SEIS DECISIONES DE IT QUE SU GENTE DE IT NO DEBE TOMAR

(Resumen texto original de Jeanne W. Ross y Peter Weill)

La principal queja de los altos rangos ejecutivos hacia la IT es que no logran sacarle un mayor valor de
negocios a la tecnologa instalada ya que su gente de IT no entiende las cuestiones de negocios.
Nuestros estudios sealan que las empresas que logran sacarle el provecho real a sus IT generan hasta
un 40% que sus competidores. Debidos a esto se hace menester ofrecemos una lista de seis decisiones
sobre las cuales sera sensato que asumieran la responsabilidad del liderazgo. Las primeras tres se
relacionan con estrategia; las otras, con su ejecucin.

1.

Cunto debera gastar en IT?: Lo primero que debe hacer el directivo en esta disyuntiva es
determinar el rol estratgico de la IT dentro de la empresa para as poder determinar el nivel de
financiamiento que se le dar a esta en base a las propias estrategias internas no a los
referentes del sector. Los casos ms significativos son los de los archienemigos FedEx y UPS,
ambos destinan la misma cantidad de dinero para IT, sin embargo sus IT no tienen el mismo rol
dentro de las organizaciones, mientras que en FedEx se concentraron en lograr flexibilidad para
la satisfaccin de diferentes segmentos de clientes, en UPS lograron que su sistema
estandarizado cumpliera su objetivo de ofrecer un servicio seguro a bajo costo. En conclusin al
determinar claramente el papel estratgico de la IT dentro d ela empresa no solo se determina
el nivel de financiacin sino que adems de resolver las necesidades inmediatas, se genera un
abanico de oportunidades futuras.

2.

Qu procesos de negocios deberan recibir nuestros dlares destinados a IT?: La IT

tiene un alcance tan grande que no es difcil ver empresas con cientos de proyectos de IT en
desarrollo por lo que se hace importantsimo para cualquier organizacin con IT responder la
pregunta de qu proyecto se financia, que proyecto no y que proyecto se aplaza. Frente a esto
tenemos dos claros ejemplos: Hershey Foods en 1999 tomo la decisin de implementar varios
sistemas simultneos, incluyendo CRM y ERP, imposibilitando a la empresa de entregar
servicios a clientes importantes. En contraste con esto est el caso de Delta Air en 1997 donde
generaron un proyecto de IT llamado Delta Nervous System que permitira a cualquier
empleado conocer informacin de vuelos y clientes en tiempo real, frente a este proyecto los
altos directivos tomaron la decisin de no financiar otro proyecto de IT ya que poda amenazar
la implementacin del proyecto principal.

3.

Qu capacidades de IT deben abarcar toda la compaa?: Cada vez ms, los ejecutivos
reconocen los importantes ahorros de costo y los beneficios estratgicos derivados
descentralizar las capacidades de IT y la estandarizacin de esa infraestructura en toda la
organizacin. Sin embargo, al mismo tiempo, los estndares pueden restringir la flexibilidad de
unidades de negocios individuales, limitar la capacidad de respuesta de la empresa ante
determinados segmentos de clientes y generar una fuerte resistencia de parte de los gerentes
de las unidades. Cuando se deja que los ejecutivos de IT tomen las decisiones sobre lo que
ser o no centralizado y estandarizado ellos normalmente escogen uno de dos enfoques.
Dependiendo de la cultura de la compaa, o insisten en estandarizar todo para mantener los
costos bajos o, reconociendo la importancia de la autonoma de las unidades de negocios,
conceden excepciones a los estndares corporativos a cualquier gerente de unidades de
negocios que haga un escndalo. El primer enfoque restringe la flexibilidad de las unidades de
negocios; el segundo es caro y limita las sinergias corporativas. Frente a esto el caso de J&J es
notable, frente a las nuevas necesidades de sus clientes de contar con una empresa unificada
gener una base de datos nica conjunto limitado de definiciones estndar de datos requerido
para ofrecer un perfil nico del cliente. El resto podra ser determinado regionalmente o en cada
unidad de negocios. As estandariz sus sistemas sin quitarle flexibilidad a sus unidades de
negocios.

4.

Qu tan buenos necesitan ser nuestros servicios de IT?: Dependiendo del rol estratgico
que cumpla la IT dentro de la empresa se puede determinar qu tan bueno debe ser su servicio
de IT. Empresas como Merrill Lynch o Gtech no pueden darse el lujo de contar con cadas de
sistemas ya que les significara perdidas de clientes y millonarias prdidas en multas, por lo que
tienen que invertir fuertemente en sistemas buenos y estables, sin embargo el caso de
empresas como Dow Corning, donde una cada de su sistema generara un inconveniente pero
no con prdida de clientes ni de produccin, por esto cuando la gerencia en 1999 quizo generar
un sistema de respaldo para evitar los periodos de inactividad lo hizo con el propsito de
usarlos solo en periodos de varias horas, con esto durante los aos y con la baja de precios de
las tecnologas la empresa a logrado reducir significativamente su riesgo. Este tipo de anlisis
puede tener repercusin no slo en las inversiones de IT, sino tambin en los costos operativos
anuales, un tema polmico en muchas compaas. En muchos casos, los costos fijos se
pueden reducir significativamente si los gerentes establecen, durante el desarrollo del sistema,
menores expectativas para requisitos tales como confiabilidad y velocidad de respuesta. A la
inversa, el anlisis podra reflejar que la compaa est subestimando el riesgo de lapsos de
inactividad y no tiene la proteccin suficiente.

5.

Qu riesgos de seguridad y privacidad aceptaremos?: En este caso se crea una

disyuntiva entre la seguridad y la conveniencia, ya que un sistema seguro completamente,
adems de representar un gran gasto econmico puede afectar a otros softwares. Frente a esto
es necesario encontrar un equilibrio entre la seguridad deseada y la conveniencia. El caso del
MIT, que al ser un blanco predilecto de los piratas informticos g enero un sistema de seguridad
es importante y a pesar de ir en desmedro de otros sistemas lo consideran necesario. Lo mismo
pasa con los sistemas de proteccin de la privacidad. A medida que los gobiernos exigen cada
vez ms proteccin global de la privacidad, la seguridad adquiere una nueva importancia: los
sistemas de proteccin de la privacidad bien diseados pueden ser infiltrados debido un
sistema de seguridad insuficiente.

6.

A quin culpamos si fracasa una iniciativa de IT?: Un proyecto de IT debe ir acompaado

por una estrategia de negocios adecuada para la IT, ya que de no hacerse as jams se le
sacara el real potencial al sistema, conocido es el caso de una empresa mediana que hizo una
gran inversin en un sistema de IT que no le rindi frutos hasta la llegada de un nuevo CEO que
vio el potencial de este sistema y adecu el sistema de negocios para sacarle real provecho.
Por lo que A menos que los gerentes asuman responsabilidad por el xito o el fracaso de los
sistemas de IT, acabarn con sistemas que, si bien pueden ser tcnicamente elegantes, no
tendrn impacto sobre la empresa. El departamento de IT debe ser responsable por entregar a
tiempo sistemas ajustados al presupuesto y que tengan el potencial de ser tiles y utilizables.
Pero slo los ejecutivos del rea de negocios pueden ser responsables de hacer los cambios
organizacionales necesarios para generar valor a partir de un nuevo sistema. Hasta que ellos
aceptan esta responsabilidad, las compaas no pueden esperar librarse de las quejas sobre
gastar tanto dinero para obtener tan poco valor.

Sin embargo, a pesar de esto no se est diciendo que los directivos tomen decisiones de IT por si solos,
unilateralmente en una sala de reunin, si no que se conforme un sistema de gobernabilidad sobre la IT
que permita el equilibrio entre los objetivos de negocios y los que se espera realmente de un sistema de
IT.

Rodrigo Delgado Campos

Ingeniero Comercial
Estudiante MBA UCN