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OCAA COLOMBIA
2007
2 de 330
Contables,
Eco nmicas
de
N egocios
de
3 de 330
la
CONTENIDO
I. PRIMERA UNIDAD: Estructura Gerencial y Econmica
Introduccin
4 de 330
5 de 330
6 de 330
7 de 330
8 de 330
Historia de Inicio
Cunado hablaba, uno sabia que tenia razn, porque no haba la menor
duda en lo que deca. Diriga a la compaa con mano de hierro, pero
todos lo respetaban y lo apreciaban. Si nos hubiera pedido que
saltramos de un acantilado porque era lo que se necesitaba para
ayudar a la compaa, todos lo habamos hecho.
1
9 de 330
de Paul
Samuelson y por eso sabia como se vera una curva de demanda del
producto ( Vase Ilustracin 1 ).
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Una tarde, me pidi que fuera a su oficina. Nunca olvidare las palabras
inmortales de Bill: David, hay algo que quiero que hagas por mi: que
nuestra planta de produccin empiece a trabajar 24 horas al da, 7 das
a la semana.
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Las
grandes
corporaciones
cuentan
con
ellos.
Son
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V
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s
t
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s
Costo
variable
por lata
Punto de
equilibrio
Costo
total
Ventas
totales
y
c
o
s
t
o
Costo fijo
por lata
Cunado los costos fijos y variables combinados (rengln del costo total)
fueron iguales al total de ventas, la compaa ni ganaba ni perda en
cada lata vendida. Cunado agregamos otro almacn al rengln del costo
variable, la compaa fue ms all del punto de equilibrio, hasta una
posicin de prdida. El juego haba terminad!
15 de 330
Unidad
Estructura Gerencial
y Econmica.
16 de 330
INTRODUCCION
Debido a los grandes cambios y nuevas tendencias econmicas
establecidas por los gobiernos, la economa toma cada da mayor fuerza
en el entorno de las empresas, por lo tanto los ejecutivos no solo deben
considerar costos y precios de venta en el pas de origen, sino tener en
cuenta la posibilidad de abrir nuevos mercados en el exterior ms ahora
con la apertura econmica y el tratado de libre comercio.
17 de 330
GENERALIDADES
Juego gerencial es un modelo de simulacin con ayuda de herramientas
tecnolgicas y estudio de casos a manera prctica con el fin de lograr un
mejor
dominio
del
sector
empresarial,
partiendo
del
ambiente
Este
modulo
pretende
dar
una
retroalimentacin
general
de
la
18 de 330
Capitulo
Elementos tericos
de Macroeconoma.
OBJETIVOS
Analizar algunos de los conceptos tericos que fundamentan la
macroeconoma y microeconoma y su incidencia en la toma de
decisiones gerenciales.
Identificar y describir elementos fundamentales de la macro y
microeconoma.
Sustentar los beneficios de la economa en la gerencia.
19 de 330
Para
responder
estas
otras
preguntas
importantes
econmicos de su
mercado,
afectan
independientemente
al
proceso
econmico
completo?
20 de 330
trimestre?
Si
disminuye
el
desempleo,
continuar
21 de 330
sistemtica
informacin
sobre
objetivos,
polticas,
administrativa
en
materia
de
servicios
personales,
22 de 330
23 de 330
nivel
mundial
ha
mantenido
un
patrn
de
24 de 330
25 de 330
26 de 330
resultados
los
precios
del
periodo
base,
es
decir
27 de 330
del
proceso
de
otorgar
prestamos
con
los
fondos
ORDINARIO:
Proporcin
de los depsitos
recibidos,
28 de 330
exigibilidades
en
un
momento
dado
de
acuerdo
las
circunstancias econmicas.
ENCAJE EN MONEDA EXTRANJERA: Sobre el valor de cada carta de
crdito bancaria originada por las exportaciones, se convierte a
pesos
colombianos,
encajado
en
el
banco
un
porcentaje
29 de 330
entre
los
niveles
de
ingresos
personales,
la
30 de 330
1.3. Microeconoma2
La
microeconoma
estudia
el
comportamiento
de
las
unidades
Enseguida
hacemos
un
breve
bosquejo
de
cmo
funciona
la
de
obra,
de
materiales
con
las
mismas
capacidades
tecnolgicas.
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Unidades producidas
Costo total
Costo marginal
$ 10.000
$ 10.000
$ 16.000
$ 6.000
$ 21.000
$ 5.000
$ 31.500
$ 10.500
$ 42.500
$ 11.000
$ 54.000
$ 11.500
$ 66.500
$ 12.500
Cantidades en millones de $.
Ilustracin 5. Costo marginal para producir un auto adicional
32 de 330
$
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d
.
.
.
.
Rendimiento de la produccin
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Unidades
Costo
Costo
Precio
Utilidad
producidas
total
marginal
por auto
por auto
$ 10.000
$ 10.000
$ 9.500
$ 500
$ 16.000
$ 6.000
$ 9.500
$ 1.500
$ 21.000
$ 5.000
$ 9.500
$ 2.500
$ 31.500
$ 10.500
$ 9.500
$ 1.500
$ 42.500
$ 11.000
$ 9.500
$ 1.000
$ 54.000
$ 11.500
$ 9.500
$ 500
$ 66.500
$ 12.500
$ 9.500
$0
Cantidades en millones de $.
por
el
producto,
dispuestas a
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25
$ 12.000 por auto, habra vendido cinco autos ms de los que habra
vendido al precio de $ 14.000. En algn punto, los consumidores slo
estarn dispuestos a adquirir una cantidad determinada del producto,
35 de 330
sin importar qu tan bajo pueda ser el precio. Por ejemplo, si todas las
personas ya poseen dos autos, su deseo de tener un tercer auto se
puede reducir sustancialmente. Cmo afectan los acontecimientos
econmicos a las curvas de demanda? Suponga que nos enteramos de
que la tasa de desempleo se duplicar el prximo mes. Veramos una
curva de demanda de autos distinta para el prximo mes (ilustracin 9).
Algunos de los consumidores potenciales se quedarn sin trabajo y
pospondrn sus compras de autos. La curva de demanda se ir hacia
abajo y hacia la izquierda. La demanda de los consumidores se habr
ajustado por el incremento en el desempleo.
50
($ 14.000),
comprarn
diez autos
adicionales
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20
50
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20
50
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del
producto.
Si
el
precio
de
la
gasolina
aumenta
38 de 330
Para ilustrar este punto, veamos cmo asignan los consumidores sus
ingresos entre los bienes, la comida y los autos. Supongamos que todos
los recursos del pas se dedican a la produccin de alimentos. Slo habr
una cantidad mxima de alimentos que pueden producir los agricultores
y que pueden consumir las personas. Supongamos que esa cantidad
mxima es de 10 millones de kilos de alimentos. En el otro extremo, si
todos los recursos se dedicaran a la fabricacin de autos, suponga que
la produccin mxima que se puede obtener es de 10.000 autos.
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Alimentos producidos
Ilustracin 11. Posibilidades de produccin alternativas.
Cuando
termine
este
captulo
habr
comprendido
los
principios
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41 de 330
Dado:
Supuestos:
El
precio
y
la
cantidad
demandados
antes
de
la
reduccin eran $ 10.000 y
1.000 autos.
Por lo tanto:
= Precio (cantidad)
=
$ 10.000.000
Precio
ajustado
(cantidad
ajustada demandada)
(($10.000)(0.99)) ((1.000)(1.03))
($ 9.900)(1.030 autos)
$ 10.197.000
(Ventas
despus
de
la
$ 10.197.000 - $ 10.000.000
$ 197.000
42 de 330
13,
podemos calcular una elasticidad de precio de 1.5%. Esto nos dice que
la cantidad de la demanda se incrementar en 1.5% cada vez que
reduzcamos 1% en nuestro precio de venta. En este ejemplo, si
reducimos nuestro precio de venta en
1%
$ 200 ($ 20.000 -
43 de 330
Dado:
Un 4% de reduccin de precios,
eso da por resultado 1% de
incremento
en
la
cantidad
demandada.
Supuestos:
Por lo tanto:
Precio (cantidad)
=
$ 10.000.000
Precio
ajustado
(cantidad
ajustada demandada)
(($10.000)(0.96)) ((1.000)(1.01))
($ 9.900)(1.010 autos)
$ 9.696.000
(Ventas
despus
de
la
$ 10.000.000 - $ 6.696.000
$ 304.000
44 de 330
tanto
deberamos
60
haber
bajado
nuestro
precio,
dada
una
Cantidad vendida
$ 19.800
1.015
$ 20.000
1.000
demandada)/(cambio de precio)/(precio
anterior
anterior))
=
$ 19
1.5%
45 de 330
46 de 330
Como sucede con las curvas de demanda, existe una relacin directa
entre la cantidad de autos que ofrecern las empresas y a diferentes
precios.
puede
ser
un
cambio
tecnolgico.
Supongamos
$12.000
que
Un
la
y que se vende a
Acaba de ocurrir un
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l
o
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10
20
Otros factores que influyen en las curvas de oferta son los cambios en
los precios de los recursos de fabricacin, tales como la mano de obra y
los materiales. Una reduccin en el precio de los recursos puede hacer
que sea ms econmico producir autos. La curva de la oferta se mover
hacia abajo y hacia la derecha como se muestra en el ejemplo anterior.
Sin embargo, los incrementos en los costos de fabricacin pueden
reducir los mrgenes de utilidad y tambin el nmero de autos que
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s
10
20
de un cambio de 1% en el precio
49 de 330
anterior
anterior))
=
$ 19
3.0%
50 de 330
Todava quedan tres preguntas sin respuesta. Cul ser el precio final
del mercado? Cuntos autos se producirn o se ofrecern? Cuntos
autos se vendern o se requerirn en un periodo determinado? Si usted
evala solamente la curva de la demanda o la curva de la oferta, no
podr responder estas preguntas. Qu suceder si combinamos los
reportes de demanda y de oferta en una sola grfica, como se hace en
la ilustracin 19.
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Precio de
equilibrio
Oferta
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s
Demanda
90
180
200
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La ilustracin
La respuesta es no.
52 de 330
hacia arriba en la
curva de la demanda.
La
estrategia
del
fabricante
podra
ser
atraer
los
dejarn
que
esto
suceda?
Reaccionarn
bajando
sus
precios para
La
respuesta
es
no.
53 de 330
La
competencia
asegura
que
el
precio
de
mercado
Puesto que los cuatro fabricantes reciben el mismo precio por el mismo
producto, la distribucin a travs de la industria es eficiente. Todos
mantendrn sus precios al mismo nivel y recurrirn al empleo de otras
tcticas, como la publicidad, para establecer la diferenciacin de
productos. Si sus tcticas son exitosas, incrementarn su participacin
de mercado a costa de sus competidores. Usted ya ha visto los
anuncios: Mi producto es mejor que el de ellos por las razones
enumeradas en el anuncio.
54 de 330
ACTIVIDAD 1.
A NIVEL INDIVIDUAL
55 de 330
Autoevaluacin 1
COMPLETE
temas___________
para
posteriormente
__________
_____________ acertadas.
FALSO Y VERDADERO
2.
La
microeconoma
consumidores.
3.
Los
estudia
los
grandes
conglomerados
de
___
estudios
complementarios.
macroeconmicos
microeconmicos
son
___
ABIERTAS
4. Qu es la inflacin?
_________________________________________________________
___________________________________________________ ______
56 de 330
Capitulo
Desarrollo de la
Gerencia.
OBJETIVOS
Al finalizar este capitulo el estudiante y/o participante estar en
capacidad de:
57 de 330
58 de 330
59 de 330
Es
necesario
integrar
todos
los
empleados
en
la
planeacin
60 de 330
Directiva de planeacin
del director ejecutivo
Planeacin de metas
corporativas definidas
Ejecucin
Pronostico de ventas
completo
Plan de produccin
completo
Puesta
en practica
Plan de materiales
completo
Plan de gastos totales
completo
Plan completo de
requerimientos de
efectivo
Plan estratgico del
proceso de aprobacin
corporativa
61 de 330
Responsabilidades y
presiones sociales
Posicin
previa
Identificac
in
posicin
actual
Anlisis de
entorno
competitivo
Anlisis
comparativo y
de recursos
Valores y relacin
de fuerza de
direccin
Condiciones
sociopolticas
Identificacin
de
oportunidades,
amenazas y
puntos dbiles
y fuertes
Toma de
decisin
estratgica
Nueva
posici
n ms
competi
tiva
Emergencia de una
coalicin dominante
62 de 330
63 de 330
EL ENTORNO
LA INDUSTRIA
LOS COMPETIDORES
en
su
sector.
Las
caractersticas
econmicas
64 de 330
65 de 330
nocin
de
interaccin:
La
distintas
variables
estn
interconectadas entre s.
No es clara que variable es la fuerza del cambio para una
empresa concreta en un momento determinado
Debe existir consistencia entre cada una de las siete variables.
futuro de la empresa.
Posibilidades o destrezas empresariales: Lo que caracteriza a
una empresa son las destrezas empresariales, es decir las
capacidades de la organizacin
66 de 330
La
estructura
Para
quin
Marvin
hace
divide
las
Bower,
qu:
es
tareas
la
permite
estructura
un
equilibrio
la
muestra
entre
la
estos
importante
para
diagnosticar
alcanzar
cambios
67 de 330
favorezca la
68 de 330
o Crear (idea)
o Planear
o Organizar
o Motivar
o Comunicar
o Controlar
o La planeacin
o La organizacin
o La ejecucin
o El control
o La evaluacin
En
este
mdulo
tendremos
en
cuenta
el
siguiente
proceso
administrativo:
Planear
Organizar
Dirigir
Controlar
Despertar el sentido de pertenencia
Aplicar la megagerencia
69 de 330
70 de 330
Conocimiento
red
de
estrategia,
polticas,
procedimientos,
reglas,
presupuestos y programas.
Establecimiento y desarrollo de premisas: Son estudios
previos que garantizan la posibilidad de xito. Las premisas
crticas
de
planeacin
son:
pronsticos,
polticas
bsicas
de
lneas
alternativas:
Son
las
vas
71 de 330
juntos
con
mxima
eficacia,
si
saben
que
papel
o Realizacin de organigrama
o Fijacin de objetivos
o Asignacin de cargos
o Cada cargo tendr su propia responsabilidad y autoridad.
o Puesta en marcha de las funciones
o Direccin
por
objetivos:
Es
un
conjunto
de
reglas
72 de 330
lnea para lograr que toda la estructura acte con sus propios
objetivos y lograr el objetivo general de la empresa.
o Poltica Empresarial: Mediante la formulacin de polticas se
traza la estrategia de la empresa para obtener la mayor
utilizacin de los recursos internos y externos de la compaa
con el fin de lograr objetivos previamente determinados. La
empresa mediante un diseo estratgico realiza la fase de
formulacin, ejecucin, organizacin y control en el proceso de
realizacin de la poltica empresarial.
73 de 330
74 de 330
ACTIVIDAD 2
1. Investigu las funciones de la Asamblea General y el Comit Directivo
en una empresa y como influyen en el proceso de toma de decisiones.
75 de 330
Autoevaluacin 2
ABIERTAS
2. Qu es Planear?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_______________________________________ __________________
FALSO O VERDADERO
_____
COMPLETAR
76 de 330
Capitulo
Un repaso al rea de
Mercados.
OBJETIVOS
77 de 330
una
hermosa
pintura
y que ahora
quiere venderla
en
78 de 330
Localizacin geogrfica
Caractersticas personales
Comportamiento del consumidor.
79 de 330
3.1.2.
LOS
FACTORES
QUE
DETERMINAN
EL
MERCADEO SON:
Producto tiene en cuenta:
o La lnea
o La marca
o Los servicios adicionales
o El empaque
o La calidad
o El ciclo de vida del producto
o La competencia
o La ley y las regulaciones
o Los costos
o La oferta y la demanda
80 de 330
o La venta directa
o La venta a travs de distribuidores
o Ventas por consignacin
o Publicidad
o Relaciones pblicas
o Promociones de venta
o Merchandising
81 de 330
las
ventas
de
la
empresa
empezaron
disminuir
82 de 330
2. El concepto de ventas
diferentes
tcnicas de ventas.
3. el concepto de mercadotecnia
83 de 330
o Consultas de informacin
o Observacin
o Encuestas
o Entrevistas entre otros.
84 de 330
producto tangible o
85 de 330
e investigaciones de
mercado.
producto,
la
campaa
publicitaria
de
lanzamiento,
la
86 de 330
7. COORDINACION
CONTROL
DE
VENDEDORES:
Planea,
8. PROMOCIONES:
Es
un
proceso
temporal
que
realiza
el
87 de 330
nuevo
88 de 330
de
eso,
usted
conviene en
89 de 330
90 de 330
91 de 330
Esto no significa que se deba eliminar la fuerza de ventas del futuro; sin
embargo,
se
debe
organizar
drsticamente.
Las
ventas
la
92 de 330
I
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g
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o
s
T
o
t
a
l
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s
Etapa I
Desarrollo del
mercado
Etapa 2
Crecimiento
Etapa 3
madurez
Etapa 4
Disminucin
Tiempo
Ilustracin 21. Ciclo de vida del producto
93 de 330
94 de 330
En
la
difcil
situacin
econmica
actual,
muchas
compaas
en
ofrecer
computadoras
personales
para
el
mercado
95 de 330
para
que
prefieran
su
producto
sobre
el
de
la
competencia.
96 de 330
escenario para una feroz competencia. Si cree que esto fue lo que
sucedi en el
97 de 330
Resulta muy
Slo algunas
corporativa.
Un buen plan del ciclo de vida del producto se puede utilizar para crear
un valiosos tiempo de ventaja apara hacer sus movimientos estratgicos
98 de 330
las
primeras
etapas.
Los
consumidores
deben
percibir
99 de 330
1. Una medida del nivel complejidad del producto (por ejemplo, alto,
mediano, bajo).
2. El nivel de novedad del producto (por ejemplo, nunca se ha
utilizado, es similar a otros, etc.).
3. Estimar el nmero de personas requeridas para influir en la
decisin de compra (por ejemplo, mientras ms personas se
requieran, mayor ser el costo de introduccin).
4. el grado hasta el cual el empleo del producto requerir que los
consumidores cambien su forma de hacer las cosas para adoptar
la originalidad de su producto.
no se
100 de 330
La
gestin
en
el
campo
de
negocios
internacionales
exige
el
101 de 330
Son
muchos
los
resultados
positivos
que
se
adquieren
al
de una
estimulo para
102 de 330
proporcionadas
por
los
organismos
econmicos
103 de 330
la poblacin
o produccin
o
104 de 330
105 de 330
ACTIVIDAD 3
A NIVEL INDIVIDUAL
106 de 330
Autoevaluacin 3
ABIERTAS
FALSO Y VERDADERO:
____
COMPLETE
107 de 330
Unidad
Estructura
Organizacional.
108 de 330
INTRODUCCION
En esta unidad se tendrn en cuenta las reas de Produccin, Talento
Humano y Finanzas desde el punto integral donde cada una tiene sus
funciones pero responden de manera relacionada y coherente a los
objetivos generales de la empresa.
109 de 330
Capitulo
Aspectos generales
del rea de
Produccin.
OBJETIVOS
Al finalizar el capitulo el estudiante o lector esta en capacidad de:
110 de 330
El
control
de
la
produccin
es
una
de
las
disciplinas
menos
del
consumidor
de
los
departamentos
de
ventas,
111 de 330
de
produccin:
materia
prima,
Es
un
capital
conjunto
que
de
actan
personas,
de
forma
112 de 330
o Diseo
o Concordancia
o Disponibilidad
o Servicio al cliente
113 de 330
Investigacin de mercados
Investigacin de alternativas
Seleccin de una alternativa
Produccin de prueba
Diseo definitivo
En lnea
Intermitente
Por proyectos o lotes.
114 de 330
115 de 330
de
manufactura
oportunamente,
todo
el
proceso
de
1.4. Toma
produccin
de
decisiones
en
rea
el
de
rea
produccin
de
estn
Proceso
Capacidad
Inventarios
Fuerza de trabajo
Calidad
decisiones
que
se
pueden
tomar
116 de 330
Decisiones tcticas:
Decisiones tcticas:
117 de 330
Decisiones tcticas:
Decisiones tcticas:
Costo
Calidad
Confiabilidad
Flexibilidad
118 de 330
119 de 330
EL COSTE DE LA EMPRESA
P = f ( t, w, c)
PRODUCCIN = FACTORES (TIERRA, TRABAJO, CAPITAL)
PROCESO DE PRODUCIN FACTORES PRODUCCIN PRODUCTO TIERRA,
TRABAJO, CAPITAL TERMINADO
COSTE: Retribucin en pago de los factores de produccin. Est
compuesto por compras y gastos. Los tipos de costes que existen son:
Costes FIJOS: costes que tiene la empresa sin realizar ninguna actividad
productiva
CF Q
Costes VARIABLES: costes que estn ligados directamente con la
produccin. CV
Q
Costes TOTALES: es la suma de los costes fijos con los costes variables:
CT = CF + CV
CT Q
Las caractersticas de funcin de coste:
Es una funcin matemtica que depende de la cantidad de producto
C = f (Q)
Para una produccin cero los costes son iguales a los costes fijos
Q = 0 C = CI
La funcin de coste a de ser una funcin CRECIENTE Palabras referentes
a costes de la empresa:
compras: de materias primas o cualquier otro aprovisionamiento
suministros: consumo de agua, electricidad, agua, etc...
120 de 330
121 de 330
122 de 330
123 de 330
0110 20 12
3112 15
Existe tres formas de calcularlo: Q x P + Q x Q +........
PRECIO MEDIO MODERADO: Q
LIFO: lo primero que sale es lo ltimo que entra
35 x 10 = 350
FIFO: lo primero que se vende es lo primero que sale
20 x 12 + 15 x 15 = 240 + 225 = 465
124 de 330
ACTIVIDAD 4
1. A la empresa con la que ha venido trabajando, realcele un inventario
que se tendr en cuenta posteriormente para tomar una decisin en el
rea de produccin.
125 de 330
Autoevaluacin 4
ABIERTAS
3. Qu es calidad total?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_____________________________________ ____________________
FALSO O VERDADERO
_____
COMPLETAR
5. _____________su objetivo es tener las materias primas en la
cantidad necesaria para la produccin.
126 de 330
Capitulo
Generalidades del
Talento Humano.
OBJETIVOS
Al finalizar el presente capitulo el estudiante estar en capacidad de:
127 de 330
128 de 330
El activo humano.
se considerara
esto como una discriminacin por la edad? Quiz los activos humanos
tienen ms valor a medida que envejecen. Mientras ms edad tiene
usted, se vuelve ms inteligente no es cierto?.
129 de 330
empleados
productividad.
cuando
los
presiona
para
que
logren
mayor
Usted es un alto
130 de 330
del
personal,
tambin
les
interesa
el
los
intereses
de los
empleados
con
los
de
los
accionistas.
Compartir la informacin: Mejora la calidad de la labor y
estimula la difusin de ms informacin.
Participacin
delegacin
de
autoridad:
Estimula
la
131 de 330
compromiso
con
la
capacitacin
desarrollo
de
desde
adentro:
Estimula
la
capacitacin
el
desarrollo de habilidades.
Medicin de las prcticas: Proporciona retroalimentacin
a la
132 de 330
133 de 330
NOMBRE______________________
PROFESION___________________
CARGO________________________
FECHA DE INGRESO____________
FORTALEZAS
1-3
4-7
8-10
DEBILIDADES
NADA
POCO
NORMAL
MUCHO
134 de 330
VIRTUDES
Trabajador
Honesto
Orgulloso
Ambicioso
Inteligente
Activo
Disciplinado
Optimista
Motivador
Curioso
Creativo
Innovador
Aprende de
sus errores.
DEFECTOS
Pesimista
Mal genio
Intolerante
Egosta
Inseguro
Temeroso
No reconoce
sus errores
135 de 330
calidad
satisfaccin
del
equipo.
Por
eso
es
significativo que:
visin (proyectos)
F. Que el clima organizacional proyecte motivaciones (capacitacin)
G. Que el sentido de pertenencia sea motivado por el ejemplo de los
directivos.
H. Que la empresa sea un motor donde cada pieza es importante.
I. Que la empresa sea un centro de relaciones humanas a travs del
trabajo, del conocimiento, de la diversin y la convivencia.
136 de 330
137 de 330
138 de 330
2.3.
TECNICAS
EN
LA
ADMINISTRACION
DE
RECURSOS HUMANOS
Constituyen el conjunto de procedimientos, que se aplican en forma
directa e indirecta a las personas, cargos, secciones, obtencin y
suministro de datos de competencia de la Administracin de Recursos
Humanos; Estas tcnicas se constituyen en herramientas indispensables
en la direccin del rea de recursos humanos, por lo que se hace
necesario conocerlo y aplicarlo, muy al margen de los problemas
laborales. No olvidemos que la administracin de recursos humanos
tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas
requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del
139 de 330
140 de 330
Rotacin de Personal
Racionalizacin de Personal
Para tener una mejor visualizacin de las tcnicas utilizadas en la
administracin de los colaboradores, a continuacin damos a conocer la
esencia de algunas de stas.LUACION DEL DESEMPEO
Es vital para una organizacin mantener un sistema de desempeo
tcnicamente elaborado, pues este constituye una manera eficaz de
promover y ascender los recursos humanos de manera ptima,
permitiendo la discusin entre colaboradores y supervisores o jefes
sobre el rendimiento de cada uno y el poder fijar nuevos objetivos.
La Evaluacin de Desempeo debe desarrollarse a la medida de cada
empresa y adems conseguir una efectiva participacin de todos, lo que
se consigue solamente cuando la misma es abordada como un
instrumento de desarrollo y no de castigo.
En primera instancia la Evaluacin de Desempeo permite:
Definir el grado de contribucin de cada colaborador a la
organizacin.
Promover el auto conocimiento y autonoma de los colaboradores.
Obtener datos para definir remuneraciones, ascensos y
promociones.
Recabar informacin para elaborar planes de accin en caso de
desempeos no satisfactorios
Hay toda una gama de tcnicas para obtener informacin sobre los
distintos puestos laborales, incluyendo herramientas como las
encuestas, la observacin directa y las discusiones entre los
colaboradores y supervisores. Estas tcnicas permiten proceder a la
descripcin de puestos. La informacin obtenida ayuda a proporcionar
las bases que determinan los niveles de desempeo de cada puesto. El
departamento de recursos humanos establece un sistema de
informacin sobre los recursos de personal a disposicin de la
organizacin. De esta manera, los especialistas en compensacin
pueden iniciar la siguiente fase de la administracin de la compensacin,
que son las evaluaciones de puestos.
Este constituye la esencia misma de la productividad de una
organizacin. Si los puestos estn bien diseados, la organizacin
progresa hacia el logro de sus objetivos, de otra manera, la
141 de 330
142 de 330
143 de 330
144 de 330
conceda
145 de 330
146 de 330
147 de 330
148 de 330
149 de 330
en la combinacin de las
congruentes con estrategia
de la organizacin, con las
las polticas particulares de
150 de 330
Su importancia.
A travs de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es
decir, la direccin superior debe anticiparse a los acontecimientos y as
programar su produccin presupuestar sus gastos, preparar, estimar el
nmero y tipo correcto de personal.
Con una planeacin eficiente y exacta del personal, se eliminan el
exceso de contratacin y capacitacin y, al mismo tiempo la
organizacin se asegura de tener empleados idneos, disponibles
cuando se necesiten.
Debe indicar una accin a seguir respecto a los recursos humanos para
no correr el riesgo de fracaso.
Las organizaciones realizan una planeacin de personal para mejorar su
eficacia, eficiencia y productividad por un largo perodo.
INTEGRACION DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, POLTICAS
Y PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS.
Los objetivos estn destinados a proporcionar a la organizacin y su
personal, las directrices y propsitos, deben expresarse en trminos de
los resultados esperados. Los objetivos varan mucho segn el tipo de
organizacin por lo general se clasifican en tres categoras:
Econmicos, de servicio, sociales. Los objetivos en toda la
organizacin deben estar interrelacionados y apoyarse mutuamente.
Las polticas generales delinean las guas y definen los lmites de
acciones dentro de los cuales se deben alcanzar los objetivos
organizacionales.
La planeacin de personal bsicamente consiste en aplicar el proceso
de planeacin a los recursos humanos.
La planeacin de recursos humanos es un proceso continuo, el cual debe
evaluarse de manera constante segn cambien las condiciones.
EL PROCESO DE PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS.
Se define como: flujo de eventos interrelacionados e identificados que
se desplazan haca un objetivo determinado. En cierto sentido el
proceso de planeacin de recursos humanos, es el flujo de sucesos por
151 de 330
152 de 330
153 de 330
154 de 330
d) EJECUCION.
Los planes de accin tienen como propsito al cambiar las actividades de
planeacin de recursos humanos de un campo intangible y conceptual a
un campo tangible y operacional.
e) CONTROL.
Su propsito consiste en vigilar las fases anteriores del proceso de
planeacin de personal y proporcionar retroalimentacin de los
resultados.
Un sistema de control contiene ciertas caractersticas, que de acuerdo
con H.C. Carlson.
Un conjunto de normas apropiadas.
Medios para comparar las actividades y los resultados contra estas
normas y para determinar las causas de las desviaciones.
Canales de comunicacin a travs de los cuales se informa sobre las
desviaciones y sus causas y emprender una accin correctiva.
155 de 330
ACTIVIDAD 5
A NIVEL INDIVIDUAL:
EN GRUPO COLABORATIVO
2.
156 de 330
Autoevaluacin 5
ABIERTAS
COMPLETE
FALSO O VERDADERO
tecnologa
apropiada,
sentido
de
pertenencia
entre
otros._____
157 de 330
Capitulo
Elementos tericos
del rea Financiera.
OBJETIVOS
Al finalizar el capitulo el estudiante y/o participante estar en
capacidad de:
158 de 330
viceversa.
Este
capitulo
presenta
los
reportes
de
conceptual
de
la
evaluacin
159 de 330
160 de 330
3.1.1 INVERSION
161 de 330
3.1.2 COSTOS
Todos los gastos ocasionados en una empresa son los costos, ya que
son los desembolsos de dinero realizados para el desarrollo de sus
actividades.
162 de 330
a.
163 de 330
que
la
empresa
tenga
la
informacin
financiera
bien
164 de 330
los
Balance General
Estado de Resultados
165 de 330
* Activo
Son los objetos de valor que posee el negocio. Los bienes y derechos
que posee la empresa para operar.
* Pasivo
* Capital
166 de 330
BALANCE GENERAL
ACTIVOS
PASIVOS
Recursos,
Obligaciones,
Bienes,
Deudas,
De terceros
Derechos,
PATRIMONIO
Fuentes propias de financiacin,
aportes de los dueos, utilidades
retenidas
Por lo tanto:
P= A-C
C=AP
167 de 330
Ejemplo 1.
Si:
P = Pasivo = $ 40.433
C = Capital = $ 52.018
Entonces
A=P+C
Es decir, A = $ 40.433 + $ 52.018 = $ 92.451
Ejemplo 2
C=A-P
C = $ 8.000000 - $ 2.550.000
C = $5 450 000
Es decir, el capital es lo que se obtiene de restar del valor de todos los
activos (recursos) el importe de los pasivos (deudas).
Hasta aqu ha sido visto cules son las secciones que conforman el
Balance General: ACTIVO, PASIVO y CAPITAL. Ahora se vern
forma detallada los componentes que corresponden a cada seccin:
168 de 330
en
Activo
Activo Corriente
Son los valores que tienen liquidez inmediata o que pueden convertirse
en dinero en efectivo, mientras est funcionando el negocio. Ejemplos
de algunos de sus componentes son:
169 de 330
Disponible
Caja
Bancos
Remesas en trnsito
Cuentas de Ahorro
Fondos
Inversiones
Certificados. Papeles comerciales. Aceptaciones bancarias o
financieras. Derechos fiduciarios. Y otras inversiones a corto
plazo.
Deudores
Clientes
Cuentas corrientes comerciales.
Cuentas por cobrar a casa matriz y vinculados econmicos
Cuentas por cobrar a socios y accionistas.
Anticipos y avances
Ingresos por cobrar
Cuentas por cobrar a trabajadores
Inventarios
Materias primas
Productos en proceso
Productos terminados
Mercancas. Materiales, repuestos y accesorios.
Inventario en trnsito.
170 de 330
Activos no corrientes:
Inversiones
Acciones. Bonos. Cuotas o partes de inters social. Cdulas.
Ttulos fiduciarios y Otras inversiones a largo plazo.
- El terreno.
- Los edificios.
- Maquinaria y equipo.
- Equipo de oficina.
- Equipo de transporte (vehculos)
- (Depreciacin acumulada)
- Provisin
Intangibles
Crdito mercantil
Marcas
Patentes
Concesiones y franquicias
171 de 330
Derechos
Know haw
Licencias
Valorizaciones
- De Inversiones
- Propiedades, planta y equipo
- Otras
172 de 330
Pasivo
Pasivo Corriente
Son las deudas que la empresa tiene que pagar en un periodo menor de
un ao. La lista del pasivo corriente se suele hacer de acuerdo con la
exigibilidad que tengan esas deudas. Ejemplos de algunos de sus
componentes son:
- Obligaciones financieras
- Proveedores
- Cuentas por pagar
- Impuestos, gravmenes y tasas
- Obligaciones laborales
- Pasivos estimados y provisiones
- Diferidos (Ingresos recibidos por anticipado)
- Otros pasivos
173 de 330
- Obligaciones financieras
- Cuentas por pagar
- Bonos y papeles comerciales
- Obligaciones laborales consolidadas
- Otros
Otros Pasivos
- Anticipos de clientes.
- Rentas cobradas por anticipado.
- Otros.
Capital
Supervit de capital
Prima en colocacin de acciones
Donaciones
Crdito mercantil
174 de 330
Reservas
Reservas obligatorias
Reservas estatutarias
Reservas ocasionales
175 de 330
176 de 330
o Estado de
A.
B.
C. (a)-(b)
Ventas Netas
D.
E. (c)-(d)
F.
Gastos de administracin
G.
Gastos de ventas
H. (e)-(f)-(g)
Utilidad de operacin
177 de 330
I.
Gastos financieros
J. (h)-(i)
Utilidad gravable
K.
L.
M. (j)-(k+l)
Utilidad neta.
178 de 330
179 de 330
estructura
organizacional, recursos
humanos
entre
otros).
180 de 330
(costo de capital,
3.3.2
181 de 330
Margen Operativo
de Utilidad
Significa los pesos de utilidad operativa ganados por cada 100 pesos de
Ingresos obtenidos durante el ejercicio econmico.
Margen de Utilidad
Antes de Impuestos
Margen de Utilidad
Neta
Utilidad Neta
Ingresos Operacionales
182 de 330
Indica los pesos de utilidad meta ganados por cada 100 pesos de
ingresos obtenidos durante el ejercicio econmico.
3.3.3
en
determinar,
para
dos
ms
perodos
contables
El Anlisis Horizontal es
183 de 330
LIQUIDEZ
RENTABILIDAD
ENDEUDAMIENTO
3.4.1
ANLISIS DE LA LIQUIDEZ
Activo Corriente
Pasivo Corriente
Riesgo de Iliquidez
184 de 330
Activos Corrientes
Activo Total
- Rotacin de Activos:
- Rotacin Activos
- Das de Activo
- Das de Activos
360_____________
Rotacin Activos
Promedio de Activos
x360
Ingresos Operacionales (Ventas Netas)
185 de 330
360____________________
Rotacin Activos Corrientes
Rotacin de Cartera
Das de Cartera
360 das__________
Rotacin de Cartera
- Rotacin de Inventarios:
186 de 330
Rotacin de Inventarios
Compras a Crdito
Promedio CXP
360 das_______
Rotacin de CXP
Promedio CXP____ X360
Compras a Crdito
187 de 330
- Ciclo de Caja:
Rotacin de Caja
360______________
Das de Ciclo de Caja
Desembolsos anuales
Rotacin de Caja
Son los recursos que una empresa requiere para llevar a cabo sus
operaciones sin contratiempo. Se define como el excedente del total de
activos corrientes y los pasivos corrientes.
188 de 330
=%
- EBITDA
amortization):
189 de 330
= UTILIDAD OPERATIVA
+ Depreciaciones y Amortizaciones
+ Provisiones de activos
= EBITDA
Depreciaciones,
Amortizaciones y
Provisiones de activos
Margen EBITDA
EBITDA________________________ %
Ingresos Operacionales (Ventas Netas)
El Margen EBITDA o Margen de Caja indica los centavos que por cada
peso de ventas o ingresos se convierten en caja con el propsito de:
Repartir utilidades.
190 de 330
3.4.2
>1
>1
ANLISIS DE LA RENTABILIDAD
Rentabilidad
es
la
medida
de
la
productividad
de
los
fondos
comprometidos en un negocio.
La Rentabilidad garantiza la liquidez futura de la empresa.
Nuevos productos
Nuevos mercados
191 de 330
ROI
Activos de Operacin
192 de 330
La UAII debe ser suficiente para cubrir el costo de los pasivos y dejar un
remanente a los propietarios que sea atractivo con respecto a los fondos
que ellos tienen comprometidos en el negocio.
193 de 330
3.4.3
ANLISIS DE EL ENDEUDAMIENTO
- ndice de Endeudamiento:
El
ndice
de
endeudamiento
permite
evaluar
la
capacidad
de
ndice de .Endeudamiento
Pasivo Total
Activo Total
194 de 330
195 de 330
Utilidad Operativa
Gastos Financieros
196 de 330
Cobertura de Intereses
EBITDA
Intereses
3.5
Patrimonio
Activos Fijos
- Presupuesto de Inversin
197 de 330
I.
Inversin Fija
CONCEPTO
Maquinaria y Equipo
VALOR
5000
Terreno
10000
Obra civil
30000
Equipo de Oficina
Equipo Transporte
5000
30000
Subtotal
198 de 330
II.
Inversin Corriente
CONCEPTO
VALOR
2000
1000
1500
1000
III.
Inversin Diferida
CONCEPTO
VALOR
Estudios y Proyectos
2000
Constitucin de la Empresa
2500
Seguros
2500
Intereses preoperativos
Otros
Subtotal
el
Total
de la
199 de 330
El
presupuesto
Capacidad
aprovechada por
10.000
100
ao (%)
3. Unidades vendidas
4. Precio unitario
20
200 de 330
El
presupuesto
de
costos
de
produccin,
que
responde
las
201 de 330
del
aspecto
correspondiente
como
obra
civil,
202 de 330
203 de 330
Presupuesto de
Inversiones)).
204 de 330
En
caso
de
contar
con
financiamiento,
se
requiere
elaborar
el
205 de 330
206 de 330
P = $_____
i = __%
n = 5 aos
A = ? A = P * {[i*(1 + i) n]/ [(1+i) n -1]} Sustituyendo valores se tendr
que: A = __________________
207 de 330
208 de 330
A continuacin se calcula el
209 de 330
proyecto
se
define
como
el
valor
obtenido
actualizado,
una
tasa
de
inters
fija
predeterminada.
Esta diferencia
se
Fned1
VPN = ----------
Fned2
.....
----------
(1+i)0
(1+i)1
+ Fnedn
-------------(1+i)n
esta
tasa
de
actualizacin
210 de 330
Comparar
los
flujos
de
211 de 330
i1 ----
i2
------
(1+r)1 (1+r)2
... -
in
---(1+r)n
Fe1
+ Fe2
----
----
----
(1+r)2
(1+r)n
(1+r)1
+ ... Fen
=
Donde r es la TIR. Los pasos para calcular sta son los siguientes:
TIR es ms grande.
212 de 330
213 de 330
OTRAS INTERPRETACIONES
Por
otra
parte,
la
TIR
puede
calcularse
tomando
en
cuenta
1)
Si
la
TIRutilidades
resulta
negativa
mas
baja
que
la
214 de 330
(1+i)2
(1+i)t
negativo.
Fne(+):
Valor
subsecuente
del
primer
Flujo
neto
de
efectivo
positivo
215 de 330
utilidades.
Se
216 de 330
de
En este caso:
217 de 330
meses.
218 de 330
TR = Vpfe / Vpi
se tendr que
niveles
iguala
superiores
sus
ingresos
totales
sus
costos
219 de 330
Ecuacin de ventas
y = px
y = vx + f
Ecuacin de equilibrio
px = vx + f
f
PE =-----------------------x p
p - v
que en lo que se refiere a cantidades vendidas por porcentajes y de
valores absolutos equivalen a:
220 de 330
COSTOS FIJOS
PE =--------------------------------------------- *100
VENTAS - COSTOS VARIABLES
y en relacin al porcentaje por ventas
COSTOS FIJOS
PE =---------------------------------------------- * PRECIO *100
VENTAS - COSTOS VARIABLES
EJEMPLO
= 1,093.333 unidades
PE
3.280.000
= ------------------- x 6.25 = 6,833.331 pesos
6,25 3,25
221 de 330
222 de 330
223 de 330
ACTIVIDAD 6
1. Realice el manual de funciones de la empresa con la que ha estado
trabajando en las ltimas actividades.
2. Realice el portafolio de inversin a la misma empresa
3. Regstrele a la empresa un estado de ganancia y un balance general
para el ltimo periodo de este ao.
224 de 330
Autoevaluacin 6
ABIERTAS
COMPLETE
FALSO O VERDADERO
4. El Estado de Ganancias y Prdidas es una operacin que muestra e
informa los resultados de la actividad de la empresa en un periodo
determinado.______
5. El Estado de Ganancias y Prdidas esta constituido por las cuentas de
resultado: Ventas, Compras, costos y gastos y depreciacin.______
225 de 330
Unidad
Simulacin
Gerencial.
226 de 330
INTRODUCCION
La filosofa de crear juegos gerenciales esta enfocada hacia la direccin
integral de las organizaciones, es decir teniendo en cuenta la empresa
como un todo, fundamentndose en la estructura gerencial y econmica,
la estructura organizacional y la simulacin gerencial. En cada una de
ellas se tratan diferentes enfoques desarrollando un pensamiento
positivo y competitivo laboralmente, utilizando el estudio de casos que
ayuden a diagnosticar y tomar decisiones ya que estas hacen parte
fundamental en el papel de los directivos.
227 de 330
Capitulo
El Juego Gerencial y
la Toma de
Decisiones.
OBJETIVOS
228 de 330
229 de 330
230 de 330
231 de 330
EMPRESARIAL
COMO
232 de 330
233 de 330
234 de 330
APLICADOS
CADENAS
DE
235 de 330
Aspectos tericos
236 de 330
237 de 330
238 de 330
Capitulo
La Toma de
Decisiones.
OBJETIVOS
Al finalizar el presente capitulo el estudiante estar en capacidad de:
239 de 330
240 de 330
241 de 330
242 de 330
Estilo impulsivo
Por lo general, tomas tus decisiones de
modo muy rpido, sin reflexin, respondiendo
nicamente
a
los deseos inmediatos, sin
analizar las consecuencias.
Estilo dependiente
Si tienes nicamente en cuenta las opiniones de
los otros y buscas principalmente la aprobacin o
valoracin de los dems; sobre todo, de tus
compaeros (quedar bien o seguir la
corriente").
Estilo autnomo
Eres una persona que no te dejas influenciar por la
moda, la presin social o los medios de
comunicacin.
Estilo racional
Si eres una persona que reflexiona antes de decidir, busca informacin,
analiza las distintas alternativas y valoras las posibles consecuencias de
cada una de ellas.
De todas estas formas, el estilo racional es
el que brinda una mayor probabilidad de
tener xito al tomar una decisin.
243 de 330
En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los
das a una toma de decisiones ya sean grandes o pequeos problemas
que tengamos que solucionar. La toma de decisiones se da muy
significativo dentro de la vida empresarial y por este factor se distinguen
a las personas sobresalientes de las que no lo son tanto.
Para que se de una toma de decisiones en una organizacin es
necesario tener unos objetivos como son:
Tomar decisiones acertadas y basarse en la objetividad de los datos ms
que en los deseos y esperanzas para darles una interpretacin
adecuada.
El sistema de gestin de calidad mejora la informacin que se
obtiene y mejora los origines para su obtencin, se pueden hacer
estudios y anlisis de futuro, mejorando la informacin a corto plazo.
Uno de los problemas que se presentan en la toma de una decisin es
por parte de los analistas de los sistemas ya que los resultados
deben ser en hechos reales. Los analistas debern intentar mejorar
los resultados para conseguir las metas y los objetivos marcados en el
plan de la organizacin, todo se da con el intercambio de informacin ya
sea negativa o positivamente debe fluir por la organizacin
Los analistas son los encargados de sealar los defectos y proponer
una pronta solucin sin perjudicar la organizacin.
244 de 330
245 de 330
246 de 330
La vida del hombre est llena de decisiones que deben tomarse cada da
y en cada momento. La relacin entre el liderazgo personal y la toma
de decisiones est tan entremezclada que es difcil saber si el
mejorar la capacidad de decisin mejora el liderazgo o s el mejorar
el liderazgo desarrolla la capacidad de decisin. Hoy en muchos sectores
del mundo se echa de menos a la persona capaz de tomar decisin
es y se han hecho estudios al respecto con estas conclusiones:
La mayora de las decisiones de los individuos no tienen la menor
importancia.Se toman decisiones respecto a realidades intranscendentes
de la vida, pero no respecto a las grandes cuestiones de la vida. Las
personas toman decisiones ms basadas en el sentido comn que en
la razn, Ello indica una carencia de autnticos objetivos en la vida. La
falta de autntica libertad en el hombre de hoy (que se ha hecho esclavo
de las modas, de las opiniones, de los ambientes que le rodean) le est
impidiendo realmente poder tomar decisiones al no tener clara la verdad
de las cosas.
Las personas que toman mejores decisiones son aquellas que,
tienen una estructura interna muy slida y estable. Sus decisiones son
fruto de sus convicciones.
Las cinco caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son
1. Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los
compromisos relacionados con la decisin afectarn el futuro. Una
decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada
una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto
plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
2. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisin
puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si
revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero
si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.
3. Impacto: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras
reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es
indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia
con una decisin tomada a un nivel bajo.
247 de 330
248 de 330
249 de 330
* Creatividad e Innovacin
La creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas
ideas. Por el contrario e innovacin significa el uso de esas ideas. Por
supuesto que las organizaciones no solo generan nuevas ideas, sino que
adems las convierte en aplicaciones prcticas.
Sistemas de apoyo a las decisiones
Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) usan computadoras
para el facilitar el proceso de toma de decisiones de tareas
semiestructuradas.
Estos sistemas estn diseados no para reemplazar el criterio
administrativo, sino para apoyarlo y hacer mas efectivo el proceso de
toma de decisiones. Los sistemas de respaldo a las decisiones ayudan
tambin a los gerentes a reaccionar rpidamente a los cambios de
necesidades. Por lo tanto, queda claro que el diseo de un sistema
efectivo requiere de un conocimiento profundo de cmo los gerentes
toman las decisiones.
Enfoque de sistemas a la toma de decisiones
Por lo general no se puede tomar decisiones en un ambiente de
sistema cerrado. Adems, cada departamento o seccin de una
empresa; los gerentes de estas unidades organizacionales tiene que
ser sensibles a las polticas y
programas
de
otras
unidades
organizacionales y de toda la empresa. Ms an, las personas dentro de
la empresa son parte del sistema social y sus pensamientos y actitudes
se tienen que tomar en cuenta cada vez que un gerente toma una
decisin.
Los gerentes para solucionar sus problemas toman en cuenta los
diversos elementos del ambiente del sistema no significan que renuncien
a su papel como tomadores de decisiones. Alguien tiene que seleccionar
un curso de accin entre diversas alternativas, tomando en cuenta los
acontecimientos y fuerzas en el ambiente de una decisin.
* Toma de decisiones en Colombia
El proceso de toma de decisiones es uno de los rangos ms
significativos para caracterizar una organizacin, porque en l se resume
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Capitulo
Estudio de Casos.
OBJETIVOS
El estudiante estar en capacidad de:
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simular
entornos
macroeconmicos,
de
mercado
que
nos
Por eso a lo largo del mdulo se han estado realizando actividades que
tienen que ver con las funciones empresariales. Y que permite a los
jugadores tener una empresa con un entorno econmico y de mercados
definido para la toma de decisiones.
juegos,
representaciones,
etc.,
simular
espacios
la
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contaran brevemente su
de
Colombia,
fbrica
de
cofres
funerarios
novedosos
Todos los caminos indican que el nico camino es INNOVAR, esta debe
ser nuestra bandera. Pero no todo queda all, en este camino caen
muchos, no es solo andar en l, en el intento no solo podemos caer,
sino quedar fuera del juego. Debemos jugar a paso seguro, entonces
surge la otra pregunta Cmo innovar y no morir en el intento?
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rendimiento
de
las
empresas,
fusiones,
alianzas
estratgicas,
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265 de 330
Porque
somos
conscientes
del
cambio
debemos
desarrollar
una
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Para decidir sobre la eleccin del estudio de caso como estrategia para
presentar los resultados de una investigacin, resulta til la indicacin de
RobertYin (1994) en torno a este problema.
Bsicamente, el
situaciones:
investigador se debe
encontrar en
las siguientes
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para esta metodologa, entre las que destaca el anlisis de los procesos
de cambio organizativo -dada la capacidad de explicacin del cmo y por
qu se produce el cambio-, los estudios interculturales y de culturas
organizativas -slo a travs del anlisis en profundidad se pueden
deducir las normas y valores que definen su cultura- y el anlisis de
fenmenos inusuales o secretos -informacin que slo con la confianza
que producen las relaciones a largo plazo se puede obtener- (Bonache
Prez, 1999). En todos estos casos, las cuestiones clave de investigacin
para construir teoras explicativas son del tipo cmo y por qu (Snow y
Thomas, 1994; Galn, 2001).
B. Atendiendo al nmero de casos que conforman un estudio, podemos
encontrarnos con:
Un nico caso. Esta metodologa basada en un nico caso es adecuada
cuando dicho caso sea especial -posee todas las condiciones necesarias
para confirmar, desafiar o ampliar una determinada teora-, raro muy
distinto a los dems casos posibles-, o revelador nos permite explorar
un fenmeno determinado- (Chiva Gmez, 2001). En una lnea similar,
Pettigrew (1990) establece que un nico caso puede ser adecuado si el
tratamiento del material del caso es suficientemente genrico o si la
calidad y naturaleza de las conclusiones son nicas o fuertes.
Mltiples o comparativos casos. En este tipo de estudio se hacen las
mismas preguntas a los distintos casos, comparando las respuestas para
llegar a conclusiones (Ghauri et al., 1995). As, las evidencias basadas
en varios casos se pueden considerar ms slidas y convincentes, ya
que la intencin en el estudio de casos mltiples es que coincidan los
resultados de los distintos casos, lo que permitira aadir validez a la
teora propuesta. De hecho, cada caso debe ostentar un propsito
determinado, por lo que la eleccin de los mismos no se realiza segn
los criterios muestrales estadsticos sino por razones tericas, buscando
un conjunto de casos que sea representativo del fenmeno a analizar.
Es ms, la lgica que subyace en la seleccin de casos es la lgica de la
rplica (Yin, 1994), en la que se plantea que cada caso debe ser
seleccionado cuidadosamente de forma que cumpla dos requisitos: en
primer lugar, que prediga resultados similares a otro caso (rplica
literal), dadas unas condiciones similares; y en segundo lugar, que
genere resultados opuestos a otros casos (rplica terica), pero por
razones predecibles. As, y aunque no existe un criterio definido para
determinar el nmero de casos que deben conformar el estudio
(Pettigrew, 1990), de acuerdo con esta lgica, Chiva Gmez (2001)
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Implicaciones
El mtodo de EC debe satisfacer la primordial inquietud de eliminar la
desvinculacin entre la teora y la prctica. En consecuencia:
Para los alumnos:
Contarn con elementos que les permitan relacionar los conocimientos
adquiridos en clase con un anticipo de la prctica profesional, por lo que
pueden llegar a considerar interesante estudiar, investigar y
experimentar, lo que en consecuencia les permite encontrar la
motivacin que requieren para concluir satisfactoriamente sus estudios.
Lograrn desarrollo y una preparacin acorde a las necesidades del
mercado de trabajo, ya que en el desarrollo de EC se incluyen aspectos
que permiten el desarrollo de habilidades (anlisis, sntesis,
comunicacin, trabajo en equipo, etc.) y actitudes.
Se enfrentan a situaciones nuevas, para las cuales no hay respuesta
previa y en la bsqueda de ellas se dan cuenta de los errores y aciertos
cometidos.
Para el profesor:
Se le exige una dinmica docente continua, ya que los resultados de
los EC suelen ser espontneos lo que implica un profundo conocimiento
que va ms all de la mera imparticin de conocimientos:
Magister Dixit: Contempla el repaso de los hechos importantes
acumulados por el hombre a travs de los aos.
estudio de caso: Entrenamiento que permite al individuo resolver sobre
la marcha problemas nuevos que se presentan en un ambiente
cambiante.
Presume una relacin diferente entre el estudiante y el profesor y
entre cada uno de los estudiantes entre s, lo cual difiere de las
interrelaciones que prevalecen en los mtodos tradicionales de estudio.
Cuando considera que vale la pena ensear algo, es posible motivar y
orientar al alumno de que vale la pena aprenderlo.
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del
experimento incluir
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
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De acuerdo
Totalmente de acuerdo
No existe una regla que establezca el nmero de estados intermedios; la
sugerencia es que sea un nmero mnimo indispensable que representen
las experiencias del diseador del instrumento.
Una vez definidos las respuestas, o niveles de la escala, se asignan
valores numricos a cada uno de ellos, siendo el nivel negativo el de
menor valor y el positivo el de mayor valor. Posteriormente, a los
niveles
intermedios
se
asignarn
valores,
preferentemente
equidistantes, dentro del intervalo.
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Emergencia matutina
El problema comienza a las 11 de la maana del mircoles en la oficina
del director de la fbrica, Oscar Burger, que ha convocado una reunin
de emergencia. Cincuenta minutos antes el jefe de produccin, Bob
Polk, le haba dicho que prcticamente el 10% de los paneles que salan
de las lneas 1 y 2 estaban siendo rechazados por el control de calidad
porque tenan rebabas y bolladuras.
Burguer: Os he llamado porque vamos a pasarlo muy mal si no somos
capaces de resolver rpidamente este problema. La empresa necesita
todos los paneles que seamos capaces de enviarle, y alguno ms, si
quiere atender la demanda de nuevos modelos. Los dos modelos nuevos
del Panther y del Cheetah estn teniendo un gran xito y si no nos
damos prisa con los paneles, los peces gordos de Detroit me van a echar
los perros antes de que me de cuenta. As que vamos a poner las cartas
sobre la mesa y vamos a solucionar esta cuestin antes de la hora de
comida. Bob me dice que la lnea 1 ha empezado a producir piezas
defectuosas tres minutos despus del final del descanso de las 10 en
punto, y que la lnea 2 se ha vuelto loca a eso de las 9:30. Bob, me
imagino que podrs explicarnos que has descubierto hasta ahora.
Polk: Lo que acabas de decir, Oscar. Farrell, el supervisor que se
encarga de la lnea 2, dice que se ha hecho varias comprobaciones para
ver si las rebabas de los paneles se debe a algo raro que haya en las
planchas, pero no ha encontrado nada sospechoso. Todas las planchas
parecen perfectas cuando entran a la prensa, pero muchas de ellas
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Patella para averiguar cmo est tratando Farell a Valenti y los otros
operarios de su lnea. Durante la hora de comida tiene lugar una reunin
informal en la cafetera, en la que estn presentes los cuatro
supervisores y Bob Polk, el director de produccin.
Farell: Me imagino que les habrs explicado con pelos y seales a los
jefes el lo este de las rebabas, Bob. Ese Valenti tiene muchos colegas, y
tenemos que dejarnos las pestaas para cazarles arruinando la
estampacin.
Henschel: Y que lo digas! Tengo un par de amigos de Valenti en mi
lnea, y desde que han empezado las rebabas, a eso de las 11:20, han
actuado con mucho cuidado. He detectado por lo menos tres piezas
rechazadas que creo que se le podran atribuir a l.
Polk: Controlad quin hace el mayor nmero de defectos y puede que
seamos capaces de atribuir este problema
unos cuantos
impresentables.
Adams: Tos, me parece que vais a la caza del hombre. Por mi parte,
creo que ingeniera dar con la respuesta adecuada. La prensa de mi
lnea ha hecho ms ruido de lo habitual hoy, y creo que debe tener
alguna avera. Ahora, Bob, lo que ms me gustara es que me ayudes a
reducir el nmero de pilas de planchas que el turno nocturno nos deja
para la produccin por la maana. Nos interesara mucho que no nos
dejasen ms de dos pilas de 40 planchas cada una. Hoy he vuelto a
tener 4 pilas estorbndome en mi rea.
Polk: Ver qu puedo hacer con el departamento de programacin.
Henschel: Opino lo mismo que t, Adams, me han dejado cuatro pilas
estos ltimos cinco das. Con mi mquina que es muy vieja y lentsima,
slo me las puedo apaar con una nica pila. Me he dado cuenta de que
Farell tena dos pilas y Dawson slo una cuando ha empezado a trabajar
esta maana; por qu les hacen favores?
Dawson: Otto, lo que te pasa es que ests celoso de mi nueva prens a de
alta velocidad. La tuya es una chatarra vieja, y lo sabes. Lo que te hace
falta es librarte de esa dieta de paneles para el Panther y empezar con
las estampaciones del perfil bajo para Cheetah. Tampoco te vendra
nada mal sonrer alguna vez cuando uno de tus hombres suelta un
chiste. Recuerda el proverbio: El que desprecia lo poco, poco a poco se
precipitar.
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EJERCICICIO
A nivel individual reflexione sobre el caso expuesto y decida que hara
para solucionarlo.
En Pequeo grupo colaborativo compartan las decisiones tomadas por
individual y analcenlas por medio de un conversatorio.
Luego en el gran grupo comparen sus decisiones con la que se presenta
en la segunda parte del caso citado por Perrin Stryker.
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Segunda parte:
Una nueva protagonista que aparece en esta segunda parte es:
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Burger:
Bob,
han
comprobado
los de
ingeniera la
prensa
de
Polk:
Los
de
absolutamente
ingeniera
ninguna
dicen
que
diferencia
en
son
el
slo
tiempo
rumores,
de
no
hay
estampacin
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Polk: Me alegra que te pongas serio con este problema, Oscar. Llevamos
mucho tiempo siendo demasiado blandos con el sindicato. Sin embargo,
no creo que debas sancionar a Farell y permitir la vuelta de Valenti. Esto
podra perjudicar a todos nuestros supervisores.
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Coggin: Creo que ests haciendo lo que hay que hacer, y estoy seguro
de que los trabajadores cooperarn para resolver este problema de los
defectos.
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DEFINIR EL PROBLEMA
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Coggin,
todo
le
parece
adecuado,
ya
que
acepta
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Polk: Puedes estar seguro de eso, Oscar, pero despus de que les
cantemos la cuarenta a los supervisores y a los operarios de las
prensas, y consigamos que el ndice de rechazos vuelva a la situacin
normal, no podemos olvidarnos de seguir insistiendo en que es
necesaria ms disciplina.
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Luane:
Vale,
me
doy
cuenta.
Simplemente
estaba
tratando
es
posible
que
no
sigamos
por
aqu
para
tener
que
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Luane: Pues mira, eso es cierto; recopilar toda la informacin sera una
gran prdida de tiempo. Solo nos sirven unos cuantos datos. Esa es la
razn de que quiera describir el problema con precisin. Otro motivo es
que vamos a utilizar esta especificacin para probar cualquier posible
causa que podamos identificar.
ESQUEMATIZAR LA ESPECIFICACIN
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se
encuentran
ahora
en
condiciones de
empezar
analizarlo.
Peters: Creo que estoy de acuerdo con Bob en que el ndice de defectos
est muy por encima de lo tolerable.
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Burger: Est bien, pero espero que esto no cueste demasiado tiempo.
Me parece que es excesivamente detallado.
ya que,
Polk: No, Joyce, slo en los paneles del Panther, no en los del Cheetah.
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Polk: Creo que s, pero me parece demasiado sencillo. Para que vamos
a molestarnos?
IDENTIFICAR LA DISTINCION
necesidad de recopilar todos los datos, slo hacen falta los datos
relevantes.
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Qu
Rebabas
desviacin
Paneles
objeto
Panther
No es
de
Factores
Modificaciones
distintivos
en estos
de si es
factores.
Cualquier otra
Estampacin
reclamacin
profunda
paneles
de
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Cheetah
Dnde objeto
Paneles
Observada en
de
Otros
Estampacin
Panther
componentes
profunda
Lneas 1,2 y 4
lnea 3
Cundo objeto
Lnea2 9:33
Cualquier
Observada en
Lnea 1 -10:18
rebaba
antes
de
Lnea4
de
estos
empezaron
11:23
Las
momentos
en
planchas
Zenith
utilizarse
las lneas 2, 1
estos
y4
momentos.
Nueva
en
el
aleacin
acero
Zenith.
en
En la lnea 3
en
cualquier
momento.
Extensin
Grandes
Defectos en la
En qu medida
rebabas
lnea 3.
proporcionales a la participacin
En cuntos
Lnea2
-11%
defectos
Lnea1
17,5%
defectos
Lnea4 15%
defectos
Posibles causas para comprobar. La nueva aleacin en el acero de Zenith est
causando el exceso de rebabas en las planchas.
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Burger: los dos paneles estn hechos con el mismo tipo de acero
laminado, por lo que la nica manera de distinguir unos de otros tiene
que ser su forma. Los paneles de Panther tienen una estampacin mas
profunda que los de Cheetah.
estampacin mas
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Luane: no, no nos hace falta ninguna distincin de ese estilo, entre
cosas que estn juntas en la columna si es. Estamos buscando
factores que diferencien a la columna si es de la columna no es.
Polk: entonces, la nica distincin que tenemos es que las tres hacen
que la estampacin profunda que hemos dicho antes.
Luane: estoy de acuerdo, lo volveremos a anotar en esta seccin Donde.
A ver que distincin podemos encontrar para la seccin Cuando, en la
que hemos anotado los diferentes momentos en los que aparecieron las
rebabas en las lneas 1, 2 y 4.
Polk: Servira decir que en estos momentos han sido diferentes por la
maana, no por la tarde?
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Burger: Creo que Ben tiene razn cuando menciona que las pilas de
planchas de la lnea 1 se haban acabado justo antes de que empezase
este asunto de las rebabas. Qu sabemos de las otras lneas?
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Polo: No creo que haya ninguna, salvo que se trate otra vez de la misma
distincin de siempre, el estampado profundo
Burger: Bueno, se podra decir que los ndices de rebabas de las lneas
1,2 y 4 no corresponden muy bien con la relacin que han tenido esas
lneas en la disputa entre Farell y Valenti. Lo que quiero decir es que la
lnea 2, la de Farell, debera tener ms rebabas y a la hora de la verdad,
tiene menos que las otras dos lneas.
Coggin: Puede que el motivo sea que los operarios de las lneas 1 y 4
estn ms enfadados que los de la lnea de Farell. Es posible que Valenti
tuviese ms amigos en las otras dos lneas. No se puede distribuir y
medir los sentimientos en cantidades porcentuales, igual que las cifras
de defectos.
BUSCAR LA CAUSA
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Luane:
Las
distinciones
que
hemos
elaborado
partir
de
la
especificacin nos indican las reas en las que debemos buscar las
posibles causas de las rebabas que se salen en los paneles. Tenemos
que tratar de identificar cualquier cambio que podamos detectar en
cualquiera de las distinciones. Qu novedades o diferencias hay en
estas distinciones? Probablemente no encontraremos muchas. Es posible
que solo haya una.
Peters: Bueno, el paso de las planchas del martes a las planchas del
mircoles por la maana podra ser un cambio.
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Burger:
Me
imagino
que
esto
es lo
cuando
Polk: No, por supuesto que no. La lnea 3 empez a utilizar las planchas
del mircoles incluso antes que las otras lneas, y todava no ha
producido un exceso de rebabas en los paneles del Cheetah.
Burger: Quieres decir que tenemos que encontrar una posible causa
que valga para todos los datos de esta especificacin?
Polk: Eso es lo que ha dicho. Oscar. Adnde nos lleva todo esto? Nos
hemos quedado sin el nico cambio que hemos podido encontrar.
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Luane: Eso es una idea. Qu habas dicho? Lo hemos anotado por aqu
en algn lugar. Aqu hay uno. la velocidad de la prensa y el estampado
profundo se combinan para provocar las rebabas.
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Peters: Quieto todo el mundo! Creo que hemos pasado por alto una
cuestin. Hemos hablado de las planchas de ayer, pero no eran slo las
planchas de ayer, tambin eran planchas de un nuevo proveedor,
Zenith. Haba pasado por alto esa cuestin porque en el pasado hemos
hecho algunos componentes con el metal de Zenith antes de utilizarlo
para la produccin, y todo fue estupendamente. Adems el metal de
Zenith cumpla todas nuestras especificaciones. Volvimos a comprobar
las planchas cuando empezaron a producirse todas las rebabas y pareca
que
estaban
perfectamente
al
entrar
en la
cortadora.
As
que
Polk: De que nos sirve eso? La lnea 3 de Dawson tambin utiliza las
planchas de Zenith y all no hay rebabas.
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Peters: Creo que son exactamente iguales que las que nos envan
nuestros otros proveedores de lminas de acero.
Luane: Estas seguro?
Peters: Casi del todo. Solicitamos una aleacin levemente diferente para
las planchas de Zenith, pero eso no es suficiente para que tenga
trascendencia.
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Luane: Parece que has dado en la clave, Bob. Podramos seguir adelante
y comprobarlo con el resto de la especificacin, pero yo dira que es muy
probable que hayas descubierto la causa ms probable del exceso de
rebabas. Sugiero que te encargues de que los de ingeniera comprueben
esto.
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Coggin: Joyce, quieres decir que tenemos que hacer todo esto cada vez
que tengamos que resolver un problema?
En
ocasiones,
bastar
con
realizar
el
proceso
los
problemas.
De
todas
formas,
es
mejor
comprobar
realizado
la
especificacin
analizado
el
problema
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324 de 330
CONCLUSION
acabado siendo ratificada como la causa de ste. Hay que destacar que
la pista para detectar el cambio que ha provocado el problema no surgi
hasta que Luane retom la especificacin y detall una de las
distinciones. Fue la indicacin sobre las lminas de acero de Zenith la
que finalmente hizo que Polk recordase los posibles efectos de un
estampado profundo en unas planchas hechas con la nueva aleacin. Si
Luang hubiese tenido ms experiencia en el procedimiento de anlisis de
Kepner-Tregoe, es posible que no hubiese sido necesario realizar una
nueva especificacin. En definitiva, esta solucin result ser una de las
ms complicadas que puede haber, ya que entra, como ha indicado
Luane, un cambio en una distincin era una condicin esencial (el
estampado profundo) que tena que producirse antes de que el cambio
especfico (la nueva aleacin) pudiese surtir efecto y producir las
rebabas en los paneles.
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Informacin de
Retorno
AUTOEVALUACION 1
COMPLETAR
1. Personas, econmicos y tomar decisiones.
FALSO O VERDADERO
2. F
3. V
ABIERTAS
4. Aumento generalizado del nivel de precios en una economa.
5. Variaciones que efecta el gobierno en sus ingresos y gastos pblicos
con el fin de influir en la actividad econmica.
AUTOEVALUACION 2
ABIERTAS
1. Posicin previa, identificacin posicin actual, responsabilidades y
precisiones sociales, anlisis entorno competitivo, anlisis comparativo
de recursos, valores, condiciones socio-polticas, identificacin de OAFD.
Emergencia de una coalicin, toma de decisin estratgica y nueva
posicin.
2. Escogencia de alternativas de accin a futuro.
FALSO O VERDADERO
3. V
4. V
COMPLETAR
5. Dirigir.
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AUTOEVALUACION 3
ABIERTA
1. Realiza actividades de planeacin, diseo, presentacin del producto
y luego hace todas las actividades de publicidad, venta.
FALSO O VERDADERO
2. V
3. V
COMPLETAR
4. Interna y Externa.
5. Endgeno.
AUTOEVALUACION 4
ABIERTA
1. Producir un bien o un servicio de acuerdo a las necesidades y
expectativas de los clientes.
2. Es la relacin entre la produccin obtenida y los recursos necesarios
para lograrla.
3. Son las caractersticas y propiedades en todos los procesos que se
llevan a cabo en la empresa.
FALSO O VERDADERO
4. F
COMPLETAR
5. Inventarios.
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CIBERGRAFIA
www.clusterconocimiento.com/socios/ptsanseb.html
www.fade.es
www.google
www.info-empresa.com
www.infoseek.com
www.odiseaweb.com
www.yahoo.es
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BIBLIOGRAFIA
ANDRES. E. Miguel,
CASE.
Fair.
Principios
de
Macroeconoma.
Editorial
Prentice
Hall
W.H.
SCHIMIDT-RTANNENBAUM
S.WETLAUFER.
Negociacin
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