes grupos. Aquellas leyes que regulan: el acceso y uso
de los recursos por medio de las polticas fiscales, financieras y de propiedad,
etc.; los controles a las actividades productivas, los cuales pueden ser de
naturaleza laboral, pero tambin de seguridad o ambiental. El presente
documento pretende brindar una resea de la interaccin de los 2 tipos de
legislacin antes sealados, de cmo influencian, desincentivan o promueven
la sostenibilidad de diversas actividades econmicas en cinco de los pases de
la regin.
Marco Legal e Institucional en el Per
Constitucin Poltica del Per
Artculo 58.- La iniciativa privada es libre. Se ejerce en una economa social de
mercado. Bajo este rgimen, el Estado orienta el desarrollo del pas, y acta
principalmente en las reas de promocin de empleo, salud, educacin,
seguridad, servicios pblicos e infraestructura.
Artculo 59.- El Estado estimula la creacin de riqueza y garantiza la libertad
de trabajo y la libertad de empresa, comercio e industria. El ejercicio de estas
libertades no debe ser lesivo a la moral, ni a la salud, ni a la seguridad pblica.
El Estado brinda oportunidades de superacin a los sectores que sufren
cualquier desigualdad; en tal sentido, promueve las pequeas empresas en
todas sus modalidades.
Artculo 60.- El Estado reconoce el pluralismo econmico. La economa
nacional se sustenta en la coexistencia de diversas formas de propiedad y de
empresa. Slo autorizado por ley expresa, el Estado puede realizar
subsidiariamente actividad empresarial, directa o indirecta, por razn de alto
inters pblico o de manifiesta conveniencia nacional. La actividad empresarial,
pblica o no pblica, recibe el mismo tratamiento legal.
Artculo 61.- El Estado facilita y vigila la libre competencia. Combate toda
prctica que la limite y el abuso de posiciones dominantes o monoplicas.
Ninguna ley ni concertacin puede autorizar ni establecer monopolios. La
prensa, la radio, la televisin y los dems medios de expresin y comunicacin
social; y, en general, las empresas, los bienes y servicios relacionados con la
libertad de expresin y de comunicacin, no pueden ser objeto de exclusividad,
monopolio ni acaparamiento, directa ni indirectamente, por parte del Estado ni
de particulares.
Artculo 62.- La libertad de contratar garantiza que las partes pueden pactar
vlidamente segn las normas vigentes al tiempo del contrato. Los trminos
contractuales no pueden ser modificados por leyes u otras disposiciones de
cualquier clase. Los conflictos derivados de la relacin contractual slo se
solucionan en la va arbitral o en la judicial, segn los mecanismos de
proteccin previstos en el contrato o contemplados en la ley. Mediante
contratos-ley, el Estado puede establecer garantas y otorgar seguridades. No
pueden ser modificados legislativamente, sin perjuicio de la proteccin a que se
refiere el prrafo precedente.
Artculo 63.- La inversin nacional y la extranjera se sujetan a las mismas
condiciones. La produccin de bienes y servicios y el comercio exterior son
12TA20151AM2DUED

libres. Si otro pas o pases adoptan medidas proteccionistas o discriminatorias

que perjudiquen el inters nacional, el Estado puede, en defensa de ste,
adoptar medidas anlogas. En todo contrato del Estado y de las personas de
derecho pblico con extranjeros domiciliados consta el sometimiento de stos a
las leyes y rganos jurisdiccionales de la Repblica y su renuncia a toda
reclamacin diplomtica. Pueden ser exceptuados de la jurisdiccin nacional
los contratos de carcter financiero. El Estado y las dems personas de
derecho pblico pueden someter las controversias derivadas de relacin
contractual a tribunales constituidos en virtud de tratados en vigor. Pueden
tambin someterlas a arbitraje nacional o internacional, en la forma en que lo
disponga la ley.
Ley General de Sociedades (Ley N 26887)
REGLAS APLICABLES A TODAS LAS SOCIEDADES
Artculo 1.- La Sociedad Quienes constituyen la Sociedad convienen en aportar
bienes o servicios para el ejercicio en comn de actividades econmicas.
Artculo 2.- mbito de aplicacin de la Ley Toda sociedad debe adoptar alguna
de las formas previstas en esta ley. Las sociedades sujetas a un rgimen legal
especial son reguladas supletoriamente por las disposiciones de la presente
ley. La comunidad de bienes, en cualquiera de sus formas, se regula por las
disposiciones pertinentes del Cdigo Civil.
Artculo 3.- Modalidades de Constitucin La sociedad annima se constituye
simultneamente en un solo acto por los socios fundadores o en forma
sucesiva mediante oferta a terceros contenida en el programa de fundacin
otorgado por los fundadores. La sociedad colectiva, las sociedades en
comandita, la sociedad comercial de responsabilidad limitada y las sociedades
civiles slo pueden constituirse simultneamente en un solo acto.
Artculo 4.- Pluralidad de socios La sociedad se constituye cuando menos por
dos socios, que pueden ser personas naturales o jurdicas. Si la sociedad
pierde la pluralidad mnima de socios y ella no se reconstituye en un plazo de
seis meses, se disuelve de pleno derecho al trmino de ese plazo. No es
exigible pluralidad de socios cuando el nico socio es el Estado o en otros
casos sealados expresamente por ley.
Artculo 5.- Contenido y formalidades del acto constitutivo La sociedad se
constituye por Escritura Pblica, en la que est contenido el pacto social, que
incluye el estatuto. Para cualquier modificacin de stos se requiere la misma
formalidad. En la Escritura Pblica de constitucin se nombra a los primeros
administradores, de acuerdo con las caractersticas de cada forma societaria.
Los actos referidos en el prrafo anterior se inscriben obligatoriamente en el
Registro del domicilio de la sociedad. Cuando el pacto social no se hubiese
elevado a Escritura Pblica, cualquier socio puede demandar su otorgamiento
por el proceso sumarsimo
LEY DEL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL
CREACION DEL SISTEMA Y AMBITO
Artculo 1.- Esta Ley regula el Sistema Nacional de Control, con el objeto de
supervisar la correcta, til, eficiente, econmica y transparente utilizacin de los
bienes y recursos pblicos y el ejercicio de las funciones de los servidores y
funcionarios pblicos, en relacin a los resultados obtenidos y al cumplimiento
13TA20151AM2DUED

de la normatividad. Cuando en la presente Ley se hace alusin al Sistema,

debe entenderse al Sistema Nacional de Control.
Artculo 2 .- El Sistema est conformado por: a) La Contralora General de la
Repblica b) Auditora del Poder Legislativo c) Auditora del Poder Judicial d)
Auditoras Sectoriales del Poder Ejecutivo e) Auditoras Regionales f) Auditoras
de Municipalidades g) Auditoras de Organismos Autnomos h) Auditoras de
instituciones y personas de derecho pblico. i) Auditoras internas de empresas
que conforman la actividad empresarial del Estado a que alude el literal d) del
Artculo 3 de esta Ley.
Artculo 3 .- Se sujetan al Sistema y se les designan en adelante en esta Ley
con nombre genrico de entidades: a) El Gobierno Central y los Gobiernos
Regionales y Locales b) Las unidades administrativas del Poder Legislativo y
del Poder Judicial. c) Los Organismos Autnomos creados por la Constitucin
Poltica y las instituciones y personas de derecho pblico. d) Las empresas
integrantes de la Actividad Empresarial del Estado con excepcin de las
empresas de economa mixta y accionariado del Estado. e) Las entidades
privadas por los recursos pblicos que perciban.
Artculo 4.- Las entidades a que se refiere el artculo anterior, que en uso de
sus facultades destinen bienes y/o recursos a una entidad no sujeta al Sistema,
deben ejercer evaluacin permanente de la inversin y sus resultados e
informar al ente que ejerza tuicin sobre ellos y a la Contralora General de la
Repblica sobre los objetivo alcanzados y los recursos invertidos en ella.
Defina Cada Tipo de Empresa Segn la Siguiente Clasificacin y Seale
Tres (03) Ejemplos por Cada Tipo:
Forma Jurdica.- La legislacin de cada pas regula las formas jurdicas que
pueden adoptar las empresas para el desarrollo de su actividad . La eleccin
de su forma jurdica condicionar la actividad, las obligaciones, los derechos y
las responsabilidades de la empresa. En ese sentido, las empresas se
clasifican; en trminos generales, en Unipersonal, Empresa Individual de
responsabilidad Limitada, Sociedad Annima, Sociedad Annima Abierta,
Sociedad Annima Cerrada, Sociedad Comercial de responsabilidad Limitada.
Actividad Econmica.- Esta clasificacin resulta importante cuando se quiere
analizar las posibles relaciones e interacciones entre la empresa y su entorno
poltico, econmico o social . En este sentido las empresas se clasifican en:

Empresas Locales: Aquellas que operan en un pueblo, ciudad o

municipio .

Empresas Provinciales: Aquellas que operan en el mbito geogrfico de

una provincia o estado de un pas.

Empresas Regionales: Son aquellas cuyas ventas involucran a varias

provincias o regiones .

Empresas Nacionales: Cuando sus ventas se realizan en prcticamente

todo el territorio de un pas o nacin.

Empresas Multinacionales: Cuando sus actividades se extienden a

varios pases y el destino de sus recursos puede ser cualquier pas
Actividad o Giro.-Se refiere a que actividad empresarial se dedica, o que
servicios presta, estn pueden ser:
14TA20151AM2DUED

Empresas del Sector Primario: Tambin denominado extractivo, ya que

el elemento bsico de la actividad se obtiene directamente de la naturaleza:
agricultura, ganadera, caza, pesca, extraccin de ridos, agua, minerales,
petrleo, energa elica, etc.
Empresas del Sector Secundario o Industrial: Se refiere a aquellas que
realizan algn proceso de transformacin de la materia prima. Abarca
actividades tan diversas como la construccin, la ptica, la maderera, la
textil, etc.
Empresas del Sector Terciario o de Servicios: Incluye a las empresas
cuyo principal elemento es la capacidad humana para realizar trabajos
fsicos o intelectuales. Comprende tambin una gran variedad de empresas,
como las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelera, asesoras,
educacin, restaurantes, etc.

Origen del Capital.- Se refiere a si el capital est en poder de los particulares,

de organismos pblicos o de ambos. En sentido se clasifican en:

Empresa Privada: La propiedad del capital est en manos privadas.

Empresa Pblica: Es el tipo de empresa en la que el capital le pertenece

al Estado, que puede ser Nacional, Provincial o Municipal.

Empresa Mixta: Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital

es compartida entre el Estado y los particulares.
Magnitud de La Empresa.- Existen diferentes criterios que se utilizan para
determinar el tamao de las empresas, como el nmero de empleados, el tipo
de industria, el sector de actividad, el valor anual de ventas, etc. Sin embargo,
e indistintamente el criterio que se utilice, las empresas se clasifican segn su
tamao en:

Grandes Empresas: Se caracterizan por manejar capitales y

financiamientos grandes, por lo general tienen instalaciones propias, sus
ventas son de varios millones de dlares, tienen miles de empleados de
confianza y sindicalizados, cuentan con un sistema de administracin y
operacin muy avanzado y pueden obtener lneas de crdito y prstamos
importantes con instituciones financieras nacionales e internacionales.

Medianas Empresas: En este tipo de empresas intervienen varios

cientos de personas y en algunos casos hasta miles, generalmente tienen
sindicato, hay reas bien definidas con responsabilidades y funciones,
tienen sistemas y procedimientos automatizados.

Pequeas Empresas: En trminos generales, las pequeas empresas

son entidades independientes, creadas para ser rentables, que no
predominan en la industria a la que pertenecen, cuya venta anual en
valores no excede un determinado tope y el nmero de personas que las
conforman no excede un determinado lmite.

Microempresas: Por lo general, la empresa y la propiedad son de

propiedad individual, los sistemas de fabricacin son prcticamente
artesanales, la maquinaria y el equipo son elementales y reducidos, los
asuntos relacionados con la administracin, produccin, ventas y finanzas
son elementales y reducidos y el director o propietario puede atenderlos
personalmente

15TA20151AM2DUED

Defina Gobierno Corporativo, Planeamiento Estratgico, Misin, Visin,

Objetivo, Meta, Estrategia y Plan De Accin. Cite Tres (03) Ejemplos por
Cada Concepto.
El Gobierno Corporativo es el sistema por el cual las empresas son
dirigidas y controladas. Comprende diferentes aspectos regulatorios y
organizacionales que, en la medida en que sean adecuadamente
implementados en una empresa o corporacin, le permitir a esta atraer y
retener capital financiero y humano, funcionar eficientemente y, de esta
forma, crear valor econmico para la empresa y sus accionistas. Ejemplos:
Empresa CEMEX proveedor de productos en la industria de la construccin;
Banco de la Nacin y AFP Integra.
El Planeamiento Estratgico es el punto de partida del proceso de
planificacin de tu organizacin. En el planeamiento estratgico se
identifican las orientaciones fundamentales que guiarn en el mediano y
largo plazo el funcionamiento de una institucin; en tal sentido, cobra
importancia poder dar respuesta a las siguientes preguntas: Quines
somos?, Por qu existimos? y Hacia dnde vamos?
La Misin Describe el rol que desempea actualmente la organizacin para
el logro de su visin, es la razn de ser de la empresa.
La Visin es el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de
rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento
junto a las de competitividad.
Los Objetivos son resultados especficos a largo plazo que una empresa
lograr mediante su misin, permanecen estables un largo tiempo, por ser
bsicos para la empresa.
Las metas son ms especificas en cuanto a tiempo y factible a ser
cuantificadas, son blancos a alcanzar anualmente.
La estrategia es un elemento estructurado por la combinacin de cuatro
elementos, que son: una meta o fines a alcanzar; un conjunto de acciones
para la obtencin de resultados; los caminos (rutas) y modos en los que
sern utilizados los recursos; las tcticas, las formas en que los recursos
que han sido empleados son realmente usados; y los recursos como tales
que estn a nuestra disposicin.
Los planes de accin son instrumentos gerenciales de programacin y
control de la ejecucin anual de los proyectos y actividades que deben
llevar a cabo las dependencias para dar cumplimiento a las estrategias y
proyectos establecidos en el Plan Estratgico.
Desarrolle Esquemticamente un Ejemplo Simplificado de Anlisis de
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas FODA, de Una
Empresa Privada Productora de Bienes o Servicios Para Exportacin.

16TA20151AM2DUED

En el presente caso se determin que el mercado objetivo ser Estados

Unidos. A continuacin se presenta el Anlisis FODA de dicho mercado:
Anlisis FODA, Estados Unidos como mercado objetivo, para exportar
banano orgnico:

FORTALEZAS
(Ventajas competitivas)
Reglamentacin
de
la
produccin orgnica en Per.
Preferencia
por
una
alimentacin
sana
y
balanceada.
Crecimiento del consumo de
productos orgnicos.
Acuerdos comerciales TLC.
Capacidad adquisitiva de los
potenciales consumidores.
OPORTUNIDADES
Demanda durante todo el ao.
Dinmica creciente, debido al
inters
de
productos
orgnicos.
Exoneraciones arancelarias en
EE.UU.
Alto poder adquisitivo del
mercado destino.
Escubrimiento de Per como
pas exportador de productos
de alta calidad.

Diferencie Conceptualmente
Competitivas.

Ventajas

DEBILIDADES
(Desventajas competitivas)
Requerimientos
regulatorios
de comercio exterior estrictos.
Competencia de otros pases
con mejores condiciones.
Tarifas elevadas.

AMENAZAS
Sucesos
econmicos
que
disminuyan la capacidad de
compra de los consumidores.
Limitacin
de
acceso
al
mercado internacional por
motivos
de
seguridad
relacionados al bio terrorismo.
Competencia
creciente
de
China y otros pases.
Individualismo
de
los
productores
que
impide
concentrar la propiedad y la
oferta exportable.
Participacin
de
los
productores
de
banano
orgnico en el negocio de
exportacin
del
producto
sugerido.

Comparativas

de

Ventajas

La ventaja comparativa es aquella ventaja que goza un pas o estado sobre

otro, en cuanto al costo de producir algn producto. Por lo general, es una
ventaja natural del pas, es decir, no ha hecho nada en extraordinario para
obtener esta ventaja.

17TA20151AM2DUED

La ventaja comparativa se da cuando un pas o una organizacin produce, en

comparacin con otro, mejor y con menor costo. Por ejemplo, el caf que se
produce en Colombia se realiza a menor costo en comparacin a que si se
produciera en Mxico con la misma calidad de granos.
Describa la Influencia de las Fuerzas Competitivas que Segn Michael
Porter Pueden Afectar la Estabilidad y Operatividad de Una Empresa.
Seale Segn su Criterio Una Estrategia Genrica Para Afrontarlas con
xito.
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestin
desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar
una industria o sector, a travs de la identificacin y anlisis de cinco fuerzas
en ella
1. Rivalidad entre competidores
Generalmente la fuerza ms poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad
entre empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo
el mismo tipo de producto.
Una fuerte rivalidad entre competidores podra interpretarse como una gran
cantidad de estrategias destinadas a superar a los dems, estrategias que
buscan aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas
ante sus estrategias o movidas.
La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que
stos aumentan en nmero y se van equiparando en tamao y capacidad.
Pero adems de ello, la rivalidad entre competidores tambin suele aumentar
cuando:
La demanda por los productos de la industria disminuye.
Existe poca diferenciacin en los productos.
Las reducciones de precios se hacen comunes.
Los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fcilmente de marcas.
Los costos fijos son altos.
El producto es perecedero.
Las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.
Anuncios
A medida que la rivalidad entre competidores se hace ms intensa, las
ganancias de la industria disminuyen, haciendo que sta se haga menos
atractiva y que, por tanto, disminuya el ingreso de nuevos competidores.
Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras
ventajas competitivas con las de otras empresas rivales, y as formular
estrategias que nos permitan superarlas.
18TA20151AM2DUED

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Aumentar la calidad de los productos.
Reducir los precios.
Dotar de nuevas caractersticas a los productos.
Brindar nuevos servicios.
Aumentar la publicidad.
Aumentar las promociones de ventas.
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores
Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen
o venden el mismo tipo de producto.
Cuando las empresas pueden ingresar fcilmente a una industria, la intensidad
de la competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser
algo sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.
Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:
la necesidad de lograr rpidamente economas de escala.
la necesidad de obtener tecnologa y conocimiento especializado.
la falta de experiencia.
una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.
grandes necesidades de capital.
falta de canales adecuados de distribucin.
polticas reguladoras gubernamentales.
altos aranceles.
falta de acceso a materias primas.
posesin de patentes.
saturacin del mercado.
Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar
fcilmente a una industria cuando cuentan con productos de una calidad
superior al de los existentes, precios ms bajos o una mejor publicidad.
Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar
atentos a su ingreso, y as formular estrategias que nos permitan fortalecer las
barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a entrar.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
aumentar la calidad de los productos.
reducir los precios.
aumentar los canales de ventas.
aumentar la publicidad.
ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor
financiamiento o extender las garantas.
3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
19TA20151AM2DUED

Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden

productos alternativos a los de la industria.
Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas
de las bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las
mantequillas, y los portales de Internet que son sustitutos de los diarios y las
revistas.
La presencia de productos sustitutos suele establecer un lmite al precio que se
puede cobrar por un producto (un precio mayor a este lmite podra hacer que
los consumidores opten por el producto sustituto).
Los productos sustitutos suelen ingresar fcilmente a una industria cuando:
Los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los
productos existentes.
Existe poca publicidad de productos existentes.
Hay poca lealtad en los consumidores.
El costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los
consumidores.
El anlisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite
formular estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que
produzcan o vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos
permitan competir con ellas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
Aumentar la calidad de los productos.
Reducir los precios.
Aumentar los canales de ventas.
Aumentar la publicidad.
Aumentar las promociones de ventas.
4. Poder de negociacin de los proveedores
Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para
aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su
poder de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de materias primas,
stos pueden fcilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Pero adems de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el
poder de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:
Existen pocas materias primas sustitutas.
El costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
Las empresas realizan compras con poco volumen.

20TA20151AM2DUED

El anlisis del poder de negociacin de los proveedores nos permite formular

estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as lograr mejores
condiciones o un mayor control sobre ellos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
Adquirir a los proveedores.
Producir las materias primas que uno necesita.
Realizar alianzas estratgicas con los proveedores que permitan, por ejemplo,
Reducir los costos de ambas partes.
5. Poder de negociacin de los consumidores
Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de
la industria para obtener buenos precios y condiciones.
Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre
tengan un mayor poder de negociacin frente a los vendedores; sin embargo,
este poder suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado.
Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser
su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de productos,
stos pueden reclamar por precios ms bajos y mejores condiciones.
Pero adems de la cantidad de compradores que existan en la industria, el
poder de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:
No hay diferenciacin en los productos.
Los consumidores compran en volumen.
Los consumidores pueden fcilmente cambiarse a marcas competidoras o a
productos sustitutos.
Los consumidores estn bien informados acerca de los productos, precios y
costos de los vendedores.
Los vendedores enfrentan una reduccin en la demanda.
El anlisis del poder de negociacin de los consumidores nos permite formular
estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as captar un
mayor nmero de clientes u obtener una mayor lealtad de stos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
Buscar una diferenciacin en los productos.
Ofrecer mayores servicios de postventa.
Ofrecer mayores y mejores garantas.
Aumentar las promociones de ventas.
Aumentar la comunicacin con el cliente.
Defina Liderazgo, Toma de Decisiones y Comunicacin Empresarial,
Seale su Importancia.

21TA20151AM2DUED

Liderazgo es la capacidad o habilidad que tiene una persona para convencer a

otros de que traten de alcanzar determinados objetivos.
La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de acciones
entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de
direccin o reputacin.
Comunicacin empresarial o corporativa es la comunicacin que proviene
de una empresa, ONG, organizacin o instituto y se dirige a sus distintos
pblicos-meta. stos pueden ser internos empleados, accionistas, etc.- o
externos (clientes, medios de comunicacin, gobiernos, agrupaciones
empresariales, universidades, pblico en general, etc.)
Sustente la Interrelacin Entre Liderazgo, Toma de
Comunicacin, Inteligencia Emocional y xito Empresarial.

Decisiones,

Existe interrelacin entre liderazgo, toma de decisiones, comunicacin,

inteligencia emocional y xito empresarial; toda vez que si una empresa desea
tener xito; requiere de lderes empresariales para su implementacin ya que
son personas que, por sus caractersticas, tienen la capacidad de visualizar
negocios sostenibles, de ofertar productos y servicios con un valor agregado
ambiental y social, de crear ambientes de trabajo enriquecedores donde los
colaboradores se sientan motivados y valorados, de ser exigentes con sus
proveedores no slo en trminos de calidad sino tambin en el ejercicio de la
RSE, de colaborar con la comunidad en actividades de beneficio mutuo y
obtener mrgenes de ganancia atractivos. Solamente los lderes empresariales
estn preocupados por el xito comercial de sus empresas, as como por el
bienestar de la sociedad en general; en todo esta gama de virtudes se
encuentran el liderazgo, toma de decisiones, la comunicacin, la inteligencia
emocional y posterior xito empresarial, si el lder de la empresa no tiene o no
toma en cuenta estas tres situaciones de toma de decisiones, comunicacin e
inteligencia emocional, tengamos por seguro no la empresa no tendr el xito
esperado.
Diferencie Conceptualmente
Concurrente y Posterior.

los

Controles

de

Gestin

Previo,

Control previo, a priori o ex ante: se realiza con anticipacin a las acciones u

operaciones que se van a controlar, en el momento de la planificacin o
programacin (el presupuesto de caja es un elemento de control de las
erogaciones).
Control concurrente o directo o de ejecucin: lo realiza la propia persona u
rgano responsable de las operaciones mientras ejecuta la tarea (el que firma
un cheque y controla la documentacin que respalda su emisin).
Control posterior o a posteriori: se realiza con posterioridad a la ejecucin de la
actividad y es efectuado por una persona ajena a la responsabilidad operativa
(el objeto es comparar previsiones y objetivos con lo cumplido).

22TA20151AM2DUED

Bibliografa:
Recuperado en
http://doc.contraloria.gob.pe/documentos/Ley%20del%20
Sistema%20
Nacional%20de%20ControlDecreto%20Ley%20N
%C2%B0%2026162,%20publicada%20el%2030.Dic.1992x.pdf
Recuperado
en
https://docs.google.com/document/edit?id=1aY_v12EXsrjHI8FU7lgkz_ TLIBdlU7rVNiFpyDTIdc
Recuperado en http://blog.conducetuempresa.com/2012/04/como-elaborar-lavision-y-mision-de-mi.html#.VaIyG_l_Oko
Recuperado
en
http://www.monografias.com/trabajos72/plan-accion/planaccion3.shtml#ixzz3ffTz7EHQ
Recuperado
en
http://www.gestiopolis.com/toma-decisiones-solucionproblemas-administracion/
Recuperado en http://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzasde-porter/

23TA20151AM2DUED