REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA

EDUCACIN UNIVERSITARIA, CIENCIA Y TECNOLOGA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ
NCLEO CARICUAO
CTEDRA: TCNICAS DE DECISIN Y SUS PROCESOS
SECCIN: B

INFORME UNIDADES II, III, IV

TOMA DE DECISIONES, SELECCIN DE ALTERNATIVAS PARA LA
TOMA DE DECISIONES, EL PROCESO DE DECISIN

Facilitador:

Participantes:

C.I

Andrs Rodrguez

Jonathan Utrera V-15.795.242

Dayana Ziegler V-18439724
Luz Rangel

V-19511577

Oriana Figueras V-20594720

ngela

Caracas, julio 2015

ndice

Introduccin

Unidad II
La toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin
entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en
diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial
(utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de
decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los
efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un
conflicto latente).
Sin embargo, la toma de decisiones es slo un paso de la planeacin ya que
forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboracin de los
objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar slo un curso de accin,
porque prcticamente cada decisin tiene que estar engranada con otros planes. Los
gerentes, por definicin, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del gerente es
precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeas. Hacerlo requiere
contar con un profundo conocimiento, y una amplia experiencia en el tema.
Generalidades acerca de la toma de decisiones.
Las decisiones que se toman sobre las personas, son las decisiones ms
importantes que un ejecutivo puede tomar (Alfred P. Sloan). Estos aspectos,
problemas o dificultades, y oportunidades, requieren de una identificacin precisa ya
que son, no slo diferentes por definicin sino que tambin brindan un alcance
diferente. En ocasiones es ms fcil identificar un problema que una oportunidad,
llegando al primero a travs de criterios vertidos por terceras personas ya sean
clientes o trabajadores de la organizacin, por incumplimiento en los planes de
trabajo o con relacin a perodos anteriores. Al respecto Pounds, W. (1969) citado en
Stonner, J.F. (2004) expresa lo siguiente:

El proceso de identificacin de problemas suele ser informal e intuitivo.

Son cuatro las situaciones que generalmente le indican a los administradores la
existencia de posibles problemas: cuando se produce un alejamiento de la experiencia
pasada, cuando se produce una desviacin del plan fijado, cuando otras personas
presentan problemas al administrador y cuando los competidores actan mejor que la
organizacin del administrador en cuestin. Si es importante la identificacin de
problemas, que en ocasiones no es una situacin sencilla, lo es ms el
aprovechamiento de oportunidades, por el alcance de esta ltima.
Elementos definitorios del problema
Definicin de problema
Es la desorientacin de un estndar cuya causa es desconocida o incierta. La
terminologa de problema se emplea comnmente para indicar una situacin que
intranquiliza y que probablemente se requiere de la visin y ejecucin de medidas
correctivas y solucionadoras. En otros trminos, un problema se convierte en la
desviacin de lo que es y debera ser.
Problema se define como una situacin real o anticipada en la vida que
requiere respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo; pero que
no estn disponibles o no son identificables por l, debido a la existencia de barreras
u obstculos (Nezu, 2004). Las demandas de la situacin pueden venir del exterior;
pero tambin de los objetivos y valores del individuo. Las barreras ms comunes para
alcanzar los objetivos son: ambigedad, incertidumbre, demandas en conflicto, falta
de recursos, o novedad. En esta fase se incluye la definicin de los objetivos que el
individuo quiere alcanzar (Nezu, 2004).
Cuando se va a resolver un problema es necesario analizarlo y dilucidar
cuales son los procesos y aspectos relevantes que estn influyendo en la aparicin y
mantenimiento del problema o qu hace amenazante la situacin.

Fases del anlisis de un problema

El proceso de anlisis del problema es fundamental en cualquier mbito u
organizacin, sea cual fuere su ndole o fin de creacin. Debido a que se busca la
solucin del problema. Se definen a nivel genrico las siguientes fases inmersas en el
anlisis:
1. Definir y entender el problema (ENTRADA): En esta etapa se busca
definir el problema de forma clara, recogiendo hechos e informacin relevante que
apunten al esclarecimiento del mismo.
2. Identificar los datos e informacin y ejecucin (PROCESO): Tomando en
cuenta que la necesidad de evaluar y examinar un problema es obtener una solucin,
se debe explorar a profundidad el problema, a fin de hallar soluciones efectivas.
3. Identificar los resultados obtenidos (SALIDA): El producto o resultado de
una decisin, debe ser evaluado regularmente para determinar su efectividad.
Anlisis
Es importante tener en cuenta, que ante la presencia de un problema y una
vez definido ste, debemos identificar cules fueron las causas que lo generaron, a fin
de adoptar medidas preventivas a futuro y resolver en el presente de manera rpida y
eficaz. El anlisis del problema es vital para la toma de decisiones que es el siguiente
paso a realizar una vez detectada la irregularidad. Cuando nos enfrentamos a grandes
problemas, es necesario sub-dividirlos para manejarlos ms fcilmente. Esto nos lleva
a la toma de decisiones oportunas y adecuadas, ya que una decisin no acertada puede
ocasionar prdidas, no slo materiales sino de otras ndoles. Igual una decisin
correcta nos puede significar ganancias y asegurarnos el xito.
Sabemos que hay problemas, cuando notamos que las cosas no marchan bajo
su curso normal. Qu?Cmo?Para qu? son interrogantes que se debe plantear la
persona responsable de la toma de decisiones, en miras de planificarse en tiempo y
recursos que sern invertidos para llevar a cabo la ejecucin de dicho proceso. Es

importante, darle una orientacin positiva a los problemas, es decir, asumirlos como
un reto si se quiere y no como fracasos. Esta actitud ante los mismos, contribuir con
la resolucin ms favorable. Si creemos que no contamos con las herramientas para
hallar las posibles soluciones, o sentimos incertidumbre ante la situacin existente,
debemos buscar ayuda externa.
En cualquier situacin de la vida cotidiana que se nos presente, no
necesariamente tiene que ser un problema, debemos estar preparados para tomar
decisiones certeras que nos traigan beneficios a corto, mediano y/o largo plazo, esto
con la finalidad de alcanzar las metas establecidas en un tiempo estipulado y siempre
respetando nuestras propias convicciones (valores). "Lo bello es la consecuencia de lo
correcto", reza una regla japonesa.
Cualquier problema puede ser descompuesto en sus elementos. Esta
operacin facilita la proyeccin porque tiende a descubrir los pequeos problemas
particulares que se ocultan tras los sub-problemas. Una vez resueltos los pequeos
problemas de uno en uno (y aqu empieza a intervenir la creatividad abandonando la
idea de buscar una idea), se recomponen de forma coherente a partir de todas las
caractersticas funcionales de cada una de las partes y funcionales entre s, a partir de
las caractersticas materiales, psicolgicas, ergonmicas, estructurales, econmicas y,
por ltimo, formales.
El principio de descomponer un problema en sus elementos para poder
analizarlo procede del mtodo cartesiano.
Como los problemas, sobre todo hoy en da, se han convertido en muy
complejos y a veces en complicados, es necesario que el proyectista tenga toda una
serie de informaciones sobre cada problema particular para poder proyectar con
mayor seguridad.
Tal vez sea oportuna una definicin de "complejidad" para poder distinguir
lo complejo de lo complicado. Para Abraham A. Moles "un producto es complicado
cuando los elementos que lo componen pertenecen a numerosas clases diferentes;

mientras que es complejo si contiene un gran nmero de elementos reagrupables no

obstante en pocas clases".
Descomponer el problema en sus elementos quiere decir descubrir
numerosos sub-problemas. "Un problema particular de diseo es un conjunto de
muchos sub-problemas. Cada uno de ellos puede resolverse obteniendo un campo de
soluciones aceptables", asevera Archer.
Cada sub-problema tiene una solucin ptima que no obstante puede estar en
contradiccin con las dems. La parte ms ardua del trabajo del diseador ser la de
conciliar las diferentes soluciones con el proyecto global.
La solucin del problema general consiste en la coordinacin creativa de las
soluciones de los sub-problemas.
Supongamos que el problema presentado sea el de proyectar una lmpara y
supongamos tambin haber definido que se trata de una lmpara de luz diurna para
una habitacin normal.

Identificacin del problema mediante el mtodo analtico

Identificacin del problema
Todo problema se origina a partir una necesidad o necesidades, estas
ltimas son deficiencias para el logro de un objetivo y esas deficiencias originan uno
o ms problemas que deben ser resueltos. En los problemas se hallan aspectos
conocidos y desconocidos; los conocidos (o antecedentes), pueden constituir los
sntomas o los defectos, es as que el problema se manifiesta a travs de sus
consecuencias; pero tambin ocurre que el aspecto conocido no sea el efecto si no la
causa, factores o agentes que lo originan. (Carvajal Lizardo Metodologa de la
Investigacin).

El mtodo analtico
Es aquel mtodo de investigacin que consiste en la desmembracin de un
todo, descomponindolo en sus partes o elementos para observar las causas, la
naturaleza y los efectos. El anlisis es la observacin y examen de un hecho en
particular. Es necesario conocer la naturaleza del fenmeno y objeto que se estudia
para comprender su esencia. Este mtodo nos permite conocer ms del objeto de
estudio, con lo cual se puede explicar, hacer analogas, comprender mejor su
comportamiento y establecer nuevas teoras. (Ramn Ruiz Limn).
Anlisis
Al momento de identificar un problema aplicndole el mtodo analtico se
investiga y se desglosa la informacin para obtener todas aquellas causas,
necesidades y efectos que estn originando dicho problema que no permite el logro de
los objetivos. Se analizan todos los datos pertinentes para la bsqueda de una
conclusin, se evalan las distintas conclusiones y posibles decisiones para as
utilizar la ms slida, para la mejor toma de decisiones estratgica adecuada.
El estilo analtico para tomar decisiones se caracteriza por una mayor
tolerancia a la ambigedad que los tipos directivos, combinado con una forma de
pensar totalmente racional. Estas personas precisan de ms informacin antes de
tomar una decisin, considerando y analizando ms alternativas. Los individuos
situados en este estilo analtico se caracterizan por su capacidad para adaptarse o
enfrentar situaciones nicas.

Unidad III
Seleccin de alternativas para la toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso durante el cual la persona debe escoger
entre dos o ms alternativas.
La evaluacin de alternativas puede requerir una serie de decisiones en las
cuales el resultado de una etapa es importante para la siguiente etapa en la toma de
decisiones. La seleccin de una alternativa en una etapa conduce a otra etapa.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de
tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma
de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que
maximizar la meta.
Se considera como posibilidad de elegir entre opciones o soluciones
diferentes la que parezca ms acertada o conveniente.
La bsqueda de soluciones alternativas
Definicin del problema

La confusin para definir un problema se presenta, en parte debido a los

hechos a los aspectos que captan la atencin de aquellos que toman las decisiones.
Tomando en cuenta los objetivos de la organizacin, de esta forma es importante
definir claro y preciso los motivos que originan el problema.
Anlisis
Al momento de tener bien claro la definicin del problema que asecha a la
empresa debemos de diagnosticar o analizar las causas que provocan el problema.
Esto solamente lo podemos hacer con la ayuda de formaciones de preguntas.

Desarrollo de soluciones
En esta parte puede resultar razonablemente sencilla, cuando se tienen
soluciones programadas, pero no tan sencillas tratndose de soluciones complejas,
sobre todo si existe limitacin de tiempo. Con mucha frecuencia la tentacin de
aceptar la primera alternativa variable impide a los gerentes encontrar la mejor
solucin para los problemas. Para poder evitar esto es importante analizar
detenidamente cada una de las soluciones posibles y as solucionar el problema en
totalidad.
Seleccin de la decisin
Se llega a la etapa en donde se debe tomar la solucin ms acertada y
aceptable para la organizacin sin perder de vista los objetivos de la empresa.
Estrategia de ejecucin
Aqu se trata de implementar y ejecutar la decisin delegando
responsabilidades estableciendo planes para abordar las dificultades que se podran
encontrar en la implementacin de la decisin, por eso es importante monitorear las
actividades que se realizan.
Sinctica
Seleccin cuidadosa de miembros del equipo, la funcin del lder consiste en
dirigir la

discusin sin revelar el problema con el motivo de evitar que el grupo

llegue a una solucin prematura.

La evaluacin de las alternativas forma parte de la etapa final de este
proceso. Se recopila toda la informacin que indique la forma como funciona una
decisin, es decir, es un proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o
negativa. Si la retroalimentacin es positiva, pues entonces indica que se puede
continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a otras
reas de la organizacin.

Si por el contrario, la retroalimentacin es negativa, podra ser que tal vez la

implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento y puede
indicar que la decisin fue equivocada, para lo cual se debe volver al principio del
proceso, definicin del problema. Si esto ocurriera, sin duda se tendra ms
informacin y probablemente sugerencias que ayudaran a evitar los errores
cometidos en el primer intento.

Implementacin de la Alternativa
El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser
implementada. Puede ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean
quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha
responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensin total sobre la eleccin
de la toma de decisin en s, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el
compromiso de su implementacin exitosa. Para tal fin, las personas que participan
en esta fase del proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas
anteriormente mencionadas y las siguientes premisas que se deben considerar durante
la planeacin de su ejecucin:
Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est funcionando
completamente.
1. Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr
una decisin totalmente operativa.
2. Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en
prctica.
3. Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.
4. Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa.

Caractersticas esenciales para la Seleccin de Alternativas

Las cinco caractersticas ms importantes en la seleccin de alternativas en

la toma de decisiones son:
1. Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos
relacionados con la decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene una
influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel,
mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un
nivel muy inferior.
Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la
dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda
tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la
decisin a un nivel bajo.
2. Reversibilidad: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o
actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la
decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada
a un nivel bajo.
3. Impacto: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos,
consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la
compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere
tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se
recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.
4. Calidad.
5. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma
frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de
alto nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una
decisin de nivel bajo.

Requisitos que deben satisfacer la toma de decisiones.

Cualidades personales para la toma de decisiones
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de
decisin sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar
al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades
cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los
requisitos fundamentales.
Experiencia
Tantos los xitos como los fracasos que se han cometido son guas para el
futuro, nada ensea ms que la experiencia.
Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece
con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin con aquellos
individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la
experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un
candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran
importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base
para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores
errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos. Suponemos.
Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que
puede tener una persona con una experiencia de 5 aos.
Pero cuidado que la experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez
veces.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones.
Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para
poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear

ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia
puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una
decisin errnea.
Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para
diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.
Buen juicio
Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar
informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez,
la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto
se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir
informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso
en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese
juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para
entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y
en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros
conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.
Creatividad
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar
o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema
de manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin
embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son

creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y

efectivo al problema.
Habilidades cuantitativas
Esta

es

la

habilidad

de

emplear

tcnicas

presentadas

como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser:

la programacin lineal, teora de

lneas

de

espera

y modelos de inventarios.

Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden
reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
Limitantes para quienes toman decisiones
Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las
decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean.
Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas
y

organizaciones,

que

inhiben

algunas

acciones.

Los mercados de capital o

de productos pueden hacer imposible la creacin de una empresa nueva cuando sta
es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios
internacionales en las que puede participar una empresa.
Los sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que haya propuesto la
direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los
gerentes

los

inversionistas

pueden

bloquear

un

intento

de

posesin.

Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio revolucionario
para los clientes de un banco.
No podr ponerla en prctica de inmediato. Tendr que venderla a las
personas que pueden darle el visto bueno y tambin a los que le ayudarn a llevar a
cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted
tendrn que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente

venderle la idea al presidente. En todas las etapas se deben or las opiniones y

sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de
su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.
Lado humano del proceso de diseo del modelo
En las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida que
reconoce la relacin de su decisin con las de los dems decisores dentro de la
organizacin porque puede implicar ms o menos o ninguna diferencia dentro de la
organizacin o puede ser reemplazado.
Sin embargo, en las pequeas empresas, el decisor puede representar el xito
o la ruina, o puede resultar muy difcil de reemplazar. A continuacin, se incluyen
algunos aforismos prcticos y tiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia de
la administracin aplicada.
1.
2.
3.
4.

Triunfar no es suficiente.
Otros tambin deben fracasar.
No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tcticas y

Alcance.
5. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes
valoran ms nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que
cuando tienen slo nuestro producto.
6. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro
producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen slo
nuestro producto.
7. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un
proveedor es ms atractivo ser nuestro proveedor cuando tambin es
proveedor del otro jugador que cuando es slo nuestro proveedor.
Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo
ser nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro.

Ingredientes de la decisin
El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos:
1. Informacin:
Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no
puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los
cuales caen en la categora de informacin general.
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias
que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos,
es necesario buscar consejo en quienes estn informados.
2. Conocimientos:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la
solucin del prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable, con
mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de
experiencia entonces tendremos que experimentar; pero slo en el caso en que las
consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas
ms importantes no pueden solucionarse con experimentos.
3. Experiencia:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema,
debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible
estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan,
entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se ren de la intuicin, pero
si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino que tomar,
entonces sta es la nica opcin disponible.

Experimentacin es probar una alternativa y ver que ocurre, es la nica

manera en que se puede estar seguro de cmo funciona algo sin embargo, tambin
existe cierta incertidumbre debido a que no sabemos si las condiciones actuales sean
las mismas en el futuro. Esta es la ms costosa.
4. Investigacin y anlisis
Significa que para solucionar un problema primero es necesario
comprenderlo, ver la relacin de las variables, los limitantes y premisas mas criticas
que influyen en la meta deseada.
5. Juicio
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la
experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No
existen substitutos para el buen juicio
Seleccin de alternativas bajo criterios de racionalidad
Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las
alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin de
las alternativas en trmino de la meta deseada, la informacin necesaria y el deseo de
optimizar
Racionalidad limitada o circunscrita
Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la
capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la
tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisin.
HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIN SUFICIENTE, es
decir, escoger un curso de accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las
circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de

salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayora de los
administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los
lmites de la racionalidad y de acuerdo con el tamao y la naturaleza de los riesgos
implcitos.
El modelo racional
Prescribe una serie de pasos (proceso) que deben seguir los individuos o
equipos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lgicas y estn
bien fundamentadas. Una decisin racional permite el logro mximo de metas dentro
de las limitaciones de la situacin. Esta definicin se refiere a la racionalidad de los
medios (cmo alcanzar mejor una meta), no de los fines (es decir, las metas).
Tomando en consideracin mas la eficiencia que la eficacia. Los modelos racionales
para tomar decisiones requieren un proceso cognitivo dnde cada paso sigue al
siguiente en un orden lgico. Por cognitivo, nos referimos a que est basado en el
pensamiento y sopesa las alternativas para alcanzar el mejor resultado potencial.
Proceso del modelo racional de toma de decisiones.
Como hemos determinado que este modelo es un proceso, se hace evidente
que debe poseer unos pasos a seguir; entre los que encontramos siete pasos a saber:
Paso 1: Definicin y diagnstico del problema: Si administradores, equipos o
empleados en lo individual desconocen los problemas verdaderos y sus posibles
causas, es imposible que se d una toma de decisiones eficaz. La definicin y
diagnstico de problemas supone tres habilidades de conceptualizacin: percepcin,
interpretacin e incorporacin.
Paso 2: Establecimiento de metas: Una vez que individuos o equipos han
definido un problema, pueden establecer metas especficas para su eliminacin.

Paso 3: Bsqueda de soluciones alternativas: Los individuos o equipos deben

buscar medios alternativos para el logro de una meta. Este paso podra suponer la
bsqueda de informacin adicional, la reflexin creativa, la consulta a expertos, la
realizacin de investigaciones u acciones similares. No obstante, cuando
aparentemente no existe una solucin factible para el cumplimiento de una meta,
quiz sea preciso modificarla.
Paso 4: Comparacin y evaluacin de soluciones alternativas: Luego de que
los individuos o equipos han identificado las soluciones alternativas, deben
compararlas y evaluarlas. En este paso se subrayan los resultados esperados y la
determinacin del costo relativo de cada alternativa.
Paso 5: Seleccin entre soluciones alternativas: La toma de decisiones suele
asociarse con la realizacin de una eleccin final. La seleccin de una solucin, sin
embargo, es slo uno ms de los pasos del proceso de toma de decisiones racionales.
Paso 6: Implementacin de la solucin seleccionada: El hecho de que la
seleccin de una solucin se haya realizado en forma correcta no significa
necesariamente que su ejecucin vaya a ser exitosa. Una decisin tcnicamente
correcta tiene que ser aceptada y apoyada por quienes sern los responsables de
ponerla en prctica si efectivamente se desea que la decisin se eficaz. Si la solucin
seleccionada no puede ser puesta en prctica por alguna razn, se debe considerar
otra.
Paso 7: Seguimiento y control: La sola implementacin de la solucin
preferida no garantiza automticamente el cumplimiento de la meta deseada. Los
individuos o equipos deben controlar las actividades de implementacin y mantener
su seguimiento mediante la evaluacin de los resultados. Si la implementacin no
produce resultados satisfactorios, ser necesario emprender acciones correctivas.
Dado que las fuerzas del entorno que influyen en las decisiones cambian
constantemente, el seguimiento y control puede indicar la necesidad de redefinir el
problema o de revisar la meta original. La retroalimentacin derivada de este paso
podra apuntar incluso a la necesidad de comenzar de nuevo y repetir en su totalidad
el proceso de toma de decisiones.

Modelo racional en su perspectiva

El modelo despierta la imagen de que las personas son una
supercomputadora. Sin embargo es sabido que los gerentes deben tomar decisiones
dentro de estrechos lmites de tiempo y con menos informacin de la que les gustara
tener. Como humanos estamos sujetos a lmites cuando aplicamos la mente para
enfrentarnos al mundo.
Racionalidad Limitada:
Se debe enfrentar a informacin inadecuada respecto a la naturaleza de un
problema y sus posibles soluciones, la carencia de tiempo y dinero para reunir
informacin mas completa, la incapacidad para recordar grandes cantidades de
informacin y los lmites de su propia inteligencia.
Conformismo:
En lugar de buscar la decisin ideal o perfecta, los gerentes con frecuencia se
conforman

con aquella

que

servir

adecuadamente

para

sus

propsitos.

La Heurstica:
Las personas dependen de principios heursticos, o reglas prcticas, para
simplificar la toma de decisiones.
Ahora bien, Cuando se toman decisiones, tres elementos heursticos se
presentan una y otra vez:

La Disponibilidad:
En ocasiones las personas juzgan la probabilidad de un hecho comparndolo
con sus recuerdos. En principio, es ms fcil recordar hechos que ocurren con
frecuencia. Por tanto, los hechos que estn ms disponibles en la memoria,
presuntamente, tendrn ms oportunidades de ocurrir en el futuro.
La Representatividad:
Las personas tambin tienden a determinar la probabilidad de un hecho
tratando de equipararlo con una categora existente.
El Anclas y Ajustes:
Las personas no sacan sus decisiones de la nada. Por regla general parten de
un valor inicial o ancla y despus ajustan ese valor para llegar a una decisin final.
Factores que impiden la aplicacin del modelo racional
La mayora de los dirigentes tratan de tomar las decisiones dentro de un
marco de racionalidad, o sea, tratan de salir de las situaciones de una forma tan segura
como sea posible. Sin embargo la falta de conocimiento, limitaciones de informacin,
falta de tiempo, incertidumbre, etc. limitan su racionalidad y por lo tanto tienen que
actuar con una racionalidad limitada.
La calidad de la decisin est limitada de manera considerable por la
naturaleza limitante del intelecto humano. Estas limitaciones estn determinadas por
los siguientes elementos:
1.- Nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las decisiones
operan en el futuro, y el futuro implica invariablemente incertidumbre. La experiencia
pasada, pasada est; a travs de ella podemos comprender por qu una decisin fue

buena o mala, qu fue lo que no se hizo y qu lo que deba haberse hecho. Si el futuro
fuera a comportarse en las mismas condiciones, esta experiencia sera vlida para las
nuevas decisiones, pero en los tiempos actuales, que se caracterizan por la
inestabilidad y el dinamismo, su valor es aproximado y por lo tanto no garantiza una
alta efectividad.
2.- Es difcil, por no decir prcticamente imposible, conocer todas las
posibles opciones que pueden seguirse para alcanzar un determinado objetivo, lo cual
es de singular importancia cuando la toma de decisiones puede implicar
oportunidades de hacer algo nuevo que no se haya realizado antes.
3.- La racionalidad se limita, no solo por las limitaciones de informacin,
sino tambin por la cantidad, variabilidad y el componente altamente subjetivo de las
mismas para tomar decisiones. Los dirigentes toman las decisiones a partir de las
opciones disponibles, de su conocimiento de las situaciones actuales, de sus
previsiones acerca de las situaciones futuras, de criterios que se establecen para
seleccionarlas, de sus experiencias del pasado y su exploracin sobre las
consecuencias de la lnea adoptada.

Errores frecuentes al seleccionar una alternativa

Seguir la costumbre.
1. Tomar la decisin fuera de tiempo, demasiado tarde o pronto.
2. Olvidar las consecuencias derivadas de la decisin y que puedan crear
otros problemas.
3. Saltarse los pasos lgicos para tomar una decisin.
4. Decidir y olvidarse de hacer un seguimiento a los resultados de la
decisin.
5. No establecer reglas claras de direccin.
6. Tomar una decisin porque se acab el tiempo.
7. Parlisis del que debe tomar las decisiones.

8. Inseguridad, indefinicin, falta de claridad y falta de confianza a la hora

de tomar la decisin.
9. Escoger entre alternativas presentadas por otras personas.
10. Exceso de confianza que lleva a omitir consecuencias o valorar
demasiado bien las consecuencias.
11. Temores desmedidos.
12. Escoger la primera solucin posible.

Cules son los modelos racionales?

Los modelos racionales para tomar decisiones requieren un proceso
cognitivo como ya hemos dicho dnde cada paso sigue al siguiente en un orden
lgico. Ahora bien, hay diferentes tipos de modelos racionales para tomar decisiones
y un nmero diferente de pasos involucrados, incluso los pasos en s mismos difieren
de unos modelos a otros, aunque son estndar los antes mencionados. La diferencia la
podemos evidenciar cuando se realiza la comparacin y se lleva a cabo, el rellenar
diferentes formularios o grficos de nombres muy distintos dentro de los que
podemos citar:. Matriz de decisin, matriz de Pugh, cuadrcula de decisin, matriz de
seleccin, formulario de criterios de calificacin, entre otros.
Se da una importancia relativa a cada uno de los criterios y opciones
puntuados frente a los criterios y puntuaciones ms altas y consideradas como las ms
correctas.
Los pro y los contra
Los modelos racionales para tomar decisiones presuponen que existe un
resultado mejor. Debido a esto, a veces se conoce como modelo ptimo sobre la toma
de decisiones. La bsqueda de la perfeccin es, frecuentemente, un factor que retrasa
la toma de decisiones.

Como modelo, tambin presupone que es posible considerar cada opcin y

saber las consecuencias futuras de cada opcin. Mientras a muchos les gusta pensar
que saben lo que ocurrir, a veces las previsiones fallan y aparecen cosas inesperadas
e impredecibles que alteran los resultados previstos.
Tambin est limitado por las habilidades cognitivas de la persona que toma
la decisin; cmo de buena es su memoria? Y su imaginacin? Los criterios en s
mismos, por supuesto, sern subjetivos y pueden ser difciles de comparar. Estos
modelos requieren una gran cantidad de tiempo y de informacin. Y, por supuesto, los
modelos racionales para tomar decisiones atentan negar el rol de las emociones en la
toma de decisiones.

Unidad IV
Mtodos para la Toma de Decisiones

Siempre se desarrollan situaciones que requieren una toma de decisiones

para ello se establecen cierta secuencia de hecho que ayudan a su determinacin
como:
1. Fijar Objetivos.
2. Reunir Informacin.
3. Identificar Opciones Alternativas.
4. Evaluar Opciones.
5. Elegir la mejor opcin.
6. Implementar y monitorear la decisin.

Proceso de toma de decisiones

La toma de decisiones requiere un proceso especfico con el fin de llevar a
buen trmino lo que se pretende decidir, el proceso a desarrollar es:
- Percepcin de la situacin que rodea algn problema.
- Anlisis y definicin de un problema. - Contar con un sistema de
informacin oportuno, confiable y actualizado.
- Conocer los factores internos formales e informales de la organizacin.
- Conocer los factores externos, definir restricciones y limitaciones.
- Elegir correctamente las tcnicas o herramientas a utilizar.
- Especificar los rendimientos y las metas esperadas.
- Evaluar costo - beneficio.

- Definir los objetivos.

- Bsqueda de alternativas ms adecuadas para el alcance de los objetivos.
- Evaluacin y comparacin de las alternativas.
- Implementacin de esas alternativas.
Los anteriores pasos los requerimos para todo tipo de toma de decisiones
pero en trminos de anlisis matemticos la toma de decisiones desde un punto de
vista estadsticos tiene en cuenta los siguientes pasos:
1.

Simplificar

2.

Construir un modelo de decisin

3.

Probar el modelo

4.

Usando el modelo para encontrar soluciones: El modelo es una

representacin simplificada de la situacin real. No necesita estar completo o exacto
en todas las relaciones. Se concentra en las relaciones fundamentales e ignora las
irrelevantes. Este es entendido con mayor facilidad que un suceso emprico
(observado), por lo tanto permite que el problema sea resuelto con mayor facilidad y
con un mnimo de esfuerzo y prdida de tiempo.

5.

El modelo puede ser usado repetidas veces para problemas similares, y

adems puede ser ajustado y modificado.
Afortunadamente, los mtodos probabilsticos y estadsticos para el anlisis
de toma de decisiones bajo incertidumbre son ms numerosos y mucho ms
poderosos que nunca. Las computadoras hacen disponible muchos usos prcticos.
Algunos de los ejemplos de aplicaciones para negocios son los siguientes:

1. Un auditor puede utilizar tcnicas de muestreo aleatorio para auditar las

cuentas por cobrar de un cliente.
2. Un gerente de planta puede utilizar tcnicas estadsticas de control de calidad
para asegurar la calidad de los productos con mnima inspeccin y menor
nmero de pruebas.
3. Un analista financiero podra usar mtodos de regresin y correlacin para
entender mejor la analoga entre los indicadores financieros y un conjunto de
otras variables de negocio.
4. Un analista de mercadeo podra usar pruebas de significancia para aceptar o
rechazar una hiptesis sobre un grupo de posibles compradores a los cuales la
compaa est interesada en vender sus productos.
5. Un gerente de ventas podra usar tcnicas estadsticas para predecir las ventas
de los prximos periodos.
Anlisis de Decisiones: Tomando Decisiones Justificables y Defendibles
El anlisis de decisiones es la disciplina que consiste en evaluar alternativas
complejas en trminos de valores (habitualmente en $ porque es lo que a los gerentes
les importa) y de incertidumbre (lo que no conocemos). El anlisis de decisiones
brinda informacin sobre las diferencias entre las alternativas definidas, y genera
sugerencias de nuevas y mejores alternativas. Usamos nmeros para cuantificar
valores e incertidumbres subjetivas, lo cual nos permite comprender la situacin de
decisin. Los resultados numricos deben reconvertirse para generar informacin
cualitativa.
Los seres humanos pueden comprender, comparar y manipular nmeros. Por
lo tanto, para crear un modelo de anlisis de decisiones es necesario crear la
estructura del modelo y asignar las probabilidades y los valores para poblar el modelo

de computacin. Aqu se incluyen los valores para las probabilidades, las funciones
de valor para evaluar alternativas, las ponderaciones de valor para medir la concesin
que se debe hacer entre los objetivos, y la preferencia de riesgo.
Una vez definida la estructura y los nmeros, el anlisis puede comenzar. El
Anlisis de Decisiones implica mucho ms que calcular la utilidad esperada y
ponderada de cada alternativa. Si nos detuviramos aqu, los decisores no tendran
demasiada informacin. Tenemos que examinar la sensibilidad de la utilidad esperada
y ponderada para las probabilidades clave, y los parmetros de ponderacin y
preferencia de riesgo. Como parte del anlisis de sensibilidad podemos calcular el
valor de la informacin perfecta para incertidumbres que han sido modelizadas
explcitamente.
Entre las comparaciones cuantitativas adicionales se incluye la comparacin
directa de la utilidad ponderada para dos alternativas en todos los objetivos y la
comparacin de todas las alternativas en dos objetivos seleccionados, demostrando la
optimalidad de Pareto para estos dos objetivos.
La complejidad del mundo moderno, junto con la cantidad de Informacin,
la Incertidumbre y el Riesgo, requieren un marco racional para la toma de decisiones.
Las metas del anlisis de decisiones son las siguientes: incorporar orientacin,
informacin, discernimiento y estructura al proceso de toma de decisin, para que
sta pueda ser mejor y ms "racional".
Toda decisin necesita un decisor responsable. El decisor tiene varias
alternativas, y debe elegir una. El objetivo del decisor es elegir la mejor alternativa.
Despus de que se ha tomado la decisin, pueden producirse eventos sobre los que el
decisor no tiene control. Cada combinacin de alternativas elegida, seguida por un
evento, conduce a un resultado con algn valor mensurable. Los gerentes toman
decisiones en situaciones complejas. Las matrices de rbol de decisiones y pago
describen estas situaciones y aaden estructura a los problemas.

Pasos para la toma de decisiones

Definido el proceso para la toma de decisiones, se une el proceso escogido y
definido con una serie de pasos para la decisin como los siguientes, donde cada uno
de ellos plantea unas preguntas que se deben resolver as:
Definir el Problema
Se puede preguntar lo siguiente:
1. Qu cree que causa el problema?
2. Dnde, cmo y qu est pasando?
3. Con quin est pasando?
4. Por qu est pasando?
Describa de manera especfica el problema
Si se presenta un problema considerado como complejo es aconsejable que
se proceda a contestar las preguntas mencionadas hasta que se logren escribir los
problemas relacionados.
Es importante verificar el entendimiento de los problemas. Esto se puede
lograr con el dilogo con un par para clarificar conceptos.
Otro aspecto a considerar es establecer un orden o prioridad en los
problemas a tratar. Para ello es til distinguir entre urgente e importante.
El entender nuestro rol en el problema es importante, pues influye
grandemente en como uno percibe el rol de los dems.

Buscar las Causas Potenciales del Problema

En esta fase es importante recibir la retroinformacin de los que notan el
problema o quienes estn siendo afectados por l.
Escribe cules son tus opiniones y que has escuchado de otros.
Haz una descripcin de la causa del problema, en trminos de lo que est
pasando, dnde, cundo, cmo, con quin y por qu.
Identificar Alternativas para Resolver el Problema
Desarrollar una tormenta de ideas para la solucin del problema.
La tormenta de ideas consiste en colectar el mayor nmero de ideas
posibles y luego cernir las mismas para encontrar la mejor idea.
Seleccionar una alternativa para resolver el problema
Se ha de considerar:
1.
2.
3.
4.
5.

Cul alternativa resolver el problema a largo plazo?

Cul alternativa es ms realista al momento?
Qu recursos tenemos? Estn accesibles?
Tenemos el tiempo suficiente para implementar la alternativa?
Cul es el riesgo asociado a cada alternativa?

Establecer el plan de accin para la implementacin de la mejor alternativa

Considerar lo siguiente:
1. Cmo la situacin se ver cuando el problema sea resuelto?
2. Qu pasos se han de tomar para la implementacin de la mejor
alternativa para resolver el problema?

3. Qu sistemas o procesos deberan ser cambiados por una poltica o

procedimiento?
4. Cmo sabemos que los pasos se estn llevando a cabo?
5. Qu recursos se necesitan en trminos de personas, facilidades y
finanzas?
6. Cunto tiempo se necesita para implementar la alternativa? Para ello es
necesaria la creacin de una agenda.
7. Quines ser responsable de asegurarse de la implementacin del plan?
Monitorear la Implementacin del Plan
Algunos aspectos a considerar:
1.
2.
3.

Observar que se estn dando lo esperado a travs de la implementacin.

Cotejar que se est llevando a cabo el itinerario o agenda programada.
Si el plan establecido no est dando los resultados esperados favor de revisar
el plan.

Verificar si el plan ha sido efectivo o no

Una manera de ver su efectividad es verificar que las operaciones vuelvan a
la normalidad. Verificar si los cambios realizados evitarn el mismo problema en el
futuro. Preguntarnos que hemos aprendido del proceso de toma de decisiones
(conocimiento, entendimiento, destrezas).Realizar un memorando que describa los
logros del esfuerzo durante el proceso de resolver el problema y compartirlo con
todos/as.
Criterio de decisin
Para el estudio de los criterios de decisin, primero debemos definir que son
criterios de decisin y los tipos de criterios que debemos estudiar:
Clasificacin de Criterios de Decisin

Los criterios los clasificamos de acuerdo a la forma o estado de la naturaleza

(eventos) que se nos presentan para la decisin, por lo cual encontramos la siguiente
clasificacin:
1. Decisin tomada bajo certeza
Los estados de la naturaleza que ocurrirn se asumen conocidos. En este
caso el que toma las decisiones sabe con claridad o exactitud cual estado de la
naturaleza ocurrir.
2. Decisin tomada bajo riesgo
Existe conocimiento de la probabilidad que un estado de la naturaleza
ocurra, por lo cual es necesario un buen manejo de las densidades de probabilidad y
el manejo matemtico se desarrollan con base en informacin estadstica. Para
estados de la naturaleza se tiene en cuenta lo siguiente:
- maximizar el perjuicio esperado, medido en perjuicio neto esperado.
-maximizar

el

perjuicio

esperado,

medido

por

su

utilidad.

- minimizar el perjuicio esperado, en este caso perjuicio y utilidad conducen

la misma

decisin.

3. Decisin tomada bajo incertidumbre

La probabilidad de que ocurra un estado de la naturaleza es absolutamente
desconocida.
En este caso se supone que el que toma las decisiones tiene como
conocimiento de la probabilidad con que ocurrirn los estados de la naturaleza
(evento) y para ello se tiene en cuenta los siguientes criterios:
- maximizar el rendimiento neto mnimo.
- maximizar el rendimiento neto mximo.

- minimizar el perjuicio mximo.

Para iniciar el curso en los procesos matemticos se definirn a continuacin
los criterios bsicos para la toma de decisin as:
Criterio de pena minimax (savage)
Criterio de toma de decisiones que minimiza la penalidad mxima asociada
con no haber tomado la mejor decisin posible.
Penalidad = (ganancia por la mejor decisin) (ganancia por la decisin no ptima).
Cuando la penalidad se aproxima o es igual a cero (0) la opcin seleccionada
es la mejor alternativa para la inversin.
Criterio probabilstico
Consiste en incorporar la probabilidad de cada uno de los resultados que se
puedan presentar.
Pasos para desarrollarlo:
- Estimar la probabilidad de cada resultado.
- Utilizar estas propiedades para calcular una ganancia esperada para cada
alternativa.
- Escoger la alternativa que tenga la mayor ganancia esperada.
Permite incorporar su conocimiento (o creencias) acerca de la probabilidad relativa
de cada resultado, para el caso del canal de televisin usted podra creer, basado en la
experiencia, que hay una misma probabilidad de que la serie sea un xito o un
fracaso, pero que existe una menor probabilidad que la serie sea un gran xito, para
cada uno de los resultado posibles, usted debe:

1. Estimar la probabilidad de cada resultado.

2. Utilizar estas probabilidades para calcular una ganancia esperada.
3. Escoja la alternativa que tenga la mayor ganancia esperada.
Criterio optimista (maximax)
Consiste en escoger la alternativa que nos represente mayor ganancia en
inversin.
Criterio pesimista (maximin)
El objetivo principal de este criterio es seleccionar la alternativa que
maximice ganancia mnima posible, es decir, asegurar la mnima perdida.
Criterio hurwicz
Este criterio combina los criterios pesimista y optimista, decidiendo que tan
optimista o que tan pesimista se desea ser.
Se escoge el coeficiente de optimismo alfa que tiene valores de 0 a 1 (entre
ms cerca este de uno es ms optimista).
Frmula para cada alternativa:
Ganancia pesada = alfa * (ganancia mxima) + (1- alfa) * (ganancia mnima).
Seleccione la alternativa que presente la mayor ganancia pesada.

Tipos de tomas de decisin

Para iniciar los anlisis en la toma de decisiones se iniciara con tener en

cuenta los tipos de decisiones que se nos presentan a diario en nuestra vida
profesional y particular, con tal concepto se debe diferenciar de la siguiente manera:
Decisiones programadas: Estas decisiones son las basadas en un esquema
de planeacin, organizacin, control, planteamiento de objetivos y cumplimiento de
metas preestablecidas, son desarrolladas por el sector productivo principalmente y
algunos de nosotros en nuestro proyecto de vida.
Decisiones no programadas: Estas decisiones no se basan en ningn tipo de
proyecto o estructura son las que se dan de forma espontnea sin la programacin
que requiere una optima toma de decisiones. Son las que tomamos segn se vayan
presentando las circunstancias tiene que ver con los eventos.
Decisiones coercitivas: Son las decisiones que se toman por obligacin y sin
la participacin o consenso de las partes involucradas. Son completamente
direccionadas por agentes externos.
Diagnstico: Es el anlisis sistemtico de una situacin particular y un
instrumento cognoscitivo para identificar y descubrir problemas relevantes; en
planeacin, la necesidad de contar con un buen diagnstico es imperativa.
La ventaja de pensar estratgicamente es (en relacin al diagnstico) que
siempre se debern tomar en cuenta las visiones de la realidad de otros grupos (que
pueden ser discrepantes entre ellas), incluirlas como parte del mismo y obtener de
ms preguntas y alternativas de solucin.
Estrategia: Esta parte consiste en designar todos los medios posibles para
resolver el diagnostico, es por lo tanto, un punto que involucra la racionalidad
orientada a un objetivo, tambin se utiliza para designar los procedimientos usados en
una situacin de confrontacin con el fin de privar al oponente de sus medios de
lucha y obligarlo a abandonar el combate; es una cuestin, entonces, de los medios

destinados a obtener una victoria. (DELEUZE, Guilles. (1987) Foucault. Ediciones

Paidos. Barcelona Espaa.
Decisin: En esta parte la empresa o la persona ya determino una ruta
especifica a seguir para conseguir lo optimo es su objetivo primario.
Acciones: Son los pasos a tomar en la decisin escogida cado uno de los
parmetros determinados en un esquema de proyectos PERT-CPM, la secuencia
necesaria para cumplir adems tiene inmerso los desarrollos estratgicos por si algn
punto no se puede lograr o eventualmente no se puede realizar o se debe cambiar.
Evaluacin de resultados: Luego de desarrollado el proyecto o solucionado
el problema se debe hacer un alto para mirar cmo se va avanzando y hacer los
cambios del caso esto se asocia con los principios del mejoramiento continuo. Por lo
tanto una evaluacin sistemtica que permita verificar el avance de las acciones y la
pertinencia pblica de las estrategias. Para evaluar correctamente, se deben distinguir
los diversos indicadores y su alcance:
- Indicadores de control: expresan metas cuantitativas en el corto plazo; son
incluidos generalmente en los Programas Operativos Anuales (POA's).
- Indicadores de eficiencia: son aquellos que se definen para cada unidad o
subproducto de la accin; expresan la "productividad" de cada accin y permiten
corregir el rumbo de los componentes o proyectos del subprograma.
- Indicadores de eficacia: estos indicadores permiten observar el grado en
que los objetivos de cada accin y de cada subprograma han sido cumplidos;
muestran el grado de satisfaccin institucional y social.

Tipos de decisiones

Estilo directivo
El estilo directivo para la toma de decisiones se caracteriza por una baja
tolerancia a la ambigedad y un modo de pensar totalmente racional. En este estilo se
sitan aquellas personas con un alto grado de razonamiento lgico, capaces de tomar
decisiones rpidas, enfocadas a corto plazo. Su eficacia y rapidez en la toma de
decisiones permite adoptar una solucin con informacin mnima y evaluando pocas
alternativas.
Estilo analtico
El estilo analtico para tomar decisiones se caracteriza por una mayor
tolerancia a la ambigedad que los tipos directivos, combinado con una forma de
pensar totalmente racional. Estas personas precisan de ms informacin antes de
tomar una decisin, considerando y analizando ms alternativas. Los individuos
situados en este estilo analtico se caracterizan por su capacidad para adaptarse o
enfrentar situaciones nicas.
Estilo conceptual
El estilo conceptual para tomar decisiones engloba a personas con una gran
tolerancia a la ambigedad y un modo de pensar intuitivo. Estas personas se
caracterizan por tener una amplia capacidad para procesar informacin desde una
perspectiva extensa y una elevada capacidad analtica tratando de analizar muchas
alternativas. Se enfocan en el largo plazo y con frecuencia buscan soluciones
creativas a los problemas.
Estilo conductual
El estilo conductual representa a aquellas personas cuyo modo de pensar es
de manera intuitiva pero cuyo grado de tolerancia a la ambigedad es bajo. Estas
personas trabajan bien con otras, estn abiertas a las sugerencias y se preocupan por

los que trabajan con ellas. La aceptacin de los dems es importante para los de este
estilo de toma de decisiones.
Los cuatro estilos para tomar decisiones podran considerarse independientes
unos de otros. Sin embargo, es fcil detecta que un individuo con un estilo dominante
posea caractersticas de los otros tres como posibles alternativas para una mejor
resolucin a una situacin concreta.
Bases para la toma de decisiones
Desde el punto de vista prctico existen dos bases para la toma de decisiones
Bases cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos
cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser la programacin lineal,
teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Esta herramienta ayuda a los
mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante no olvidar que las
habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso
de la toma de decisiones.
Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. El
desarrollo y la aplicacin de tcnicas cuantitativas aumentaron a mediados de la
dcada de 1940. Este impulso se debi principalmente al mejoramiento en las
mediciones, a la disponibilidad de las computadoras, al inters incrementado en las
matemticas aplicadas y al deseo de mtodos ms lgicos para los problemas
administrativos corrientes.
En su mayor parte cuando se emplean mtodos cuantitativos para la toma de
decisiones, el nfasis est en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el objetivo
estipulado.
El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:
Minimizar el costo para las actividades.

 Maximizar el rendimiento total para la compaa.

Opiniones consideradas:
Esta base particular se distingue por el uso de la lgica detrs de la decisin
lgica que es explicativa y que se deriva de un cuidadoso anlisis de la situacin,
adems existe cuantificacin de la decisin tentativa. Para hacer esto se renen
estadsticas y se relacionan las decisiones.
En este anlisis nos involucramos con ciertas teoras o tcnicas que a
continuacin nombraremos:
Programacin Lineal:
Es una tcnica de decisin que ayuda a determinar la combinacin ptima de
recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos organizacionales.
Para que sea aplicable, la Programacin Lineal debe reunir los siguientes
requisitos:
a. Tiene que optimizarse un objetivo.
b. Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones
directas o en lnea recta.
c. Hay obstculos o restricciones sobre las relaciones de las variables.
Sin las restricciones de la Programacin Lineal incluyen la maximizacin de
la produccin, minimizar los costos de distribucin y determinar los niveles ptimos
del inventario.

Teora de Juegos

La teora de los juegos fue desarrollada por los cientficos Neumann y

Morgenster. Esta implica el uso de la estrategia de mnimo pensar; se determina el
curso de accin que causar a la compaera A, el mnimo de molestias y puede
seguirse siempre y cuando sus competidores ejecuten la accin ms astuta posible
para ello. En esta forma la planeacin de la compaera A se hace ms beneficiosa
para la compaera A. Pueden ser un tanto limitado y en consecuencia la decisin se
basar en antecedentes demasiado estrechos, tambin es posible exagerar la
tradicional y mantener un estatus que sea demasiado rgido.
Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el
entrenamiento administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse como
un tipo de tcnicas cuantitativas para la toma de decisiones.
Las decisiones se expresan en trminos cuantitativos, tales como un
determinado nmero de ventas obtenidas, unidades compradas, etc.
El juego proporciona al gerente, prctica, conocimiento y la oportunidad de
mejorar las acciones administrativas.
Bases cualitativas:
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de
decisin sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia a la hora
de analizar al tomador de las decisiones son:
Experiencia:
Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece
con la experiencia. El concepto veterana en una organizacin con aquellos
individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la
experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un
candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran
importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base

para la accin futura; se supone que los errores previos son potencial de menores
errores futuros. As mismo, suponemos que los xitos logrados en pocas anteriores
sern repetidos.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones, ya
sea para las situaciones mal estructuradas o nuevas.
Buen juicio y la intuicin:
Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar
informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez,
la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones, adems de
que ste mejora con la edad y la experiencia. La toma de decisiones basada en la
intuicin se caracteriza por el uso de corazonadas internas, a las " agallas " de la
persona que llega a una decisin. Las sugerencias, influencias, preferencias y formato
psicolgico del individuo que decide, desempea una parte de mucha importancia; el
elemento subjetivo es vital.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir
informacin importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable que el
tomador de decisiones est influido inconscientemente por los conocimientos,
entrenamiento y antecedentes pasados.
Por lo general el tomador de decisiones por intuicin o buen juicio es un
activista, no conserva un patrn fijo de decisiones, se mueve muy rpido, cuestiona
incisivamente las situaciones y encuentra soluciones nicas a problemas difciles.
Hechos:
Una decisin debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud
aceptada. Cuando se usan hechos la decisin tiene sus races, por decirlo as en datos
objetivos, esto implica que las premisas sobre las cuales est basada la decisin son
slidas e intensamente aplicables a la situacin en particular.

La informacin como herramienta de la administracin ha adquirido una

elevada condicin. Las actividades en esta rea estn bien definidas y utilizan
tcnicas y equipos sofisticados en gran manera.
La informacin completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que
pocas veces se logra con frecuencia. Un gerente se v obligado a tomar una decisin
sin todos los hechos que podra considerar adecuados.
Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta,
aplicando los pasos adecuados y extrayendo la informacin esencial, introduce la
subjetividad del tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y
destreza, totalmente aparte de la sencilla reunin de todos lo hechos disponibles, por
lo general se requiere imaginacin, experiencia y convicciones para interpretar los
hechos en su propia perspectiva y usarlos con ventajas.
Creatividad:
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar
o asociar ideas de manera nica para lograr un resultado nuevo y til. El tomador de
decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia,
an de ver las consecuencias que otros pasan por alto, sin embargo el mayor valor de
la creatividad est en el desarrollo de alternativas.

Fases del proceso de toma de decisiones

Las fases en el proceso de toma de decisin son las siguientes:
1. Definicin exacta del problema.
2. Anlisis exhaustivo del problema.
3. Definicin de alternativas.
4. Seleccin de la mejor solucin o alternativa.

5. Evaluacin y control de la mejor alternativa.

Primera Fase
En el proceso de toma de decisiones en la definicin exacta del problema.
Una vez definido ste debe analizarse con la mayor objetividad posible. El directivo
debe tener en cuenta el mximo de antecedentes que estn a su disposicin en la
empresa o institucin. Debe ser capaz de precisar si se trata de un problema actual,
que emergi recientemente, o si es el fruto de uno anterior.
Por otra parte, el directivo debe prever el impacto directo o indirecto que el
problema est ejerciendo en otros aspectos de su actividad y obtener todas las
informaciones pertinentes.
Segunda Fase
En el proceso de toma de decisiones, consiste en un anlisis exhaustivo del
problema mediante la utilizacin del mximo de antecedentes.
Una vez analizado el problema, viene la fase de estudiar diferentes
alternativas de solucin. En este sentido juegan un papel muy importante la
experiencia, los conocimientos y el espritu creador del ejecutivo.
Lo importante es evitar la adopcin de soluciones rutinarias, que slo
consiguen postergar el problema. Esas cualidades permiten tambin dejar ideas
irracionales, que no satisfagan las polticas de la empresa.
Este pensar en grupo tiene, adems, la conveniencia de lograr un
compromiso para su posterior ejecucin. Esto es muy importante, ya que el directivo
generalmente no se encuentra solo, y debe negociar con otras personas la
implantacin de determinada decisin.
El pensar en grupo no significa que el ejecutivo se excuse de su
responsabilidad en la decisin.

En ltima instancia l es directamente el responsable y la intencin de

discutirlo con colegas u otras personas relacionadas con el problema. Implica
solamente el deseo de reunir el mximo de alternativas, lo que puede obtenerse
sumando las experiencias de diferentes personas.
Tercera Fase
Es la definicin de alternativas. Para su desarrollo el ejecutivo debe lograr la
participacin de otras personas que puedan aportar efectivamente su experiencia,
conocimientos o imaginacin.
El directivo debe tratar de establecer para cada alternativa los pros y contra
en cada caso y, si es posible, introducir elementos cuantitativos: costos, resultados
esperados, tiempo requerido, etc.
Cuarta Fase
En el proceso de toma de decisiones es una de las ms difciles ya que
implica la

eleccin de la mejor alternativa, que es aquella que cuenta con los

atributos de calidad y adaptabilidad

Esta funcin es una responsabilidad absoluta del directivo, puesto que es
quien debe asumir los riesgos en su ejecucin. La mejor decisin es aquella que
cuenta con atributos de calidad o adaptabilidad.
La adaptabilidad se refiere a la aceptacin que la decisin tenga en todos
aquellos que estn involucrados en su ejecucin: superiores, colegas y subordinados,
beneficiarios o usuarios de los bienes o servicios que genera la organizacin.
Un aspecto muy importante en esta fase es que la eleccin de alternativa
debe de ir acompaada de una segunda seleccin para el caso de que sta no logre los
resultados esperados o encuentra resistencia en su aplicacin.
Quinta Fase

El proceso de toma de decisiones finaliza cuando se ha logrado la ejecucin

y el control correspondiente de la alternativa seleccionada. Con este objetivo el
directivo debe establecer el mecanismo para el control de su ejecucin y en caso de
problemas establecer oportunamente los ajustes si la solucin que se aplique no logra
los resultados esperados.
La incertidumbre y paralizacin que provoca la demora, ocasiona una serie
de efectos negativos, que obstaculizan an ms la situacin.
La diferencia principal entre un ejecutivo tradicional y uno moderno es que
este ltimo tarda segundos en decidir, en tanto que el tradicional pasa semanas para
adoptar la misma decisin.
Esta es la razn del ritmo del progreso de ambos tipos de directivos.
Mientras el tradicional sube por la escalera, el directivo moderno lo hace por el
ascensor, obviamente llega ms alto y ms rpidamente.

La accin para hacer efectiva la decisin

Una de las tantas exigencias que impone el rol de empresario es la de tomar
decisiones de manera constante, pero habitualmente son muy pocos los que se
detienen a considerar el proceso secuencial y sistemtico que esto impone a fin de
conseguir realmente efectividad a travs de la decisin tomada.
No tener presente esta sentencia puede llevar al empresario a perder de vista
ciertas cuestiones importantes del problema a tratar y de las posibles alternativas de
solucin, o si stas son o no adecuadas a las necesidades de la empresa.
Conforme a la propuesta de Peter Drucker, todos los empresarios deberan
seguir una secuencia sistemtica para la toma de decisiones en sus empresas. Este
experto de fama internacional sugiere el siguiente orden secuencial:
a) Clasificacin del problema

b) Su definicin y delimitacin
c) Especificar las condiciones que deben cumplir las posibles soluciones
d) Tomar la decisin
e) Llevarla a cabo en la realidad (ejecutarla) y controlar su ejecucin
f) Retroalimentar la informacin obtenida.
El cumplimiento serio y sistemtico de esta planificacin, le garantiza, en
cierta manera y en un alto porcentaje, al empresario, una real y cierta efectividad en la
toma de decisiones empresariales.

Conclusin

A lo largo de las pginas que hemos explicitado debemos concluir que un

gerente tiene a su mano una herramienta muy valiosa que le permitir tomar
decisiones, como lo es el modelo racional para tomar de las mismas; sin embargo este
debe de familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y sus
ingredientes.

Una

vez

reconocidos

estos

ingredientes

bsicos,

debe

prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto individualmente como

en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el
Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin,
especialmente cuando se selecciona una tcnica para tomarla.
El mtodo de toma de decisiones racional nos permite representar
diagramalmente un problema este nos puede hacer tomar diferentes formas para
decidir y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en
particular o los parmetros de la decisin.

Bibliografa

MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill

Latinoamericana, S.A.
LEON ORFELIO, Tomar Decisiones difciles. Segunda Edicin. Editorial McGraw
Hill. Madrid (Espaa).
Toma

de

decisiones

racional.

Visitado

en:

uprointroadmon.blogspot.com/

2007/06/toma-de-decisiones.html
Modelos racionales para toma de decisiones. Visitados en: www.decision-makingconfidence.com/modelos-racionales-para-tom...
Modelos racionales para toma de decisiones. Visitado en: es.scribd.com/.../ELMODELO-RACIONAL-DE-TOMA-DE-DECISI...
La toma de decisiones- monografas.com
www.buenastareas.com
www.elrincondelvago.com