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PRESUPUESTO MAESTRO
1.- INTRODUCCIN
corresponda a la empresa.
2
los presupuestos implican diversas formas de presentacin, dependiendo de la forma o
prctica de las operaciones, amplitud y complejidad de la empresa.
Existe una manera de definir las cosas, que es por su utilidad, y sta es la
forma que vamos a utilizar para definir el presupuesto, as como la trascendencia de
adoptar una poltica presupuestaria dentro del marco general de la actuacin de la
empresa:
4
es, a la hora de establecer una estructura presupuestaria y un proceso de generacin
de presupuesto y de seguimiento y control del mismo , consideraremos diversos
factores, que a continuacin expondremos:
5
presupuesto se basa en hiptesis que puede que varen en la realizacin: ya
explicaremos despus la variacin ocurrida por ese nuevo tipo de cambio, o
aquel programa de ventas ms realista ). Evidentemente la revisin de un
presupuesto no solo debe ser posible, sino obligatoria en empresas de cierta
calidad, para aproximarnos al cierre real de la empresa, pero, eso s, en principio
no sustituirn al presupuesto en trminos de compromiso para los gestores.
Anlisis del valor por la utilizacin de los activos disponibles y los resultados
generados, as como la poltica de dividendos. Desde de un punto de vista de
generacin de valor para el accionista, el presupuesto se materializar tambin
en ratios obtenidos de cruzar la cuenta de resultado, con el balance (ROA,
CFROL, ROTGA, ROE), generndose los rboles de valor, materializados en
ratios de utilizacin de activos y volumen de capital empleado, y de rentabilidad
sobre dichos capitales empleados, que aseguren retorno esperado por los
accionistas.
4.1 BENEFICIOS
En general, los presupuestos tambin demuestran ser medios excelentes de
comunicacin. Es decir, el presupuesto incorporar todas las metas financieras y de
6
operacin de la administracin para el perodo. De esta manera, tenemos que el
presupuesto sirve para decirles a los encargados de nivel intermedio y de primera
lnea cules son las expectativas de la administracin.
Adems de lo indicado en el prrafo anterior, los presupuestos pueden ser
beneficiosos por los motivos que a continuacin se indican:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
4.2 LIMITACIONES
b.
c.
d.
7
de ajustarlos y forzarlos sobre hechos falsos e incoherentes y fuera de la
realidad con la finalidad de darles cumplimiento.
8
Los presupuestos pueden abarcar un perodo de un ao, o menos o,
tratndose de presupuestos de capital para cambios en la planta o en los
productos, hasta diez aos o ms. Es cada vez mayor el nmero de empresas que
emplean los presupuestos como instrumento esencial para la planeacin a largo
plazo. El perodo usual que abarca la planeacin y el presupuesto para el control es
de un ao. A menudo, el presupuesto anual se divide por meses para el primer
trimestre, y por trimestres para el resto del ao. Los datos presupuestados para el
ao son comnmente revisados a medida que el ao transcurre.
7.2 CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS
Los presupuestos son bsicamente pronsticos de estados financieros. A veces
se les llama estados pro forma. Han surgido varios trminos descriptivos de los
presupuestos.
La comparacin de los presupuestos de planeacin con la ejecucin real
(informes de desempeo).
Los informes para ciertas necesidades especficas de la gerencia por ejemplo
las proyecciones del punto de equilibrio.
Los presupuestos a largo plazo, a menudo llamados presupuestos de capital.
Los presupuestos de gastos generales flexibles.
Presupuesto maestro; este presupuesto resume los objetivos de todas las
subdivisiones de una organizacin-ventas, produccin, distribucin y finanzas.
9
precisar que como la preparacin de un presupuesto maestro consiste en prever sobre
un futuro incierto, involucra algn riesgo. Mientras ms exacto sea el presupuesto,
mejor se presentar el proceso de planeacin fijado por la alta direccin de la
empresa.
Un presupuesto maestro es el elaborado por el cuerpo de ejecutivos de alta
direccin. ste ser el que establecer las miras a las que habrn de apuntar los
presupuestos de las gerencias departamentales y centros individuales de costos.
Una manera de comprender un presupuesto maestro es asomndose a una
familiar. Aunque un presupuesto familiar es una prerrogativa paternal, vamos a ver la
participacin en l de un hijo y una hija quinceaera.
En una reunin peridica del presupuesto, lo primero es revisar el presupuesto,
las entradas y los desembolsos del perodo pasado para descubrir las causas de las
variaciones del plan anterior. As lo hicieron.
Luego, todos estiman sus ingresos para el siguiente periodo y los suma. Como
sueldos, dividendos, rentas, trabajos extra, etc.; tomando todo de las experiencias
anteriores y luego modificadas por los ajustes o por los cambios anticipados
conocidos. Por ejemplo, un aumento de sueldo, algunas comisiones que podrn
ganarse y otras expectativas de ganancias.
Ahora, cada miembro de la familia estima los gastos de deseara hacer. Estos
gastos se compararan con los ingresos. Usualmente estos gastos exceden a los
ingresos
ya
estimados.
Puesto
que
los
presupuestos
deben
balancear
10
vendedores aportaras
11
a.
b.
c.
sucesivos niveles,
12
9. Estudio, modificacin y aprobacin del presupuesto definitivo (primera etapa).
En particular con autorizacin de cada una de las inversiones que supere un
monto previamente definido.
10. Elaboracin final del presupuesto (segunda etapa).
11. Presentacin final y aprobacin por Direccin. Incluye la fijacin de objetivos
adicionales no incluidos en el presupuesto.
12. Distribucin y puesta en marcha por los sectores responsables.
CONTROL PRESUPUESTARIO
Para alcanzar el objetivo de las utilidades hemos de trazarnos un plan de
accin, programando las futuras actuaciones empresariales. Elemento importante para
llevar a cabo esta planificacin es el disponer de una contabilidad analtica y de
resultados seguros y actuales.
Ello es debido a que toda actuacin futura ha de estar pensada sobre una
experiencia perfectamente conocida, para poder comparar la realidad futura con los
objetivos que nos hayamos impuesto. De esta
Presupuesto de Ventas
Presupuesto de Produccin.
Presupuesto de Administracin.
La conjuncin de estos Presupuestos servir para establecer los
objetivos de las utilidades.
Luego la realizacin de los planes de estos tres presupuestos obligan a la
confeccin del PRESUPUESTO FINANCIERO; para poder prever las
disponibilidad con que cuanta la empresa para llevar a cabo la programacin.
13
14
b. La capacidad de produccin y de incremento de todos los
servicios de la empresa, en relacin con el previsto aumento de
cuotas de venta y de produccin.
Todo ha de estar perfectamente coordinado en una labor de equipo
encaminada al mismo fin.
Los servicios de produccin han de estar en condiciones de cubrir la
demanda prevista por la promocin de las ventas, de forma
que no se
produzca una inmovilizacin excesiva de stocks, por una parte, y por otra, que
no se d el caso de que no puedan servirse los productos vendidos por falta de
stock.
El presupuesto de ventas ha de prever no solamente los ingresos por
ventas, sino tambin los gastos que este incremento haya de traer consigo.
El presupuesto de ventas es normalmente el punto de partida del proceso
de presupuestacin integral, especialmente cuando la planta productora trabaja
con capacidad ociosa, siendo sus volmenes los determinantes de los niveles
que habrn
de
alcanzar la
mayora
de
requerimientos de la clientela.
Para los casos en que la demanda supere la capacidad de planta, el
pronstico de ventas habr de supeditarse a los volmenes mximos que
puedan ser fabricados. En tales supuestos el presupuesto de produccin, previo
15
el estudio de aquellos incrementos en la capacidad que puedan concretarse en
el ejercicio presupuestario, pasar a constituirse en condiciones de la
estimacin de las ventas.
En industrias integradas verticalmente, la proyeccin de la facturacin
suele estar influenciada por las expectativas que provengan de los otros a
componentes de la cadena de integracin.
La preparacin de este
comercializacin,
pudiendo
partirse
de
estimaciones
surgidas
de
los
es la fijacin de los
artculos especficos.
Como premisa fundamental habr de observarse que los costos fijos de
la empresa debern ser recuperados mediante las contribuciones totales que
genere el conjunto de las lneas que se comercialice.
16
17
La materia prima,
La mano de obra,
18
Los niveles de produccin deben establecerse considerando los distintos
factores que acabamos de enunciar.
Las necesidades generadas por el presupuesto de ventas deben
traducirse en actividades de las otras funciones principales que servirn de
sustento a dicho presupuesto de ventas.
As para el caso de una empresa de servicios, el presupuesto de ventas
debe expresarse en capacidad para la prestacin de servicios; en una empresa
comercial se convierte en necesidades de compra de mercaderas, y en el
supuesto de una empresa de
19
cada
departamento
productivo,
contemplando
las
20
Este presupuesto y el de produccin estn vinculados al balance general
proyectado, pero igual es importante tenerlos en cuenta. Comprende las
necesidades de materiales y materias primas de acuerdo con el presupuesto de
produccin.
Luego
de
determinar
los
inventarios
iniciales
se
calculan
los
las
21
proyectado. Su estudio nos permite visualizar una integracin secuencial ms
lgica, dentro del rea de control de los costos de produccin.
diferenciales.
c. Establecimiento de jornales sobre la base de las distintas categoras.
d. Determinacin de los porcentajes de cargas sociales que habrn de
aplicarse sobre los jornales.
e. Proyeccin de las necesidades de incorporar o reducir personal.
f. Para el caso que se prescinda de personal, el clculo de las respectivas
indemnizaciones.
Este presupuesto es consecuencia directa de las necesidades generadas
por el presupuesto de produccin, desglosadas por secciones productivas.
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Para el caso de trabajar con costos estndares se debern establecer las
horas necesarias para cada producto, para luego estimar los jornales promedio
por departamento productivo o centro de costo. Multiplicando las unidades de
producto a fabricar en cada departamento por lo jornales promedio se obtendr
el costo total de mano de obra directa por producto.
Cuando no se trabaja con costos estndares se debern estimar las
proporciones del costo de la mano de obra referidas a alguna medida del
volumen de produccin que pueda proyectarse con cierto realismo.
Los clculos adquieren una mayor complejidad cuando se abonan
primas o complementos por trabajo incentivado, caso en que
habrn de
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En la hiptesis del costo estndar variable es necesario presupuestar en
primer trmino los elementos del costo variable unitario, partiendo de las
especificaciones tcnicas correspondientes a cada producto y asignndoles
valores a las materias primas y materiales, ms los jornales y cargas sociales
atribuibles por mano de obra.
Por lo tanto, habr de contarse con los siguientes costos unitarios
estndares para cada producto:
a. Materia prima y materias variables.
b. Mano de obra variable.
c. Gasto de Fabricacin variable.
Del conjunto de los elementos del costo estndar unitario, multiplicado
por lo volmenes de entregas extrados del pronostico de ventas, se obtendr el
costo de ventas variable estndar.
Al costo as determinado, debern sumarse algebraicamente las
variaciones o desvos presupuestados con relacin al costo estndar, de tal
forma de arribar al presupuesto de costo de ventas.
En otros trminos, lo que debe proyectarse es el supuesto costo real en
el que habr de incurrirse, bajo la probabilidad de ocurrencia de las pautas en
las que se bas el proceso de presupuestacin. Se incluyen entre ellas, por lo
tanto, desvos calculables en la eficiencia estndar de produccin o en los
valores asignados a los elementos del costo estndar, partiendo de la hiptesis
de que se trabaja con un sistema estndar normal.
24
presupuestario
anterior,
ms
las
que
generan
las
nuevas
25
El IGV cargado por los proveedores en tales casos, pasar a formar parte
de los costos sobre los que fue aplicado y, en consecuencia, incrementar los
correspondientes presupuestos parciales.
Como costos de comercializacin de naturaleza fija, estarn incluidos
aquellos que tienden a permanecer relativamente constantes ante las
variaciones en las ventas. Algunos ejemplos seran sueldos de administracin
de ventas y alquiler de depsitos de productos terminados. Tambin en este
caso deben presupuestarse separadamente los costos fijos de capacidad de la
funcin comercializacin de los costos propios del nivel de actividad previsto o
sea los costos operativos propios del mismo.
habitualmente
una
buena
base
presupuestacin.
para su
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La Direccin de la empresa ha de prever que podr hacer frente a las
necesidades del activo corriente.
El presupuesto financiero debe atender dos previsiones:
-
La primera debe hacerse cada mes y para los tres meses siguientes, y si
es posible para seis. Cada fin de mes se actualiza haciendo las correcciones
necesarias. Es el presupuesto financiero a corto plazo, el cual, salvo
imprevistos, debe necesitar pocas correcciones en los tres meses siguientes, si
est bien hecho. En el presupuesto financiero a corto plazo, los fondos
necesarios para hacer frente a las necesidades y obligaciones, deben estar
dispuestos. En el Presupuesto extraordinario los fondos para una inversin
fuerte de capital deben estar previstos con la suficiente y holgada antelacin.
En cuanto al Presupuesto extraordinario para fuertes inversiones
conviene que los fondos de provisin que figuran en las correspondientes
cuentas de reservas para renovacin de la maquinaria, ampliacin de la
instalacin, etc., existan realmente invertidos en valores que, sin dejar de ser
rentables, sean al mismo tiempo realizables sin dificultad en el momento en que
se precisen. De otra forma la reserva contabilizada es puramente ilusoria en
cuanto a su efectividad en el momento de la necesidad, financieramente
hablando.
Es difcil una larga provisin de las inversiones dado el estado actual de
la tcnica en constante evolucin. La reserva para la renovacin de la
maquinaria se forma con la depreciacin. Una inversin inadecuada producir
un aumento de los costos innecesario, con detrimento de los mrgenes de
utilidad y consiguiente perjuicio en cuanto a la capacidad competitiva de la
empresa.
27
Valor de adquisicin.
Valor residual.
28
por lnea de producto. Aqu surge la necesidad de establecer previamente la
estructura de financiamiento dada por la proporcin proyectada entre:
a) Patrimonio (capital propio).
b) Financiacin de terceros, proveedores locales y del exterior, bancos y
entidades financieras locales y del exterior.
En el caso del capital propio tambin habr de estimarse la tasa de
inters, considerando
direccin de la empresa
29
mediano plazo, un periodo anual con apertura mensual, y corto plazo, tres o cuatro
meses con apertura semanal y diaria.
Es necesario compatibilizar los objetivos de la empresa con los supuestos
comportamientos del mercado en el cual operar durante el periodo presupuestado.
La direccin deber recibir el asesoramiento econmico adecuado de las
variables macroeconmicas sobre las cuales no puede actuar, prever sus posibles
variaciones. Entre ellas cabe citar:
-
Tasas de inflacin.
Tipos de cambio.
Adems, es necesario tener en cuanta el efecto que pueden tener, sobre los
aspectos comentados, los cambios en el marco jurdico y las consecuencias de los
tratados comerciales internacionales.
Dentro del marco de referencia que brindan los supuestos anteriores, se
asumen compromisos de accin sobre los aspectos macroeconmicos que la empresa
puede controlar. En este grupo es posible mencionar:
-
30
-
12.
IMPLANTACIN
DEL
PRESUPUESTO
MAESTRO
CONDICIONES
NECESARIAS
El presupuesto integrado requiere, para su puesta en marcha, de un conjunto de
condiciones necesarias, a saber:
1) La direccin superior tiene que involucrarse en el sistema, comprometindose
con la concepcin general del planeamiento, con una clara comprensin de su
metodologa y muy en especial prestndole su apoyo.
2) Tener una definida estructura organizativa con clara determinacin de las
responsabilidades
3) Es imprescindible proceder a un examen minucioso y completo de las
caractersticas de la empresa, as como tambin del medio en que se devuelve.
4) Conocimiento del sistema por todos los sectores intervenientes
5) Sistema de contabilidad con asignaciones de responsabilidades y un plan de
cuentas que en los niveles ms sintticos se iguale con el del sistema
presupuestario, adems de la rigurosa puesta al da de las registraciones
6) Determinacin de los horizontes temporales en las diversas formas de
planificacin, actualizacin y control.
7) Fijacin de la instrumentacin del manejo de los valores monetarios para las
etapas de planificacin y control, particularmente cuando se acta en contextos
inflacionarios.
Es conveniente recalcar la importancia de la primera condicin pues, aunque,
resulte paradjico, no siempre la direccin brinda todo su apoyo al sistema,
privndolo del casamiento esencial para su desarrollo y aceptacin generalizada.
31
Los principios en los que debe sustentarse la implantacin del presupuesto, el
cual presentamos a continuacin:
1) Establecer el sistema presupuestario sobre el nivel de motivacin ms alto
posible. Esto significa usarlo como un medio para establecer estndares de
rendimiento, de medir resultados reales y de guiar a la gerencia hacia metas
satisfactorias rechazando el uso de presupuestos como instrumento de presin
para desarrollar mayores esfuerzos.
2) Insertar el presupuesto firmemente en una base de planeacin de la empresa.
El presupuesto no es el plan; es tan solo la declaracin del plan en el lenguaje
de las cifras. Primero dirigir el plan de la organizacin hacia la planeacin
bsica; luego solicitar al personal que prepare los presupuestos para llevar a
cabo los planes.
3) Establecer el significado del control, y entonces ponerlo en prctica, requiriendo
que el encargado de cada departamento elabore su propio presupuesto. Tal vez
la direccin no apruebe una cifra tan alta, pero puede llegarse a un acuerdo en
cuanto a lo que se espera, y a qu costo. Al hacer esto, l se responsabiliza por
el rendimiento planeado. Si necesita exceder el presupuesto, debe discutir esta
accin con su superior y pedir aprobacin.
4) Insistir en una estructura de organizacin bien definida cada departamento debe
tener un responsable.
5) Tener un buen sistema contable imbuido de sentido comn, as como
explicaciones completas, sencillas y rpidas sobre el contenido de las partidas.
6) En el campo de control de costos, utilizar el presupuesto como una herramienta
que ser colocada en manos de sus superiores, no como un garrote con que
amenazarlos; para lo que conviene disear un programa de capacitacin.
7) Asegurar la participacin activa de la alta gerencia. El programa presupuestario
no puede lograr el xito de otra forma, dependiendo esto de su status en la
organizacin.
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La preparacin del presupuesto maestro constituye un proceso relativamente
mecnico por la estructura que presenta; no obstante, detrs de los datos que se
muestran, no pueden manipularse.
Segn la opinin de diversos autores, es muy probable que una gran cantidad
de personas que trabajan en una organizacin tomaran como gua en sus actividades
el presupuesto
Sobre la base de la estructura presupuestal establecida por John J. W. Neuner y
Edward B. Deakin en su libro Contabilidad de Costos, principios y prcticas, podramos
elaborar el siguiente cuadro esquemtico:
costos
de
produccin
gastos
ingresos
de
operaciones,
basados
que debe
33
CASO PRACTICO
Una empresa al preparar su presupuesto de caja desea establecer lo ms
cercano posible las variaciones de las entradas de efectivo y para ello, nos
presenta la siguiente informacin:
Las condiciones de facturacin habitual de la empresa sern a 30 das, lo que
significa que el deudor debe pagar
facturacin.
En segundo lugar, presenta las ventas proyectadas y los probables ingresos
provocados por las ventas al crdito, como sigue:
Mes
Ventas
Total
Al Contado
Noviembre 350,000.00
70,000.00
Diciembre 380,000.00
76,000.00
Enero
410,000.00
82,000.00
Febrero
480,000.00
96,000.00
Marzo
430,000.00
86,000.00
Abril
400,000.00
80,000.00
34
Mayo
Junio
Julio
Agosto
420,000.00
390,000.00
505,000.00
415,000.00
84,000.00
78,000.00
101,000.00
83,000.00
VENTAS
TOTAL
AL
Noviembr
e
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setiembre
Octubre
Noviembr
CRDITO
350,000.00 280,000.00
380,000.00
410,000.00
480,000.00
430,000.00
400,000.00
420,000.00
390,000.00
505,000.00
415,000.00
304,000.00
328,000.00
384,000.00
344,000.00
320,000.00
336,000.00
312,000.00
404,000.00
332,000.00
PRIMER
MES
COBRANZAS
SEGUNDO CONTADO
MES
70,000.00
224,000.00
243,200.00
262,400.00
307,200.00
275,200.00
256,000.00
268,800.00
249,600.00
323,200.00
265,600.00
TOTAL
70,000.00
76,000.00 300,000.00
56,000.00
82,000.00 381,200.00
60,800.00
96,000.00 419,200.00
65,600.00
86,000.00 458,800.00
76,800.00
80,000.00 432,000.00
68,800.00
84,000.00 408,800.00
64,000.00
78,000.00 410,800.00
67,200.00 101,000.00 417,800.00
62,400.00
83,000.00 468,600.00
80,800.00
346,400.00
66,400.00
66,400.00
e
Diciembre
35
produccin, en cada una de sus lneas. Para determinar la cantidad que se tienen
que producir en cada una de las lneas de produccin debemos considerar las
siguientes variables:
I
PRESUPUESTO
DE
INVENTARIO
=
FINAL
NVENTARIO
+
FINAL
INVENTARIO
-
INICIAL
PRODUCCIN
DE
DE
DE PRODUCTOS
POR LNEA
PRODUCTOS
PRODUCTOS
TERMINADOS
TERMINADOS
TERMINADOS
es el estudio de la informacin de
MATERIAL
PRODUCCIN
ESTNDAR
= PRESUPUESTADA X
MATERIAL
REQUERIDO
DE UNA LNEA
36
Al principio este presupuesto es expresado en unidades fsicas de medida para
luego valorizarlos de acuerdo con el precio que proporciona el departamento de
compras, consiguindose
presupuestado.
PRESUPUESTO
DE
COMPRAS
PRESUPUESTO DE
=
REQUERIMIENTO
DE MATERIALES
INVENTARIO
+
FINAL DE
MATERIALES
INVENTARIO
-
FINAL DE
MATERIALES
37
Este presupuesto debe basarse en el programa general de produccin y debe
emplearse para medir y controlar la produccin. Este clculo exige la preparacin
de estimaciones en cuanto a las necesidades de recursos humanos para de esta
manera cubrir los requerimientos de la produccin esperada. En consecuencia se
debe preparar y presentar lo siguiente:
-
38
empresa
Horne en su Libro
39
las necesidades y de las disponibilidades a efectos de tomar acertadamente las
decisiones.
Por otro lado, cuando los flujos de fondos son relativamente ms estables,
puede permitirse la preparacin de presupuestos trimestrales o an por periodos
ms largos. Cuando ms lejos en el futuro se halle el perodo para el cual se est
tratando de estimar los flujos de fondos, ms incierto es el pronostico.
Fuentes diversas,
Otros.
40
41
El Presupuesto de caja proforma, antes de la negociacin de financiacin con
los acreedores; la empresa prepara un presupuesto con la intencin de determinar
el monto que solicitar al banco o entidad financiera para cubrir sus necesidades
de efectivo en el corto plazo y adems la forma de pago o amortizacin de la deuda
propuesta.
El presupuesto de caja proyectado, despus de la negociacin de financiacin,
en este momento ya existe un prstamo asegurado por los acreedores, fijndose la
forma de pago e intereses de la deuda.
C. Flujos Netos de Fondos y Saldos de Caja.
Luego que la empresa se ha asegurado de haber tomado todos los posibles
ingresos y salidas de efectivo, durante el perodo estimado, se debe considerar una
combinacin para obtener el flujo neto de fondos para cada mes. El saldo se
agregar al fondo de caja inicial, lo cual permitir ir proyectado el posible saldo de
caja final de cada perodo.
El presupuesto indicara que la empresa puede o no acceder a un crdito
para poder cubrir sus necesidades a corto plazo. En todo caso, tendra la
posibilidad de establecer el monto de efectivo disponible con el cual desea realizar
sus actividades.
Es importante precisar que uno de los principales objetivos del presupuesto
de caja es determinar el monto y la oportunidad en que se necesitarn fondos, para
poder disponer
CASO PRACTICO
La empresa BC S.A.C. Termina su ejercicio fiscal al 31 de Diciembre del 2013.
A inicios del ejercicio 2014, la empresa le pide a su contador colabore con la
42
preparacin de un presupuesto de caja. De la experiencia y de las conversaciones
que realiz con las personas que normalmente pueden ofrecer informacin
relevante, el referido contador obtuvo los siguientes datos:
a. Se estima, de acuerdo con la opinin del gerente del departamento de ventas,
que las ventas constituyen una base importante en la preparacin del
presupuesto de caja del 2014, en el
cambios. As pues, las ventas por el ejercicio 2013 fueron como sigue:
Mes
Enero
Importe
540,000.00
Febrero
630,000.00
Marzo
900,000.00
Abril
810,000.00
Mayo
720,000.00
Junio
600,000.00
Julio
525,000.00
Agosto
825,000.00
Setiembre
750,000.00
Octubre
600,000.00
Noviembre
900,000.00
Diciembre
1200,000.00
Total
9000,000.00
b. Las cuentas por cobrar al 31 de diciembre del 2013, asciende al importe de S/.
570,000. Comnmente, los cobros de las ventas se realizan segn
antecedentes, como sigue:
Durante el mes de la venta
: 60%
: 30%
: 9%
Cuenta Incobrables
: 1%
43
inventario obsoleto en el mes de enero, a mitad de su precio normal de venta.
Asimismo, se sabe que la empresa desea mantener el inventario al 1ro de cada
mes en un nivel que abarca tres meses de venta, de acuerdo con el
presupuesto de ventas para los siguientes tres meses. Todas las compras se
pagan el ltimo da del mes al que corresponden. Las cuentas por pagar al 31
de diciembre del 2013, ascendan a la suma de S/. 555,000.
d. Los gastos fijos peridicos ascienden a S/. 180,000 mensuales, de los cuales
S/. 30,000 corresponden a la depreciacin. Los gastos variables equivalen al
10% de las ventas. Los pagos de los gastos se hacen en la forma siguiente:
Concepto
Costos fijos
Costos variables
que se
siguiente
incurrieron
70%
30%
65%
35%
44
81,000.00
360,000.00
324,000.00
108,000.00
162,000.00
48,600.00
45
Febrero
Marzo
Total
2.
VENTA
378,000.00
765,000.00
DE
648,000.00
189,000.00
540,000.00
777,600.00
EXISTENCIAS
OBSOLETAS
Costo de inventario obsoleto
Margen normal esperado de utilidad
Precio normal de venta
Precio de venta a la mitad del precio
45,000.00
30,000.00
75,000.00
37,500.00
normal de ventas
3. COMPRAS DE INVENTARIO
Ventas estimadas para los prximos tres 2340,000.00 2430,000.00 2130,000.00
meses
Inventario final deseado determinado en
funcin a las ventas estimadas
reduciendo el margen normal de utilidad 1404,000.00 1458,000.00 1278,000.00
40% (a)
Inventario al principio del mes (excepto 1215,000.00 1404,000.00 1458,000.00
los inventarios obsoletos)
Costo del inventario vendido durante el
(378,000.00)
(540,000.00)
mes
Inventario al fin del mes antes de las
891,000.00 1026,000.00
918,000.00
compras (b)
Compras de inventarios durante el mes
513,000.00
432,000.00
360,000.00
150,000.00
54,000.00
204,000.00
150,000.00
63,000.00
213,000.00
150,000.00
90,000.00
240,000.00
35,100.00
42,000.00
77,100.00
40,950.00
18,900.00
59,850.00
58,500.00
22,050.00
80,550.00
(a) (b)
4. GASTOS FIJOS Y VARIABLES
Gastos fijos
Gastos Variables
Total Gastos
Desembolsos de los Gastos Variables
Gastos Variables del mes actual
Gastos Variables del mes anterior
Total Desembolsos por Gastos variables
5. IMPUESTO A LA RENTA
Impuesto a la Renta calculado del 2013
Menos: Pagos a cuenta (ejercicio 2013)
Impuesto a Regularizar
6. PAGOS A CUENTA DEL IMPUESTO
A LA RENTA
Pago a cuenta del mes de diciembre
2013
Pago a cuenta del mes de enero 2014
Pago a cuenta del mes de febrero 2014
Total Desembolsos por Pagos a Cuenta
7. INTERESES SOBRE PRSTAMOS
(324,000.00)
145,000.00
(125,000.00)
20,000.00
14,760.00
6,642.00
14,760.00
6,642.00
7,749.00
7,749.00
46
BANCARIOS
Saldo del prstamo bancario al inicio del
350,000.00
325,000.00
300,000.00
mes
Intereses por pagar al 1.5% mensual (a
5,250.00
4,875.00
4,500.00
rebatir)
PRESUPUESTO DE EFECTIVO (O DE CAJA)
Para las tres meses terminados al 31 de marzo del 2014
CONCEPTOS
MES DE:
ENERO
FEBRERO
ENTRADAS DE EFECTIVO:
Ventas normales
765,000.00 648,000.00
Venta de inventario obsoleto
37,500.00
Total
802,500.00 648,000.00
DESEMBOLSOS DE EFECTIVO:
Compras de inventarios
513,000.00 432,000.00
Gastos fijos (excepto la depreciacin)
150,000.00 150,000.00
Gastos variables
77,100.00 59,850.00
Impuesto predial
1,250.00
Dividendos
Gastos Extraordinario por Publicidad
15,000.00
Renovacin Peridica de Equipos
4,500.00
4,500.00
Impuesto a la Renta por Regularizar
Pagos a cuenta efectuados en el ejercicio 2004 14,760.00
6,642.00
Prstamo Bancario:
Principal
25,000.00 25,000.00
Intereses
5,250.00
4,875.00
Total
789,610.00 699,117.00
FLUJOS NETOS DE FONDOS O SALDO DE
CAJA
Saldo Inicial de Efectivo (B/G)
Mas: Entradas de Efectivo
Menos: Desembolsos de efectivo
Saldo de efectivo (faltante)al final del mes
MARZO
777,600.00
777,600.00
360,000.00
150,000.00
80,550.00
30,000.00
22,500.00
4,500.00
20,000.00
7,749.00
25,000.00
4,500.00
704,799.00
47
-
AA S.A.
BALANCE GENERAL
Al 02 de enero del 2014
Activo
Caja Bancos
19,600.00
48
Total Activo Corriente
Inmuebles,
maquinaria
19,600.00
y 590,000.00
Equipo
590,000.00
609,600.00
Total Activo
Pasivo y Patrimonio
399,600.00
399,600.00
210,000.00
Capital Social
210,000.00
Total Patrimonio
609,600.00
1. PRESUPUESTO DE VENTAS
La administracin considera que la habilidad para generar ventas y la buena
cartera de clientes que se ha llegado a estructurar constituye el factor
preponderante para examinar el curso de las operaciones de la empresa. No
obstante, podra existir una restriccin en las operaciones de la empresa debido a
la ubicacin de la planta, lo cual podra generar cierta demora en la entrega de los
productos.
Asimismo, se espera satisfacer los precios de mercado establecidos para los
repuestos de S/. 36 para REP1 y S/. 58 para REP2.
La empresa ya ha tenido acuerdos verbales con los compradores respecto a
3,000 unidades para el producto REP1 y 6,200 para REP2. Los pedidos adicionales
dependern del desempeo con el que acte la empresa y qu tan agresivos sean
los vendedores libres y dependientes. Los representantes de ventas estn
estimando que las ventas por el producto REP1 ascendern a 4,500 unidades
mientras que para REP2 ser de 10,500 unidades. De acuerdo con las
49
consideraciones de la gerencia de ventas, estas cifras representan importes
prudentes y conservadores,
TOTAL
UNITARIO
36.00
162,000.00
58.00
609,000.00
771,000.00
4,500
10,500
2. PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
Tomando como base nuestras ventas proyectadas podemos proceder a
determinar los requerimientos de produccin para ambos productos. Se procedi a
aadir al nmero de unidades vendidas la cantidad de unidades que deseamos
mantener en el inventario final. De este total restamos la cantidad de unidades de
inventario inicial que habamos estimado tener en existencias. AA S.A. espera
que el volumen de ventas presente un rpido
Final
Planeado
Menos: Inventario Inicial
1,500
3,400
6,000
13,900
Produccin Planeada
Segn el cuadro, las ventas y el inventario final deseado se combinan para
arrojar una produccin presupuestaria para el periodo en 6,000 unidades para
REP1 y 13,900 unidades para REP2.
50
a. Presupuesto de Compra de materiales
Una vez determinado lo que la empresa planea producir, ahora podemos
determinar qu materias primas se requerirn. La empresa utilizar un sistema
de costos estndar de manera que los requerimientos de recursos se obtendrn
de los estndares. Los ingenieros industriales de la empresa han preparado
estndares que requieren 4 kilos de metal por unidad del REP1 en tanto que por
unidad de REP2 se requieren 5.5 kilos. De esta manera, al multiplicar la
produccin planeada por los materiales requeridos por unidad, obtendremos
como resultado las necesidades de produccin. Adems de adquirir suficiente
metal para la produccin actual, la administracin desea terminar el perodo con
3,200 kilos de metal en el inventario de materias primas. As pues sumaremos el
metal requerido y el inventario deseado a nuestras necesidades de produccin
para determinar el total de las adquisiciones del ejercicio. El departamento de
logstica ha anticipado que el material requerido se puede adquirir al costo
promedio de S/. 3 por kilo.
Presupuesto de Compras de Materiales
Concepto
Materiales
Costo (S/ 3.00 por
REP1 (6,000 unidades x 4 kilos por
(Kilos)
24,000
unidad)
REP2 (13,900 unidades x 5.5 kilos por
unidad)
Kg.)
72,000
76,450
229,350
3,200
9,600
103,650
310,950
51
en maquinado. El costo promedio previsto por la administracin para la mano de
obra asciende a S/. 5 por hora.
Concepto
3,000.00
1,800.00
Costo
(S/. 5.00 por
4,800.00
hora)
24,000.00
97,300.00
0.5 h y 0.3 h
11,120.00
8,340.00 19,460.00
14,120.00
10,140.00 24,260.00
70,600.00
50,700.00
0.8 h y 0.6 h
Horas Totales
Presupuestos
121,300.00
Departamentales
c. Presupuestos de Gastos Indirectos de Fabricacin
Este presupuesto incluye realmente otros presupuestos, tales como los
elaborados por los departamentos de servicios complementarios que estimarn
los costos que incurrirn los costos que incurrirn respecto a cada una de las
partidas de gastos de fabricacin. Adems, dado que la empresa emplear un
sistema de costos estndar, stos costos se clasificarn ya sea como variables
o fijos. Estos presupuestos departamentales individuales posteriormente se
utilizarn para evaluar qu tan bien cada departamento control sus gastos de
fabricacin
reales.
Asimismo,
los
presupuestos
de
fabricaciones
52
se espera que los costos variables para operar el departamento de personal
promediaran en S/.975 por empleado. En el cuadro N1, se muestra la
composicin esperada de S/. 9,750 en costos variables y asigna estos costos a
los dems departamentos sobre el supuesto que se tendr dos empleados
dentro del departamento de mantenimiento (departamento de servicio 2), tres
empleados dentro de fundicin y cinco obreros en el departamento de
ensamblado.
Respecto al gasto del departamento de servicio 2 (mantenimiento), ste se
asignar bajo el criterio de la cantidad de los activos fijos que presenta cada
departamento de produccin. Se estima que fundicin requerir el 50% y
ensamblado el 50% de las solicitudes u rdenes de trabajo. (Ver cuadro N 1)
Una vez que hemos presupuestado los costos del departamento de servicio
que habr que incurrirse por los departamentos de produccin, tenemos ahora
el presupuesto total de gastos indirectos de fabricacin para los departamentos
productivos (fundicin y ensamblado). La administracin ha acordado aplicar los
gastos de fabricacin variables de los departamentos de produccin sobre la
base de los presupuestos de gastos indirectos de fabricacin y del presupuesto
de mano de obra directa. En este sentido, se obtienen las tasas de aplicacin de
gastos de fabricacin variables de S/. 2.85 (S/. 40,248.00/S/.14,120.00) por el
departamento
de
fundicin y
S/.3.08(S/.31,200.00/10,140.00) para
el
departamento de ensamblado.
Los costos fijos de departamento de personal se asignarn en funcin al
nmero de empleados, mientras que los del departamento de mantenimiento se
piensa que benefician a los departamentos de produccin en iguales
condiciones. Por lo tanto, de los costos fijos de S/.10,920.00 se asignarn S/.
5,460.00 a cada uno de los departamentos de fundicin y ensamblado. Es
importante hacer notar que a cada departamento de produccin se le cargarn
S/.5,460.00 por concepto de costos fijos de mantenimiento, independiente de
las solicitudes de servicio que se requieran (ver cuadro 2)
53
An cuando sabemos que lo normal es que los gastos de fabricacin fijos se
aplica sobre la misma base que los gastos de fabricacin variables, la empresa
no consider las horas de mano de obra directa que fuera una base apropiada
para asignar los gastos de fabricacin fijos. Por el contrario, la administracin de
la empresa observa que el 60% del equipo y de las instalaciones del
departamento de fundicin se dedican a la produccin de REP2 y el 50% de las
instalaciones en el departamento de ensamblado de dedican a la produccin de
REP2. Por tanto, la administracin decidi asignar el 40% de los costos fijos de
fundicin a REP1 y 60% a REP2, respectivamente, y repartiendo los costos fijos
de ensamblado de manera uniforme entre los dos productos. Las tasas fijas de
aplicacin de gastos de fabricacin luego se determinan dividiendo los costos
fijos adecuados entre la cantidad de unidades presupuestadas que se hayan de
producir.
Cuadro N 1
Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricacin Variables
Departamentos
Concepto
Personal Mantenimiento Fundicin Ensamblado
Partidas de gastos de
fabricacin Variables(S/.)
5,850.00
11,050.00
5,200.00
15,925.00
2,600.00
1,950.00
16,900.00
1,170.00
Servicios Varios
1,300.00
650,00
7,423.00
1,430.00
( Porcin variable )
9,750.00
1,950.00
2,925.00
4,875.00
7,800.00
7,800.00
40,248.00
31,200.00
de
14,120.00
10,140.00
Asignacin o Prorrateo a
2.85
3.08
Total
Departamento
de (9,750.00)
personal
15,600.00
Asignacin o prorrateo a
otros Departamentos
Total Departamento
(15,600.00)
Mantenimiento
otros Departamentos
Total
gastos
de
54
Fabricacin Variables
Horas Presupuestadas de
Mano de Obra
Gastos
de
Variables
Fabricacin
Presupuestados
Cuadro N 2
Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricacin Fijos
Departamentos
Concepto
Personal Mantenimiento Fundicin Ensamblado
Partidas de gastos de
fabricacin Fijos(S/.)
1,300.00
2,600.00
2,730.00
390,00
Impuesto Predial
3,900.00
3,120.00
6,500.00
1,040.00
6,500.00
2,860.00
33,800.00
260.00
Depreciacin
11,700.00
3,510.00
5,850.00
5,460.00
5,460.00
52,000.00
13,000.00
20,800.00
6,500.00
Mantenimiento
3.47
1.08
Asignacin o Prorrateo a
31,200.00
6,500.00
otros Departamentos
2.24
0.47
Total
Departamento
de (11,700.00) 2,340.00
personal
10,920.00
Asignacin o prorrateo a
(10,920.00)
otros Departamentos
Total Departamento
Total
gastos
de
de
Fabricacin Fijos
Costos Fijos Cargados a
Produccin de REP1
Costo por Unidad de REP1
(Produccin
6,000
unidades)
Costos Fijos Cargados a la
Produccin de REP2
Costo por Unidad de REP2
55
(produccin
13,900
unidades)
d. Presupuesto de Costo de Ventas y de Inventario de Productos
Terminados
Determinadas las tasas de aplicacin de gastos de fabricacin, la empresa
se encuentra en posibilidades
24,000.00
97,300.00
8,551.27
31,696.73
5,538.46
25,661.54
27,300.00
37,700.00
13,900
22.89829
30.33872
56
Costos Totales Asignados
77,100.00
Publicidad y Promocin
12,000.00
8,000.00
Accesorios
1,500.00
Gastos de Financiamiento
24,000.00
140,600.00
AAS.A.
ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS PRESUPUESTADO
Ventas Netas
Costo de Ventas
771,000.00
(421,598.91)
57
UTILIDAD BRUTA
Gastos de Venta y Administracin
UTILIDAD DE OPERACIN
Gastos Financieros
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO Y PARTICIPACIONES
349,401.09
(116,600.00)
232,801.09
(24,000.00)
208,801.09
El
flujo
de
efectivo
es
58
Los servicios se pagarn un (1) mes despus de que se incurren (es
decir, una tercera parte de los costos de cada trimestre se difieren al siguiente
trimestre). El impuesto predial se paga en partes iguales en los cuatro
trimestres, segn la Ley de Impuestos Municipales. Las comisiones sobre
ventas se pagan en el trimestre en que se efecta la venta pero cobrada, pero
otros gastos de venta y administracin se pagan y se incurren de manera
uniforme. Por ltimo, la empresa efecta pagos por sus deudas iniciales de S/.
4,750 trimestrales (3,500 representan pago del capital ms S/. 1,250 por
intereses).
CONCEPTO
PRIMER
SEGUNDO
TERCER
CUARTO
T O T A L
107,940.00
107,940.00
161,910.00
161,910.00
539,700.00
ventas actuales
Ventas
del
0.00
46,260.00
46,260.00
69,390.00
161,910.00
trimestre pasado
TOTAL
DE
107,940.00
154,200.00
208,170.00
231,300.00
701,610.00
S DE EFECTIVO
Materiales
Mano de Obra
77,737.50
30,325.00
77,737.50
30,325.00
77,737.50
30,325.00
77,737.50
30,325.00
310,950.00
121,300.00
Directa
Mano de Obra
9,506.25
9,506.25
9,506.25
9,506.25
38,025.00
Indirecta
Accesorios de la
5,655.00
5,655.00
5,655.00
5,655.00
22,620.00
Planta
Servicios
Impuesto Predial
Comisiones(10%
4,227.17
1,755.00
10,794.00
6,340.75
1,755.00
10,794.00
6,340.75
1,755.00
16,191.00
6,340.75
1,755.00
16,191.00
23,249.42
7,020.00
53,970.00
ENTRADAS DE
EFECTIVO
DESEMBOLSO
59
de las ventas)
Sueldo
de
4,500.00
4,500.00
4,500.00
4,500.00
18,000.00
Administracin
Publicidad
y
3,000.00
3,000.00
3,000.00
3,000.00
12,000.00
Promocin
Honorarios
2,000.00
2,000.00
2,000.00
2,000.00
8,000.00
Profesionales
Accesorios
Intereses
Devolucin del
375.00
1,250.00
3,500.00
375.00
1,250.00
3,500.00
375.00
1,250.00
3,500.00
375.00
1,250.00
3,500.00
1,500.00
5,000.00
14,000.00
154,624.92
156,738.50
162,135.50
162,135.50
635,634.42
Saldo Inicial de
19,600.00
(27,084.92)
(29,623.42)
16,411.08
19,600.00
Efectivo
Ms : Entradas
107,940.00
154,200.00
208,170.00
231,300.00
701,610.00
(154,624.92)
(156,738.50)
(162,135.50)
(27,084.92)
(29,623.42)
16,411.08
principal
TOTAL
DESEMBOLSO
S
de Efectivo
Menos
(162,135.50) (635,634.42)
Desembolsos de
Efectivo
SALDO FINAL
85,575.58
85,575.58
60
5. BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO
S/...
85,575.58
69,390.00
147,099.09
302,064.67
ACTIVO NO CORRIENTE
Inmuebles, Maquinaria y Equipo
Depreciacin
Total Activo no Corriente
590,000.00
(43,420.00)
546,580.00
TOTAL ACTIVO
848,644.67
2,113.58
23,130.00
19,000.00
44,243.58
PASIVO NO CORRIENTE
Cuentas por Pagar Diversas
Total Pasivo no Corriente
385,600.00
385,600.00
TOTAL PASIVO
429,843.58
PATRIMONIO NETO
Capital Social
Resultado Acumulado
Total Patrimonio Neto
210,000.00
208,801.09
418,801.09
848,644.67
61