Administracin Industrial I

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ADMINISTRACIN INDUSTRIAL I

Laboratorio 1
DESARROLLO ESTRATGICO DE
LA EMPRESA

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DESARROLLO ESTRATGICO DE LA EMPRESA

I.

OBJETIVOS:
1.

Uso de Excel para la planeacin de la produccin a corto plazo

II. INTRODUCCIN TERICA:

El Planeamiento Estratgico es el punto de partida del proceso de
planificacin de una organizacin. En el planeamiento estratgico se
identifican las orientaciones fundamentales que guiarn en el mediano y
largo plazo el funcionamiento de una institucin; en tal sentido, cobra
importancia poder dar respuesta a las siguientes preguntas: Quines
somos?, Por qu existimos? y Hacia dnde vamos?
II.1 Visin

Cul es la situacin futura deseada para nuestros usuarios o

beneficiarios?
Qu queremos ser en el futuro?
Cmo se puede lograr ese futuro?

II.2 Misin

La formulacin de la misin es una declaracin de conceptos y actitudes

ms que de detalles especficos. La declaracin de misin debe responder
a las siguientes interrogantes:
Quines somos?
Qu buscamos?
Por qu lo hacemos?
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II.3 Diagnstico Situacional

Es el anlisis de la situacin respecto al entorno en el que se ubica el
negocio y al anlisis de sus caractersticas internas. El diagnstico debe
comprender una mirada a la situacin actual y a la evolucin que ha
tenido en los aos anteriores. Este diagnstico comprende los siguientes
pasos:
II.3.1 Anlisis Externo
La parte Externa es la relacionada a las oportunidades que ofrecen
el mercado y las amenazas que debe enfrentar tu negocio en el
segmento de mercado escogido.
II.3.2 Anlisis Interno
La parte Interna tiene que ver con las Fortalezas y las Debilidades
de tu negocio, aspectos sobre los cuales tienes algn grado de
control. Estos elementos se refieren a los activos, al personal, las
ventas y compras, y el financiamiento.
II.3.3 Anlisis FODA
FODA, es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica
que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre
su negocio, til para examinar sus FORTALEZAS, OPORTUNIDADES,
DEBILIDADES Y AMENAZAS.
Matriz FODA
La Matriz FODA nos indica cuatro estrategias alternativas
conceptualmente distintas. En la prctica, algunas de las
estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera
concurrente y de manera concertada. Pero para propsitos de
discusin, el enfoque estar sobre las interacciones de los cuatro
conjuntos de variables.

La Estrategia DA (Mini-Mini)
El objetivo de la ESTRATEGIA DA (Debilidades vs.Amenazas), es minimizar tanto las debilidades como las
amenazas. Una institucin que se enfrenta slo a amenazas
externas y debilidades internas, puede encontrarse en una
situacin totalmente precaria, tendr que luchar por su
supervivencia o llegar hasta su liquidacin. Sin embargo,
existen alternativas, por ejemplo, reducir operaciones
buscando sobreponerse a sus debilidades o esperando
tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a
menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera
que sea la estrategia seleccionada, la posicin DA se deber
siempre tratar de evitar.

La Estrategia DO (Mini-Maxi)
La segunda estrategia, DO (Debilidades vs- Oportunidades),
intenta minimizar las debilidades y maximizar las
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oportunidades.
Una
institucin
podra
identificar
oportunidades en el medio ambiente externo pero tener
debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las
ventajas del mercado.
La Estrategia FA (Maxi-Mini).
Esta estrategia FA (Fortalezas vs- Amenazas), se basa en las
fortalezas de la institucin que pueden copar con las
amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es
maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas.
Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una
institucin fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en
el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario,
las fortalezas de una institucin deben ser usadas con mucho
cuidado y discrecin.
La Estrategia FO (Maxi-Maxi).
A cualquier institucin le agradara estar siempre en la
situacin donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como
sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO
(Fortalezas vs- Oportunidades) Tales instituciones podran
echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para
aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y
servicios.

II.4 Objetivos Estratgicos

II.4.1 Objetivos Estratgicos Generales
Los Objetivos Estratgicos Generales son, por definicin objetivos
de largo plazo que contribuirn al logro de la Visin del Sector.
Por lo tanto estos objetivos deben responder a qu deseamos
cambiar de la realidad interna y externa en la cual actuamos, y
deben ser expresados en trminos cualitativos y ser susceptibles
de medicin a travs de indicadores de resultado objetivamente
verificables.
II.4.2 Objetivos Estratgicos Especficos
Objetivos Estratgicos Especficos son propsitos en trminos
especficos en que se divide un objetivo general, se asocian
principalmente a un proyecto y comprende un conjunto de
acciones.
Los Objetivos Estratgicos Especficos son, por definicin objetivos
de mediano plazo que contribuirn al logro del Objetivo Estratgico
General y deben ser expresados en trminos cualitativos y ser
susceptibles de medicin a travs de indicadores de resultado
objetivamente verificables.
III. EQUIPOS Y MATERIALES:
Gua de laboratorio.

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IV. PROCEDIMIENTO:
Desarrollar el siguiente caso de estudio:
CASO BANCO CAPITAL
El saln de conferencia del piso 18 del Banco capital, en el centro del distrito
financiero de la ciudad, se encontraba lleno de personas. Atentamente, todos
observaban a Juan
Donoso, presidente del Banco Capital quien se diriga a los presidentes
haciendo un balance de su pensamiento de los planes que tena con respecto
al Banco para los prximos aos.
El Banco haba sido fundado por Camilo, el padre de Juan, cabeza de familia
Donoso, haca cerca de 20 aos y todava conservaban el control, aunque una
parte sustancial estaba en la Bolsa y en poder de cientos de pequeos
accionistas. Mucho de los empleados y funcionarios del banco trabajan all
desde su fundacin y conservan las tradiciones y prcticas de sus
fundadores.
Dirigindose al auditorio, Juan comentaba:
El Banco Capital ha venido creciendo constantemente. Los depsitos han
pasados de U$
450 mil millones a U$ 780 mil millones en los ltimos dos aos; tenemos
ahora 75 oficinas y sucursales de atencin al pblico y 1150 empleados.
Somos el banco de mayor crecimiento en el pas y contamos con la confianza
y el apoyo de nuestros clientes que nos aprecian.
Por qu ha sucedido esto? Porque tenemos una manera muy especial y
nica de tratar a nuestros cuenta-habitantes, porque esta es su casa, porque
le damos siempre las mejores condiciones y el mejor servicio. Seores esto es
nuestro mejor activo y no puede cambiar, al contrario, debe ser mejorado
cada da. Sin embargo, aspiramos a estar entre los ms grandes bancos del
pas y para eso tenemos que emprender un plan para modernizarnos, con
una nueva tecnologa, con mayor flexibilidad y rapidez en el servicio, con
operaciones ms descentralizadas, incorporando nueva gente, ampliando
nuestra cobertura, etc.
Pero tenemos que tener cuidado de no perder nuestras caracterstica de
banco familiar, de atencin personalizada, de total transparencia y confianza,
de empleados que quieren a su institucin y que saben cmo prestar un buen
servicio a los clientes.
La gente, en un nmero superior a 80, estaba sorprendida. Era la primera vez
que el presidente de la organizacin hablaba as. En el Banco siempre haba
sido tradicional, se enorgulleca de ser un banco pequeo, con clientes muy
conocidos y escogidos.
Lanzarse ahora a crecer implicaba muchas cosas y no era tan fcil.

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De dnde iban sacar la gente?, gente nueva no tena la cultura del banco,
haba que entrenarla, y aun as, no se estaba seguro que fueran a funcionar
como todos quera.
Observando los otros bancos grandes que se notaban claramente en la
ausencia del servicio al cliente. En la mayora, el cliente hablaba con las
mquinas para pagar sus cuentas, pedir sus saldos, hacer transferencias, etc.
Nunca haba contacto con las personas solo cuando las mquinas fallaban y,
entonces, la respuesta era: Lo sentimos se nos cay el sistema. Espere que
lo arregle, El sistema no se equivoca, el error es suyo.
Ahora se explicaba lo que haba sucedido en los ltimos meses. Muchas
visitas al Presidente, continuas reuniones con el Vicepresidente, mucho
movimiento.
Se hablaba de planes a largo plazo y que todo iba a cambiar, pero la mayora
contestaba:
qu va! Nosotros nunca cambiaremos. Los Donosos nunca cambiaran.
Estamos bien as!.
Juan continuaba:
Le he pedido a un grupo de los Vicepresidentes que trabajen a un plan de
diez aos, para alcanzar lo que nos proponemos. Todo el mundo debe
participar y quiero que todos se comprometan en este esfuerzo por hacer de
nuestro banco una entidad grande, poderosa y nica.
Bueno- pensaba mucha gente.- no esta tan mal pertenecer a un banco
grande, seguramente pagaran ms y habr mucha ms gente y
oportunidades. Otros decan: Lastima del banco, se va a volver como todos,
a los antiguos nos botaran porque no sabemos operar las mquinas, adems,
nuevos y jvenes empleados entraran a ensearnos como manejar un
banco.
Luis Agudelo, Vicepresidente Comercial del Banco Capital, observaba a su
jefe y recordaba cuantas reuniones y discusiones haban tenido, para llegar a
ese punto. Era claro que un banco pequeo era muy dbil, que los grandes
monstruos podran despedazarlo cuando quisieran, que sera presa fcil a los
grandes capitales. Pero, tambin convertirse en un banco grande no era una
tarea sencilla. Razonaba: no podemos tratar de inventarnos lo que ya est
inventado.
Luis conoca perfectamente los procesos de evaluacin de las entidades
financieras puesto que tena ms de 25 aos trabajando con bancos grandes
y desde haca 6 aos estaba en el Capital. Saba que un proceso de
transformacin requiere mucho liderazgo, mucho conocimiento, mucha
colaboracin de la gente y que es necesario tener xito desde el principio
para mantener la moral y el entusiasmo. Juan es capaz de hacerloPero difcil que pueda solo! Necesitara de mucha ayuda, de experto y de
mucha suerte!.
Si bien era verdad que el Banco Capital haba crecido mucho en los ltimos
aos, este crecimiento haba implicado utilizar muchos recursos, las
utilidades eran inferiores, en proporcin a las de los grandes bancos, los
accionistas reciban apenas un dividendo aceptable, se deca que tena
mucha gente y pocas maquinas que pareca un banco del siglo pasado.

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Juan era consiente de todo esto. Mientras explicaba alguno de sus planes,
pensaba en su interior, en la tarea que haba propuesto emprender: Qu
pensara pap estara de acuerdo? Era muy conservador, pero los ltimos
tiempos han cambiado. En esta poca o uno se mueve o se lo come el vivo!
Instrucciones de trabajo:
1. Lea el caso
2. Elabore el bosquejo de un Plan estratgico para el Banco Capital. Para
ello responda las siguientes preguntas indicado:
a. Misin: Qu es el banco hoy? Qu aspira a ser? Qu necesidad
se va a satisfacer? Qu grupos de consumidores se va a entender?
Qu tecnologa se va a emplear y las herramientas administrativas
para realizar su operacin?
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estado futuro deseado?
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c. Principios y valores: Cules son o deben ser los sellos de la

cultura del banco? Qu creen acerca de si mismo? Qu valores son
importante para Juan y sus colaboradores? Qu normas van a
seguir?
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--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3. Elabore la matriz FODA del Banco Capital

4. Como se explic anteriormente, las estrategias son decisiones de

carcter global que una empresa se propone realizar para lograr sus
objetivos a largo plazo. Las metas, por su parte, son acciones a corto
plazo, sujetas a evaluacin permanente.
a. En el caso del Banco Capital enuncie los objetivos (TRES) que se
requieren para el cambio propuesto por Juan Donoso. No olvide
utilizar verbos medibles, como por ejemplo: aumentar o
disminuir, seguidos de los resultados que espera alcanzar.
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b. Exprese DOS metas por cada Objetivo, las metas en forma breve
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V. CONCLUSIONES

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ANOTACIONES:
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