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Tomado del Libro Como motivar a sus empleados problema de Nigel Nicholson, Harvard Business Review, para ser

utilizado en al aula por la


Escuela de Postgrado de la UPC, con fines exclusivamente acadmicos.

Harvard Business Review


Amrica Latina

Cmo motivar a sus


empleados problema
por N igel N icholson

Enero 2003
Reimpresin R0301D -E

Es fcil estimular a los empleados que quieren motivarse.


Pero cmo entrarle a los duros, a los que parece que
nunca hacen lo que uno quiere, y que nos quitan todo
el tiempo?

Cmo motivar a sus


empleados problema
por N igel N icholson

odos saben que los buenos gerentes saben motivar a su gente por medio de la fuerza de su visin,
la pasin de su discurso y la implacable lgica de
su raciocinio. Basta agregar los incentivos apropiados,
y la gente marchar con entusiasmo en la direccin correcta.
La imagen es buena, y ha sido divulgada en cantidades industriales de idealistas libros sobre liderazgo. Pero
tiene un problema muy grave: funciona slo con una
fraccin de los empleados y con una porcin incluso
menor de los gerentes. Por qu? En primer lugar, pocos
ejecutivos estn especialmente dotados para arengar a
las tropas. Esperar que los gerentes se conviertan en
Nelson Mandelas o Winston Churchills provoca en ellos
ms bien un sentido de culpa y de incompetencia. Por
lo dems, toda la evidencia a la mano sugiere que los
incentivos externos, ya sean charlas de grupo, montones
de dinero o incluso la amenaza de consecuencias desagradables, tienen un impacto limitado. La gente que
responde a las visiones e incentivos generalmente ya
est trabajando bien. Son los otros los empleado problema. Y como todo gerente sabe por dolorosa experiencia propia, cuando hay que dirigir a un grupo de perso-

nas hay que aplicar la regla del 80-20: los empleados


ms difciles ocupan un porcin desproporcionada del
tiempo y de la energa que uno tiene.
Entonces, cmo lograr que la gente nos siga? Cmo
darles la energa y el compromiso necesario no slo para
que apoyen nuestras iniciativas, sino tambin para que
las ejecuten?
Despus de estudiar organizaciones empresariales y
asesorar a ejecutivos durante 30 aos, he llegado a la
conclusin de que sas son precisamente las preguntas
que no se deben formular. La razn es que nadie puede
motivar a los empleados problemticos: slo ellos mismos pueden hacerlo. Nuestro trabajo es crear las circunstancias que liberen la motivacin inherente a las
personas - ese compromiso y empuje natural que todos
tienen- y que ella se canalice hacia metas alcanzables.
Este enfoque requiere una mentalidad gerencial completamente distinta. Lograr ese cambio de mentalidad
no es nada de fcil. Pero es nuestra ltima esperanza
para lograr sacar lo mejor de los empleados problema.
Y si lo logramos, nuestra tarea no ser estar encima de
ellos o rogarles, sino remover barreras, incluyendo posiblemente nuestro propio estilo gerencial desmotivador.

Copyright 2003 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reser ved. Todos los derechos reservados.

Cmo mot ivar a sus emp le ados prob lema

Un problema conocido
Veamos un par de situaciones que seguramente tendrn
eco en la mayora de los gerentes. Primero consideremos
el problema que enfrenta Annette. (Si bien los casos
discutidos en el artculo son reales, se han cambiado los
nombres y algunos detalles que podran ayudar a identificar a las personas.) Ella es diseadora snior en una
gran empresa editorial y de diseo grfico, jefa directa
de Coln, un miembro del equipo de proyectos. Coln
siempre fue un poco rebelde, pero tiene un buen historial de trabajo. La empresa decidi reestructurar el
equipo para reducir costos y acelerar la entrega de los
trabajos, y todos sienten la presin. El comportamiento
de Colin est siendo cada vez ms problemtico, o por
lo menos as lo ven Annette y Dave, el gerente del proyecto, que es el otro jefe de Coln. Parece que Colin est
esquivando el trabajo, y cuando termina una tarea; no
se lo comunica a sus superiores. Para Annette, el comportamiento de Colin no slo refleja su inherente desprecio por las reglas y procedimientos, sino que tambin
implica reticencia a asumir tareas nuevas. Luego de discutir el tema con Dave, Annette decide que ser ella
quien hable con Colin, pues tiene una mejor relacin
con l.
La estrategia de Annette es la de motivar a Colin apelando a su sentido del deber hacia el equipo. Cuando
se rene con l e intenta hacerlo aceptar su lnea de razonamiento, Colin acepta hacer lo que Annette quiere.
Pero a ella le queda la sensacin de que sus argumentos realmente no han tenido ningn impacto. Piensa
que Colin se ha instalado en una posicin cmoda para
l: apoya a los otros miembros del equipo e incluso les
ayuda a resolver sus problemas, pero lo hace a costa
de no cumplir sus propias responsabilidades. Annette
se pregunta si acaso Colin se habr convertido en un
problema en la nueva estructura y si tendr que irse.
Quizs ella tendr que darle una advertencia formal en
la prxima evaluacin anual. O tal vez tendr que transferirlo a un trabajo menos exigente, lo que implicara
una degradacin.
Veamos otro caso. Paolo trabaja en Europa Oriental
como country manager en una empresa internacional
de desarrollo inmobiliario. George es un contador con
un MBA, que se reporta a l de manera directa y cuyo
trabajo es vender parcelas de terrenos y desarrollar
alianzas estratgicas con empresas locales. George es
relativamente nuevo en el cargo, y su trabajo previo ha
sido de escritorio, supervisando cuentas de los clientes.
Paolo halla que George es agradable y entusiasta, pero
Nige/ Nicho/son es profesor de comportamiento corporativo y director del Center jor Organizational Research del
London Business School. Tambin es autor de How Hardwired is Human Behavior? (HBR, july-A ugust 1998).
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su rendimiento es bajo y no da seales de mejorar. De


hecho, George no ha logrado vender ni un solo terreno.
Al iniciar un negocio con potenciales socios, el locuaz
George acta como si su simpata fuera todo lo que necesita para cerrar un trato. Y los tratos que logra hacer
resultan mal concebidos y costosos.
Debido a esto, Paolo se rene varias veces con George
para intentar que cambie su manera de hacer las cosas.
George responde con sonrisas alentadoras, excusas plausibles y un compromiso con Paolo que las cosas cambiarn, pero al final todo sigue igual. Por ltimo, Paolo
decide que George es flojo y escurridizo. A pesar de sus
promesas, George se niega a cambiar su estilo de negociacin. Y obviamente no est dispuesto a hacer la
investigacin minuciosa que se necesita para evaluar un
negocio. Exasperado, Paolo decide darle un ultimtum
a George: o mejoras tu juego o te vas. Pero despedir a
George es una opcin costosa: gente con su educacin
y habilidades es dificil de encontrar en esa parte del
mundo.
Pobre Paolo. Casi puede oler el fracaso que seguramente resultar de una confrontacin. George seguir
asegurndole que las cosas van a mejorar, pero lograr
alguna vez que cambie y sea responsable de sus actos?
Y pobre Annette. Si ella tan slo pudiera convencer
a Coln de mejorar su actitud, podra conservar a un
miembro potencialmente valioso del equipo. Pero independientemente de cun razonables sean sus argumentos, lograr que Coln acte de manera diferente?

Errores que cometen los


gerentes
Ls dos casos comparten algunas caractersticas que muchas veces malogran los intentos de los ejecutivos por
motivar a la gente problemtica. Tanto Annette como
Paolo, por ejemplo, creen que necesitan solamente el argumento correcto para lograr que Coln y George cambien. Cada jefe piensa: "Si tan slo pudiera yo lograr que
esta persona me escuchara, se dara cuenta de lo lgica
que es mi posicin". ste es el enfoque que yo llamo de
"hablar y vender", que se basa en una falacia profunda
en la cual muchos de nosotros caemos: creer que la otra
gente sigue el mismo proceso mental nuestro y, que,
por consecuencia, ellos tienen que aceptar que lo que
nosotros decimos es lo correcto.
Pero cada ser humano tiene una combinacin nica
de motores motivacionales, valores y prejuicios, as
como ideas muy diferentes respecto a lo que es razonable. Esta incompatibilidad de percepciones conduce a
otro problema comn en los intentos de los gerentes
por motivar: el ftil y prolongado jugar al "tocar y
arrancar" con un gerente que intenta una y otra vez
sermonearle una motivacin al empleado problema. El
empleado siempre lo evade y, cuando es atrapado, rpiHARVARD BUSINESS REVIEW

Cmo moti var a sus empleados problema

Descentrar:
el arte en el corazn de la motivacin
El fundamento conceptual de este mtodo m otivacional est
en la noc in de "desce ntra r". El psiclogo infantil suizo Jea n
Piaget acu el t rm ino para describi r el fen meno me-

sas. Y estamos inc lu so menos dispuest os a compren de r


a los em plea dos difrciles, personas con las que casi por
definicin cuesta llevarse bien. Incluso llega a ser cmodo

dia nte el cua l los bebs abren la percepcin ms all de s


m ismos. Este cambio les perm ite comp rende r que hay pe rcepciones espaciales diferentes a las suyas, que la persona al
otro la do de la mesa no la s ve desde la m isma perspectiva

m antener a la gente difcil a cierta distanc ia. Al tratar los


como prob lemas que deben se r resue ltos, como objetos
a ser man ipulados co n castigos y reco m pensas, no necesitamos saber qu sie nten o piensan . Saberlo tan slo nos
angustia ra. Por ejemplo, qu pasarfa si al ver las cosas
desde la perspectiva de ellos, viramos que nuestro punto
de vista no es necesariamente el correcto?

que ellos tienen. Un ca mbio similar en las percepciones


sociales de l nio -el comprender que los motivos y valo res
de la s pe rsonas ta mbi n pueden ser diferentes- es algo que
ocurre ms tarde, particularmente cuando el menor siente
simpata por otra persona.
Los adultos no son m uy d istintos. Tratamos de entender
cmo se sie nten las personas que que remos. Pero la mayor
pa rte de l tiempo actuamos como si tuv iramos un ataque
de furia: nosotros estamos en lo correcto y los otros -seres
abstracto s, sin cuerpo, gente apenas real- estn equivocados. Pregnte les a los ejecutivos qu es lo que encuentran
difrcil en sus subord inados o en sus propios jefes, y usted
obtendr adjetivos como " flojo"," aburrido" y "deshonesto",
trminos que nunca usaran para describirse a s mismos.
Estas orejeras, comunes en la vida cot idiana, son particu larme nte prevalecientes en el mundo jerrqu ico de las empre-

damente logra escabullirse. Recuerden a Colin evitando


a sus jefes. Recuerden a George y sus promesas vanas.
A cada gerente le resultan familiares esos encuentros
de "Claro, jefe", donde al final parece que hubiera una
resolucin, pero en definitiva se repite el mismo viejo
problema: la persona no ha cambiado ni jota.
De hecho, esos insatisfactorios resultados no deberan
sorprender a gerentes como Annette y Paolo. Al tratar
de convertir a Colin y George en individuos diferentes,
ellos -as como la mayora de los gerentes que lidian
con empleados problema- se han impuesto una meta
imposible. Una regla fundamental del management es
que uno no puede cambiar el carcter de la gente; la
mayora del tiempo uno ni siquiera puede controlar sus
acciones. El cambio viene de adentro o nada.

Nuevo enfoque de la motivacin


Si Annette y Paolo han enfrentado sus problemas de manera equivocada, cul es entonces el modo correcto?
Yo propongo un mtodo relativamente simple cuya eficacia he confirmado una y otra vez. Involucra transferir
la responsabilidad de la motivacin del sujeto al objeto, del jefe al subordinado. Tambin, y esto es crucial,
ENERO 2003

Una pode rosa ayuda para " des<;entrar" es hacerse la siguie nte pregu nta: "Cmo se r para alguien como ellos
(es decir, alguien con su carcter y sus perspectivas) tene r
a alg uien como yo, con mis prejuicios y necesid ades, como
su jefe, su cliente o su subordina do?". La respuesta puede
guiar su estrategia para encuentros futuros.
Debido a los esfuerzos que requiere descentra r, particularmen te co n los emp leados difciles, el mtodo que propongo exige mucho. Pero no es ms difcil, y ciertame nte
es ms efectivo, que las tcnicas motivac ionales basadas en
el lide razgo inspiraciona l. Despus de todo, puede usted
rea lmente inspirar a alg uie n que no le interesa, y que, a su
vez, no lo estima a usted?

implica un cambio de perspectiva: el gerente necesita


ver al empleado no como un problema que necesita ser
resuelto, sino como una persona que debe ser comprendida. (Para una discusin de este cambio de perspectiva,
ver la columna: "Descentrar: el arte en el corazn de la
motivacin").
Mi mtodo se centra en un puado de principios:
Todos tenemos energa motivacional. Los empleados problema muestran una marcada falta de empuje y
compromiso hacia su trabajo, pero esas mismas cualidades suelen estar muy activas en otras reas de sus vidas.
Ciertamente no toda la gente va a sentir igual pasin
por su trabajo que la que tienen por sus aficiones u otros
intereses externos. Pero es un error calificar a un empleado problema simplemente como poco motivado. La
mayora de los trabajadores tiene el potencial de involucrarse con su trabajo de un modo que tambin cumpla
las metas de la gerencia.
Esta energa es con frecuencia bloqueada en el
lugar de trabajo. Varios factores pueden bloquear la
motivacin natural de la gente. Por ejemplo, los impedimentos pueden surgir sorpresivamente debido a situaciones de tensin en el hogar o acumularse a lo largo
de aos de trabajo, producto de sueos frustrados o proS

C m o moti v ar a sus e mpl eados p r o blema

mesas rotas. El efect es que la energa positiva de la


persona se transforma en actitudes o comportamientos
. negativos, o simplemente se traspasa a actividades extralaborales. Uno de los bloqueos ms comunes en los empleados es la sensacin de que los jefes no se interesan
en ellos. Por esta u otra razn, los empleados problema
generalmente no quieren a sus gerentes. Y es probable
que el sentimiento sea mutuo. Por ello, las charlas motivacionales para mejorar el rendimiento, en el mejor
de los casos, suenan poco sinceras.
El empleado tiene que cooperar para eliminar los
bloqueos. Para motivar al empleado a trabajar por las
metas que usted fij, hay que adoptar la actitud de un
judoca: buscar el eje de la energa del otro y usarla en
beneficio propio. En vez de empujar soluciones en la
gente con la fuerza de sus argumentos, uno saca las soluciones de ellos mismos. Dar vuelta la mesa al menos
consigue la atencin del empleado; idealmente, le ayu1 dar a remover los obstculos que le impiden motivarse.
Para lograr eso, usted quizs deba volver a pensar qu es
lo que podra motivar a sus empleados problema; eso le
ayudar a obtener lo mejor de ellos, cualesquiera sean
sus capacidades y destrezas.
Veamos algunas objeciones potenciales al enfoque
que sugiero. Usted podra decir: "Todo esto me suena
muy blando y 'soft'". O "Yo tengo que manejar un negocio y no tengo ni el tiempo ni las ganas de convertirme
en psiquiatra de un montn de empleados bloqueados
que no quieren ceirse al programa".
Primero, aunque es cierto que este mtodo se basa
en la empata, es cualquier cosa menos soft. Exige al
gerente hacerse cargo de una situacin difcil y resolverla. De hecho, el mtodo realmente soft es el que probablemente est usando usted ahora, al ignorar a sus
empleados problema o intentar convencerlos -repetidamente y sin xito- de que tienen que mejorar su rendimiento. Usted puede acabar despidindolos producto
de la exasperacin, pero sa es una seal de fracaso, no
de firmeza. En segundo lugar, mi mtodo exige invertir
tiempo, pero es una inversin que debe llevar a una resolucin del problema antes que otros mtodos. Esto es
porque requiere que usted se mueva ms all del punto
de estancamiento que caracteriza a tantas relaciones
con gente problemtica.
Recuerde que este enfoque busca crear una resolucin -no necesariamente una solucin- al problema
que usted enfrenta. El mtodo debera ayudarle a evitar
una serie de trampas tpicas al tratar de motivar a empleados difciles (vea el recuadro "Los siete peligros de
lidiar con gente problemtica"), pero usted no lograr
transformar a todos sus empleados desmotivados en
motivados. Incluso si el comportamiento del empleado
cambia puede que usted no logre lo que esperaba inicialmente. Pero el mtodo en tres pasos que yo recomiendo terminar con las evasivas, las repeticiones y
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las promesas rotas. Y seguramente traer soluciones que


usted no haba siquiera considerado. Al menos, lo llevar
a un momento de verdad: un punto en el cual usted y su
empleado, juntos, podrn ver un camino hacia la meta
que usted ha fijado, o concordar en que no hay solucin
posible.

Paso 1: Enriquecer
la perspectiva
Tom ha estado batallando para lograr que Jack mejore
su rendimiento. Pero Jack es tmido por naturaleza, y
con cada advertencia se vuelve ms apagado. Al final,
sin gran escndalo ni ceremonia, Tom le dice a Jack que
las cosas no estn saliendo bien y que tiene que irse de
la empresa. En los das siguientes, los ex colegas de Jack
no dejan de hablar de su inesperado despido, y de lo
que acaban de descubrir sobre su situacin. Resulta que
ambos padres de Jack haban muerto recientemente
despus de largas y debilitantes enfermedades. Hasta
ahora nadie, incluyendo a Tom, saba lo que Jack haba
estado sobrellevando.
El caso de Jack es extremo, pero ilustra una situacin
dolorosamente comn en las empresas. Un empleado
problema es conducido por los usuales canales de evaluacin, discusiones en gerencia y finalmente el despido, a veces despus de aos de bajo rendimiento. Poco
despus, ef gerente se entera por los ex colegas de algo
que podra haber explicado el mal rendimiento de la
persona. El gerente nunca supo de ello debido al orgullo
del empleado o su natural reserva, o porque no apreciaba al gerente y desconfiaba de l.
El primer paso requiere por lo tanto que el gerente
busque comprender de dnde viene el problema del empleado: qu impulsa a dicha persona? Qu bloquea
dichos impulsos? Qu podra pasar si se quitan esos
impedimentos? Pero eso no es todo. Hay otros dos factores en la ecuacin: usted, el jefe, y el contexto donde
est ocurriendo el problema.
Empecemos con el empleado. Cmo es posible que
Tom supiera tan poco sobre lo que estaba afectando el
rendimiento de Jack? Cun bien comprende Annette
a Coln? Qu sabe realmente Paolo acerca de George?
Claramente, estos gerentes necesitan ms informacin.
sta puede provenir de los colegas, subordinados o ex
jefes. Mucha de la informacin provendr, sin embargo,
de los propios empleados problema. Los gerentes deben
tener con ellos varias conversaciones informales -junto
a la cafetera, en un almuerzo, en eventos sociales- que
les den un poco ms de percepcin sobre qu pasa realmente con los empleados. Cmo se ve el mundo desde
su posicin? Cmo han sido formados sus deseos y expectativas por experiencias crticas del pasado? Qu
pasiones gobiernan sus decisiones? Qu sofoca esas pasiones en el trabajo? Esto puede sonar difcil, pero he
HARVARD BUS I N ESS REV I EW

C m o m oti var a su s empl ea d os pr o blema

visto, en las clases que hago a ejecutivos, que ellos logran descubrir estas cosas entre ellos en 10 minutos, si
hacen las preguntas correctas. Despus de todo, mchas
veces tenemos este tipo de conversaciones en invitaciones a cenar, pero rara vez las usamos en el trabajo. Lo
que usted puede descubrir le sorprender. Una prueba
de ello es pedirles a los empleados problema que se describan a s mismos. Casi con certeza ellos utilizarn palabras muy diferentes a las que usted usara.

Estas conversaciones informales son el primer paso


para empezar a motivar de manera efectiva a la gente
problemtica. Por ejemplo, Annette comienza a preguntar a su alrededor y descubre que Colin, aparte del trabajo, est construyendo una casa. Ah no hay problemas
de motivacin!
Luego, usted necesita mirar cul es su propio rol en
el problema que est tratando de solucionar, especialmente porque los jefes directos son la principal fuente
de insatisfaccin del empleado y la principal razn de por qu la gente abandona los
trabajos. De hecho, usted puede inadvertidamente ser la causa principal de la falta
de motivacin de su empleado: por alguna
de lidiar con gente problemtica
razn, usted est sacando a la luz lo peor
Pillarse la cola
en vez de lo mejor de la persona que est
Ha estado usted d ndole vueltas y vueltas a un prob lema, teniendo
tratando de ayudar. Usted tendr que hacer
siempre las mis m as conversac iones con alguien una y otra vez sin llega r
una honesta introspeccin. Y tendr que
a algn resu ltado? sta es una de las se ales ms claras de que necesita
hacer sobre usted mismo el tipo de pregunun nuevo enfoque. Descarte todas las ideas que se ha hecho sobre la
tas que le ayudaron a completar el perfil de
persona y empiece de nuevo.
su empleado problema. Su empleado problema
puede que se sienta incmodo haEl peligro evangelizador
blando
sobre la percepcin que tiene de
Ha estado usted i ntenta ndo "hablar y vende r", es decir, convencer a
usted,
pero
con tiempo puede que usted
la persona sobre la sabidura de su posicin? No sea evangelizador, sea
tener
un
cuadro completo -probablelogre
psiclogo. El vendedor ms exitoso es el que descubre las necesidades de
mente nada de halagador- de cmo es perla gente y las satisface en vez de intentar ca m biarlas.
cibido. Incluso si ese cuadro le parece inOjos que no ven ...
justo, recuerde: si algo es percibido como
Ha estado usted contento en su ignorancia, sin darse cuenta o sin
real, es real en sus consecuencias.
importa rle mucho qu puede hacer para que un empleado trabaje
Otros pueden proveer informacin adimejor? Tiene que seguir hurgando ms profu ndo para descubrir qu es
cional. Paolo, al discutir sobre George con
lo que impulsa a esa persona y qu est bloqueando ese impulso.
otro gerente, se queja: "Acta como si yo
La trampa autorreferente
lo estuviera persiguiendo. Increble, no?".
Cuando evala el comportamiento del empleado problema, reflejan
Imaginen la sorpresa de Paolo cuando su
acaso las palabras que saltan a su mente un punto de vista sesgado?
colega y amigo le responde: "Bueno, Paolo,
Piense qu palabras usara ese individu o para describ ir el mismo co mestoy seguro de que l est equivocado
porta mi ento. Eso podra darle una nueva perspectiva sobre la naturasobre la persecucin, pero t a veces te ves
leza del problema .
medio matn".
Lo que averige usted en esta etapa
Jugar a ser juez
puede
que lo convenza de que su relacin
Ha estado usted mirando a esa perso na desde lo alto de su t rono,
con
el
empleado problema no tiene arreimbuido de un se ntido de rectitud moral? Creer que su em pleado est
glo. En ese momento, usted debe abandoequivocado aporta poco si usted lo hace desde la perspectiva de un
nar el mtodo y pasar la tarea motivaciojuez o sumo sacerdote . Decid a ahora si rea lmente qui ere reso lver el
nal a otra persona. Pero es ms probable
problem a o segu i r actu ando co m o juez.
que el modo en que usted interacta con
La visin monocromtica
el empleado problema -puede ser algo tan
Ha evitado encontra r rasgos positivos en esta person a? Pien se se riabsico como el tono de voz o el modo en
mente. Porque descub rir caractersticas posi t iva s en el otro puede da r
que le habla- sea contraproducente. Lo que
co lor a la relacin y en r iquecerla de mane ra dife rente, crea ndo un pu nto
funciona bien con otros no sirve para nada
de partida para conectarse.
con este individuo. No es necesario decir
El peligro de la negacin
que el darse cuenta de esto puede ser una
Ha est ado rest ndole importa ncia a cmo es pe rcibid o ust ed por la
experiencia aleccionadora, y muchos geotra persona? Recu erde el dicho: " Si algo es pe rcibido como rea l, se r
rentes la encuentran difcil de enfrentar.
rea l en sus consec uenc ias". Usted te ndr que tra baj ar con la re alidad de
Finalmente, usted necesita analizar el
la otra pe rsona , no slo co n la pro pia.
contexto. Hay algo de la situacin que est

Los siete peligros

ENERO 2003

Cm o moti v ar a sus emp l eado s p rob l e m a

sacando a luz lo peor del empleado? O quiz de usted?


Annette cree que el rendimiento de Colin se deterior
por el aumento en las exigencias que la reestructuracin
impuso, en el equipo. Pero Annette tambin est bajo
presin. Las acciones de Colin, no estarn molestando
ms de la cuenta a Annette por el estrs que ella misma
est sufriendo? Las reacciones que ella tiene frente a
l, no estarn aumentando el estrs que siente Colin,
creando as un crculo vicioso?
Una vez que usted se embarque en esta misin de
bsqueda de datos se dar cuenta de que no posea la suficiente informacin para resolver el problema. Es muy
posible que la antipata le haya impedido a usted llegar
a conocer a su empleado problema. Ms an, usted probablemente no pens que su propio comportamiento
poda tener parte de la culpa. Y seguramente tampoco
ha buscado Jos factores situacionales que podran de
alguna manera disculpar los incumplimientos del empleado. Es mucho ms fcil catalogar a alguien como difcil que intentar comprender cmo es que lleg a serlo
o involucrarse en la situacin.
Pero si usted logra romper esa mentalidad estrecha

a pesar de los problemas que parece causar. As es que


Hans decide enfrentar a Luca y exigirle que se lleve bien
con la secretaria y que deje de hacer politiquera en la
oficina.
Usted puede conocer de primera mano la frustracin
que siente Hans: "Soy una persona razonable que trata
de hacer un buen trabajo, frente a alguien poco razonable que se niega a darse cuenta de cul es claramente el
camino correcto para resolver el problema. Yo ya le dije
lo que hay que hacer. Por qu no lo hace?" Enfrentado
a una situacin as, lo ms probable es que usted se d
por vencido, ya sea dejando que las cosas sigan como
estn o despidiendo al empleado. Desafortunadamente,
su posicin moralizadora y su incapacidad para darse
cuenta de que no todo el mundo ve las cosas como
usted limitaran sus posibilidades de motivar con xito al
empleado y tambin sus opciones para resolver el problema. Lo que le conviene es dejar de lado su impulso
de llevar a la Justicia a este mal empleado y, en cambio,
determinar qu se puede ganar con rehabilitar al descarriado. Usted ser mucho ms efectivo si est dispuesto
a cambiar su solucin predeterminada por un abanico
de resultados posibles.
En este caso, Hans cree que la
Usted puede ser la causa principal de la falta de motivacin de su
solucin es cambiar el comportaempleado: por alguna razn, usted est sacando a la luz lo peor
miento de Luca, a quien ve como
la fuente de los problemas del
en vez de lo mejor de la persona que est tratando de ayudar.
equipo y del propio bajo rendimiento de Luca. Pero si Luca es el culpable de los probletiene ms probabilidad de lograr que el empleado se
mas del equipo, por qu sus colegas no quieren que se
desempee mejor. Y probablemente tenga que volver
vaya? Al considerar estos factores, Hans decide obtener
a plantearse qu es lo que quera obtener de este empleado problema.
mayor informacin para enriquecer su percepcin del
problema. Descubre que la falta de contacto del equipo
con los clientes est quitndole a Luca parte del estPaso 2: Redefinir sus metas
mulo que necesita para estar satisfecho con su trabajo.
Hans dirige una divisin dentro de una empresa suiza
Ms importante an, podra estar creando una atmsde corretaje. Luca es una de las 12 personas del equipo
fera de "ratas enjauladas" en todo el equipo del backde back-office que procesan las cuentas de los clientes,
office: un ambiente de rencillas internas, envenenadas
pero tienen poco contacto con ellos. El equipo est divian ms tras la introduccin de un esquema de incentidido en dos facciones por culpa de Luca, quien se dedica
vos monetarios y la negligencia de Hans en materia de
a echar a correr rumores y tiene una psima relacin
iniciativas de fortalecimiento del equipo.
con la secretaria del grupo; o al menos eso es lo que
Visto as, el comportamiento de Luca puede ser el
cree Hans. A l no le gusta Luca, que es muy diferente a
efecto del problema en lugar de su causa. Cuando Hans
Hans: Luca es fsicamente imponente, de clase trabajapiensa en qu es lo que hace vibrar a Luca, empieza
dora, un derrochador que gusta de los autos llamativos
a preguntarse si acaso esa tendencia natural que tiene
y siempre parece estar con problemas financieros. Y papara el chisme y la politiquera de oficina no podra carece sentir una antipata similar por Hans.
nalizarse de manera positiva para cohesionar al equipo.
El rendimiento de Luca en el trabajo no es malo, pero
Luca necesita mejorar su relacin con la secretaria,
Hans cree que podra lograr ms, y mejorar el desempeclaro, y tambin con Hans, pero el verdadero desafo
o del grupo en general, si pasara menos tiempo chismotivacional sera cooptarlo como un aliado para memoseando y cultivara una mejor relacin con la secretajorar el ambiente en toda la oficina.
ria. l le ha mencionado esto a Luca de manera casual
Seamos claros: readecuar las metas de esta manera
varias veces, sin resultado, y est listo para librarse de l.
no significa una capitulacin. S, a veces usted tendr
Pero tras una encuesta informal con los colegas de Luca,
que aceptar un resultado ms modesto y metas menos
Hans descubre que la mayora no quiere que se vaya,
ambiciosas para su empleado problema, metas que l
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HARVARD BUSI NE SS REVI EW

C m o m o ti v ar a su s e mpl ead os p rob l e m a

pueda respaldar y sea capaz de cumplir. Pero la voluntad


de flexibilizar sus metas puede tambin darle alternativas novedosas y ambiciosas que antes no haba considerado. Al final, puede que usted no obtenga exactamente
lo que quera del empleado, pero ciertamente obtendr
ms que lo que tena antes.
Antes de concertar un encuentro formal con el empleado es crucial construir un abanico de posibilidades,
a fin de que el encuentro produzca una solucin o una
resolucin. Tenga presente que este abanico podra ampliarse con una solucin entregada por una fuente inesperada: el propio empleado. Esto no quiere decir que
deba usted tener una agenda abierta a todo. Usted tiene
que saber exactamente los puntos no transables: aquellos temas que, si no llega usted a una solucin del problema, darn a una resolucin, posiblemente el despido
del empleado.

Paso 3: Escenificar el encuentro


}erry ha sido nombrado jefe de departamento en una
empresa farmacutica. Al instalarse en el cargo descubre
que ha heredado un subalterno muy problemtico. Bernard, de treinta y tantos aos, al igual que Jerry, es un
cientfico extremadamente competente y de mentalidad
muy independiente. Bernard se desempea bien cuando
le dan una tarea bien definida y altamente compleja que
pone a prueba su periCia tcnica. Pero no discute sus resultados hasta que ya es demasiado tarde para que Jerry
pueda darle su opinin. Y Bernard se resiste a realizar
cualquier cosa que lo aleje de su rutina acostumbrada.
Jerry sospecha que Bernard podra hacer su trabajo ms
rpidamente sin sacrificar calidad. Pero cuando le menciona el tema, Bernard lo inunda de explicaciones tcnicas que }erry no entiende muy bien.
Jerry se entera de que Bernard fue una vez pasado por
alto para un ascenso y que, desde entonces, ha tenido una
mala actitud. De hecho ha dejado en claro que le molesta
tener que rendir cuentas a quienes considera sus inferiores
en temas tcnicos. Si bien ]erry cree que hace tiempo alguien debera haberle llamado la atencin a Bernard, ha
intentado ganrselo con comentarios amistosos en varias
ocasiones. "En qu anda usted?", le ha preguntado Jerry.
"Usted siempre parece tener una solucin creativa para los
problemas". Pero Bernard lo desaira: "Usted nunca comprender mi trabajo". Jerry est frustrado, porque sabe que
las considerables habilidades de Bernard no estn siendo
utilizadas a fondo para beneficio de la empresa. Y la creciente animosidad entre ambos hombres no anticipa un
mejoramiento de la situacin.
]erry ha seguido la primera etapa del mtodo presentado aqu con la esperanza de que Bernard mejore su
rendimiento: primero arm un retrato multifactico de
l y de cmo sus experiencias pasadas y su situacin
actual-incluyendo la llegada de Jerry- pudieron haber
ENE RO 200 3

contribuido a su problema. Jerry decide que Bernard


est dominado en parte por la necesidad de conservar su
dignidad, que fue disminuida cuando no Jo consideraron
para el ascenso. Ese rasgo est trabando la posibilidad
de que Bernard se comprometa con ms energa en su
trabajo con Jerry, a quien adems siente como un inferior en temas tcnicos. Gracias a esa comprensin ms
matizada, }erry est listo para el segundo paso del mtodo: reevaluar lo que espera obtener de Bernard. El
propio jefe de )erry le ha aconsejado -como haran muchos jefes- que imponga su autoridad y le diga a Bernard que acate o se vaya. Pero Jerry sabe que ese camino probablemente no le dar buenos resultados. Por
el contrario, espera motivar a Bernard aprovechando su
inherente deseo de dignidad, respeto y reconocimiento.
Le gustara que Bernard se diera cuenta de que ha tomado una senda derrotista, y que si canaliza su energa
para aceptar nuevos desafos podra tener grandes triunfos personales.
Al mismo tiempo, ]erry sabe que necesita ser ms
duro de lo que ha sido hasta ahora. As que decide iniciar
el tercer paso del mtodo: un encuentro cara a cara con
Bernard que vaya derecho al grano. Adems, el anlisis
de la situacin le ha dado a Jerry un producto agregado:
una cierta distancia o imparcialidad respecto de Bernard. Reconoce sus sentimientos negativos -que han
ido aumentando debido a la rudeza de Bernard-, pero
los ha puesto de lado antes del encuentro. De hecho,
Jerry incluso se ha dado de cuenta que l es parte del
problema, y que tendr que cambiar la forma en que
trata a Bernard si quiere que haya un resultado positivo.
Si todo sale bien, Bernard tambin empezar a cambiar
la forma en que percibe la situacin.
Esta conversacin con el empleado problema, a diferencia de la interaccin informal que se usa para obtener informacin sobre la situacin, es el tercer paso de
mi mtodo. Debe ser un evento cuidadosamente escenificado, pero que oculte su propia importancia. Elija
usted un terreno neutral, digamos la sala de reuniones,
y reserve para la ocasin por lo menos una hora de
tiempo exclusivo. De hecho podra necesitar ms de un
encuentro, dependiendo de los resultados que obtenga
en el primero. Debe notificar al empleado sobre la entrevista con uno o dos das de anticipacin, pero aclrele
que no necesita llevar ningn material o estar preparado; no ser un encuentro formal de evaluacin, sino
una oportunidad de revisar y analizar la relacin laboral. De hecho, lo nico que necesitar son una mesa y
dos sillas que formen un ngulo recto.
El encuentro tiene que comenzar con lo que yo
llamo una aseveracin .afirmativa, una breve introduccin "suave-dura". Destaque el valor del empleado para
la empresa, tanto pasado como futuro, y exprese su
deseo de que el encuentro tenga un resultado mutuamente beneficioso. Pero usted tambin tiene que descri9

C m o mo ti va r a su s em pl e ad os p ro ble ma

bir honestamente el problema actual, tal como lo ve,


y asegurar que las cosas no pueden seguir como estn.
Por ejemplo, Jerry podra decirle a Bernard: "Muchas
gracias por venir a esta reunin. He estado pensando en
nuestro trabajo juntos y francamente no estoy contento.
Y creo que usted tampoco lo est. No s exactamente
cul es el problema. Es por eso que quiero que conversemos. Yo admiro sus talentos y lo que ofrece a la empresa,
pero nuestras conversaciones previas me han demostrado que los dos vemos nuestros roles de maneras muy
diferentes. No me gusta el modo en que usted me ha
respondido en varias ocasiones, pero me doy cuenta de
que ese camino es de doble va, as que usted puede
sentir lo mismo de m. Creo que usted puede ayudarme
a encontrar un modo diferente de relacionarnos y nuevas formas de trabajar juntos. Pero las cosas no pueden
seguir como estn; yo no lo voy a permitir".
Luego usted tiene que iniciar lo que yo llamo un interrogatorio de palancas. ste es un cuestionario intenso
y extenso que pone a prueba una serie de hiptesis que
usted se ha formulado al desarrollar su visin de la situacin. Las preguntas de Jerry sndean la necesidad de
reconocimiento de Bernard y cmo ella puede ser usada
para fines productivos. Una de las metas de este tipo de
preguntas es encontrar y potenciar reas de encuentro
fructferas, pero tambin tiene por objetivo sacar a la
luz las diferencias. De hecho, una seal clara de que la
entrevista ha fracasado -otro de esos encuentros "S,
claro, jefe"- es cuando el empleado logra salir de la sala
sin haber expresado ni una sola vez un punto de vista
contrario.
En este punto hay que tener cuidado: es muy fcil
volver a caer en el "hablar y vender", acumulando hechos y argumentos sobre el empleado para enterrarlo
bajo el peso de la evidencia. Incluso si usted evita esta
trampa, el empleado puede igual ser evasivo, defensivo,
hostil e incomunicativo. Su meta es detectar en la bruma
del descontento las fugaces ventanas que se abren durante la conversacin y que abren nuevas visiones de la
situacin o que abren nuevas oportunidades para usar
como palanca las propias pasiones que impulsan a su
empleado.
Jerry, por ejemplo, enfrenta a Bernard en un tema
delicado: "Okey, yo s que usted es superior a m tcnicamente y no tengo problemas con eso", le dice. "Entonces,
cul cree usted que puede ser mi papel? Qu puedo
hacer para ayudarle?"
Bernard no tiene dudas para responderle: "Nada. De
todas maneras aqu no hay respeto por nadie que tenga
conocimientos tcnicos".
]erry ve una ventana. "Vaya! Es as como se siente?
Bueno, creo que entiendo que eso puede haber sido un
problema. Y entiendo por qu le molest no haber logrado ese ascenso. Pero yo valoro la habilidad tcnica.
Creo que podramos ver manera de dar mejor uso a esa
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habilidad suya, y de forma que fuera usted quien obtuviera el reconocimiento".


El escenario est listo para el momento de la verdad.
Jerry y Bernard han llegado a un acuerdo en, al menos,
una parte del problema. Y Jerry ha trado a Bernard al
punto donde l puede ayudar a encontrar una solucin,
una solucin que apela a las cualidades que lo motivan.
Volviendo a la mtafora del judo, Jerry ha trabado a Bernard al insistirle que las cosas no pueden seguir como
estn. Ahora Jerry intentar un golpe, usando la energa
de Bernard como impulso en la direccin de sus propias
metas:
"Bernard. Muchas gracias por haber sido tan abierto
conmigo. Ahora entiendo mucho mejor cmo usted ve
las cosas. Lo que usted dice sugiere que su trabajo podra
reestructurarse de modo que usted haga mejor uso de
sus excepcionales cualidades. Estoy pensando, por ejemplo, en asesoras de alto perfil y entrenamiento para los
equipos de nuestra unidad. Me gustara que usted me
hiciera algunas propuestas concretas. Yo har lo mismo
y volvamos a reunirnos la prxima semana. Mire, preferiramos conservarlo que perderlo. Pero seguir en su
presente posicin, as como usted la ha definido, no es
viable. Qu me dice?".

Be nefici os ms amp lios


Recuerden que el mtodo que he descrito garantiza una
resolucin, no una solucin, al tipo de problemas que enfrenta Jerry. Para ver la diferencia entre estos dos tipos de
resultados volvamos a Annette y Paolo. En su encuentro
con Coln, Annette inicia un nuevo tipo de conversacin,
esperando descubrir cules son las cosas que lo motivan
y dnde estn siendo bloqueadas. Concluye que l est
altamente motivado en otras reas de su vida, pero que
no responde bien bajo presin, y ve que la presin slo
aumentar si ella intenta hacerlo sentir culpable por decepcionar a su equipo cuando ste ms lo necesita. l
necesita otro tipo de responsabilidades, no ms responsabilidades. Cuando Annette indaga para saber qu es lo
que realmente atrae a Coln, la clave resulta ser ayudar a
otros. Cmo puede este descubrimiento ayudar a motivarlo? Durante su encuentro, Coln sugiere la posibilidad
de trabajar en capacitacin, rea a la cual se traslada con
xito en los meses siguientes.
El caso de Paolo es ms complejo y no tiene un final
tan feliz. El problema es resuelto, pero no solucionado.
La meta inicial de Paolo era lograr que George admitiera que l necesitaba rendir ms cuentas de su trabajo.
Pero luego de pensarlo, Paolo decide que l quiere que
George entienda que para salir de esta situacin tendr
que tomar decisiones difciles. Se sientan juntos y Paolo
le entrega datos especficos de su desempeo. Los datos
duros ayudan a George a darse cuenta de que est teniendo problemas en su nuevo cargo y admitir que no
HARVARD BUSI N ESS REVIEW

C m o m o ti v ar a su s e m p l ead o s pr o blem a

tiene la suficiente motivacin para resolverlos. Se ponen


de acuerdo en que el paso siguiente es que Paolo ayude
a George a cambiarse a un lugar donde tenga menos
contacto con el pblico. Esto es exactamente lo que ocurre, pero sin la ayuda de Paolo. Dos semanas despus del
encuentro, George acepta un trabajo con otra empresa.
Mientras Annette obtuvo una clara victoria, Paolo tuvo
que consolarse dicindose que el resultado fue mejor
que la confrontacin frontal que estaba anticipando: el
despido de George, y que ste se llevara su frustracin y
rabia a otra empresa. De hecho, George quiz termin
agradeciendo el punto de inflexin y la nueva oportunidad que surgi de su momento de verdad con Paolo.
Ya sea que el problema sea solucionado o resuelto,
los beneficios de usar este mtodo van ms all de la
situacin presente y de los individuos involucrados; el
mtodo puede ayudar a motivar a todo el grupo de trabajo.
El que una persona problemtica deje de serlo eleva
la moral de todos. Una de las principales quejas en los
lugares' de trabajo es que los jefes no enfrentan a aquellos que estn rindiendo menos. A menudo sucede que
sucesivos jefes dejan solo al empleado problema, hacindole el quite a lo que perciben que ser una mezcla de costos e inutilidad si tratan de mejorar las cosas.
As es que cuando sucede que el empleado se motiva y
empieza a ser ms razonable, el efecto sobre los dems
llega a ser palpable.

E N ERO 2 003

Pero no se trata slo de que los dems encuentren de


pronto que ahora es ms fcil trabajar con alguien que
antes era un problema. El esfuerzo del jefe tambin envi
un mensaje claro. Cuando la gente quiere que el jefe lidie
con aquel que no est rindiendo, eso no quiere decir que
quieren que esa persona sea despedida. Recuerden a los
colegas de Luca, que se opusieron a los esfuerzos de Hans
por despedirlo. Gracias a los esfuerzos que usted haga por
lograr que alguien cambie -incluso si al final fracasa y la
persona renuncia- la gente ver el tipo de persona que
es usted y ver tambin que la empresa intenta resolver
los problemas antes de despedir a la gente. Echar a alguien rpidamente, en cambio, significa que la organizacin prefiere desechar a la gente difcil en vez de enfrentarla. Y nadie sabe quin ser el prximo en la lnea.
Los beneficios que trae este mtodo a toda la organizacin pueden justificar por s mismos los esfuerzos que
demanda. S, es cierto, requiere de tiempo, es difcil y
est lleno de riesgos y pasos atrs: si bien algunos empleados pueden responder rpidamente a l, otros necesitarn ms tiempo para reconstruir relaciones positivas
con usted y el trabajo. Pero por lo menos quedarn encaminados en la direccin correcta, por su propio impulso. Y, al final, usted idealmente terminar no slo
con un empleado rehabilitado, sino tambin con una
el
organizacin ms productiva y sana.
Reimpresin R0301D-E

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