12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E
CRIAO DO CONHECIMENTO NAS
MAIORES INDSTRIAS
CATARINENSES
Dante Marciano Girardi
(UFSC)
Jlia de Freitas Girardi
(UFSC)
Lisiane Bleyer Rossa
(UFSC)
Andr de Freitas Girardi
(UFSC)

Resumo
Este artigo teve como objetivo apresentar as prticas de
Desenvolvimento de Pessoas nas indstrias catarinenses de grande
porte e o seu papel na criao e no desenvolvimento do conhecimento
organizacional. A metodologia seguiu a linha da peesquisa qualitativa,
descritiva e aplicada. Sete das maiores indstrias de Santa Catarina
em nmero de colaboradores foram pesquisadas por meio de
entrevistas. Os dados foram analisados pela tcnica de anlise de
contedo. Tambm foi utilizada a pesquisa documental. De acordo com
os resultados obtidos, observou-se na maioria das empresas estudadas,
a descentralizao da Gesto de Pessoas e do processo de
Desenvolvimento, sendo este uma das principais estratgias adotadas
por essas empresas, configurando-se como aspecto essencial para a
vantagem competitiva e para gerao de conhecimento.
Palavras-chaves: Conhecimento. Criao do Conhecimento. Gesto de
Pessoas. Desenvolvimento de Pessoas.

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1 INTRODUO
O conhecimento o principal elemento de competitividade das organizaes, sendo
que a criao de conhecimento gera inovao e vantagem competitiva (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997). As pessoas so os elementos centrais da competitividade das
organizaes, pois so fontes de conhecimento e agregam experincias, esforos e inteligncia
para a realizao dos objetivos organizacionais.
Os anos 90 marcaram a nfase ao conhecimento como gerador de valor e mudana nas
organizaes (NONAKA; TAKEUCHI, 1997), por meio do desenvolvimento da capacidade
de aprender (GEUS, 1999). Desde ento, o conhecimento vem se consolidando como fator de
extrema relevncia para a inovao e a competitividade organizacional.
Conhecimento a informao contextualizada, se desenvolve na mente do indivduo,
entretanto pode assumir forma fsica e ter carter organizacional (MOREIRA, 2005), uma
crena verdadeira justificada, tendo capacidade de gerar novos conhecimentos e disseminlos na empresa, incorporando-os aos produtos, servios e sistemas (NONAKA; TAKEUCHI,
1997). Diversos termos esto relacionados ao conhecimento, como Talento, Capital Humano
e Capital Intelectual, tendo em suas definies referncias sobre competncias, conhecimento,
habilidades, criatividade e inovao.
Nesse contexto, torna-se importante definir competncia, que o conjunto de
conhecimentos e experincias geradoras de vantagems competitivas (BOHLANDER; SNELL,
2009).
O desafio das organizaes modernas atrair profissionais qualificados e desenvolvlos, resultando em um conjunto de competncias capazes de potencializar o conhecimento, a
inovao e a competitividade da organizao. Pacheco (2005) reflete que as pessoas
representam o potencial individual e formam o capital intelectual das organizaes. Por meio
dos seus talentos, agregam valor organizao, na medida em que so estimuladas e
reconhecidas no seu ambiente de trabalho.
As organizaes precisam adotar prticas favorveis criao e ao desenvolvimento
do conhecimento. A Gesto do Conhecimento um sistema integrado para o desenvolvimento
do conhecimento e da competncia coletiva, ampliando o capital intelectual das pessoas e da

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organizao (SABBAG, 2007). H dois tipos de conhecimento a desenvolver nas

organizaes: a) Conhecimento Explcito formal, informaes processadas e armazenadas;
e, b) Conhecimento Tcito subjetivo, experincias, concluses, valores a serem
armazenados e processados. A partir dos indivduos, o conhecimento deve ser compartilhado,
em uma difuso interativa, por meio da: a) Socializao interao com grupos; b)
Externalizao articulao do conhecimento Tcito por meio de dilogos, conceitos ou
modelos; c) Combinao adio e classificao do Conhecimento Explcito, dentro da viso
corporativa; e, d) Internalizao incorporao do Conhecimento Explcito ao Tcito, para
aprendizado e transferncia do novo conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Esse processo deve contar com a Gesto de Pessoas estratgica, em parceria com os
gestores, definindo polticas e prticas que propiciem a criao e o desenvolvimento do
conhecimento, especialmente o Tcito. Empresas que valorizam o capital humano conduzem
os processos de Gesto de Pessoas de forma descentralizada, em uma abordagem sistmica,
sob a forma de Consultoria Interna de RH, funo de Recursos Humanos (RH) onde so
realizadas atividades de apoio, orientao e superviso para as demandas da organizao
(FRANA, 2007).
O Desenvolvimento de Pessoas, sendo um dos processos de Gesto de Pessoas,
envolve-se com o aperfeioamento dos talentos humanos e de prepar-los para o futuro,
consolidando a gerao e o desenvolvimento do conhecimento nas organizaes. A aplicao
do conhecimento fundamental competitividade. As organizaes, atentas a isso, possuem
programas de Desenvolvimento focados em ampliar o potencial dos seus talentos humanos.
Conjuntos de habilidades e conhecimentos desenvolvidos atravs de processos de
aprendizagem so estratgias importantes na economia do conhecimento (FLEURY;
OLIVEIRA JR., 2002). Torna-se, portanto, imperativo s empresas, a reconstruo e
atualizao dos programas de Capacitao e Desenvolvimento, em conformidade com os
novos cenrios nos quais esto inseridas, atitudes de inovao e diferenciao por parte dos
gestores nos processos de qualificao, voltados gesto das pessoas.

2 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Aps a entrada de novos profissionais na organizao, preciso desenvolver as suas

competncias, ampliar o conhecimento. O processo de Desenvolvimento composto pelo

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Treinamento, Desenvolvimento e Educao Corporativa e tem a funo de manter e ampliar a

qualificao dos profissionais da organizao.
Um dos principais desafios da Gesto de Pessoas est vinculado capacidade de
treinar, desenvolver e educar as pessoas, para que tenham as competncias necessrias ao
cumprimento das suas funes (ABREU, 2006).
O Desenvolvimento de Pessoas inclui o Treinamento e vai alm, busca o
autodesenvolvimento dos indivduos, a aprendizagem, em um processo estruturado e contnuo
de crescimento (PACHECO, 2005). Nesse contexto, est a Universidade Corporativa,
desenvolvida no Brasil nos anos 90, como ferramenta do Treinamento e Desenvolvimento
estratgico (EBOLI, 2004), impulsionada pela flexibilizao das organizaes, pela nfase ao
conhecimento e pela prtica da educao para a estratgia global (MEISTER, 1999).
Pacheco (2005) estabelece que o planejamento do processo de Desenvolvimento de
Pessoas em geral envolve: a) Foco no negcio; b) Definio do modelo do programa; c)
Implementao; e, d) Reviso, para aperfeioamento constante.
Ressalta-se a importncia da busca pela aprendizagem, tanto por parte dos indivduos
quanto da empresa, para resultar em conhecimento organizacional. Klein (1998) defende que
uma organizao aprende atravs dos seus membros, o que interfere na aprendizagem da
organizao. Define aprendizagem organizacional como a capacidade ou os processos
organizacionais que mantm ou melhoram o desempenho com base na experincia,
envolvendo o desenvolvimento das competncias essenciais e atitudes de apoio a melhoria
contnua e a capacidade de renovao.
Ento, o Desenvolvimento deve vir acompanhado de um sentimento claro de
aprendizagem, em um compromisso com a educao continuada (KLEIN, 1998). A
aprendizagem resulta de um plano de capacitao e desenvolvimento que sustente as
estratgias organizacionais, embasadas no desenvolvimento de competncias (PACHECO,
2005). Nesse contexto, a integrao do RH com os gestores de linha aspecto chave para o
xito do processo. Como uma das principais estratgias de vantagem competitiva, o
Desenvolvimento deve ser responsabilidade conjunta dos gestores e colaboradores da
organizao, consolidando-se como prtica agregadora de conhecimento.
Nas organizaes modernas, a ao estratgica da Gesto de Pessoas integra os seus
processos s estratgias da organizao, ocorrendo de forma sistmica, interligados. Nesse
sentido, Milkovich; Boudreau (2000) enfatizam que as organizaes devem integrar o

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Desenvolvimento de Pessoas ao conjunto sistemtico das atividades de RH. A seguir, uma

anlise dos subprocessos de Treinamento e Desenvolvimento.

2.1 Treinamento e Desenvolvimento e Criao do Conhecimento

Treinamento um processo sistemtico que visa promover habilidades e atitudes que

resultem em melhorias no trabalho. J Desenvolvimento o processo de longo prazo para
aperfeioar as capacidades dos profissionais e torn-los valiosos para o futuro da organizao.
Ele inclui o Treinamento, mas tambm a carreira e outras experincias (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2006).
V-se que as definies tanto do Treinamento quanto do Desenvolvimento so
semelhantes, o que difere o tempo de cada um. Bohlander e Snell (2009) esclarecem que
especialistas distinguem entre Treinamento e Desenvolvimento (T&D), sendo o primeiro
focado no desempenho a curto prazo e o segundo orientado para ampliar habilidades dos
profissionais a longo prazo, para futuras responsabilidades. No entanto, os dois termos tendem
a combinar-se, Treinamento e Desenvolvimento T&D, designando o conjunto de atividades
das empresas que aumentam as habilidades dos funcionrios.
As empresas procuram continuamente obter as competncias necessrias, pois a
tecnologia exige aperfeioamento contnuo das pessoas, do seu conhecimento, para adequao
aos novos processos e sistemas, como Gesto da Qualidade Total, Empowerment, Trabalho
em Equipe e outros, os quais requerem dos gestores desenvolvimento de novas habilidades
para melhor desempenho (BOHLANDER; SNELL, 2009). Com o mercado competitivo, os
clientes esto mais exigentes, e para atender as essas exigncias, as organizaes precisam da
atualizao dos seus profissionais, de criatividade e inovao (PACHECO, 2005). As
organizaes esto investindo mais em T&D, criando novas perspectivas, em virtude do
crescente interesse das empresas e profissionais pelo desenvolvimento do conhecimento e da
viso estratgica e fortalecida sobre o valor do Treinamento para o negcio, o qual deve estar
orientado para um contexto permanente de desenvolvimento (BOOG, 2001).
Arajo (2006) caracteriza o T&D atual da seguinte forma:
a) Organizao percebida como sistema social amplo;
b) Foco nas relaes interpessoais e equipes;

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c) Desenvolvimento de habilidades intergrupais;

d) Processo de aprendizagem cognitivo, racional, emocional e motivacional;
e) Metas em todos os nveis, inicialmente com os gestores; e,
f) Objetivos de adaptao, mudana e conscientizao.
J na viso de Pacheco (2005), o T&D hoje assim caracterizado:
a) Foco no desenvolvimento de competncias para o negcio da empresa;
b) Aprendizagem disponvel em qualquer hora e local, continuamente;
c) Aprendizado pela ao; e,
d) Gestores e consultores orientam equipes, clientes, fornecedores, para a melhor
tomada de deciso e o aumento do desempenho da organizao.
O Treinamento tem o objetivo de contribuir para o cumprimento das metas da
empresa. Os gerentes devem ficar atentos s estratgias e s metas gerais e orientar o
Treinamento adequadamente. A programao das atividades de Treinamento importante
para otimizar o desempenho esperado, suas abordagens sistmicas compreendem as seguintes
etapas, conforme o quadro 1 a seguir.
Levantamento de Necessidades

Identificao da melhor forma e do foco do

Treinamento, analisando a empresa, a tarefa e a
pessoa.

Projeto do Programa

Definio dos objetivos do Programa, treinadores

e princpios de aprendizagem.

Implementao do Programa

Aplicao de mtodos de Treinamento no local de

trabalho ou fora dele, bem como de tcnicas de
Desenvolvimento Gerencial.

Avaliao do Programa

Verificao das reaes, do aprendizado, do

comportamento e dos resultados do Treinamento.

Quadro 1 Abordagem Sistmica de Treinamento

Fonte Adaptado de Bohlander; Snell (2009)

A abordagem sistmica de Treinamento tem as mesmas caractersticas do

planejamento de todo o processo de Desenvolvimento de Pessoas, sendo parte fundamental
para a criao do conhecimento e para preparar os profissionais para a educao continuada.
Um Treinamento voltado s competncias, busca no Levantamento de Necessidades,
identificar as competncias crticas do negcio, levantar informaes qualitativas e
quantitativas sobre os colaboradores e verificar os processos operacionais, habilidades
necessrias, buscando uma melhoria contnua. O Projeto do Programa de Treinamento deve

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definir quanto, quando e como ser o Treinamento, orar investimentos e mobilizar recursos
(BOOG; BOOG, 2006).
Na implementao do T&D, as tcnicas adotadas so diversas, como programas de
Integrao, programas de Estgio e Trainees, Instruo Programada, debates, programas de
Multiplicadores Internos, workshops, palestras, seminrios e conferncias, participao em
projetos, udio, vdeo e teleconferncia, E-learning, Coaching, Treinamento de Equipes,
simulao, MBAs e outros cursos, estudos de caso, Modelagem Comportamental, Jogos
Gerenciais e outros (BOOG, 2001; PACHECO, 2005; BOOG; BOOG, 2006; MILKOVICH;
BOUDREAU, 2006; BOHLANDER; SNELL, 2009).
importante ressaltar que a Tecnologia da Informao cumpre papel fundamental no
desenvolvimento das pessoas e do conhecimento; esse ponto ser comentado posteriormente.
Outras ferramentas nesse sentido so o Coaching e o Trabalho em Equipe. O Coaching um
modelo de aprendizado, um estilo de liderana, que busca o desenvolvimento dos indivduos
na organizao, aumentando sua capacidade de ao e desenvolvendo competncias (DI
STFANO, 2005). a relao entre lderes e colaboradores, buscando transmitir experincia
e apoio ao alto desempenho, constituindo-se em uma forma de compartilhamento do
conhecimento (TERRA, 2005).
A aprendizagem em equipe, a qual amplia a capacidade da equipe de gerar resultados
dentro de uma viso compartilhada (SENGE, 2001). O trabalho em equipe concretiza o
modelo de organizao de aprendizagem, pois favorece a disseminao e troca de
conhecimento, atravs da socializao das pessoas (PACHECO, 2005). O trabalho em equipe,
a cooperao e a sinergia dinamizam o confronto de ideias e elevam a criao do
conhecimento (SABBAG, 2007).
A Avaliao dos resultados do T&D essencial para a eficcia estratgica do processo
e para o planejamento dos programas futuros (BOHLANDER; SNELL, 2009). Estes autores
indicam como critrios bsicos para avaliao :
a) Reaes;
b) Aprendizado;
c) Comportamento; e,
d) Resultados ou retorno do investimento.
J na perspectiva de Boog; Boog (2006), essa avaliao deve considerar:
a) Aumento da produtividade e motivao;
b) Melhoria de atitudes; e,

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c) Preparao dos colaboradores para progresso de carreira.

De um modo geral, os resultados esperados pela organizao aps o T&D so aumento
da produtividade, qualidade e competitividade, melhor atendimento ao cliente, reduo de
erros, retrabalho, reclamaes e devolues e maior comprometimento dos profissionais
(ABREU, 2006).
A empresa deve comparar o desempenho dos colaboradores treinados, antes e depois
do Treinamento, e estar atenta aos comentrios favorveis satisfao de todos (BOOG;
BOOG, 2006).
O Treinamento inclui o apoio da cpula e de todos com poder decisrio, para
assegurar o preparo da organizao para alimentar os novos conhecimentos e comportamentos
gerados (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). A participao efetiva dos gestores de rea
fundamental para o xito do processo, o aprendizado, a gerao de novos conhecimentos e a
inovao.
fundamental que a Gesto de Pessoas e os gestores estimulem os colaboradores para
o T&D. As melhores empresas integram o Treinamento a um conjunto sistemtico de
atividades de RH. A motivao mais importante que o treinando deve ter a vontade de
mudar o seu comportamento e os resultados no trabalho, o que requer a integrao entre T&D
e o processo de Remunerao (MILKOVICH; BOUDREAU, 2006), reconhecendo e
recompensando os profissionais pelo desempenho no trabalho e pela contribuio para o
aumento do conhecimento e da competitividade organizacional.
O T&D no age sozinho na organizao, apresenta estreita relao com outras
atividades como Atrao e Seleo e Gesto do Desempenho (ABREU, 2006), depende dos
subprocessos de Atrao e Seleo de Talentos, assim como est atrelado Avaliao de
Desempenho.
Boog; Boog (2006) propem a gesto integrada do T&D com a Avaliao de
Desempenho, Gesto por competncias, entre outros. Para os autores, a Avaliao de
Desempenho ferramenta essencial para as atividades de Treinamento e Desenvolvimento, a
qual, juntamente com o feedback, resulta em melhor adequao do T&D na organizao e em
conhecimentos aplicveis ao seu contexto. O T&D desenvolve as competncias estratgicas
para o negcio, devendo mostrar o valor da contribuio do profissional para os resultados da
organizao (BOOG; BOOG, 2006).
Como subprocesso do Desenvolvimento de Pessoas, a Universidade Corporativa
abordada no prximo tpico.

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2.2 Educao Corporativa e Criao do Conhecimento

A Educao Corporativa ocorre por meio da Universidade Corporativa, um dos

principais instrumentos de apoio aos objetivos da organizao, que trata da criao e gesto
dos processos de aprendizagem organizacional (BOOG, 2001).
A Universidade Corporativa (UC) integrante do processo de Desenvolvimento de
Pessoas, tendo como desafio a Gesto do Conhecimento e do Capital Intelectual na
organizao. um centro de formao e de desenvolvimento das pessoas e das suas
competncias, direcionada para os propsitos da organizao (ABREU, 2006).
A Universidade Corporativa um guarda-chuva estratgico para o desenvolvimento
e a educao de colaboradores, clientes e fornecedores, buscando otimizar as estratgias
organizacionais. As organizaes chamam de Universidade Corporativa a sua funo de
educao e esto consolidando o seu processo de aprendizagem (MEISTER, 1999),
legitimando o trabalho interno de capacitao (PACHECO, 2005).
A UC um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela Gesto de Pessoas
por Competncias (EBOLI, 2004, p. 48), busca formar e desenvolver talentos na
organizao, promover o conhecimento, por meio de um processo efetivo e contnuo de
aprendizagem (EBOLI, 2002).
Ressalta-se nos conceitos, a integrao da UC com os objetivos organizacionais, a
Gesto do Conhecimento e a aprendizagem contnua.
A UC pode ser compreendida como a extenso do Treinamento e Desenvolvimento
nas organizaes. Trata-se de um T&D competitivo, um processo de desenvolvimento
contnuo de competncias, voltado s estratgias da organizao. O T&D competitivo visa
melhorar a cultura organizacional, promover o aprendizado constante e aplicado, para a
melhoria contnua da sua performance, utiliza tecnologias avanadas, serve como indicador
do desenvolvimento da carreira, tem a participao de consultores externos e internos e
responsabilidade conjunta da organizao e dos profissionais (BOOG, 2001; EBOLI, 2004).
A Educao Corporativa voltada ao negcio da empresa, a funcionrios, fornecedores e
clientes, tem na cultura organizacional o seu ponto de partida, forma facilitadores e
multiplicadores do processo de aprendizagem na organizao (BOOG, 2001).

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A Universidade Corporativa foi utilizada pela primeira vez nos EUA, em 1955, pela
General Eletric, buscando aprimorar profissionais de alto nvel, para a conduo dos negcios
com padres elevados de excelncia. Desde ento, as organizaes vm desenvolvendo e
ampliando esta prtica (BOOG, 2001; LOPES, 2004; ABREU, 2006).
A UC surgiu em decorrncia da flexibilidade das organizaes, da era do
conhecimento, da rpida obsolescncia do conhecimento, da empregabilidade e da educao
para a estratgia global (EBOLI, 2002). resultado da consolidao da sociedade da
informao, com a misso de oferecer mecanismos de aprendizagem no convencionais
voltados realidade da empresa (GOMES, 2004). A busca por transformar empregados em
cidados corporativos (MEISTER, 1999), por meio da informao e adequao ao contexto e
ao negcio da empresa, para a concretizao dos objetivos estratgicos, refora a importncia
do investimento no processo educativo e o valor da Educao Corporativa (PACHECO,
2005).
A Universidade Corporativa tem como instrumento essencial a Tecnologia da
Informao, dispondo de recursos tecnolgicos sofisticados, como Internet, Intranet, TV
corporativa e videoconferncia (LOPES, 2004), e-learning (BOOG, 2001), Universidades
Corporativas On-Line (COSTA, 2001) e outros, possibilitando gerir as competncias, o
conhecimento e a carreira, reforados por prticas de liderana.
A Tecnologia da Informao cumpre papel importante na Gesto do Conhecimento.
Em um contexto de trabalho do conhecimento, as organizaes dependem cada vez mais de
dados e informaes de qualidade e de meios adequados para comunic-los, para a gesto do
Capital Intelectual (KLEIN, 1998). O gerenciamento do conhecimento ocorre a partir do uso
de diversas tecnologias, de modo compartilhado e integrado s atividades e estrutura
organizacional (SANTIAGO JR., 2004). As experincias mais bem sucedidas de UC esto
fundamentadas na educao distncia e no uso intensivo e amplo da tecnologia, para criar
um ambiente propcio aprendizagem efetiva e compartilhada (EBOLI, 2002).
No contexto atual, o conhecimento trabalhado coletivamente, desenvolvendo
competncias por meio da interao em grupos. A organizao deve estimular os profissionais
a agregar algo novo e a aprender continuamente. A tecnologia desempenha papel essencial
nesse processo, pois facilita a captao, estruturao e disseminao do conhecimento e
modifica perfis para o desenvolvimento do conhecimento na organizao (PACHECO, 2005).
A criao de um ambiente favorvel ao conhecimento na organizao est diretamente
relacionada Cultura Organizacional, uma vez que depende dos valores e percepes da

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empresa e de todos os seus membros. Nesse sentido, Figueiredo (2005) aponta a necessidade
de considerar as pessoas como ponto central de qualquer ao, para otimizar a Gesto do
Conhecimento.
A organizao deve sistematizar as informaes e tambm fomentar um ambiente
positivo para o aprendizado, com aes democrticas e diferenciadas, incentivo ao
aprendizado coletivo, debates, oficinas, rotao de cargos, comunidades virtuais (PACHECO,
2005). A aprendizagem e o conhecimento se conformam cultura, ento, a realizao da
estratgia do conhecimento da empresa depende de uma cultura que valorize e recompense a
criao e o compartilhamento de conhecimento (KLEIN, 1998). A postura voltada
aprendizagem contnua e ao autodesenvolvimento um processo constante de fortalecimento
das competncias dos indivduos (EBOLI, 2002). Ichijo (2008) e Braghetti (2003) corroboram
a necessidade de reflexo sobre a cultura da organizao, citando tambm como aspectos
promotores do conhecimento:
a) Comunicao;
b) Mobilizao de ativistas do conhecimento;
c) Globalizao do conhecimento local; e,
d) Gesto da informao.
No contexto da Universidade Corporativa, como em todo o processo de
Desenvolvimento de Pessoas, responsabilidade da organizao, da Gesto de Pessoas e dos
gestores de linha, em um trabalho integrado, planejando o seu processo educacional, em
sintonia com as estratgias organizacionais, utilizar as ferramentas da Tecnologia da
Informao, estimular os profissionais a aprender constantemente, em um clima favorvel
para o aprendizado. Eboli (2002) avalia que as melhores prticas de Educao Corporativa
evidenciam a importncia de os lderes e gestores assumirem o seu papel de educadores.
necessrio que se comprometam com a aprendizagem das suas equipes e com todo o sistema.
Assim como o Treinamento e o Desenvolvimento, a Educao Corporativa deve estar
integrada no sistema de Gesto de Pessoas, Atrao e Seleo, Remunerao e as formas
de reconhecimento e valorizao do Capital Humano, contribuindo para a Avaliao de
Desempenho, Gesto de Carreira, gerando conhecimento, maior qualificao, motivao,
segurana no trabalho, produtividade, ampliando o conhecimento organizacional e mantendo
a competitividade.
Um programa de Educao Corporativa que considere esse conjunto de aspectos, gera
resultados positivos para a organizao, para os seus profissionais e para os clientes. A

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Universidade Corporativa enriquece o Treinamento, transformando-o em processo sistmico,

estratgico e de valorizao efetiva das pessoas, enfatizando o conhecimento, o aprendizado e
o desenvolvimento dos indivduos juntamente com o da organizao. Na perspectiva de Abreu
(2006), a UC apresenta os seguintes benefcios:
a) Viso de negcios compartilhada e coesa;
b) Programas alinhados s estratgias do negcio;
c) Agilidade na multiplicao das informaes;
d) Cooperao entre as reas organizacionais;
e) Agente eficaz de apoio ao conhecimento;
e) Orientao para a gesto da carreira dos indivduos;
f) Perpetuao da inteligncia interna;
f) Sinergia entre metas e resultados;
g) Diferencial competitivo; e,
h) Consolidao da organizao de aprendizagem, com viso de longo prazo e de
educao permanente.
Em uma anlise ampla, a capacitao, a educao e o desenvolvimento das pessoas
atuam como meios de reteno, preservao, atualizao do Capital Humano e
desenvolvimento das organizaes, por meio do crescimento dos colaboradores, da gesto das
competncias pessoais e da promoo da mudana de comportamentos, condies para a
mudana organizacional (ABREU, 2006).
Diante desse cenrio, possvel avaliar que o Treinamento, o Desenvolvimento e a
Educao Corporativa tm como foco a melhoria da qualificao e a educao dos
profissionais nas organizaes. So complementares entre si, gerando conhecimento em
nveis distintos, desde a capacitao em curto prazo at o desenvolvimento de competncias e
o estmulo pela Gesto de Pessoas e pelas lideranas para a aprendizagem continuada,
direcionando os indivduos e a organizao para o futuro. Utilizam ferramentas diversas, entre
elas a Tecnologia da Informao, o Trabalho em Equipe, Coaching, entre outras. Requerem
cultura de valorizao das pessoas e de apoio ao conhecimento, mudana e inovao. Uma
associao dos subprocessos componentes do Desenvolvimento de Pessoas possibilita
reforar a sua integrao e sintetizar as suas principais caractersticas, conforme demonstrado
pelo quadro 2 a seguir.
. Amplia habilidades para melhoria no trabalho (curto prazo). Cria conhecimento.
. Usa a Integrao, Instruo Programada, palestras, workshops.

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Treinamento

Desenvolvimento

. Integrado aos demais processos de Gesto de Pessoas.

. Importante a atuao do RH em conjunto com os gestores.
. Aperfeioa as capacidades dos profissionais para o futuro da organizao (longo
prazo). Inclui a carreira. Cria conhecimento e desenvolve competncias estratgicas
para a educao contnua.
. Usa o E-learning, MBAs, Jogos Gerenciais, Coaching.
. Integrado aos demais processos de Gesto de Pessoas.
. Importante a atuao do RH em conjunto com os gestores.

. Ferramenta de gesto do Capital Intelectual, do conhecimento e dos processos de

aprendizagem na organizao. Ocorre por meio da Universidade Corporativa.
Desenvolve competncias estratgicas para a educao contnua.
Educao
. T.I. o instrumento bsico, Internet, Intranet, E-learning.
Corporativa
. Integrado aos demais processos de Gesto de Pessoas.
. Importante a atuao do RH em conjunto com os gestores.
Quadro 2 Integrao e caractersticas do T&D e da Educao Corporativa
Fonte Elaborado pelos autores

Os esforos e investimentos na capacitao e educao das pessoas devem resultar em

conhecimento e aprendizagem adequados organizao e na sua aplicao no trabalho,
incrementando produtos e servios, qualidade e concretizando as estratgias organizacionais.
Boog (2001) pondera que o conhecimento e a aprendizagem gerados devem contribuir para a
realizao das metas da organizao. fundamental que haja uma tenso criativa entre o
conhecimento e a ao.
Assim, as organizaes modernas tm o desafio de praticar efetivamente o
Desenvolvimento de Pessoas, gerando conhecimento e aprendizagem continuamente, para a
competitividade, o comprometimento e o desenvolvimento profissional e organizacional.
Na sequncia, so descritos os procedimentos metodolgicos.

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Esse estudo adotou a linha de pesquisa Qualitativa, Descritiva e Aplicada. Os dados

foram coletados por meio de Pesquisa Documental e Entrevista semi-estruturada.
As indstrias catarinenses de grande porte foram a populao da pesquisa, pela
estrutura do RH, possibilidade de investimentos na rea e gesto descentralizada de pessoas.
De uma listagem da FIESC (2009) Federao da Indstria do Estado de Santa Catarina,
selecionou-se uma Amostra Intencional de dez indstrias, pelo maior nmero de
colaboradores. A amostra foi definida buscando uma anlise qualitativa em profundidade, sem

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a inteno de generalizao dos dados. Os sujeitos da pesquisa foram os gestores de pessoas,

de processos e, caso houvesse, o consultor interno. Sete das dez indstrias foram pesquisadas,
pela sua disponibilidade. As empresas no so identificadas na anlise por motivo de sigilo.
As dez indstrias catarinenses selecionadas para a pesquisa foram: 1) Aurora; 2) Weg; 3)
Sadia; 4) Perdigo; 5) Busscar; 6) Tupy; 7) Malwee; 8) Whirlpool Multibrs; 9)Teka; e, 10)
Whirlpool Embraco.
A anlise de dados seguiu a tcnica de Anlise de Contedo, com foco na Anlise por
Categoria, para alcanar a amplitude na descrio, explicao e compreenso do foco do
estudo.
O prximo tpico apresenta a descrio e anlise das prticas de Desenvolvimento de
Pessoas nas sete maiores indstrias de Santa Catarina.
4 AS PRTICAS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NAS MAIORES
INDSTRIAS CATARINENSES

Relacionadas ao processo de Desenvolvimento de pessoas, foram analisadas as

atividades de Treinamento, Desenvolvimento e Educao Corporativa, na perspectiva de
gerao de conhecimento. As empresas pesquisadas foram as seguintes, conforme quadro 3 a
seguir:
Empresa
N de colaboradores
AURORA - COOPERATIVA CENTRAL OESTE CATARINENSE
27.508
WEG
14.420
SADIA
13.109
TUPY S.A.
7.500
WHIRLPOOL S/A MULTIBRS
6.000
TEKA TECELAGEM KUEHNRICH S/A
5.950
WHIRLPOOL S/A EMBRACO
5.400
Quadro 3 - Empresas que compem a amostra
Fonte - Elaborado pelos autores

Na empresa 1, o Desenvolvimento de pessoas conta com o programa way of leading,

destinado a formao dos seus lderes. Com relao Educao Corporativa, a empresa
conhece o seu conceito e utiliza alguns de seus preceitos, porm, no usa essa denominao.
A gente usa os conceitos de educao coorporativa porque so instrutores internos e
competncias voltadas pro nosso negcio, ento, a gente identifica quais so as competncias,
v quem melhor naquilo e esse vai treinar as outras pessoas, desenvolver as outras pessoas.

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Na verdade assim, a gente vai incluindo cada vez mais os nossos programas nos planos de
educao coorporativa (Entrevistado 1). O mesmo entrevistado destacou o levantamento de
necessidades e o desenvolvimento de Carreira como pontos fortes da organizao, nos quais
h a participao conjunta dos gestores e dos business partners (consultores internos). Os
indicadores do desenvolvimento dos funcionrios so considerados como forma de avaliao
para a remunerao varivel da empresa.
Ns temos a avaliao de desempenho que o TNT, que ns chamamos de entrada,
ento so duas entradas muito fortes pra eu identificar onde eu preciso me
desenvolver, a partir do que eu fao a identificao; a vem de fato os programas
de desenvolvimento que a gente tem, ento pra liderana. O programa de
desenvolvimento que a gente tem pros trainees especificamente pros estagirios, e
para os horistas diretos ns temos programas muito focados para os operacionais e
estamos tentando migrar pro conceito pleno de educao coorporativa, que diz que
eu devo desenvolver dentro da prpria organizao os disseminadores. Ento esse
o nosso conceito, ou seja, a gente ainda utiliza recursos externos pra darem esses
treinamentos, o que a gente quer desenvolver cada vez mais essas pessoas aqui
dentro (entrevistado da empresa 1).

A empresa 2 possui menos planejamento na rea de Desenvolvimento. Embora utilize

a Gesto por Competncias, o levantamento de necessidades e um plano anual de
Treinamento, estes no so to aprimorados quanto na empresa 1. Especialmente na rea
operacional, o Desenvolvimento focado na polivalncia, ou seja, no conhecimento e
habilidade da pessoa para operar vrias mquinas e/ou funes.
O Desenvolvimento de pessoas na empresa 3, inicialmente baseia-se no programa
Formao de Liderana, o qual tem o objetivo de desenvolver as competncias necessrias e
internalizar os preceitos essenciais da empresa. Destaca-se que o Desenvolvimento tratado
de forma estratgica na empresa. O que mais a empresa se preocupa, na verdade em
desenvolver as pessoas, isso para ns est claro, e muito claro que o sucesso dela foi muito
por isso. Como eu te falei, desde 1968, quando os fundadores naquela poca j achavam que
precisavam desenvolver as pessoas (Entrevistado da empresa 3). O Treinamento na empresa
focado na teoria e na prtica, ocorrendo em um Centro de Treinamento especfico para
atender a essa demanda. Segundo o entrevistado, o funcionrio que quiser crescer e
desenvolver na empresa tem todos os subsdios para isso.
A empresa 4 tem o Treinamento direcionado para todas as diretorias, conforme o
Planejamento Estratgico, e abrange todos os cargos, cujas necessidades so definidas pelo
sistema de avaliao de pessoas, que direciona os funcionrios para as aes de

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desenvolvimento atuais e futuras. Os funcionrios elaboram em parceria com o gestor um

Plano de Desenvolvimento Individual conforme suas necessidades (Entrevistado 4). Assim, a
necessidade de cada cargo determina o Treinamento bsico, de manuteno e/ou de
especializao. A empresa conta com uma Universidade Corporativa, a qual tem como
objetivo estratgico capacitar os funcionrios para atingir as metas, contribuindo para o
aumento da competitividade da empresa. Suas aes relacionam-se educao na empresa e
envolvem Treinamento, bolsas de estudos, MBAs e programas de Desenvolvimento
avanados, em parceria com diversas instituies reconhecidas mundialmente.
Na empresa 5 h o programa de Desenvolvimento de Lderes, para todos os gerentes,
supervisores e encarregados, o qual consiste em sete encontros de 16 horas cada, durante sete
meses, sendo trabalhadas questes sobre relaes humanas, conflitos, resoluo de problemas,
trabalho em equipe, feedback. O programa conduzido por consultoria externa, uma parceria
de sete anos. O Treinamento centralizado na sede, mas no existe uma Universidade
Corporativa formalizada. Algumas unidades possuem salas de aula montadas para a educao
de jovens e adultos, feita em parceria com as instituies competentes, porm, o interesse e a
participao dos funcionrios so baixos. H incentivo para a realizao de cursos, o
pagamento de um tero do valor do curso. O coach de cada funcionrio auxilia na deciso de
que cursos devem ser feitos.
Na empresa 6, as necessidades so identificadas tambm pelo consultor interno. A rea
de Treinamento e Desenvolvimento corporativa recebe solicitaes diretas dos gestores, sem
passar pelo consultor interno. A empresa no aplica o conceito da Universidade Corporativa;
aps algumas consultas externas com especialistas, optou por desenvolver Treinamento
independente. Houve um momento bem intenso de desenvolvimento de pessoas, bem mais
intenso do que ns estamos agora, eu acho que estamos colhendo um pouco os frutos do que
foi feito h alguns anos atrs (Entrevistado 6). A empresa reconhece que precisa repensar
essa situao para no perder a vantagem conquistada.
Na empresa 7, o Treinamento focado na certificao do funcionrio na funo atual,
inclusive o plano de Desenvolvimento. Apenas em alguns casos pensado na preparao do
funcionrio para funes futuras.
Uma sntese das prticas de Desenvolvimento de pessoas nas indstrias analisadas
apresentada no quadro 4 a seguir:
Empresa

Nvel de

Treinamento

Desenvolvimento

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Descentralizao
1

Alto,
participao
consultor interno.

Plano de necessidades T&D.

Conceitos
de
Educao
Corporativa.

Baixo, em processo de
mudana.

Plano de necessidades T&D,

mas no so ideais.

Mdio,
participao
indireta consultor interno.

Programa Way of leading, para

formar lderes.
Desenvolvimento focado na
polivalncia, especialmente na
rea operacional.
Programa
Formao
de
Liderana. Desenvolvimento
estratgico.

Treinamento focado na teoria

e
prtica.
Centro
de
Treinamento especfico.
Treinamento
diretoria
segundo Plano Estratgico, Funcionrios e gestor fazem
Alto, parceria gestor e
cargos segundo sistema de Plano de Desenvolvimento
funcionrio.
avaliao
de
pessoas. Individual.
Universidade Corporativa.
Treinamento na sede. Coach
Alto, parceria coach e e funcionrio decidem cursos Programa de desenvolvimento
funcionrio.
a
fazer.
Universidade de lderes. Coaching.
Corporativa no formalizada.
Consultor interno identifica
Precisa repensar processo para
Alto,
participao necessidades. H rea de
manter vantagem conquistada
consultor interno.
T&D
corporativa,
mas
no passado.
Treinamento independente.
Mdio,
participao Treinamento
certifica Pouco foco em preparo para
indireta consultor interno. funcionrio na funo atual.
funes futuras.
Quadro 4 - Comparativo quanto ao processo de Desenvolvimento de pessoas
Fonte - Dados primrios

5 CONCLUSES

A competitividade organizacional depende do conhecimento para o aperfeioamento

contnuo. O valor do conhecimento conduz as pessoas e as organizaes para a busca
constante da aprendizagem.
A era do conhecimento requer dos profissionais atualizao, maior conhecimento e
novas leituras do mundo e do trabalho. As organizaes enfrentam o desafio de sensibilizar as
pessoas

para

participao

ativa,

disposio

ao

aprendizado,

auto-avaliao,

autodesenvolvimento e responsabilidade pelo seu crescimento e o da empresa. Aprender o

caminho para a gesto dos talentos humanos e do conhecimento como valioso capital
corporativo (PACHECO, 2005).
A nfase no conhecimento ampliou as prticas de valorizao das pessoas nas
organizaes. Estas devem desenvolver as competncias necessrias realizao das suas
estratgias. Nesse contexto, a Gesto de Pessoas tem o papel de atuar de modo estratgico e
descentralizado, capacitando, desenvolvendo e educando os profissionais para a manuteno

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do Capital Intelectual, criao e desenvolvimento do conhecimento, produtividade e

competitividade, em um trabalho conjunto com os gestores de linha.
O processo de Desenvolvimento de Pessoas amplia a qualificao dos profissionais,
cria e dissemina conhecimento, para a competitividade organizacional, por meio do
Treinamento, Desenvolvimento e Educao Corporativa, foras estratgicas para a
organizao. Santos (2001) reflete que a Educao Corporativa um componente importante
da Gesto do Conhecimento, fundamentado na estratgia do negcio, visando elevar o valor
do capital intelectual da organizao de modo contnuo, no cumprimento do seu propsito de
socializar o conhecimento.
O planejamento do T&D e da estruturao da Universidade Corporativa so
fundamentais, buscando uma cultura de aprendizagem e a o entendimento do contexto de
trabalho, para selecionar as ferramentas, tecnologias, processos educacionais e educadores
que gerem aprendizado, conhecimento, interao e desenvolvam as competncias estratgicas
da organizao. So significativos nesse sentido, a Tecnologia da Informao, o aprendizado
em equipe, a liderana, o Coaching, o feedback, a comunicao, como instrumentos
promotores do conhecimento. A avaliao dos resultados da capacitao e educao e a
atuao sistmica do processo de Desenvolvimento de Pessoas, integrado Captao,
Remunerao e Avaliao de Desempenho, possibilitam melhoria contnua, aprendizagem e
conhecimento, desenvolvimento individual e organizacional.
A anlise das sete indstrias catarinenses em relao ao Desenvolvimento de Pessoas
permitiu concluir que esse processo descentralizado em nveis distintos, havendo em quatro
empresas uma alta descentralizao. H participao do consultor interno nas que possuem e
dos gestores de rea. O Treinamento planejado na maioria das indstrias. Uma delas foca na
certificao do funcionrio para a funo atual e quatro contam com a Universidade
Corporativa tambm em nveis diferentes, desde a aplicao dos conceitos essenciais at a sua
formalizao como prtica efetiva. O subprocesso de Desenvolvimento ocorre em cinco
empresas, sendo em trs delas por meio de programas de desenvolvimento de lderes,
verificando-se em uma a atuao do coach, indicando foco no desenvolvimento estratgico
das pessoas para o futuro. Entre as demais empresas, uma possui um plano de
desenvolvimento individual, definido pelo gestor e funcionrios e em duas delas no h foco
definido no subprocesso de Desenvolvimento.

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De modo geral, tais prticas demonstram que as empresas estudadas esto atentas
necessidade de qualificao dos seus profissionais, implementando programas para a melhoria
dos resultados de trabalho e buscando agregar novos conhecimentos, de acordo com a sua
concepo.
A descentralizao permite aos gestores de linha que programem o Desenvolvimento
do seu pessoal, pois conhecem as suas necessidades, ou mesmo se capacitem.
Descentralizado, o processo contribui para a Gesto do Conhecimento, atendendo a realidade
plena da organizao. O Desenvolvimento de Pessoas um processo elementar para a Gesto
do Conhecimento, atuando como um catalisador da internalizao do conhecimento, na maior
externalizao e socializao do conhecimento, gerando conhecimento ao desenvolver
indivduos, grupos e a organizao. Organizaes de aprendizagem tm a capacidade de
manter e elevar o desempenho, com base no conhecimento e no desenvolvimento das
competncias que apoiem a melhoria contnua e a capacidade de renovao.

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