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Tese de Doutorado
FLORIANPOLIS
2003
Melhoria
do
Processo
apresentada
em Engenharia
de
Santa Catarina
para
ao
Programa
Produo
obteno
da
do
de
Ps-Graduao
Universidade
ttulo
de
Federal
de
Doutor
em
Engenharia de Produo.
1. Oramento 2. Contribuio 3. Empresarial Bornia, Antonio
Cezar II. Ttulo.
Engenharia
de
Produo
da
FLORIANPOLIS
2003
ROGRIO JOO LUNKES
Banca Examinadora
AGRADECIMENTOS
EPGRAFE
RESUMO
ABSTRACT
LUNKES, R.J. Contribution for Improvement the Static Budgetary Process.
Florianpolis, 2003. Tese (Doutorado) em Engenharia de Produo. Universidade Federal de
Santa Catarina.
This research has as its main theme the budgetary process. The objective is to
develop a model which allows aligning the budget with the strategic planning. In order to
achieve that objective, at the beginning, it is done a literature review about the
administrative cycle: planning, execution and control, pointing out the planning evolution
and its interface with the budget. After this, it is detailed the budget, through a historical
survey, concepts, objectives, characteristics, advantages as well as limitations; pointing out
in an including way its main process: static, continuous, zero-base, flexible, activity-based
and perpetual way. To finish the review, it is pointed out the balanced scorecard, doing a
brief description about its origin, aim and objectives, steps of building, perspectives
and its interaction with the budget; emphasizing the restrictions and motives about the
lack of confidence between them. It
is proposed a model to the amplified budget, with the design of the way of conception
as well as the process implementation. Such proposal is applied in a company which
offers services, in order to verify its adherence. Among the main aspects, to be pointed
out, are the information improvements to the decision making and to the clients needs
service, the process flexibility and the continuous planning with the new
variables, among others.
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS........................................................................................................11
LISTA DE QUADROS......................................................................................................12
LISTA DE TABELAS .......................................................................................................12
CAPTULO 1 INTRODUO .......................................................................................13
1.1 MUDANAS NO CENRIO MUNDIAL E BRASILEIRO .......................................13
1.2 O ORAMENTO NO CONTEXTO ATUAL .............................................................16
1.3 PROBLEMTICA .......................................................................................................17
1.4 OBJETIVOS .................................................................................................................20
1.4.1 Objetivo Geral ...........................................................................................................20
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE TABELAS
CAPTULO 1 INTRODUO
Este captulo trata dos aspectos introdutrios da pesquisa, com destaque para a
contextualizao e exposio do tema, os objetivos geral e especficos do trabalho, a
relevncia, a metodologia de pesquisa, as limitaes da pesquisa e a estruturao do
estudo. Estas etapas tornam-se fundamentais para o entendimento do estudo e para o
seu posicionamento em relao ao contexto no qual est inserido.
clientes.
Diante disso, as empresas so afetadas por inmeros fatores, entre os quais
Hope e Fraser (1999, p.2) descrevem os seguintes:
os
preos
esto
caindo
necessidade
de
busca
por
qualidade,
Amanh
Hoje
e qual o papel de cada funo-chave. O planejamento para o futuro feito com base
em uma viso do futuro e, mais importante ainda, em uma estratgia para chegar l,
conforme quadro 1.
Operacional
Estratgico
Controle Oramentrio
Monitoramento do progresso
de grandes marcos
deve-se
desenvolver
instrumentos
que
possam
executar
controlar os planos. Segundo Simons (1995, p.3), ainda que as estratgias sejam as
melhores, so inteis a menos que os gestores entendam as ferramentas e tcnicas de
implementao.
Para assegurar a implementao da estratgia com sucesso, geralmente as
empresas utilizam os oramentos. Uma vez que a estratgia da empresa tenha
sido formulada, o passo seguinte sumarizar esses objetivos e metas nos
respectivos processos oramentrios.
1.2 O ORAMENTO NO CONTEXTO ATUAL
O oramento, como conhecido hoje, teve sua origem na administrao
pblica. Em empresas privadas, o oramento foi utilizado primeiramente por Brown,
gerente
financeiro
da
Du
Pont
de
Memours,
nos
Estados
Unidos,
em
usados
pelas
empresas.
oramento
permite
empresa
um
A falta de melhorias
significativas
na forma de concepo e nas metas deixa o oramento merc de muitas crticas por
parte de executivos e estudiosos.
1.3 PROBLEMTICA
O oramento, desde sua primeira aplicao em empresa privada (1919), pouco
mudou, sendo atualmente foco de muitas crticas. No decorrer dos ltimos anos
pequenos avanos ocorreram no campo do oramento, embora sejam ainda
insuficientes
para
atender
aos
modernos
processos
de
gesto.
Conforme
eles
agem
como
barreiras
na
explorao
de
sinergia
entre
as
que contraria o pensamento dominante de criar sinergia e criatividade nas pessoas para
melhorar continuamente as estratgias e processos orientados para o cliente. Para
Kaplan e Norton (2001, p.287), as empresas esto sendo cada vez mais tolhidas pela
inflexibilidade do processo oramentrio. Recentes pesquisas realizadas nos
Estados Unidos por Hope e Fraser (1999) e Kaplan e Cooper (1998) constataram que:
vinte por cento das empresas demoram mais de 16 semanas para preparar o
oramento, com muitos deles ainda incompletos no incio do exerccio social; e
1.5 RELEVNCIA
As mudanas do ambiente fazem com que as empresas promovam alteraes no
processo de negcios, buscando maior eficincia operacional e ampliao do sistema
de informaes. Em decorrncia dessas mudanas, o processo oramentrio vem
recebendo muitas crticas por parte de estudiosos e gestores.
Atualmente o planejamento estratgico um fator-chave para o sucesso
do negcio. As empresas tm no oramento importante instrumento para
traduzir, implementar, acompanhar, estimular, motivar e controlar suas estratgias e
operaes. Portanto, no se pode negligenciar a importncia do oramento no
processo
do
oramento
tradicional,
com
incluso
de
medidas
no
apresentar
as
principais
deficincias
limitaes
atribudas
aos
necessrio
acrscimo
literatura
oramentria
com
estudo
dos
extrapolar
os
processos
oramentrios,
com
formulao
gesto
oramentria
ampliao
das
fundamentalmente
motivada
pela
necessidade
de
resolver
foi
realizado
um
amplo
levantamento
bibliogrfico
dos
Finalizando, foi efetuada uma aplicao prtica para validar o modelo proposto
e feitas as concluses decorrentes.
1.7 LIMITAES
Os direcionadores de valor possuem peculiaridades que tornam sua
avaliao bastante subjetiva. Em muitos casos so provenientes de diversas origens e
assumem distintos formatos, o que prejudica sua coleta e utilizao na tomada de
decises.
Pela amplitude do trabalho, no foi analisado o Oramento Pblico, pelo fato de
o mesmo seguir diretrizes e normas prprias.
H aspectos da validao do modelo que no podem ser generalizados
para todos os tipos de negcios, at porque a necessidade de informao difere de
empresa para empresa. Dessa forma, no possvel implementar o modelo
proposto nas diferentes empresas, sem alteraes e adequaes.
Tambm vale ressaltar que a validao do modelo foi realizada de forma
parcial. H aspectos como a remunerao varivel que no puderam ser desenvolvidos
em funo do tempo. Outros aspectos da validao ocorrero ao longo do tempo,
quando todo o modelo estiver implementado e funcionando.
1.8 ESTRUTURA DO TRABALHO
seguir.
O presente trabalho est estruturado em sete captulos que so comentados a
O captulo I, que se apresenta em carter introdutrio, oferece uma viso geral
da temtica em estudo, delineando o problema hoje enfrentado pelas empresas
em mercados competitivos, identificando a problemtica do oramento nesse contexto
e a definio dos objetivos geral e especficos. Aborda tambm a relevncia,
atendendo, assim,
aos
requisitos
bsicos
de
uma
tese
(no
trivialidade,
autores,
perpassando
os
principais
processos
oramentrios:
para
as
quatro
perspectivas:
financeira,
clientes,
processos
uma
nova
forma
de
concepo
implementao
do
O termo
foi utilizado largamente pelos exrcitos para determinar as aes ofensivas, com o
nico propsito de alcanar a vitria sobre o inimigo.
Somente na segunda metade do sculo XIX, aps a Segunda Revoluo
Industrial, que esta palavra comeou a ser adaptada ao contexto dos negcios, com o
intuito de criar uma vantagem competitiva sustentvel.
A alocao de recursos escassos em toda economia, aps a Segunda
Guerra Mundial, estimulou o pensamento estratgico nos domnios empresarial e
militar. A evoluo do pensamento estratgico teve trs ou mais grandes fases.
Segundo Tavares (2000, p.23), a primeira fase do planejamento floresceu
na metade do sculo XX, nos Estados Unidos, quando o planejamento
financeiro, representado pelo oramento, comeou a ter aceitao crescente. Para
Anthony (1965, p.273), o planejamento financeiro o processo de decidir o que a
empresa vai fazer. O principal dispositivo formal para fazer planos na empresa o
oramento, que uma demonstrao dos planos em termos financeiros.
Nesta fase, o planejamento financeiro e o oramento se confundiam, com grau
de alinhamento muito prximo. Esse sistema funcionava relativamente bem, tendo o
sistema contbil como base de sustentao das informaes.
Nos anos de 1960, surgiu o planejamento de longo prazo, que, segundo
Tavares (2000, p.24) extrapolava o contexto organizacional por meio de avaliaes do
impacto das decises atuais a longo prazo. O planejamento de longo prazo tinha como
caractersticas principais a projeo de tendncias e a anlise de lacunas.
Tal pensamento pode ser sintetizado na frase de Ackoff (1976, p.15): o futuro pode
ser melhorado por uma interveno ativa no presente.
No planejamento de longo prazo, o oramento tambm formava a base
para implementao
controle
dos
planos;
embora
nessa
fase
planejamento e o oramento comearam a seguir caminhos prprios, distanciandose cada vez mais. O planejamento a longo prazo envolve o estabelecimento dos
geralmente
corresponde
ao
anual
plano
um prazo
de
maior
lucros
que
e
um
ano.
oramento
estratgias
aes
que
possibilitam
um
aumento
da
competitividade empresarial.
Diante disso, percebe-se que o planejamento evoluiu atravs dos anos
para adaptar-se s novas condies do ambiente, de um planejamento financeiro
para um planejamento
emergentes
inovao,
estratgico
como aprendizagem
com
incorporao
organizacional,
das
estratgias
conhecimentos,
habilidades,
De acordo com Lere (1991, p.301), o planejamento pode ser dividido em trs
tipos distintos: planejamento estratgico, ttico e operacional.
O planejamento estratgico definido para um perodo longo de tempo,
freqentemente
de
cinco
ou
mais
anos.
Ele
normalmente
traz
poucas
operar;
(3)
desenvolve
estratgias
para
alcanar
objetivo
planejamento
ttico
proporciona
aos
gestores
objetivos
forma
prximos trs a cinco anos. Para Catelli et al. (2001, p.353), o produto obtido um
conjunto de diretrizes estratgicas de carter qualitativo que visa orientar a
etapa
de
Planejamento
Estratgico
Ttico
Operacional
Controle
Execuo
Estratgico
Ttico
Operacional
Guia
Objetivos
Alavanca
Medidas de
Desempenho
Medidas de
Desempenho
Dados
Sistema de
Informaes
Processo de
Negcios
Balanced Scorecard
Oramento
Outros
Cultura e
Valores
Relaes de
Poder
Oportunidades
e Ameaas
Recursos
Sensibilizao
Negcio / Misso
Fatores-Chave do Sucesso
Anlise Externa
Anlise Interna
Definio de Objetivos e Metas
Definio de Estratgias
Implantao
Controle
Figura 2: O processo de planejamento estratgico (Adaptado de Cunha, 2000).
ambientais
governamentais, mudanas
chaves:
econmicas,
mudana
mudanas
na
na
sociedade,
competio,
Governo
Grupos de
Presso
Distribuidores
Concorrentes
Potenciais
Concorrentes
Substitutos
Fornecedores
Consumidores
que
possibilita
conhecer
melhor
evoluo
dos
negcios
envolve
regras
diretrizes
que
orientam
(IUDCIBUS,
1998).
A
poltica
empresarial
gesto
estratgica
bem-sucedida.
Sua
implementao
as reas envolvidas;
Balanced
Scorecard
Process:o de
Estratgico
:
:
Oramentrio
Anual
6. Monitorar os Resultados Obtidos
7. Corrigir Divergncias do Plano
Figura 5: Passos na elaborao e implementao do planejamento estratgico (adaptado de
Drury, 1996, p.464).
Informao
sobre o domnio da estratgia
Informao sobre estratgia e planos pretendidos
Informao sobre
ameaas e oportunidades
usam
informao
para
vrios
propsitos:
sinalizar
reas
nas
essenciais
para
alcanar
metas
intencionais
da
empresa.
Os
os objetivos, planos, polticas e padres, anlise dos desvios dos mesmos, tomada de
ao corretiva provocada pelas anlises efetuadas, acompanhamento para avaliar
a eficincia da ao de natureza corretiva e adio de informaes ao processo
de planejamento para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa.
Para que o controle oramentrio seja eficaz, a empresa deve seguir
alguns requisitos, que Goudeket (2001, p.9) chama de Dez Mandamentos do
Controle Oramentrio:
os
executivos
responsveis
devem
sentir
entusiasmo
pelo
controle
oramentrio;
Depois
da
implantao
do
sistema
de
controle
cada tarefa determinada no oramento deve ter uma relao causal com as
atividades da empresa;
uma
base
slida
para
descentralizar
autoridade
as
(Figura 7). Na 1 . etapa, ele regula a temperatura, isto , a concepo dos planos ou
estabelecimento dos oramentos.
planejamento
estratgico
evoluiu
atravs
dos
anos
de
um
atravs
dos
tempos,
os
objetivos,
ciclo,
tipos
formas
CAPTULO 3 O ORAMENTO
de
desenvolveram
prticas
antigas
de
oramento.
dinheiro.
A origem da palavra oramento deve-se aos antigos romanos, que
usavam uma bolsa de tecido chamada de fiscus para coletar os impostos.
Posteriormente, a palavra foi tambm utilizada para as bolsas da tesouraria
e
tambm
para
O texto baseado no relatrio do Departamento de Finanas dos Estados da Califrnia e Virgnia EUA.
como
movimento
do
oramento
pblico.
oramento
1970
1980
2000
Oramento Perptuo
Oramento Flexvel
Oramento de Base Zero
Oramento Contnuo
Projeo dos
Projeo dos recursos
Oramento Empresarial
Projeo dos recursos baseado nos objetivos e o controle atravs do acompanhamento pelos dados contbeis.
elas
podem
tambm
ser
preparadas
para
perodos
futuros.
(1973,
p.31-41)
administrativas, abrangendo
associa
planejamento,
oramento
execuo,
funes
controle,
avaliao,
objetivo
principal
atingir
maior
eficincia nas diferentes atividades empresariais, com base nos recursos aplicados.
Brookson (2000, p.7) ordena de forma diferente os objetivos quando afirma que
os oramentos so essenciais para o planejamento e o controle da empresa. Eles
ajudam a coordenar as aes dos lderes de diferentes reas, estabelecem
um compromisso com os objetivos da empresa, conferem autoridade ao gestor
de cada
rea para fazer despesas e fornecer metas claras de receita, conforme quadro 2.
Objetivos
PLANEJAMENTO
COORDENAO
COMUNICAO
MOTIVAO
CONTROLE
AVALIAO
Descrio
Auxiliar a programar atividades de um modo lgico e
sistemtico que corresponda estratgia de longo prazo da
empresa.
Ajudar a coordenar as atividades das diversas partes da
organizao e garantir a consistncia dessas aes.
Informar mais facilmente os objetivos, oportunidades e
planos da empresa aos diversos gerentes de equipes.
Fornecer estmulo aos diversos gerentes para que atinjam
metas pessoais e da empresa.
Controlar as atividades da empresa por comparao com os
planos originais, fazendo ajustes onde necessrio.
Fornecer bases para a avaliao de cada gerente, tendo em
vista suas metas pessoais e as de seu departamento.
anlise das variaes dos planos, seguida, se necessrio, das respectivas aes
corretivas;
Oramento de Vendas/Receitas
Oramento do
Estoque Final
Oramento de Fabricao
Oramento dos
Custos dos Materiais Diretos
Oramento dos
Custos da Mo- de-obra Direta
Oramento dos
Custos Indiretos de Fabricao
Oramento
Operacional
Oramento de Despesas:
Pesquisa e Desenvolvimento
Vendas e Marketing
Distribuio
Administrao
Outros
Demonstrao de Resultado Orada
Oramento
Financeiro
Oramento de Capital
Balano Patrimonial Orado
Oramento de Caixa
Figura 9: Exemplo de oramento global (adaptado de Horngren, Foster e Datar, 2000).
Frezatti
(2000,
p.20),
na
implementao
do
oramento
ser
estabelecida
por
departamento,
ela
pode
ser
Contabilidade aberta e
informatizada
Condies para
Implementao
Estrutura organizacional
Figura 10: Condies para implementao do oramento (adaptada de Zdanowicz, 1989, p.22).
existncia
utilizao
do
sistema
que
sejam
concretamente
fixados objetivos e polticas para a empresa e suas unidades. Para Welsch (1973,
p.42) e Zdanowicz (1989, p.31), o oramento obriga a empresa anlise
antecipada das polticas bsicas. Frezatti (2000, p.19) aduz que as atividades
de uma empresa podem ser coordenadas de maneira apropriada com base
no processo de planejamento;
b) por meio de uma integrao de diversos oramentos parciais num oramento
global, este sistema de planejamento fora todos os membros da administrao
a fazerem planos de acordo com os planos de outras unidades da
empresa, aumentando o seu grau de participao e fixao de objetivos.
Para Welsch (1973, p.42) e Zdanowicz (1989, p.31), isso exige uma estrutura
administrativa adequada, isto , um sistema definido de atribuio de
responsabilidades a cada funo
(1994,
a
p.37)
da
empresa.
complementa descrevendo
administrao,
atravs
que
Nesse
o
sentido,
oramento
Tung
fortalece
sem
definio
Frezatti
(2000,
p.20)
adiciona
Para
Welsch
(1973,
p.43),
oramento
permite
Cokins
(1999,
p.4),
processo
oramentrio
leva
um
processo oramentrio
deve
ser
acompanhado
revisado
na hora certa e a empresa teve que pagar uma penalidade por no atender uma
clusula do contrato. Para Cokins (1999, p.5), depois que o oramento
elaborado,
as
atenes
se
voltam
para
controle.
Este
controle
no final do ano o gerente percebe que no gastou todo o oramento. Ele ento
sai gastando em insumos completamente desnecessrios, pois, caso no
gaste todos os recursos orados, ser reduzido o valor para o prximo
perodo. O resultado: muito insumo e equipamento desnecessrio. Neste
sentido, Cokins (1999, p.5) afirma que os gerentes enganam a empresa fazendo
um acolchoado oramentrio;
so
profissionalizao
mais
receptivas
e qualificao.
as
suas
necessidades
de
detalh-los
no
nvel
hoje
recomendado.
Assim
elaborado,
limitaes
modelo oramentrio
podem
utilizado
ser
maiores
pela
empresa.
ou
As
menores
recentes
dependendo
do
evolues
dos
H autores que preferem cham-los de tipos, no entanto, entende-se que modelos seja mais
adequado.
as
outras
(inflao,
impacto
das
mudanas
externas,
nvel
levar
em
armazenamento, disponibilidade
materiais,
capacidade
considerao
de
fatores
mo-de-obra,
dos equipamentos,
entre
como:
espao
de
entrega
de
prazo
de
outros.
Complementando,
departamentos
que
compem
fase
de
fabricao.
So
Esta
juno
usada
para
determinar
como
os
gerentes
Para
de atividades que possam ser restringidas e atividades que possam ser ampliadas.
3.9.1.6 Projeo dos Demonstrativos Contbeis
Quando todas as peas oramentrias mencionadas estiverem preparadas, podese elaborar o oramento geral, determinando o resultado do perodo. Todas as receitas
e despesas geradas em cada pea oramentria so reunidas para projetar o resultado.
Esta projeo permite a anlise e a avaliao dos resultados que foram
alcanados atravs do planejamento.
A Demonstrao de Resultado do Exerccio projetada elaborada a partir dos
oramentos operacionais, como: o oramento de vendas, oramento de fabricao
e oramento de despesas operacionais.
O Balano Patrimonial projetado poder ser apresentado na forma de
comparabilidade entre os exerccios encerrados no ano anterior e o orado. O balano
patrimonial pode ser projetado ao trmino de cada ms, trs meses ou anualmente.
das
metas
oramentrias.
As
empresas
que
querem
aqueles
gastos
incorridos
com
aquisies
de
mquinas,
de
caixa
proporcionar
levantamento
dos
recursos
3.9.2.1 Introduo
A tendncia do oramento ter um ciclo oramentrio anual, conforme figura
11. Todavia, um ano pode ser um tempo muito longo para planejar, dependendo
do tipo
de
empresa.
As
empresas
inseridas
em
mercados
como
as
de
rpidas mudanas
tecnolgicas e produtos com ciclo de vida muito curto.
CICLOS ORAMENTRIOS
2000
2001
2002
2003
ORAMENTO
CONTNUO
2000
2001
2002
Figura 12: Ciclos oramentrios do oramento contnuo
2003
perodos
desejvel
ou
necessrio
replanejar
refazer
oramento
de 12 meses continuamente revisado, removendo-se os dados do ms recm
concludo e acrescentando-se dados orados para o mesmo ms do ano seguinte,
conforme figura 13.
ORAMENTO ANUAL
Substitudo ao fim
de FEV/2002
Acrescentado ao
fim de FEV/2002
tradicionais.
Ao analisar o que deu certo e o que deu errado durante o ms anterior,
os gestores e empregados podem incluir formas de melhorar o resultado no
perodo futuro.
elaborao
do
perodo
futuro
feita
enquanto
as
3.9.3.1 Introduo
O oramento de base zero rejeita a viso tradicional do oramento e,
principalmente, a idia do oramento incremental, que leva em considerao os dados
do ano passado mais um adicional. Em vez disso, o oramento de base zero projeta
todos as peas como se estivessem sendo compiladas pela primeira vez.
A primeira formalizao do oramento base zero ocorreu em 1960
no Departamento de Agricultura dos Estados Unidos. No entanto, somente em
1969 a Texas Instruments realizou estudos para sua implementao, sendo
inicialmente utilizado na Diviso de Assessoria e Pesquisa em 1970. A primeira
publicao
na
Texas Intruments. Em
Gergia.
Para Pyhrr (1981), o surgimento do oramento de base zero deve-se muito a trs
problemas comuns no oramento empresarial, que so:
do
processo
base
zero
exige
que
gestor
justifique
que
devem
ser
definidos
priorizados
conforme
critrios
previamente fixados.
Para Pyhrr (1981, p.5), o oramento base zero segue dois passos importantes:
a identificao dos pacotes de deciso; e
priorizao dos pacotes de deciso.
3.9.3.3 Identificao dos Pacotes de Deciso
Segundo Pyhrr (1981, p.6), esse passo envolve a anlise e a descrio de cada
atividade em separado, as atuais e as novas, em um ou mais pacotes de deciso. Tendo
identificado e priorizado os pacotes de deciso, a administrao pode alocar recursos
de acordo com isso, destinando recursos financeiros s atividades mais importantes (ou
pacotes de deciso), sejam elas atuais ou novas.
O pacote de deciso um documento que identifica e descreve uma atividade
especfica de modo a que a administrao possa: (1) avali-la e prioriz-la em relao
a outras atividades que concorram para a obteno de recursos imediatos e (2) decidir
aprov-la ou rejeit-la (PYHRR, 1981).
Uma vez que foram elaborados os pacotes de deciso, os gestores esto prontos
Baixa
Prioridade
Mdia
Prioridade
UR Recursos
Humanos
UR Produo
UR Logstica
Alta
Prioridade
oramento
flexvel
apresentado
seguir
tem
como
principal
do
necessrio
usar
ambos
para
Plaut,
conhecido
como GrenzPlankostenrechnung
ou
GPK.
sistema
elaborao
do
oramento
flexvel
est
baseada
no
adequado
custos tornaram-se
representativos,
tornando-se
muitas
vezes
O oramento flexvel pode ser usado para preparar a empresa antes que algum
evento acontea, orando para vrios nveis de atividade esperados. Neste sentido,
orar para uma gama de atividades pode ajudar gestores a lidar com as incertezas do
ambiente.
Com o monitoramento das medidas atravs de perodos subseqentes, o desvio
entre o oramento flexvel previsto e realizado vai se tornando cada vez menor.
O oramento tambm um processo de aprendizagem contnuo. Essa melhoria
tambm pode ocorrer atravs de benchmarking comparando operaes, produtos,
processos ou atividades com outras empresas, que possuem prticas semelhantes
e nveis de desempenho melhores.
O importante no oramento flexvel a possibilidade de identificar as origens
das diferenas, se elas foram causadas pela variao do preo, volume etc., ou foram
causadas por eficincia ou ineficincia no uso dos materiais, mo-de-obra, entre
outros. Para tomar decises acertadas preciso ter claro as causas dessas
variaes, para ento determinar aes que venham a corrigir tais distores.
A utilizao do oramento flexvel exige um conhecimento maior sobre
seus custos. As empresas em geral encontram problemas para separar custos
fixos de variveis, dificultando a utilizao do oramento flexvel.
O oramento flexvel tambm tem limitaes no gerenciamento de medidas no
financeiras.
O item a seguir aborda o oramento por atividades. O oramento por atividades
uma extenso do custeio baseado em atividades.
3.9.5 ORAMENTO POR ATIVIDADES - ABB
3.9.5.1 Conceitos e Caractersticas
A partir de 1980, o ABC Custeio Baseado em Atividades comea a
ser utilizado em aplicaes prticas. Segundo Cokins (1999, p.8), o ABC tem trs
funes principais: ampliar o entendimento sobre os custos, dar apoio tomada de
deciso e ajudar no planejamento preditivo. A evoluo do ABC para o oramento por
atividade
- ABB natural, cujo objetivo usar o ABC para estimar os custos e as necessidades
de recursos atravs de direcionadores.
por
atividades,
funcionando
como
instrumento
de planejamento e controle.
Para Ching (1995, p.275), um oramento eficaz deve preocupar-se com a
alocao apropriada de recursos, como pessoas, tecnologia, ativo imobilizado,
entre outros, para atingir determinadas necessidades e objetivos estratgicos
relativos aos produtos e base dos clientes. O oramento por atividades permite
identificar os recursos alocados para cada atividade e como estas esto contribuindo
para maximizar
as oportunidades de seus produtos e clientes.
Horngren, Foster e Datar (1997, p.133) asseveram que o oramento por
atividades centraliza a ateno no custo das atividades necessrias fabricao e venda
de bens e servios. Ele decompe os custos indiretos em centros de custos por
atividades homogneas. Os gestores utilizam o critrio de causa e efeito
para identificar os direcionadores de custo de cada um desses centros de custos
indiretos.
McLemore (1997) conceitua oramento por atividade como sendo a expresso
quantitativa das atividades esperadas pela empresa. Ele reflete a capacidade necessria
para produzir o nvel desejado e os recursos financeiros e no financeiros de acordo
com as metas estratgicas e as mudanas planejadas para melhorar o desempenho.
3.9.5.2 Definio de Alguns Conceitos Bsicos
Na elaborao do oramento por atividades em empresas necessita-se
definir alguns conceitos bsicos previamente, como: o processo, os recursos, as
atividades, as tarefas e os direcionadores e a relao entre ambos conforme
apresentado na figura 15.
a) Processo
TAREFA
ATIVIDADE
PROCESSO
Figura 15: Relaes entre os processos, atividades e tarefas (Boisvert, 1998, p.33).
b) Recursos
Recursos so os gastos necessrios para o funcionamento do negcio. todo
sacrifcio realizado para produzir um produto, servio ou atender a um cliente.
c) Atividades
A abordagem do oramento por atividades para gerenciamento de custos divide
a empresa em atividades. Para Brimson (1996, p.63), uma atividade descreve o
que uma empresa faz a forma como o tempo e os produtos do processo so
gastos. A principal funo de uma atividade converter recursos (material, mode-obra e tecnologia) em produtos e servios. O oramento por atividades
identifica
custo
de
Segundo Bleeker (2001, p.6), o oramento por atividades - ABB est baseado
nos conceitos fundamentais do ABC, porm, com vrias diferenas importantes
conforme quadro 3.
ABC
ABB
RECURSOS
RECURSOS
DIRECIONADORES
DE RECURSOS
DIRECIONADORES DE RECURSOS
ATIVIDADES
ATIVIDADES
DIRECIONADORES DE CUSTOS
DIRECIONADORES DE CUSTOS
Produto A
Produto B
Produto N
Produto A
Produto B
Produto N
Figura 16: O oramento por atividades inverte as relaes causais da CPA (Kaplan e Cooper,
1998, p.328).
de direcionadores
de
recursos.
Ele
proporciona aos
gestores
as
informaes necessrias
para adquirir, fornecer e manter apenas os recursos necessrios realizao das
atividades que sero solicitadas no futuro.
as
metas
do
oramento
por
atividades,
pois
assim
estaro
comprometidas em atingi-las.
3.9.5.4 Vantagens e Desvantagens do Oramento por Atividades
Horngren, Foster e Datar (1997, p.134) asseveram que o oramento por
atividades revelou as seguintes vantagens:
Com o aumento da
futuros.
conforme segue:
definir prioridades;
monitorar os benefcios;
em implementa-lo.
Isto
deve-se
utilizao
de
um
grande
nmero
de
tendncias
posicionamento mercadolgico
evidncias
e
definio
do
ambiente
da
lgica
dos
dos
negcios;
movimentos
produtos,
coordenao
utilizao
demanda do ambiente.
A figura 17 mostra o processo de elaborao do oramento perptuo.
Viso estratgica
Monitorao da
realizao dos alvos estratgicos
Mudanas de eventos-chave
Recursos
oramentrios
Monitorao das condies previstas
Figura 17: Processo de elaborao do oramento perptuo (Brimson, 2000).
Oramento
Empresarial
Caracterstica Estima recursos tendo
como base valores de
Principal
Oramento
Contnuo
Oramento de
Base Zero
Oramento
Flexvel
Oramento por
Atividades
Oramento
Perptuo
Estima recursos
continuadamente.
Estima recursos da
estaca zero.
Tempo de
Ciclo
Anual
Geralmente, anual
Anual
Estima recursos
utilizando os
direcionadores de
custo e receita.
Geralmente, anual
Principais
Vantagens
Focaliza-se em
recursos necessrios
para atender a
demanda.
A reduo de custos
tende a ser feita de
forma gradual.
Tende a eliminar a
ineficcias do
passado.
Possibilidade de
cobrar
responsabilidade
pelas variaes.
Sincroniza
processos,
atividades e objetos
de custo.
Possibilidade de
incluso de variveis
durante o ciclo.
Focaliza a reduo
de gastos.
Projeta recursos
necessrios ao
atendimento daquele
nvel de atividade.
Projeta recursos
necessrios
ao
atendimento dos
objetos de custos.
Autoriza os gestores
a utilizar os recursos
cfe a carga de
trabalho.
anos anteriores.
Planificao das
atividades da
empresa.
Elaborao de
oramentos com
maior preciso.
Principais
Limitaes
Perpetua ineficincias
de anos anteriores.
Perpetua ineficincias
de anos anteriores.
Freqentemente inclui
cortes iniciais
arbitrrios feitos pela
alta administrao,
baseado em
porcentagem fixa.
87
Quadro 4: Comparao entre os processos oramentrios
Necessidade de
justificar o porque da
necessidade dos
recursos.
Tende a ser
extremamente
burocrtico.
Maior necessidade
de tempo de
elaborao.
Possibilidade de
determinar o
equilbrio financeiro.
Maior necessidade
de entendimento dos
custos (fixos e
variveis).
Alto grau de
complexidade na
sua elaborao.
Necessidade de
software
sofisticado.
Tende a localiza as
causas dos
problemas.
Alto grau de
dificuldade de
estabelecer a relao
causa-efeito.
oramentrios,
com
destaque
para
principal
caracterstica
de
ao
oramento
contnuo
(projeta
recursos
incluindo
outros
fatores-chave
considerados
na
do planejamento estratgico.
Esse captulo aborda o balanced scorecard, sistema muito popular e que para
muitos pode substituir o oramento. O surgimento de novas filosofias de gesto, como
o balanced scorecard, geram muitas dvidas sobre seu real objetivo e sua amplitude.
Para melhor entendimento apresentam-se as origens, o conceito, as caractersticas
e peculiaridades,
descrevendo
as
vrias
perspectivas
utilizadas
na
sua
relatos
de
experincias
de
implantao
exitosas,
que
Tableau de Bord
de Guerny, Guiriec e Lavergne.
Balanced
Scorecard
Figura 18: O BSC como sistema gerencial (Kaplan e Norton, 1997, p.12).
minutos
cada
uma.
Esses
contatos
serviro
para
apresentar
nova ferramenta,
tirar
possveis
dvidas
principalmente
obter
Processos Internos
Cliente
Aprendizado e Crescimento
= Atributos do Produto/Se+rvio
+ +Ima+gem +
Relacionamento
Funciona
lidade
Qualidade
Preo
Tempo
ps-venda
oferta
de
servios
ps-venda
que
complementem
uma empresa.
Todas as empresas tentam melhorar a qualidade, reduzir os tempos de ciclo,
aumentar a produo, maximizar a produtividade e reduzir os custos de seus processos
de negcios. Portanto, a concentrao exclusiva em ganhos no tempo de ciclo,
produtividade, qualidade e custos dos processos existentes talvez no levem
competncias exclusivas, segundo Kaplan e Norton (1997, p.99).
4.6 PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Os
objetivos
estabelecidos
nas
perspectivas
capacidades
dos
sistemas
de
informao
motivao,
empowerment e
alinhamento.
Indicadores Essenciais
Resultados
Reteno dos
Empregados
Produtividade
dos Empregados
Satisfao dos
Empregados
Vetores
Infra-estrutura
Tecnolgica
Clima para a
Ao
Competncias
do Quadro de
Empregados
dos
empregados.
Essas
medidas
essenciais
so
ento
destaca como um novo sistema para a gesto estratgica. Mas esse novo sistema deve
ser conectado ao velho sistema, o oramento, para a gesto das tticas. Essa conexo
feita atravs de um processo de loop duplo (Figura 22).
O primeiro loop integra o BSC ao planejamento estratgico, atravs dos
indicadores estratgicos. O segundo loop integra o BSC com o oramento, atravs de
medidas operacionais (Figura 22).
ESTRATGIA
Atualizao da
Estratgia
Conexo entre
Loop de Aprendizado Estratgico
BALANCED SCORECARD
Experimentao das hipteses
Estratgia e Oramento
ORAMENTO
Elaborao de
Relatrios
Recurso
Loop de Gesto das Operaes
Avaliao
OPERAES
Input (Recursos)
Output (Resultados)
Figura 22: Loop duplo: converter a estratgia em processo contnuo (Kaplan e Norton, 2000,
p.289).
Esse novo sistema gerencial focalizado na estratgia (Figura 22) administra trs
remdios para restaurar a sade do sistema gerencial (KAPLAN e NORTON, 2000):
fechamento
do
loop
estratgico:
os
sistemas
de
feedback
Porcentagem
(%)
21
15
31
22
45
grande
maioria
contempla
indicadores
no
financeiros.
No
das
dez
tarefas
anteriormente
citadas,
da
dcima
primeira:
no
(cem)
grandes
empresas
americanas,
constatou
que,
apesar
dos
Mdia
Perspectiva Financeira
55 %
19 %
12 %
14 %
BSC
pode
apresentar
problemas
correlatos
ao
oramento
como
prover
solues
inovadoras
continuamente
gerar
novos
conceitos
empresariais;
seja
ela
tecnolgica,
de
produto
ou
organizacional.
MODELO
Procedimentos
APRIMORADO
ADAPTADO
RENOVADO
oramento
ampliado
deixa
de
ser
um
instrumento
com
metas
permitindo
que os colaborados
possam ajustar
suas
5.3.2 CONTINUIDADE
Nas empresas inseridas em mercados altamente competitivos e com
grandes mudanas, o ciclo oramentrio deixa de ser anual, ou seja, com datas
previamente fixadas para sua elaborao e execuo.
A projeo oramentria deve ser um processo contnuo e exclusivo, para isso
necessrio criar uma cultura na qual a mudana seja algo natural. O importante
flexibilizar a alocao dos recursos, possibilitando ao gestor a solicitao de
recursos extras para atender a eventos imprevistos.
As metas oramentrias exigem planejamento contnuo e adaptaes freqentes.
As condies de mercado mudam com grande freqncia e conseqentemente os
planos oramentrios devem ser adaptados e alterados para reagir s ameaas ou
oportunidades do ambiente.
Nesse sentido, a proposta utilizar o oramento com menor enfoque no
ano calendrio como ciclo. Os gestores devem ter liberdade de alter-lo
quando na iminncia de evento-chave que possa afetar o resultado pretendido.
Desse modo, a qualquer momento a empresa ter que readaptar seu processo para
ajustar-se s novas presses e circunstncias do ambiente.
5.3.3 FILOSOFIA, CULTURA E VALORES
A gesto da empresa deve criar cultura e valores prprios para a ao. Para a
efetivao do modelo proposto ser necessrio: a definio e comunicao prvia dos
valores, estabelecimento do sistema de gesto, mudana nas prticas internas e lista de
valores como parte do processo de definio da estratgia e das operaes.
A filosofia de gesto engloba a perspectiva futura da empresa e proporciona as
bases a partir das quais todas as decises so tomadas. Atravs da misso, viso e a
estratgia, cada empresa estabelece quem , onde quer estar daqui a 5 ou 10 anos e
articula, em termos gerais, como alcanar essa viso.
Conseqentemente, necessrio que haja redefinio de toda a filosofia
de gesto, antes de qualquer mudana no oramento propriamente dito. A
filosofia, cultura e valores formam a base do sistema e o alicerce para a
imobilidade
nesses
aspectos
pode
empresa
deve
colaboradores operacionais
corporativas.
proporcionar
como
forma
alto
de
grau
atingir
de
as
liberdade
exigentes
para
metas
oramentrio.
Visto assim, o oramento pode ser comparado a um radar que emite ondas a
colaboradores atravs das metas oramentrias e recebe informaes sobre
os objetivos ou indicadores estratgicos. Neste sentido, o oramento ampliado vai
servir mais como instrumento que informa se os gastos e o desempenho da empresa
esto em sincronia com o nvel desejado. Assim como define se as mudanas do
ambiente esto sendo
assimiladas
por
colaboradores.
radar
mantm
competitivas.
Conseqentemente,
as
tarefas
estrutura
atual
conjuntura,
as
empresas
so
obrigadas
delegar
de
gerenciar
alguns
informaes disponibilizadas,
elementos,
valores,
objetivos
como:
e
um
metas
fsica
como
mquinas,
equipamentos,
entre
outros,
sistemas
de
informaes
sobre
preos
capacidades
devem
ser
planos
estratgicos
incorporam,
com
freqncia,
medidas
de
Assim,
motivao
de
empregados,
entre
outras
superiores
aos
competidores
podem
ser
estabelecidas
critrios
de
desempenho
delimitar
semntica
da
de certa
forma
possam
aceitar
realizar.
Assim,
clima
em situao competitiva.
O oramento tem como finalidade principal o planejamento das operaes por
meio da planificao das atividades. Essa gesto prvia, por exemplo, possibilita
melhor gerenciamento das variaes do processo e o excesso de capacidade.
5.3.12 GESTO DOS RECURSOS
importante
autorizao
dos
gerentes
operacionais
para
dos
aperfeioamentos
ocorridos
na
empresa,
incluindo
as
so
aprendizado e o
crescimento tcnico
entender
ter
conscincia
de
que
oramento
um
objetivos globais.
O plano de remunerao varivel um meio para motivar colaboradores
a trabalharem congruentemente para atingir as metas. Alm do sistema de
remunerao varivel, devem ser oferecidas recompensas no monetrias a
colaboradores que
atingem as metas, como investimentos em seu conhecimento, viagens, congressos,
colaboradores
precisam
compreender,
assumir
implementar
oramento ampliado. Para tanto, precisam ser treinados e preparados para a incurso,
sendo que a empresa deve criar uma cultura empresarial baseada no compromisso,
treinamento e remunerao, devendo considerar o oramento ampliado como
um
guia
execuo
controle,
objetivando
sua
de
deflagrar
oportunidades
tempo
para
colaboradores
adaptarem-se s mudanas.
O item seguinte versa especificamente a respeito do modelo proposto nessa
tese.
5.4 O MODELO PROPOSTO: ORAMENTO AMPLIADO
O oramento ampliado, alm de considerar e manter a estrutura dos processos
oramentrios anteriormente detalhados, amplia as metas financeiras com a
incluso dos
direcionadores
de
valor. Na
era
da
informao,
velocidade,
manter
gerentes
empregados
talentosos,
inovar
sustentado.
Este oramento estruturado e consolidado em funo das medidas e metas
estabelecidas, possibilitando o gerenciamento da organizao num instrumento nico.
Ou seja, os objetivos do oramento so: comunicar a estratgia corporativa para toda a
organizao, analisar os objetivos ou indicadores estratgicos e correlacionar com as
recompensas pessoais, identificar, analisar os resultados obtidos em relao s metas
estabelecidas e dar o feedback.
O
oramento
ampliado
um
sistema
dirigido
ao
mercado,
com
figura 24.
Oramentos Tradicionais
Oramento Renovado
Viso
Plano Estratgico
Oramento Anual
Controle
Feedback e Aprendizado
Remunerao varivel
Incentivos
manter
vantagem
pela
competitiva
estratgia
da
empresarial,
empresa.
buscando
Por
exemplo,
indicador
satisfao
dos
clientes
ao bom gerenciamento
do
processo
oramentrio.
Por
ltimo,
apresentam-se as principais
peas oramentrias que compem o oramento ampliado (Figura 25).
FATORESCHAVE
Velocidade
De
Resposta
Capacidade
dos
Colaboradores
Flexibilidade
Filosofia,
Cultura e
Valores
Continuidade
PRINCPIOS
BSICOS
E
ELEMENTOS
Liderana
Gesto
dos
Recursos
Integrao
entre o
Planejamento
Estratgico e
Oramento
Excelncia
Operacional
Descentralizao Responsabilidade
com
pelo
Autonomia
Desempenho
Incluso de
Medidas
Amplas de
Desempenho
Motivao
e
Recompensas
Automatizao Feedback e
do Processo
Aprendizagem
Oramentrio
Mensurao
e Controle
PEAS
ORAMENTRIAS
Inovao
Contnua
Satisfao
dos
Clientes
Estrutura
Coordenao
Gesto
a
Priori
Envolvimento
Entendimento
das Metas
Oramento
de Vendas
Marketing
Oramento
de P&D
Oramento
de
Fabricao
Oramento
de
Logstica
Oramento
das reas
de Servio
Fluxo de
Caixa
Oramento de
Investimentos
Demonstrao
do Resultado
do Exerccio
Balano
Patrimonial
Outras
do modelo nessa fase est relacionada complementao das informaes com metas
no financeiras. Defende-se a adoo da estrutura bsica do oramento (considerando
todos os avanos dos processos anteriormente estudados) com alteraes na forma de
concepo e utilizao, adicionando-se os direcionadores de valor.
Nos subitens a seguir so descritas as peas oramentrias, que tornam o
modelo completo e adaptado atual conjuntura.
externos
podem
ser
diversos
com
alto
grau
de
outras metas que a empresa considerar importante gerenciar, conforme figura 26.
O objetivo de mensurar metas correlacionadas ou direcionadores de valor est
no desenvolvimento de novas estratgias, na mudana na nfase para atrair
novos clientes procurando manter os mais lucrativos, na reestruturao para
criar uma resposta multifuncional, no uso da tecnologia para atrair novos clientes, no
aumento da receita por meio do lanamento de novos produtos, no aumento do
volume de gastos oferecendo produtos de maior valor agregado, no aumento do
percentual de clientes de longo prazo e em evitar relaes no lucrativas
acompanhando as demais metas da empresa.
A figura 26 enumera algumas das metas que podem fazer parte do painel
de controle do oramento de vendas e marketing. A definio das metas deve passar
por rigorosa anlise, visando a escolha dos mais importantes para o negcio.
Ms/Ano
Medidas de Desempenho
Volume de Vendas/Receita
Receita com Novos Produtos
Vendas por Cliente
Evoluo das Vendas
Contas a Receber
Devedores Duvidosos
Cobertura Quantidade de Clientes
Satisfao dos Clientes Internos
Equipe X
Equipe Y
Equipe Z
Reteno dos Vendedores
Satisfao dos Empregados
Equipe X
Equipe Y
Equipe Z
Reteno dos Clientes
Market-Share Fatia de Mercado
Concorrncia Conquista de Mercado
Custo Total da Atividade
Atividade A
Atividade B
Marketing
Orado
R$
R$
R$
R$/ Percentual
R$
Percentual/Vendas
Quantidade
Real
Variao
Percentual/Total
Percentual/Total
Percentual/Total
Percentual/Total
Percentual/Total
Percentual/Total
Percentual/Total
Percentual/Total
Percentual/Total
Percentual/Total
R$
R$
Percentual/Vendas
aes
desempenho.
5.4.2 ORAMENTO DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
Os clientes so diferentes, tm preferncias prprias e valorizam os
atributos dos produtos de formas diferentes. A funcionalidade um fator
determinante na previso da demanda. Caso o produto tenha uma funcionalidade
ampla, sua demanda poder ser maior que a de outro produto com funcionalidade
restrita.
A rea de pesquisa e desenvolvimento responsvel pela projeo de grande
parte dos direcionadores a serem controlados pela produo. O objetivo pretendido no
controlar recursos totais gastos conforme os oramentos anteriormente apresentados,
mas sim controlar direcionadores de receita e de custos.
As empresas esto reconhecendo que grande parte dos custos podem ser
atualmente determinados durante a fase de desenvolvimento do produto. Quando este
est pronto para a venda, o melhor que colaboradores podem fazer gerenciar
as operaes de forma a minimizar os custos e ineficincias dos processos.
Dentre os atributos que o produto possa conter enumera-se os seguintes:
a forma,
caractersticas,
desempenho,
conformidade,
durabilidade,
Orado
Data
Data
Dias/Meses
Grau
Horas
Percentual/Total
Percentual/Total
Percentual/Total
Percentual/Total
Real
Variao
Equipe Y
Equipe Z
Custo Total da(s) Atividade(s)
Outras
Percentual/Total
Percentual/Total
R$
XX
produtos,
usar
materiais
de
qualidade
inferior,
cortar
treinamento de empregados, entre outros. A curto prazo, todas essas medidas surtiro
efeitos positivos sobre os resultados, mas, a longo prazo, podero causar efeitos
negativos como a diminuio da produtividade, qualidade, participao de
mercado, motivao dos empregados, entre outros.
Os
relatrios
de
fabricao
devem
ser
ampliados
para
incorporar
envolvidas
para
mudana;
alm
de
direcionadores
de
valor
Orado
R$
Percentual/Total
Percentual/Total
Percentual/Total
Nmero/Total
Percentual/Total
Percentual/Total
Percentual/Total
Percentual/Total
Percentual/Total
Percentual/Total
Percentual/Total
Dias
Dias
Dias
R$
R$
R$
R$
XX
Real
Variao
Atualmente,
as
empresas
devem
empenhar-se
em
estabelecer
bom
Orado
Dias
Real
Variao
Horas
Dias
XX
possibilitando
assim
boa
adequao
das
horas
disponveis
Orado
Real
Variao
Outras
XX
As reas de servio variam de empresa para empresa e podem ser formadas pela
contabilidade e finanas, informtica, recursos humanos, manuteno e limpeza, entre
outras.
5.4.6 ORAMENTO DE INVESTIMENTOS
O
gerenciamento
dos
investimentos
fundamental
para
na
atual
conjuntura
das
empresas,
em
funo
da
organizacionais.
Os investimentos devem reduzir custos e melhorar a eficincia operacional
e administrativa
em
seu
conjunto.
Os
investimentos
isolados
no
P1
D1
D2
D3
D4
P2
P3
PROJETOS
P4
Figura 31: Administrao de investimentos por meio de projetos
Orado
Real
Variao
Venda do Produto/Servio A
R$
Venda do Produto/Servio B
R$
Venda do Produto/Servio ...
R$
Venda de Novos Produtos/Servios
R$
(-) Impostos
R$
RECEITA LQUIDA
R$
CUSTOS DE FABRICAO
R$
Custo Varivel
R$
MP
R$
MOD
R$
CIF
R$
Custo Fixo
R$
MP
R$
MOD
R$ CIF
R$ LUCRO BRUTO
R$ DESPESAS OPERACIONAS
R$ Vendas
R$
Administrativas
R$
LUCRO OU PREJUZO OPERACIONAL
R$
LUCRO OU PREJUZO LQUIDO
R$
Figura 32: Exemplo de Oramento do demonstrativo do resultado - DRE/ms xx
PASSIVO
Circulante
Fornecedores
Salrios a Pagar
Encargos Sociais a Recolher
Impostos a Recolher
Emprstimos e Financiamentos
Outras Contas a Pagar
Exigvel a Longo Prazo
Contas a Receber
Emprstimos e Financiamento
Permanente
Investimentos
Patrimnio Lquido
Participaes Empresas
Capital Social Imobilizado
Prejuzos Acumulados Terreno
Imvel
Veculos
Mquinas e Equipamentos
(-) Depreciao Acumulada
Diferido
Pesquisa e Desenvolvimento
Total do Ativo
Total do Passivo
Figura 33: Exemplo de oramento do Balano Patrimonial Projetado Ms/XX
as
variaes
possveis
na
receita,
custos
Real
Variao
R$
R$
R$
R$
R$
Fase 2-Elaborao e
Fase 3-Acomp.
Etapa 1
Definio dos
Fatores-Chave
Equipes (Discusso dos Objetivos e P.I.)
Estabelecimento
da Base de
Incentivos
Etapa 5
Etapa 8
Etapa 2
Adequao da
Estrutura e Processo de Gesto
Estudo das
Condies Internas e de Mercado
Monitoramento
e Anlise das
Metas
Etapa 6
Etapa 9
Etapa 3
Estabelecimento
das Premissas e
Objetivos
Estabelecimento
das Metas
Oramentrias
Aprendizagem e
Feedback
As referidas fases e etapas so comentadas de forma mais detida nos itens que
se seguem.
5.5.1 FASE 1 PR-ORAMENTAO
a
empresa,
ou
seja,
deve-se
estabelecer
objetivos
especficos
para
cada
unidade individual.
5.5.2 FASE 2 ELABORAO E EXECUO ORAMENTRIA
a
empregados
gestores
operacionais
definir
as
metas.
Para
tanto,
informaes
internas
externas,
sintonizando
as
diferentes
motivao. A definio das metas deve provir do consenso das equipes responsveis
por cada rea, podendo nesta etapa contar com a participao de algum da alta
administrao. Da mesma forma, cabvel avaliar se as metas utilizadas se coadunam
entre as diferentes reas e com interesses gerais da empresa.
Outra questo importante na tarefa de estabelecimento das metas a sua
quantidade e qualidade. A opo por poucas metas pode levar no considerao de
aspectos relevantes ou mesmo vitais na gesto dos negcios. Por outro lado, a
utilizao de grande nmero de metas pode induzir ao desvio das atenes aos pontos
mais importantes, desperdiando tempo e energia dos colaboradores em questes
menos relevantes.
Um exemplo das metas a serem estabelecidas para as diferentes peas
oramentrias esto descritas nos subitens 5.4.1 ao 5.4.5. interessante ressaltar que
h metas que devem ser compartilhadas com a inteno de integrar as diferentes reas.
J h metas que dizem respeito somente determinada equipe, portanto, no precisam
ser colocadas em discusso e aprovadas pelas demais equipes.
A execuo oramentria dever considerar os princpios como coordenao,
liderana, entre outros, descritos no item 5.3.
5.5.3 FASE 3 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE
a
sistema
amplo
de
incentivos
deve
dos interesses
acompanhar
da empresa
as
metas
com
os
a.
em
vista
que
os
mesmos
referem-se
a atividades
industriais
mais
especificamente.
As metas constantes do modelo proposto so apenas sugestes, devendo
ser adaptadas realidade empresarial de cada organizao que vier a utiliz-lo,
devendo considerar tambm, quando cabvel, os objetivos estratgicos que a mesma
pretende
seguir.
A elaborao do oramento ampliado exige a disponibilidade de pessoal e a
participao das diferentes reas na definio das metas. Como o enfoque proposto
seqncia
das
etapas
da
implementao
do
modelo
que atua principalmente na rea de telemarketing. A SoftWay foi fundada em 1991 por
profissionais de marketing e informtica. Com uma unidade situada em Florianpolis,
estado de Santa Catarina, tal entidade constituda sob a forma de sociedade por aes
S/A.
A Empresa comeou como software house especializada em solues nas reas
de telemarketing e database. Em 1996 criou um call center para prestao de servios
em telemarketing e atendimento a consumidores. Em fevereiro de 2000 a
Empresa recebeu aporte de capital da TGM (Private Equity Fund), que
transformou-se no acionista controlador da companhia.
Em abril de 2001 a SoftWay incorporou a Multiao Call Center S/A de
Florianpolis-SC.
6.1.2 POSICIONAMENTO NO MERCADO
A SoftWay a maior empresa brasileira de telemarketing com foco em vendas
e reteno de clientes. A Empresa est entre as cinco maiores empresas de call center
do Brasil.
Ela emprega mais de 2.800 colaboradores, possuindo atualmente 2.700 posies
de atendimento. A SoftWay possui atualmente quatro unidades: duas em So Paulo
(capital) e uma em Jundia-SP e outra em Florianpolis-SC.
Em termos de estratgia de posicionamento de mercado, a empresa optou por
buscar uma diferenciao dos servios atravs de contnuas inovaes de produtos e
processos internos. Segundo seus diretores, almeja alcanar uma vantagem
competitiva sustentvel perante a concorrncia por intermdio do lanamento de
produtos inovadores ou que facilitem as atividades de seus clientes. Para tanto, prioriza
investimentos em pesquisa e desenvolvimento de novos servios, atravs da
manuteno de um setor de projetos.
6.1.3 ATIVIDADES DESENVOLVIDAS
A SoftWay desenvolve as seguintes atividades:
Central de atendimento
Telemarketing ativo
Telemarketing receptivo
Reteno de clientes
Customer service
Cartes de crdito
Seguros
Ttulos de capitalizao
Prospeco de clientes
Fundos de investimento
Assinatura de peridicos
Cobrana de dbitos
Pesquisas
Equipe de treinamento
Equipe de motivao
Gerncia de operaes
Gerncia de contas
Analista de sistemas
operacionais.
Esses
dados
so,
ento,
digitados
apresentados
empresas
de
servio
fator
crtico
no
oramento
Na
etapa
de
definio
dos
fatores-chave
objetivos
ambiente
definio
das
metas.
As
discusses
so
relacionadas
aos
Ms/Ano
Discriminao
Orado R$
104
0
PAs Contratadas
PA's Ociosas
Receita Prestao Servios
Receita Fixa
Receita Varivel
Receita com Novos Produtos
Reembolso Telefone
Dedues
Receita Lquida
Receita por Empregado
Metas No Financeiras
Nmero de Cartes Vendidos
Nmero de Reclamaes
Satisfao dos Empregados (%)
Satisfao dos Clientes (%)
Outros
Real R$
Variao %
0,00%
0,00%
90.969
219.938
0
0
(16.000)
294.907
0
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
1.000
125
80
90
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
que
SoftWay
monitore
apresente
os
resultados,
oramento,
variando
em
funo
das
exigncias
necessidades
do
Orado R$
Real R$
Variao %
212
42.624
19.617
8.694
11.173
6.616
35.122
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
1
2.777
623
487
442
19.009
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
7.029
2.050
2.401
4.545
680
846
1.989
23
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
30
90
12
10
90
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Metas No Financeiras
alm
de
criar
centros
de
lucros
autnomos,
proporcionando
melhor
sua
capacidade.
forma
proposta
permite
Discriminao
Limpeza e Manuteno
Pessoal
No.Pessoal
Salrios
Encargos
Provises
Benefcios
Premiaes
Outras Despesas
Ocupao/Aluguel
Orado R$
8.938
419
1.237
1.352
1.068
503
80
Real R$
Variao %
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Servios de Terceiros
Depreciao
Materiais de Consumo
Administrativo
Pessoal
No.Pessoal
Salrios
Encargos
Provises
Benefcios
Premiaes
Outras Despesas
Ocupao/Aluguel
Servios de Terceiros
Depreciao
Materiais de Consumo
Viagens e Refeies
Produtividade por Empregado
Metas No Financeiras
No. de Requisies
Reteno dos Empregados (%)
Produtividade (m2)
Satisfao dos Empregados (%)
0
160
40
1.033
71
133
748
81
80
0
160
40
0
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
300
90
4.000
95
As despesas das reas de servio podem ser alocadas ao cliente por meio do uso
de direcionadores. A rea de limpeza pode ser alocada ao cliente usando postos
de atendimento como direcionador. As despesas de manuteno podem ser
alocadas usando como direcionador nmero de requisies.
As despesas administrativas podem ser alocadas pelo nmero de pontos
de atendimento contratados pelo cliente. No entanto, so gastos no controlados ou
no gerenciveis pelo gestor da conta cliente A. Em virtude disso, muitos
gestores recomendam seu controle pela prpria rea administrativa.
Porm, como o objetivo do modelo proposta empresa SoftWay projetar o
lucro por cliente, importante encontrar uma forma de alocar tais gastos no oramento
do cliente A. Entende-se que, nesse caso, o nmero de postos de atendimento seja o
direcionador mais adequado no momento.
6.3.4 ORAMENTO DA DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO
Com a projeo da receita, custos e despesas por cliente possvel estruturar a
demonstrao do resultado do exerccio por cliente, conforme tabela 6.
Discriminao
Receita Prestao Servios
Receita Fixa
Receita Varivel
Dedues
Receita Lquida
Custo Operacional Direto
Salrios
Encargos
Provises
Benefcios
Premiaes
Telecomunicao
Custo Operacional Indireto
Salrios
Encargos
Provises
Benefcios
Premiaes
Orado R$
Real R$
Variao %
90.969
219.938
(16.000)
294.907
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
42.624
19.617
8.694
11.173
6.616
35.122
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
2.777
623
487
442
19.009
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
(Cont.)
7.029
2.050
2.401
4.545
680
846
1.989
23
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
8.938
419
1.237
1.352
1.068
503
80
0
160
40
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Salrios
Encargos
Provises
Benefcios
Premiaes
Outras Despesas
Ocupao/Aluguel
Servios de Terceiros
Depreciao
Materiais de Consumo
Viagens e Refeies
Total dos Custos e Despesas
Lucro Operacional por Cliente P.
EBITDA
EVA Valor Econmico Agregado
1.033
71
133
748
81
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
80
0
160
40
0
182.890
112.017
encontraram-se
obstculos
na
fase
de
obteno
das
que
cada
organizao
possui
caractersticas
prprias,
que
exigem
informao.
A SoftWay, como em grande parte das empresas de servio, apresenta grande
dificuldade na classificao adequada dos gastos, ou seja, so custos ou despesas, os
custos so variveis ou fixos. Isso deve-se muito literatura relacionada ao
tema, direcionada
essencialmente
s empresas industriais.
Outro
fator que
medidas
contrato.
Alguns dos princpios propostos no modelo ainda no puderam ser aplicados, j
que a Empresa est implementando as novas idias aos poucos. Um desses princpios
propostos a remunerao varivel baseada nas metas oramentrias.
Os
gerentes
operacionais
esto
encontrando
muita
dificuldade
prprio
oramento.
Alguns
gerentes
possuem
pouco
domnio
na
estrutura
prvia
adequada
ao
atendimento
de
cada
cliente.
Esse planejamento agora feito de forma individual pela equipe que atende o
cliente especfico.
O diretor geral da Empresa est otimista e se empenhando para que o modelo
seja implantado com sucesso. Todos os recursos da Empresa esto sendo colocados
disposio. Segundo o diretor, o modelo vem atender uma necessidade urgente
da Empresa, j que estamos sendo pressionados de todos os lados; pelos
acionistas da empresa por uma gesto mais profissional e pelos clientes contratantes
que esto cada vez mais exigentes na renovao dos contratos.
As informaes geradas pelo oramento ampliado ampliam a capacidade de
tomada de deciso, sejam elas relacionadas a metas financeiras, como receita, custos
ou no financeiros como, produtividade, qualidade, satisfao, etc.
Uma viso maior dos resultados somente ser possvel ao longo do tempo,
quando todos os requisitos forem implementados e tiverem sido testados.
O prximo captulo tece comentrios relativos concluso e recomendaes
para trabalhos futuros.
relao
renovao
do
processo
oramentrio,
foco
principal
de
valor,
geralmente
no
presentes
nos
na
gesto
da
empresa,
no
puderam
ser
coletadas
na
implementao
da
remunerao
varivel:
como
7.2 RECOMENDAES
No sentido de contribuir com futuras pesquisas relacionadas ao tema enfocado,
sugerem-se, a seguir, algumas possibilidades.
A primeira alternativa sugerida a de validar o modelo proposto em
outras empresas
ou
terminar
de
aplicar
na
empresa
pesquisada,
testando
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Bruce,
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Harper
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WEINSTEIN,
Larry,
CASTELLANO,
Joseph
F.
Asbjorn.
Performance
Management:
Business
Process
Planejamento
Controle
Financeiro
das
Empresas
FEDERAL
DO
PARAN/IPARDES
Normas
para
Recife,
ANEXO A
ORAMENTO CONSOLIDADO GRUPO SOFTWAY - ANO 2002
Discriminao
PAs Contratadas
PAs Auditoria
PAs Total
PAs Utilizadas
jan/02
941
mar/02
883
abr/02
mai/02
896
jun/02
823
863
70
61
54
51
54
57
956
937
947
877
920
3.673.600
3.449.600
3.580.050
3.374.300
3.797.200
3.581.450
3.743.884
3.559.068
( = ) Receita Liquida
Custos Operacional
Direto
Operaco/Pessoal
Telecomunicaes
Telefonia - Clientes
Margem Bruta/PA
Custos Operacional
Indireto
Pessoal
Despesas Gerais
Ocupao
Servios de Terceiros
Leasing
Telefonia
Depreciao/
Amortizao
Manuteno/Instalaes
Materiais de Consumo
Locomoes/Refeies
Taxas, Licenas Diverso
Custos Fixos Indiretos
Pessoal
Despesas Gerais
895
1.011
Prestao de Servios
Clientes
Reembolso Telefonia
Dedues
Margem Operacional
fev/02
3.696.825 3.508.228
3.504.087 3.283.432
184.816
192.737
224.796
224.000
205.750
215.750
221.989
217.916
217.281
228.277
223.294
237.002
3.521.895
3.478.908 3.290.947
3.453.184
3.365.247
3.569.368
2.657.323
2.540.817 2.593.490
2.631.695
2.427.850
2.563.533
1.963.405
1.847.902 1.844.095
1.870.095
1.728.300
1.829.983
693.918
693.918
692.915
692.915
749.395
749.395
761.600
761.600
699.550
699.550
733.550
733.550
919
1.048
790
917
1.139
1.166
779.023
245.426
806.291
238.067
776.985
238.067
782.363
248.067
775.742
245.000
733.046
240.000
533.598
568.224
538.918
534.297
530.742
493.046
204.153
214.826
192.775
192.775
192.775
144.775
46.140
41.301
41.301
40.000
40.000
41.301
107.886
107.750
107.750
106.833
98.118
91.875
21.685
24.827
23.420
23.888
23.888
25.082
110.510
114.208
108.360
111.800
116.960
124.700
6.585
26.297
26.297
25.000
25.000
26.297
18.533
20.909
20.909
20.000
20.000
20.909
16.106
16.106
16.106
12.000
12.000
16.106
2.000
2.000
2.000
2.000
2.000
2.000
85.550
131.800
(79.528)
39.126
161.655
272.790
360.193
245.426
333.920
223.888
338.965
232.688
346.548
242.688
353.971
249.688
338.450
244.688
107.392
105.770
102.016
99.599
100.021
89.500
Ocupao
Servios de Terceiros
Leasing
Telefonia
Depreciao/
Amortizao
Premio de Seguros
Outras Despesas
Manuteno/Instalaes
Materiais de Consumo
51.038
Locomoes/Refeies
Taxas, Licenas Diverso
(-) Rateio Adm. Geral
Processadora
Resultado Operacional
Bruto EBIT
Despesas
Extraordinrias Rateio
Monitoring Fee
Lucro Operacional
Bruto
(Receitas) Despesas
Financeiras
Lucro Operacional
Lquido
(Receitas) Despesas No
Operacionais
Lucro Antes CSL e IRPJ
IRPJ e Contr. Social
Lucro Lquido do
Exerccio
EBIT
(+) Depreciaao,
Amortizaao e Leasing
EBITDA
(-) Investimentos
GERAO DE CAIXA
OPERACIONAL
GERAO DE CAIXA
LQUIDA
EBIT DA / REC LQUIDA
FINACIAMENTOS DO
INVESTIMENTO
Gerao de Caixa
Lquida
CAIXA OPERACIONAL
FLUXO CAIXA MENSAL
- SALDO FINAL
53.707
48.194
48.194
48.194
36.194
4.858
4.858
4.858
4.858
4.858
4.858
20.524
20.524
20.524
17.391
15.973
14.794
7.228
5.089
7.800
7.956
7.956
8.354
17.990
18.592
17.640
18.200
19.040
20.300
5.753
3.000
3.000
3.000
4.000
5.000
7.376
4.262
4.262
4.262
4.262
4.262
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.582
1.582
1.582
1.582
1.582
1.582
11.113
11.113
11.113
11.113
11.113
11.113
2.377
2.377
2.377
2.377
2.377
(8.696)
(11.810)
(11.810)
(11.810)
(11.810)
(11.810)
(202.120) (418.493)
(307.423)
(192.315)
(65.660)
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
(232.120) (448.493)
(337.423)
(222.315)
(95.660)
20.234
36.100
22.300
8.719
(252.354) (468.727)
(373.523)
(244.615)
(104.379)
29.715
30.000
25.000
30.000
(282.069) (498.442)
(274.644)
30.000
30.000
(304.644)
35.141
(339.785)
7
(339.792)
30.000
30.000
20.234
29.715
2 .37
Con
t.
7
(403.523)
(269.615)
(134.379)
3.831
4.000
3.833
3.834
(353.035)
(285.049) (502.273)
(407.523)
(273.448)
(138.213)
(274.644)
(202.120) (418.493)
(307.423)
(192.315)
(65.660)
254.274
254.224
250.091
251.669
58.954 (164.219)
13.243
256.910
(17.734)
2.980
261.074
(53.199)
57.776
186.009
47.056
90.000
250.000
600.000
(277.914)
(175.095) (395.810)
(299.267)
(163.063)
(16.934)
(312.869)
(218.895) (442.866)
(389.267)
(413.063)
(616.934)
-1,5%
1,7%
5,2%
300.000
600.000
600.000
34.955
-0,5%
43.800
1,7%
-5,0%
(312.869)
(218.895) (442.866)
(389.267)
(413.063)
(616.934)
(312.869)
(218.895) (442.866)
(89.267)
186.937
(16.934)
496.000
406.733
584.165
SALDO INICIAL
496.000
406.733
(89.267)
186.937
Saldo de Endividamento
(9.505)
(300.000)
(900.000)
(1.490.495)
Credicard
(300.000)
Real
Discriminao
PAs Contratadas
jul/02
ago/02
set/02
(600.000)
(900.000)
- (300.000)
(590.495)
out/02
nov/02
dez/02
950
1.000
1.200
1.200
1.220
1.200
57
57
69
69
72
72
1.007
1.057
1.269
1.269
1.292
1.272
4.180.000
3.942.500
4.450.000
4.200.000
5.400.000
5.100.000
5.400.000
5.100.000
5.490.000
5.185.000
5.400.000
5.100.000
Reembolso Telefonia
237.500
250.000
300.000
300.000
305.000
300.000
Dedues
260.894
277.934
337.492
337.492
343.116
337.492
( = ) Receita Liquida
3.929.200
4.183.000
5.076.000
5.076.000
5.160.600
5.076.000
2.820.422
2.970.000
3.564.000
3.420.000
3.477.000
3.420.000
Operaco/Pessoal
2.012.922
2.120.000
2.544.000
2.400.000
2.440.000
2.400.000
PAs Auditoria
PAs - Total
PAs Utilizadas
Prestao de Servios
Clientes
Telecomunicaes
807.500
850.000
1.020.000
1.020.000
1.037.000
1.020.000
Telefonia - Clientes
807.500
850.000
1.020.000
1.020.000
1.037.000
1.020.000
1.167
1.213
1.260
1.380
1.380
1.380
788.770
240.000
796.218
240.000
800.221
240.000
788.136
240.000
787.263
240.000
782.111
240.000
Despesas Gerais
548.770
556.218
560.221
548.136
547.263
542.111
Ocupao
180.000
180.000
180.000
180.000
180.000
184.000
41.301
41.301
41.301
41.301
41.301
41.301
Leasing
108.075
106.923
105.910
93.825
89.942
80.790
Telefonia
25.082
25.082
30.098
30.098
33.108
33.108
Depreciao/Amortizao
129.000
137.600
137.600
137.600
137.600
137.600
Manuteno/Instalaes
26.297
26.297
26.297
26.297
26.297
26.297
Materiais de Consumo
20.909
20.909
20.909
20.909
20.909
20.909
Locomoes/Refeies
16.106
16.106
16.106
16.106
16.106
16.106
2.000
2.000
2.000
2.000
2.000
2.000
Margem Operacional
320.007
416.782
711.779
867.864
896.337
873.889
349.968
244.688
351.474
244.688
349.507
244.688
349.878
349.388
Pessoal
349.756
244.688
244.688
244.688
Despesas Gerais
100.806
101.018
102.524
100.557
100.928
100.438
45.000
45.000
45.000
45.000
45.000
46.000
4.858
4.858
4.858
4.858
4.858
4.858
Leasing
17.594
17.406
17.241
15.274
14.642
13.152
Telefonia
8.354
8.354
10.025
10.025
11.028
11.028
21.000
22.400
22.400
22.400
22.400
22.400
Margem Bruta/PA
Custos Operacional
Indireto
Pessoal
Servios de Terceiros
Ocupao
Servios de Terceiros
Depreciao/Amortizao
Premio de Seguros
4.000
3.000
3.000
3.000
3.000
3.000
Outras Despesas
4.262
4.262
4.262
4.262
4.262
4.262
Manuteno/Instalaes
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
Materiais de Consumo
1.582
1.582
1.582
1.582
1.582
1.582
11.113
11.113
11.113
11.113
11.113
11.113
2.377
2.377
2.377
2.377
2.377
2.377
(11.810)
(11.810)
(11.810)
(11.810)
(11.810)
(11.810)
(29.748)
66.814
360.305
518.357
546.460
524.502
Locomoes/Refeies
Taxas, Licenas e Diversos
(-) Rateio Adm. Geral
Processadora
Resultado Operacional
Bruto - EBIT
Despesas Extraordinrias
Rateio
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
(59.748)
36.814
330.305
488.357
516.460
494.502
(39)
705
1.466
2.244
3.041
3.856
(59.709)
36.109
328.839
486.112
513.419
490.646
20.000
5.000
10.000
10.000
20.000
20.000
(79.709)
31.109
318.839
476.112
493.419
470.646
3.835
3.836
3.837
3.838
3.839
3.840
(83.544)
27.273
315.002
472.274
489.580
466.806
EBIT
(+) Depreciaao,
Amortizaao e Leasing
(29.748)
66.814
360.305
518.357
546.460
524.502
275.669
284.329
283.151
269.099
264.584
253.942
EBITDA
245.921
351.143
643.456
787.456
811.044
778.444
(-) Investimentos
600.000
450.000
50.000
50.000
50.000
50.000
GERAO DE CAIXA
OPERACIONAL
27.318
129.273
408.502
565.774
591.805
570.306
GERAO DE CAIXA
LQUIDA
(572.682)
(320.727)
358.502
515.774
541.805
520.306
6,3%
8,4%
12,7%
15,5%
15,7%
15,3%
Monitoring Fee
30.000
400.000
(572.682)
(320.727)
358.502
515.774
541.805
520.306
CAIXA OPERACIONAL
(172.682)
(320.727)
358.502
515.774
541.805
520.306
548.001
342.973
(10.844)
313.807
794.952
1.301.331
584.165
548.001
342.973
(10.844)
313.807
794.952
(16.934)
(172.682)
(320.727)
358.502
515.774
541.805
(19.230)
(32.346)
(33.090)
(33.851)
(34.629)
(35.426)
SALDO INICIAL
SALDO CAIXA OPERAC.
AJUSTADO
AMORTIZAO Banco
Real 24 meses
(900.000)
(900.000)
(900.000)
(900.000)
(900.000)
(900.000)
Real
(971.265)
(938.919)
(905.829)
(871.979)
(837.349)
(801.923)