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Aula 07

Noes de Administrao p/ TCU - Tcnico


Professor: Carlos Xavier

Noes de Administrao para Tcnico do TCU (TFCE/TCU)


Teoria e Exerccios.
Prof. Carlos Xavier - Aula 07

AULA 07: Treinamento e desenvolvimento.

SUMRIO
1. Palavras iniciais.
2. Capacitao de pessoas: treinamento, desenvolvimento
e educao.
2.1. Treinamento.
2.1.1. Tcnicas de treinamento.
2.1.2. Avaliao de resultados do treinamento.
2.2. Desenvolvimento de pessoas.
3. Educao corporativa e educao distncia.
4. Questes comentadas.
5. Lista de questes.
6. Gabarito.
7. Bibliografia principal.

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1. Palavras iniciais.
Oi pessoal!
Consegui adiantar o contedo para que a aula de hoje fosse
disponibilizada com antecedncia da mais de uma semana!
Por desencargo de conscincia resolvi trazer ainda alguns detalhes a
mais sobre a educao corporativa e distncia, j que o Cespe as vezes
cobra os contedos em conjunto com treinamento e desenvolvimento - que
deve ser a grande nfase do seu estudo de hoje.
Assim, acabamos hoje o nosso curso!
Desejo muito sucesso na prova!
Um abrao e bons estudos!
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2. Capacitao de pessoas: treinamento, desenvolvimento e


educao.
Uma compreenso mais ampla do termo capacitao de pessoas faz
com que pensemos que ela se d basicamente por meio do treinamento e
desenvolvimento, assim como por meio da educao corporativa.

ATENO: de forma mais restrita, possvel associar a capacitao


exclusivamente a um treinamento mais tcnico. Se a questo disser isso,
aceite!

Neste sentido, veja a definio de capacitao tcnico-profissional


apresentada por Lacombe (2009):
Capacitao tcnico-profissional tipo de treinamento
que se destina a melhorar o desempenho de profissionais nas
funes que j exercem, ou a capacit-los para outras
funes, em geral, de maior dificuldade. Esse tipo de
programa no se destina formao de executivos para
exercerem

funes

gerenciais

de

alto

nvel,

mas

ao

aperfeioamento de profissionais em assuntos tcnicos. Em


ingls, a expresso Professional capacitation ou technical
capacitation.

Educao corporativa, por outro lado, um termo que deve ser


associado

ao

universidades

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conceito

de

estruturadas

universidades
pela

prpria

corporativas,
organizao

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que

so

para

as

passar

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conhecimentos e desenvolver competncias em seus funcionrios, com foco no
negcio da organizao. Estes conhecimentos e competncias devero estar
associados aos cargos que ocupam, pois este conceito est ligado a uma
necessria melhoria do desempenho, mas esto ligados vida do indivduo
como um todo dentro da organizao.
Assim,

voc

precisa

saber

diferenciar

treinamento

de

desenvolvimento, para que possa entender o que une os dois conceitos.


Treinamento orientado para o tempo presente, focando no cargo
que o funcionrio ocupa atualmente e nas competncias necessrias para o
exerccio das tarefas relacionadas ao cargo atual.
Desenvolvimento de pessoas, por sua vez, a atividade que busca
desenvolver os funcionrios para os cargos a serem ocupados no futuro,
focalizando as competncias necessrias para isto. Esse conceito no deve ser
confundido com desenvolvimento organizacional, que est ligado organizao
como um todo.
- Mas o que une o treinamento e o desenvolvimento?
- Resposta: a aprendizagem pela qual o indivduo passa, que
nada mais do que a mudana no comportamento que se opera atravs de
novas competncias, hbitos, etc.
Perceba que, por um lado, voc deve compreender os conceitos em
separado, mas por outro, importante que voc entenda que eles constituem
um todo unido, chamado de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), cujos
conceitos infelizmente para os concurseiros - costumam se misturar muito.
Alm disso, voc deve ter em mente que o contedo pode ser
passado por diferentes formas para os participantes dos programas de
treinamento e desenvolvimento, sendo que cada tcnica possui ndices de

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reteno diferentes (Meister, 1999), formando uma verdadeira pirmide com
os seguintes percentuais de reteno:

Forma de transmisso do

Percentual de reteno do

conhecimento

conhecimento

5%

Palestras

10%

Leitura

20%

Audiovisual

30%

Demonstraes

50%

Grupos de discusso

75%

Praticar fazendo

80%

Ensinar aos outros/Uso imediato

Com

isto

em

mente,

vamos

agora

estudar

os

conceitos

de

treinamento e desenvolvimento em maior profundidade!

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2.1. Treinamento.
Como j vimos, o treinamento est focado na aprendizagem dos
funcionrios a partir de programas voltados para o cargo ocupados e as
competncias necessrias para o bom exerccio de suas atribuies no
presente.
Para

estabelecimento

de

programas

de

treinamento,

as

organizaes realizam um ciclo contnuo de planejamento-execuo-avaliao


de quatro etapas:
1. Levantamento

das

necessidades

de

treinamento

na

organizao. Pode ser feito por meio do diagnstico das


necessidades

da

organizao

como

um

todo

(verificando

misso, viso e objetivos estratgicos); da anlise do perfil das


pessoas/rh da organizao (quais comportamentos, atitudes,
conhecimentos e competncias necessrias); da verificao da
estrutura dos cargos/ ou operaes e tarefas (analisando os
requisitos e especificaes dos cargos quais as habilidades,
destrezas

competncias

necessrias);

ou

atravs

dos

objetivos de treinamento fixados (anlise do treinamento - a


partir dos objetivos e metas do treinamento se estabelecem os
critrios para avaliao de eficincia e eficcia do programa).
Visto de outra forma, pode acontecer nos nveis da organizao
como um todo (nvel macro), dos departamentos funcionais,
grupos e equipes (nvel meso) e das tarefas e operaes (nvel
micro);
2. Desenho

do

programa

(estabelecimento/organizao

de
do

treinamento

programa).

nessa

etapa que realizado o planejamento de como as competncias

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requeridas sero passadas para os funcionrios e qual a
estratgia que dever ser utilizada.
3. Implantao do programa de treinamento propriamente dito,
para que se realize aquilo que foi planejado. O treinamento
pode ser realizado no cargo, quando o funcionrio aprende
atravs de atividades dirigidas no exerccio das suas tarefas, ou
por meio de tcnicas de classe, que so aquelas que se realizam
numa relao entre instrutor e aluno em ambiente de aula;
4. Avaliao dos resultados do programa de treinamento,
gerando insumos para novos programas de treinamento atravs
do reinicio desse ciclo (volta para a atividade 1).
A seguir, apresento algumas informaes adicionais sobre as tcnicas
de treinamento e sobre a avaliao dos resultados do treinamento.

2.1.1. Tcnicas de treinamento


Existem vrias tcnicas de treinamento que devem ser escolhidas com
base nos objetivos de cada treinamento especfico. Na verdade, elas no so
excludentes uma da outra, representando alternativas que podem ser
combinadas para uma soluo apropriada ao treinamento que se pretende
realizar.
As principais tcnicas de treinamento que podero ser utilizadas para
o treinamento individual so:
1. Treinamento no servio (on the job training): a mais utilizada
pelas

organizaes

por

no

demandar

equipamento

ou

ambiente especifico para o treinamento. Nesta tcnica de


treinamento, o funcionrio aprende trabalhando na prtica.

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2. Treinamento em classe: o treinamento fora do ambiente de
trabalho e dentro de uma sala de aula, onde os funcionrios
ficam em uma posio de aprendiz em relao ao instrutor. O
foco aqui est no ambiente de sala de aula!
3. Treinamento de aprendizagem: a combinao do treinamento
no local de trabalho com o treinamento em classe, para obter o
melhor das duas possibilidades.
4. Leitura: trata-se de uma tcnica muito utilizada quando se
deseja passar informaes e conhecimentos especficos para o
funcionrio. Consiste em leituras pelo instrutor, que fala
sobre

determinado

assunto

para

os

funcionrios

em

treinamento. Possui a desvantagem de ser muito passiva,


havendo pouca interao. O foco est no instrutor!
5. Instruo programada: uma tcnica que funciona atravs da
disponibilizao de partes do contedo para o treinando, sem a
conduo e orientao de um instrutor - por isso uma forma
de aprendizagem autodirigida. Ele aprende sem interveno
humana direta. Pode ser computadorizado ou no. Envolve
perguntas/respostas pelas quais o funcionrio vai avaliando se
aprendeu ou no o contedo. Existem dois sistemas de
instruo programada. O sistema linear (ou extrnseco)
aquele que parte do princpio de que os erros inibem a
aprendizagem dos alunos. Assim, ele se utiliza de um esquema
que utiliza informaes pequenas e repetitivas ao longo dos
sucessivos elementos das lies. O sistema ramificado (ou
intrnseco)

que

tem

lies

maiores

complexas,

demandando mais esforo do aluno para assimilao.

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6. Treinamento distncia: o treinando tem acesso ao material
do ensino remotamente, estudando sozinho. Requer maior
disciplina de estudo.
7. Treinamento Baseado em Computador: consiste na realizao
de treinamento com base em softwares de computador,
podendo ser utilizados CDs, DVDs, etc. como mdias de entrega
dos materiais.
Existem ainda as seguintes tcnicas de treinamento em equipe:
1. Reunio de debates: uma reunio que busca discutir
problemas de formao e qualificao inerentes ao trabalho,
sendo

recomendada

para

pequenos

grupos.

tambm

conhecida como tcnica da discusso, sendo recomenda para a


assimilao de teoria, conceitos e mudana de comportamento.
No deve

ser utilizado para treinar funcionrios recm-

chegados, pois requer preparao, aptides e criatividade.


2. Demonstrao: serve para o treinamento grupal onde mais
utilizada e tambm para o treinamento individual. Consiste
em demonstrar determinada operao aos treinandos, que em
seguida a executaro.
3. Dramatizao: a execuo de uma dramatizao, como em
uma pea de teatro, sobre uma situao real de trabalho, onde
as pessoas representam papis, de modo que passam a
desenvolver uma postura mais sensvel aos sentimentos,
atitudes e posies hierrquicas dos outros.
4. Brainstorming: uma tcnica que consiste em grupos de, no
mximo, cerca de dez pessoas, que devem produzir ideias
livremente, sem crticas nem restries. Geralmente utilizado

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na gerao de ideias para a tomada de deciso e planejamento
empresarial. No treinamento, faz com que as pessoas tenham a
habilidade de ouvir o que os outros dizem. Aplicadas na gesto
da qualidade atravs dos CCQs (crculos de controle da
qualidade), levam ao consenso do grupo no processo de
mudana contnua.
5. Estudos de caso: uma tcnica associada a aprender lies
com base em casos reais da prpria empresa ou de outras,
apresentando solues e anlises para problemas, etc. O
fundamento que mais fcil aprender as competncias para
o desempenho das funes por meio de casos reais. Deve ser
destacado que nem sempre os estudos de caso tem uma nica
soluo correta, pois o mais importante a busca da soluo, e
no o resultado ser certo ou errado. O foco o processo de
discusso, e no a busca de uma soluo consensual;
6. Painel: uma tcnica que consiste na reunio de um pequeno
grupo de especialistas (geralmente entre 3 e 6), que discutem
assuntos especficos de maneira informal e sob a superviso de
um instrutor. Participam do painel, tambm, um grupo de
pessoas que assiste aos debates.
7. Simpsio: uma tcnica similar ao painel, com a diferena de
que mais formal e operacionalizado em torno da reflexo
sobre trabalhos de pesquisa.
8. Jogos de empresas: so tcnicas de desenvolvimento que
envolvem a participao das equipes em jogos que tratam de
situaes reais ou simuladas da organizao, possuindo regras
do jogo do inicio ao fim. O participante estimulado a pensar
de forma diferente, sob novos ngulos e considerando novas

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estratgias. O dinamismo a principal vantagem dessa
tcnica;

Observe que algumas dessas tcnicas so as bases uma da outra


(como o e-learning e o treinamento baseado em computadores), ento se
preocupe apenas em associar cada uma ao seu conceito. No precisa ficar
tentando misturar umas com as outras, para no confundir!
Chiavenato (2010) prope a classificao das tcnicas de treinamento
quanto ao seu uso, quanto ao tempo e quanto ao local.
Quanto ao uso, as tecnologias de treinamento podem ser:
1. Orientadas para o contedo: orientadas para a transmisso de
conhecimento e informao (leitura, instruo programada,
instruo

assistida

por

computador,

uso

de

recursos

audiovisuais, etc.);
2. Orientada para o processo: orientadas para a aprendizagem
por

meio

do

processo

de

treinamento

(dramatizao,

treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos,


etc.);
3. Mistas: utilizam as duas abordagens anteriores (estudos de
casos, jogos e simulaes, conferncias e vrias tcnicas onthe-job, etc.).
Quanto ao tempo (poca), elas podem ser:
1. Antes do ingresso na empresa (programa de induo ou de
integrao empresa).

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2. Aps o ingresso na empresa (treinamento no local de trabalho em servio - ou fora do local de trabalho - fora de servio);
Quanto ao local, elas podem ser:
1. No local de trabalho: no tiram o indivduo do trabalho para
realizao da capacitao. Ex.: treinamento em tarefas, rodzio
de cargos, enriquecimento de cargos, mentoring, etc.;
2. Fora do local de trabalho: acontecem fora do local de trabalho,
em separado das tarefas dirias. Ex.: aulas, palestras, filmes,
painis, casos, dramatizao, debates, simulaes, jogos de
empresas, etc.

2.1.2. Avaliao de Resultados do Treinamento


Como praticamente tudo na administrao de uma organizao, o
treinamento tambm deve ser avaliado.
O resultado dessa avaliao serve para verificar se os esforos de
treinamento esto sendo bem empreendidos e se possuem a capacidade de
gerar resultados positivos para a organizao. Para isso, a organizao
costuma utilizar diferentes indicadores de elementos vinculados ao prprio
treinamento e s suas consequncias sobre a organizao, tais como reduo
de custos de produo ou administrativos, melhoria da produtividade dos
funcionrios e da qualidade dos produtos, melhoria da satisfao do cliente,
melhoria do clima organizacional e da satisfao dos funcionrios, etc.

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Existem
organizao.

As

vrias

formas

principais

de

avaliar o

medidas

utilizadas

treinamento
envolvem

realizado
as

na

seguintes

dimenses:
1. Qualidade do treinamento;
2. Custo de realizar o treinamento;
3. Efetividade do servio: consideraes sobre se o treinamento
atendeu s necessidades do participante;
4. Rapidez do processo de treinamento. Conceito tambm ligado
agilidade e adaptabilidade;
5. Resultados obtidos pelo programa de treinamento.

Quanto ao contedo do treinamento, quatro tipo de mudanas podem


ser esperadas no comportamento dos indivduos (Chiavenato):

Transmisso de informaes: so as mudanas decorrentes do


contedo transmitido de forma explicita quando aplicados
realidade do trabalho;

Desenvolvimento de habilidades: acontece quando o contedo


focado no em conhecimento explcito a ser transmitido, mas na
orientao emprica para realizao de tarefas, operao de
equipamentos, maquinas e ferramentas, etc.

Desenvolvimento ou modificao de atitudes: o contedo


voltado para modificar atitudes negativas para que elas sejam
mais favorveis ao bom funcionamento da organizao.

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Desenvolvimento de conceitos: acontece quando o contedo


busca aumentar a capacidade de abstrao das pessoas
envolvidas.

Alm disso, quanto ao atendimento dos objetivos do treinamento,


costumava-se falar em 4 nveis de resultados que deveriam ser considerados,
segundo o modelo de Kirkpatrick. Hoje existem cinco, pois houve a adio de
mais um (Chiavenato, 2010):
1. Reao:

deve

ser

medida

satisfao

do

usurio

do

treinamento. tambm chamado de teste do sorriso;


2. Aprendizado: a avaliao sobre os conhecimentos, habilidades
e comportamentos aprendidos com base no treinamento;
3. Desempenho: a avaliao do impacto daquilo que foi
aprendido no desempenho posterior do individuo.
4. Resultado: a avaliao do resultado do treinamento sobre os
resultados da organizao como um todo e sobre o atingimento
de seus objetivos;
5. Retorno do investimento: trata-se de avaliar o valor agregado
pelo

treinamento

organizao

compar-lo

com

investimento que foi necessrio.


Alm disso, a avaliao do treinamento serve como informao para a
retroao no ciclo de treinamento dos funcionrios da organizao, servindo de
base para novos treinamentos!
- Vamos agora ao tema Desenvolvimento de pessoas!

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2.2. Desenvolvimento de pessoas.


Como j vimos, o treinamento e o desenvolvimento so coisas
diferentes.
Desenvolvimento das pessoas na organizao est mais ligado
orientao para o futuro e educao como um todo, que representa as
mudanas mais profundas de formao da personalidade e a melhoria das
capacidades mais amplas que um indivduo possui.
Neste sentido, o desenvolvimento individual foca a carreira que o
profissional ir desenvolver no futuro, buscando prepar-lo para o que ser
necessrio, construindo capacidades mais amplas.
Vrios mtodos podem ser utilizados, geralmente em conjunto, para
promover o desenvolvimento individual. Eles podem se dar no cargo ou fora
dele. Os mtodos mais comuns de desenvolvimento das pessoas no cargo
atual so:
1. A rotao de cargos: consiste na movimentao do pessoal
entre diferentes cargos na organizao, buscando desenvolver
suas competncias e capacidades em geral. Ela pode ser vertical
ou horizontal. Ser vertical quando se ocupa provisoriamente
cargos

hierarquicamente

superiores

com

objetivo

de

desenvolver caractersticas individuais que o habilitem para


posies superiores em carter permanente, no futuro. Um
exemplo que muitos conhecem a famosa substituio do
chefe durante suas frias e ausncias... A rotao ser
horizontal quando acontecer entre cargos do mesmo nvel
hierrquico, com o objetivo de expandir suas competncias com
base em experincias diferentes, mas com o mesmo nvel de
complexidade.

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2. Aprendizagem prtica: uma tcnica muitas vezes utilizada
como complementar, consistindo em fazer com que o treinando
se dedique a realizar tarefas e projetos especficos ou resolver
problemas associados a eles, gerando aprendizagem como
consequncia.
3. Ocupar posies de assessoria (staff): o funcionrio de alto
potencial aprender bastante se trabalhar diretamente em uma
posio de assessoria a gestores bem sucedidos da organizao.
4. Participao em comisses: o funcionrio pode ser designado
para participar de comisses na organizao, como forma de
ampliar sua bagagem;
5. Coaching: trata-se de um processo de acompanhamento por
parte de um treinador, que servir como o guia para o
desenvolvimento profissional. Este processo se desenvolve em 4
etapas:
a. Estabelecendo uma relao solida entre o coach e o
orientando: quando se constri uma parceria slida com
base em confiana mtua e alto grau de maturidade para
assumir e cumprir as responsabilidades acordadas. Deve
haver uma boa relao entre coach e orientando, alm de
abertura

total

para

compartilhar

as

coisas

com

honestidade e feedback.
b. Criando a viso de futuro: a etapa na qual o coach ajuda
o orientando a formatar sua viso de futuro. Neste
sentido, o coach pode ajudar a transformar a viso da
empresa na viso da equipe ou negcio e, tambm, na
viso pessoal do cliente. papel do coach estimular o

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orientando a sonhar de olhos abertos e manter a sua
integridade consigo mesmo;
c. Revisando a bagagem de mo: consiste na anlise da
trajetria de realizao de ambos, coach e orientando
(cliente).

importante

que

sejam

consideradas

as

competncias de ambos e suas dificuldades e limitaes


atuais, assim como aquilo que precisa mudar. O coach
deve ajudar o cliente a separar o que seu do que dos
outros, liberando-o de pesos inteis na bagagem de
mo. importante ainda que o coach o ajude a valorizar
seus talentos, dedicao e potencial de realizao;
d. Traando um plano de ao: Com base no conhecimento
do cliente, o coach pode ajud-lo a visualizar a lacuna
(gap) entre suas competncias atuais e as requeridas para
a realizao da viso. Deve verificar ainda que a viso
realizvel, pois o contrrio s geraria ansiedade. Com
base nisso, se estabelece, em acordo, um plano de ao
para que o coach possa acompanhar o orientando no
caminho que precisa ser construdo para a realizao do
futuro, como uma ponte firme rumo viso desejada.
6. Jogos de empresas: so tcnicas de desenvolvimento que
envolvem a participao das equipes em jogos que tratam de
situaes reais ou simuladas da organizao, possuindo regras
do jogo do inicio ao fim. O participante estimulado a pensar
de forma diferente, sob novos ngulos, e considerando novas
estratgias. O dinamismo a principal vantagem dessa tcnica;
7. Estudos de caso: uma tcnica associada a aprender lies com
base em casos reais da prpria empresa ou de outras,
apresentando solues e anlises para problemas, ou outras

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questes. O fundamento que mais fcil aprender as
competncias para o desempenho das funes por meio de
casos reais. Deve ser destacado que nem sempre os estudos de
caso tem uma soluo correta, pois o mais importante a busca
da soluo, e no o resultado ser certo ou errado;
8. Workshops: um tipo de reunio de pessoas em torno de
objetivos e interesses semelhantes, na maioria das vezes
referentes a um assunto especfico, real ou fictcio, do dia a dia.
Neste sentido, as pessoas expem trabalhos que tenham
desenvolvido

sobre

os

temas

centrais

assistem

apresentaes dos outros, criando um ambiente de criatividade


e comprometimento conjunto pela troca de experincias e
realidades para aprendizagem mtua.
9. Exerccios de simulao: trata-se de simular situaes por meio
de jogos, estudos de caso, etc.
10.

Participao em cursos e seminrios externos: o funcionrio

participa em cursos para adquirir novos conhecimentos e


habilidades, fora da organizao;
11.

Treinamento fora da empresa: nada mais do que a

utilizao de treinamento externo para o desenvolvimento


individual.

Note

que

os

conceitos

de

treinamento

desenvolvimento se confundem aqui, mas mantenham-nos


separados na sua cabea. Entretanto, se a prova pedir, lembre
que existe suporte para dizer que treinamento fora da
empresa uma tcnica de desenvolvimento!
12.

Centros de desenvolvimento interno: trata-se do uso de

centros internos de desenvolvimento para a aprendizagem


humana. o caso das universidades corporativas das grandes
organizaes.

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Existe ainda a possibilidade de desenvolvimento fora do cargo atual,


que pode se dar por meio de tutoria/mentoring (assistncia de membros da
cpula

da

organizao

para

os

profissionais

com

alto

potencial

de

desenvolvimento, para que se desenvolvam no exerccio das tarefas e na


capacidade de deciso, objetivando crescimento futuro) ou aconselhamento
dos funcionrios pela organizao.
A orientao ao pessoal e o desenvolvimento da carreira tambm tm
sido utilizados nas organizaes para o desenvolvimento profissional.
No desenvolvimento da carreira, o foco est na carreira que o
funcionrio ter pelo futuro da organizao, devendo ser avaliado e orientado
sobre as possibilidades. O planejamento sucessrio uma importante
ferramenta para isso.
Na orientao ao pessoal, a organizao orienta os colaboradores
quanto s suas carreiras, fornecendo ainda informaes sobre oportunidades,
competncias requeridas, educao e aprendizagem, etc.
Tenha ateno ainda para o fato de que o treinamento considerado
uma ferramenta para o desenvolvimento das pessoas na organizao, j que o
treinamento voltado para o curto prazo,

que necessrio para que os

objetivos de longo prazo sejam atingidos pelo desenvolvimento.


Uma tendncia moderna de desenvolvimento de pessoas em carreiras
o forte investimento em programas de trainee por parte das organizaes.
Nesses programas, pessoas em incio/meio de carreira so expostas a
situaes e oportunidades que favorecem o seu desenvolvimento. O objetivo
da organizao com esses programas costuma ser preparar os futuros
ocupantes de postos-chave na empresa. Trata-se de uma espcie de
encarreiramento para as pessoas com alto potencial.

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Voc deve ter em mente ainda que existem diferentes tipos de
habilidades que se relacionam com a ocupao de cargos em determinados
nveis hierrquicos, conforme relacionado a seguir:

Habilidades tcnicas: so aquelas que se relacionam com a


execuo da tarefa em si, sendo mais exigidas no nvel
operacional.

Quanto

mais

se

sobe

em

direo

ao

nvel

estratgico da organizao menos habilidades tcnicas so


necessrias.

Habilidades humanas: trata-se da capacidade do individuo de


lidar com as pessoas, especialmente aplicvel ao ambiente de
trabalho, sendo fundamentais para um bom relacionamento.
So imprescindveis para o exerccio de cargos de liderana em
qualquer nvel.

Habilidades Conceituais: so as habilidades de compreender


a complexidade da organizao e como as partes se ajustam.
Permitem uma viso geral da organizao e suas necessidades,
que vo muito alm dos objetivos fixados para uma pessoa ou
departamento especfico.

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3. Educao corporativa e educao distncia.


A educao corporativa e a educao distncia, com sua aplicao
realidade de gesto de pessoas na organizao, so profundamente ligadas ao
estudo do treinamento e desenvolvimento, assim como da aprendizagem.
A educao corporativa uma prtica organizacional que busca
ajudar a organizao a realizar sua misso atravs da preparao adequada
dos funcionrios para os desafios que viro para a realizao da misso.
Para efeitos de concurso, associe educao corporativa diretamente
ao conceito de universidades corporativas, que so as universidades
estruturadas

pela

prpria

organizao

para

passar

conhecimentos

desenvolver competncias em seus funcionrios. Estes conhecimentos e


competncias devero estar associados aos cargos que ocupam, pois este
conceito est ligado a uma necessria melhoria do desempenho. Assim,
pessoas em cargos que requerem competncias ligadas a saber lidar com
pessoas (vendas, marketing, gesto de pessoas, etc.) podem encontrar na
universidade corporativa da organizao onde trabalham cursos especficos
para as necessidades de seus cargos.
Em outras palavras, as universidades corporativas so as entidades
educacionais vinculadas s organizaes que permitem a adoo prtica da
educao corporativa.
Os principais fatores elencados por Chiavenato para a emergncia da
educao corporativa nas organizaes so a emergncia da organizao no
hierrquica, enxuta e flexvel; o advento e consolidao da economia do
conhecimento; a reduo gradativa do prazo de validade do conhecimento; o
novo foco na capacidade de empregabilidade ao longo da vida, e no o velho
foco no emprego vitalcio; uma mudana fundamental no mercado da
educao global.

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Tenha em mente ainda que a implementao de universidades
corporativas plenamente possvel no setor pblico. Um timo exemplo a
Universidade Corporativa do Banco Central, que oferece cursos com currculos
focados nas necessidades da prpria instituio.
Segundo Eboli, 2004 (apud Santos, 2008) so sete os princpios
fundamentais para o sucesso da educao corporativa e suas prticas:
Princpios

Prticas

Competitividade

Obter o comprometimento e envolvimento da alta cpula


com o sistema de educao.
Alinhar as estratgias, diretrizes e prticas de gesto de
pessoas s estratgias do negcio.
Implantar

um

modelo

de

gesto

de

pessoas

por

competncias.
Conceber aes e programas educacionais alinhados s
estratgias do negcio.
Perpetuidade

Ser veculo de disseminao da cultura organizacional.


Responsabilizar lideres

gestores

pelo

processo

de

aprendizagem.
Conectividade

Adotar e implantar a educao inclusiva, contemplando o


pblico interno e externo.
Implantar

modelo

estimule

de

gesto

compartilhamento

do

conhecimento
de

que

conhecimentos

organizacionais e a troca de experincias.


Integrar sistema de educao com o modelo de gesto do
conhecimento.

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Criar mecanismos de gesto que favoream a construo
social do conhecimento.
Disponibilidade

Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada educao.


Implantar projetos virtuais de educao (aprendizagem
mediada por tecnologia).
Implantar mltiplas formas e processos de aprendizagem
que favoream a aprendizagem a qualquer hora e em
qualquer lugar.

Cidadania

Obter sinergia entre programas educacionais e projetos


sociais.
Comprometer-se

com

cidadania

empresarial,

estimulando:
- a formao de atores sociais dentro e fora da empresa;
- a construo social do conhecimento organizacional.
Parceria

Parcerias internas: responsabilizar lderes e gestores pelo


processo de aprendizagem de suas equipes, estimulando a
participao nos programas educacionais e criando um
ambiente de trabalho propcio aprendizagem.
Parcerias externas: estabelecer parcerias estratgicas com
instituies de ensino superior.

Sustentabilidade Tornar-se um centro de agregao de resultados para o


negcio.
Implantar sistema mtrico para avaliar os resultados
obtidos, considerando-se os objetivos do negcio.
Criar mecanismos que favoream a auto-sustentabilidade

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financeira do sistema.
Fonte: boli (2004, apud Santos, 2008, p.45)
Com isto em mente, voc deve entender a diferena entre uma
perspectiva de educao corporativa por meio das universidades corporativas e
uma perspectiva de um simples treinamento. Neste sentido, Meister (1999)
apresenta uma srie de mudanas de foco que acontecem quando a
organizao realiza a mudana da viso tradicional de um departamento de
treinamento para uma viso de aprendizagem baseada no desempenho, tpica
das universidades corporativas. Apresento, a seguir, um quadro que resume
essas caractersticas.
Departamento de

Universidade

treinamento

Corporativa.

Foco

Reativo

Proativo

Organizao

Fragmentada e

Coesa e centralizada

descentralizada
Alcance

Ttico

Estratgico

Endosso/

Pouco ou nenhum

Administrao e
funcionrios

Responsabilidade
Apresentao

Instrutor

Experincia com vrias


tecnologias

Responsvel

Diretor de treinamento

Gerentes de unidades de
negcio

Audincia

Inscries

Pblico alvo amplo e

Currculo personalizado por

profundidade limitada

famlias de cargo

Inscries abertas

Aprendizagem no momento
certo

Resultado

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Aumento das qualificaes

Aumento no desempenho

profissionais

no trabalho.

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Fonte: adaptado de Meister (1999)
Alm disto, tenha em mente que a compreenso da educao passa
por trs tendncias filosfico-polticas, para que se possa aplic-la ao contexto
organizacional (Eboli, 2002):

Redentora: concebe a sociedade como um conjunto


de seres humanos que vivem e sobrevivem num todo
orgnico e harmonioso com desvios de grupos e
indivduos que ficam margem desse todo. Tem uma
viso no-crtica da sociedade: o que importa
integrar em sua estrutura tanto os novos elementos
(novas geraes) quanto os que se encontram
margem. A educao assume seu papel de manter o
corpo social, promovendo a integrao e a adaptao
dos indivduos pela correo de seus desvios de
comportamento.

Reprodutora: afirma que a educao faz parte da


sociedade e a reproduz. A interpretao da educao
como reprodutora da sociedade significa entend-la
como um elemento da prpria sociedade determinado
por seus condicionantes econmicos, sociais e polticos.
Esta,

alm

aprendizagem
ideologia

de
de

crtica,

alguns

saberes,

dominante,

que

reprodutivista.

so

Pela

envolvidos

na

reproduzidas

as

relaes de trabalho, as relaes de poder e as


relaes sociais vigentes.

Transformadora: tem por perspectiva compreender a


educao como mediao de um projeto social. Ela
nem redime nem reproduz a sociedade, mas serve de
meio para realizar um projeto de sociedade. Prope-se
a compreender a educao dentro de condicionantes e

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agir estrategicamente para sua transformao. Propese a desvendar e utilizar-se das prprias contradies
da sociedade para trabalhar realstica e criticamente
por sua transformao.
Com

base

nisso,

mesma autora concebe

que

educao

corporativa tem como objetivos bsicos 1) a conscientizao de gestores e


suas equipes quanto importncia de se vivenciar e praticar a cultura
empresarial; 2) ser um instrumento para alinhar a cultura organizacional e os
colaboradores; 3) ser um instrumento de promoo e integrao cultural.
Percebe-se que a educao corporativa est diretamente ligada
cultura organizacional. Neste sentido so trs as estratgias educacionais no
excludentes que podem ser utilizadas. Apresento, mais uma vez, nas palavras
da referida autora:

Estratgia

de

integrao:

deve

ser

aplicada

principalmente em aes e programas educacionais


voltados para novos colaboradores da empresa,
novos

parceiros,

novos

fornecedores

pblico

externo em geral. adequada e necessria para


todos aqueles (novos ou antigos) que apresentem
baixo grau de alinhamento cultural.

Estratgia de reproduo: fundamental em aes


e programas educacionais dirigidos para os lderes e
gestores empresariais e formadores de opinio em
geral, quer sejam membros internos, quer externos.
Deve

enfatizar

os

traos

culturais

vigentes

alavancadores do sucesso empresarial.

Estratgia de transformao: inicialmente deve


ser utilizada em aes e programas educacionais
para

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alta

direo

lideranas

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empresariais,

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estimulando-as a identificar as discrepncias de
percepo entre a cultura atual declarada e a
praticada na empresa (por exemplo: novos traos a
ser incorporados, atuais traos que deveriam ser
abandonados, barreiras que impedem a prtica
qualificada da cultura empresarial desejada) para
que seja possvel formular um projeto de mudana e
transformao ruma a nova cultura empresarial, que
por sua vez fundamentar o futuro processo de
reeducao.
Alm de atuar como veculo de fortalecimento da cultura, a educao
corporativa deve ser estruturada tendo-se em mente os outros princpios e
prticas de sucesso para um projeto nessa rea (Eboli, 2002):
1. Aes e programas educacionais concebidos com base
na

identificao

das

competncias

crticas

(empresariais e humanas).
2. O sistema de gesto do conhecimento estimula o
compartilhamento de conhecimentos e a troca de
experincias.
3. Intensiva utilizao da tecnologia aplicada educao:
aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar.
4. Forte compromisso da empresa com a cidadania
empresarial.
5. Veculo de fortalecimento e disseminao da cultura.
6. Lderes e gestores se responsabilizam pelo processo de
aprendizagem.
7. Na avaliao dos resultados dos investimentos em
educao so considerados os objetivos do negcio.
8. Formao de parcerias com instituies de ensino
superior.

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Voc percebeu que a tecnologia deve ajudar o projeto de educao
corporativa? Veja que a perspectiva da aprendizagem a ser utilizada deve ser a
de aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar? a educao
distncia entrando em cena!
A Educao Distncia (EAD) utiliza as tecnologias e mdias
disponveis para possibilitar esse tipo de aprendizagem. Ela comeou com o
estudo por correspondncia, mas j passou por diferentes geraes em sua
evoluo (Moore e Kearsley, 2008):

Primeira gerao: estudo por correspondncia;

Segunda gerao: transmisso de contedo por rdio e


televiso;

Terceira gerao:

abordagem

sistmica da educao

distncia por meio de tecnologias experimentais;

Quarta gerao: as teleconferncias

Quinta gerao: as aulas virtuais, baseadas em computadores


e na internet.

Assim como nos casos anteriores, o EaD plenamente aplicvel ao


setor pblico, possuindo a principal vantagem de possibilitar o estudo em
horrios e locais mais flexveis em relao ao ensino presencial (o que
aumenta

alcance

do

curso!).

Alguns

profissionais

que

no

teriam

disponibilidade para estudar presencialmente passam a ter para o estudo


distncia. Alm disso, o custo por aluno muito reduzido no EAD.
Apesar disso, o EAD possui algumas desvantagens, entre elas
destaca-se o fato de que os cursos distncia exigem maior dedicao e
disciplina dos estudantes, que no tm horrios e dias fixos para estudar.
Voc conhece bem essa realidade, no ? a sua realidade com as
nossas aulas distncia!

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Antes de terminarmos este tpico, gostaria de discutir com vocs
sobre o estabelecimento dos objetivos de ensino para que o planejamento da
educao e sua posterior execuo e avaliao possam ser desempenhados.
Estes objetivos so descries claras do que se espera do aprendiz
em relao ao contedo aprendido. O estabelecimento de objetivos deve
buscar incluir verbos de ao que se relacionem com comportamentos
observveis no aprendiz. No sentido contrrio, verbos relacionados com o
simples pensamento devem ser evitados, pois no podem ser facilmente
avaliados. Verbos a serem utilizados incluem: identificar, fazer, operar, subir,
descer, escrever, ler, etc. Verbos a serem evitados podem incluir: saber,
entender, apreciar, etc.

possvel

dividir

os

objetivos

de

aprendizagem

em

trs

componentes: 1) a ao ou comportamento esperado do aprendiz como


resultado da formao; 2) o esclarecimento de qual a condio na qual o
comportamento novo dever ser exibido; 3) o esclarecimento do critrio ou
padro a ser atingido para que se possa dizer que o sucesso foi atingido.
Por hoje ficamos por aqui de teoria. Vamos agora s questes
comentadas!
Um forte abrao!
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4. Questes Comentadas.
Questes de Treinamento, desenvolvimento e educao

1. (CESPE/ICMBIO/Tcnico

Administrativo/2014)

treinamento visa fornecer os meios para proporcionar a


aprendizagem.
Comentrio:
Questo fcil. De fato, o treinamento a base para um processo de
aprendizagem na organizao.
GABARITO: Certo.

2. (CESPE/MI/Assistente Tcnico Administrativo/2013) O


treinamento, considerado um processo para desenvolver
pessoas, constitudo de aes educacionais de longa
durao que incluem manuais e roteiros.
Comentrio:
O treinamento voltado para o curto prazo, e no para o longo prazo!
GABARITO: Errado.

3. (CESPE/Telebras/Especialista
planos

anuais

de

capacitao

Psicologia/2013)
desenvolvidos

com

Os
o

objetivo de melhorar o capital humano do setor pblico

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so produtos organizacionais oriundos de levantamentos
realizados

nas

organizaes

pblicas

acerca

das

necessidades de treinamento e desenvolvimento.


Comentrio:
Os planos de capacitao de fato so relativos s necessidades de
treinamento e desenvolvimento.
GABARITO: Certo.

4. (CESPE/STJ/Analista/2012) A avaliao de treinamento


relativo a comportamento no cargo e relativo a reao
baseia-se nos mesmos pressupostos, pois ambos os tipos
de treinamento retratam os resultados de aes de
aprendizagem em organizaes.
Comentrio:
Trata-se de uma questo que se relaciona com os nveis de avaliao
do treinamento de Kirkpatrik.
O nvel de comportamento no cargo e de reao esto associados a
diferentes pressupostos. No primeiro, busca-se saber se o comportamento do
indivduo no cargo mudou. No segundo, busca-se saber sua reao em relao
ao treinamento.
Relembrando, os nveis so os seguintes:

Reao:

deve

ser

medida

satisfao

do

usurio

do

treinamento. tambm chamado de teste do sorriso;

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Aprendizado: a avaliao sobre os conhecimentos, habilidades


e comportamentos aprendidos com base no treinamento;

Desempenho: a avaliao do impacto daquilo que foi


aprendido no desempenho posterior do individuo.

Resultado: a avaliao do resultado do treinamento sobre os


resultados da organizao como um todo e sobre o atingimento
de seus objetivos;

Retorno do investimento: trata-se de avaliar o valor agregado


pelo

treinamento

organizao

compar-lo

com

investimento que foi necessrio.


GABARITO: Errado.

5. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012) Quando bem planejadas


e executadas para suprir os gaps de competncias
identificados, as aes de treinamento garantem que os
indivduos

apliquem

no

trabalho

os

novos

CHAs

aprendidos.
Comentrio:
Mesmo bem planejadas e executadas, as aes de treinamento
podem ter problemas, no sendo possvel se afirmar que elas garantem que os
indivduos apliquem no trabalho os novos conhecimentos, habilidades e
atitudes aprendidos.
GABARITO: Errado.

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6. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011)

avaliao

de

treinamento pode envolver quatro critrios reao,


aprendizado, comportamento e resultados e cada um
deles indicador do sucesso no treinamento, havendo
grande correlao entre eles.
Comentrio:
Nem sempre h correlao entre os diferentes nveis de avaliao do
treinamento.
GABARITO: Errado.

7. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os resultados passveis de


serem

mensurados

que

podem

ser

atingidos

na

implementao de treinamento em uma organizao so


a reao e o aprendizado.
Comentrio:
Os resultados que podem ser passveis de mensurao so todos no
modelo de Kirkpatrick, e no apenas os apontados pela questo.
Apesar disso, parece que o Cespe considerou os nveis de avaliao
que podem ser realizados durante o treinamento, que seriam apenas os dois
mencionados pela questo.
que, se o funcionrio ainda est sendo treinado, sua reao e sua
aprendizagem podem ser medidos, mas no os resultados, o desempenho e o
retorno sobre o investimento que s sero medidos aps o fim do
treinamento e o incio da aplicao do que foi aprendido.

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GABARITO CONSIDERADO: Certo.

8. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) As

informaes

obtidas

por meio de desempenho em cargo no so indicadas, em


geral, para fornecer dados para o levantamento de
necessidades de treinamento de cargos relativos ao nvel
hierrquico mais alto da organizao.
Comentrio:
Questo diferente. Voc deveria pensar que, no nvel mais alto da
organizao o cargo possui baixo nvel de formatao, ele bastante fluido e
exige sobretudo habilidades conceituais.
Assim, o desempenho de um individuo ser completamente diferente
do de outro, j que eles possuem maior liberdade para pensar e agir sobre a
organizao.
Com isso, o desempenho de um individuo no cargo de presidente da
organizao no deve servir de base para necessidades de treinamento para o
cargo.
GABARITO: Certo.

9. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011)

Em

treinamentos

realizados por meio de mtodo de estudo de caso,


enfatiza-se a busca de uma nica resposta correta, que
deve ser objeto de consenso no grupo que analisa o caso.
Comentrio:

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O foco do treinamento por meio de estudo de caso o processo
mediante o qual ele realizado, e no a busca de uma nica resposta ou de
um consenso entre as pessoas.
GABARITO: Errado.

10.

(CESPE/Correios/Analista/2011)

avaliao

dos

procedimentos instrucionais de um planejamento de


treinamento exemplo de aplicao da avaliao de
reao

antes

da

execuo

de

um

programa

de

treinamento e desenvolvimento nas organizaes.


Comentrio:
A avaliao de reao no pode se dar antes mesmo da execuo do
treinamento, j que ela depende da reao dos treinandos em relao ao
treinamento realizado.
GABARITO: Errado.

11.

(CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011)

As

necessidades de treinamento representam lacunas de


habilidades requeridas para o desempenho no trabalho,
independentemente das condies organizacionais e do
nvel de motivao das pessoas.
Comentrio:
As necessidades de treinamento esto relacionadas no apenas com
as lacunas de competncias para o exerccio do cargo, mas tambm com

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questes mais amplas como a motivao dos funcionrios e as condies
organizacionais.
GABARITO: Errado.

12.

(CESPE/SERPRO/Analista - Gesto de Pessoas/2008)

O programa de capacitao deve ser definido a partir de


um

amplo

processo

diagnstico

de

que

participem

funcionrios e chefes.
Comentrio:
Questo bastante interpretativa e que exige apenas que o candidato
tenha a noo de que, para realizar um programa de capacitao importante
que a organizao d participao tanto aos chefes quanto aos subordinados,
de modo que eles fiquem compromissados com seu funcionamento.
GABARITO: Certo.

13.

(CESPE/SERPRO/Analista - Gesto de Pessoas/2008)

As estratgias de capacitao devem estar adequadas


aos objetivos instrucionais de cada evento/interveno.
Comentrio:
Mais uma questo de interpretao genrica sobre o assunto: as
estratgias sobre como se vai fazer a capacitao de pessoas na organizao
deve ser adequada a cada objetivo ou deve ser genrica para tudo? Adequada!
GABARITO: Certo.

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14.

(CESPE/SERPRO/Analista - Gesto de Pessoas/2008)

O critrio para a escolha dos participantes do programa


de

capacitao

deve

estar

baseado

no

interesse

demonstrado pelos empregados.


Comentrio:
No o interesse de um funcionrio que ser a base para escolher se
ele vai ou no participar de um programa de capacitao. A organizao deve
realizar esta escolha em funo da necessidade de realizar capacitao em
alguns funcionrios, conforme seja necessrio!

preciso

pensar:

pode

haver

funcionrios

interessados

em

capacitao mas que no precisam! H ainda os que precisam, mas podem no


estar interessados!
GABARITO: Errado.

15.

(CESPE/SERPRO/Analista - Gesto de Pessoas/2008)


necessrio

avaliao

para

planejamento
todas

as

de

etapas

instrumentos
do

programa

de
de

capacitao, de modo que sejam corrigidos problemas


eventualmente identificados.
Comentrio:
Todas as aes de administrao na organizao podem ser avaliadas,
e importante que o uso da avaliao seja planejado.

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O mesmo ocorre com a funo de capacitao, que pode ser avaliada
para que seus problemas sejam corrigidos tempo.
De qualquer modo, recomendaria que voc deixasse esse tipo de
questo em branco, j que o que ela disse que necessrio que o
planejamento de um instrumento de avaliao seja feito, de modo que os
problemas sejam corrigidos. Se formos pegar no p da letra, no seria
obrigatrio o uso de avaliao, mas as organizaes usam para buscar mais
sucesso. Alm disso, no d para dizer que, por conta dela, efetivamente, os
problemas identificados sero corrigidos.
Cuidado com questes aparentemente banais: numa hora banal
mesmo, na outra a banca tem uma interpretao levemente diferente e te
pega na virada!
GABARITO considerado: Certo.

16.

(CESPE/SERPRO/Analista Desenho Industrial/2010)

O levantamento de necessidades de treinamento, uma


das fases mais importantes de um sistema instrucional,
significa o mesmo que diagnstico de necessidades de
competncia.
Comentrio:
O levantamento de necessidades de treinamento uma das etapas
mais importantes, pois nela que so identificadas as necessidades de
treinamento dos funcionrios da organizao em relao execuo de suas
tarefas atuais.
Na gesto por competncias, seria o equivalente ao levantamento
da lacuna de competncias para desenvolvimento, com a diferena que esta

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estaria ligada s competncias necessrias para o sucesso da organizao e
concretizao de sua estratgia, enquanto o levantamento das necessidades de
treinamento voltado para as necessidades presentes.
Note que, alm de fazer a comparao errada, a questo ainda diz
que significa o mesmo, o que tambm no estaria correto mesmo que
houvesse um complemento correto!
GABARITO: Errado.

17.

(CESPE/SERPRO/Analista Desenho Industrial/2010)

Tradicionalmente,

compreenso

dos

processos

de

levantamento de necessidades de treinamento pode ser


aferida, basicamente, pelas anlises organizacional, de
tarefas e pessoal.
Comentrio:
A anlise das necessidades de treinamento pode acontecer em trs
nveis: organizao; grupos, equipes, e departamentos; e nvel das tarefas.
A

banca

usou

outras

palavras

para

falar

sobre

assunto,

mencionando anlise organizacional, tarefas e pessoal, o que provavelmente


foi dito por algum autor especfico!
GABARITO: certo.

18.
Na

(CESPE/SERPRO/Analista Desenho Industrial/2010)


anlise

em

nvel

macro,

levantamento

de

necessidades de treinamento pode ser realizado por meio

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do exame das tarefas relativas aos diversos papis
ocupacionais e capacidade do indivduo ao exerc-los.
Comentrio:
Na anlise do nvel macro se tm o levantamento das necessidades de
treinamento da organizao como um todo, no nvel meso seriam os
departamentos e no nvel micro seriam as tarefas. Assim, questo errada!
GABARITO: Errada.

19.

(CESPE/SERPRO/Analista Desenho Industrial/2010)

A presena de suporte organizacional ao desempenho e


aprendizagem, antes mesmo do incio de atividades de
treinamento, no condio associada ao aumento da
efetividade dessas atividades no trabalho. A anlise
dessas

condies

durante

levantamento

de

necessidades no se constitui como informao relevante


para a tomada de deciso.
Comentrio:
Interprete com cuidado a questo e veja que ela diz basicamente que
a existncia de condies bsicas para que haja aprendizagem na organizao
e desempenho de atividades no associada ao fato dessas atividades
gerarem os impactos desejados! No faz sentido nenhum dizer isso!
Ao contrrio, essas condies so base e devem sempre ser
consideradas!
GABARITO: Errado.

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20.

(CESPE/SERPRO/Analista Desenho Industrial/2010)

Algumas das abordagens mais recentes de levantamento


de

necessidades

de

treinamento

defendem

incorporao de variveis do contexto organizacional


como fator de sucesso dos programas de treinamento. A
indicao de solues de treinamento compatveis com a
natureza do problema identificado uma das possveis
consequncias da incluso de variveis de contexto em
avaliao de necessidades.
Comentrio:
No seria necessrio aqui conhecer nenhum modelo especfico de
abordagem recente, mas apenas perceber que, em consideraes mais
contemporneas (como na gesto por competncias, por exemplo),
importante considerar o contexto, pois ele influencia nas atividades!
GABARITO: Certo.

21.

(CESPE/TELEBRAS/Especialista

em

Gesto

de

Telecomunicaes Psicologia/2013) Os planos anuais


de capacitao desenvolvidos com o objetivo de melhorar
o

capital

humano

do

setor

pblico

so

produtos

organizacionais oriundos de levantamentos realizados


nas organizaes pblicas acerca das necessidades de
treinamento e desenvolvimento.
Comentrio:

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Os

planos

capacitao.

Este

realmente

so

planejamento,

produtos

por

sua

de

vez,

um
utiliza

planejamento
como

base

da
as

necessidades de capacitao.
Nesta questo houve uma simples aplicao deste raciocnio ao setor
pblico!
GABARITO: Certo.

22.

(CESPE/ANVISA/Tcnico

reciclagem

Administrativo/2007)

e o treinamento constituem

polticas

A
de

desenvolvimento de recursos humanos.


Comentrio:
Reciclagem de profissionais sobre os contedos dos seus cargos e
treinamentos (curto prazo) podem ser considerados elementos constituintes
do desenvolvimento (longo prazo).
GABARITO: Certo.

23.

(CESPE/ANAC/Analista Administrativo rea 1/2012)

A capacitao de servidores feita sem a conduo e a


orientao de um instrutor caracteriza-se como uma
instruo programada.
Comentrio:
A instruo programada justamente a tcnica utilizada para realizar
capacitao sem a interveno de um instrutor!

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GABARITO: Certo.

24.

(CESPE/ANCINE/Analista

Administrativo/2006)

treinamento por instruo no prprio cargo recebido


diretamente no cargo e usado principalmente para
ensinar os trabalhadores a fazerem seu trabalho atual.
Comentrio:
O treinamento no cargo aquele que executado com base no cargo
atual, sem que o funcionrio dele se afasta, enfocando as necessidades do
mesmo.
GABARITO: Certo.

25.

(CESPE/ANCINE/Analista

Administrativo/2006)

aplicao das prticas de treinamento pelas organizaes


tem como objetivos e benefcios: ajudar as pessoas a se
identificarem com as metas organizacionais; melhorar o
relacionamento entre chefe e subordinado; capacitar
todos os empregados a galgarem cargos mais elevados
na organizao; ajudar os empregados a se adaptarem a
mudanas.
Comentrio:
As prticas de treinamento so voltadas para as necessidades do
cargo (tarefa) e do presente. Vrios dos objetivos colocados nesta questo
esto voltados para o futuro e para aspectos mais amplos, ento no podem

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ser prprios do treinamento, tais como: adaptao a mudana, crescimento na
carreira, etc.
GABARITO: Errado.

26.

(CESPE/MPU/Analista

Administrativo/2010)

educao corporativa pode ser entendida como uma


entidade educacional que funciona como ferramenta
estratgica para ajudar a organizao a cumprir sua
misso.
Comentrio:
A educao corporativa uma ferramenta estratgica que busca
ajudar a organizao a cumprir sua misso. Trata-se, entretanto, de uma
prtica administrativa, e no de uma instituio, ou entidade educacional,
como a questo buscou dizer.
A entidade que pratica a educao corporativa a Universidade
Corporativa. Em outras palavras, se a questo estivesse se referindo
Universidade Corporativa estaria correta, mas como no est...
GABARITO: Errado.

27.

(CESPE/MPU/Analista

Administrativo/2010)

sucesso de aes de educao corporativa depende mais


do comprometimento da alta cpula da empresa do que

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da

sinergia

entre

os

programas

educacionais

os

projetos sociais das organizaes.


Comentrio:
Segundo Eboli, 2004 (apud Santos, 2008) so sete os princpios
fundamentais para o sucesso da educao corporativa e suas prticas:
Princpios

Prticas

Competitividade

Obter o comprometimento e envolvimento da alta cpula


com o sistema de educao.
Alinhar as estratgias, diretrizes e prticas de gesto de
pessoas s estratgias do negcio.
Implantar

um

modelo

de

gesto

de

pessoas

por

competncias.
Conceber aes e programas educacionais alinhados s
estratgias do negcio.
Perpetuidade

Ser veculo de disseminao da cultura organizacional.


Responsabilizar

lideres

gestores

pelo

processo

de

aprendizagem.
Conectividade

Adotar e implantar a educao inclusiva, contemplando o


pblico interno e externo.
Implantar modelo de gesto do conhecimento que estimule
o compartilhamento de conhecimentos organizacionais e a
troca de experincias.
Integrar sistema de educao com o modelo de gesto do
conhecimento.

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Criar mecanismos de gesto que favoream a construo
social do conhecimento.
Disponibilidade

Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada educao.


Implantar projetos virtuais de educao (aprendizagem
mediada por tecnologia).
Implantar mltiplas formas e processos de aprendizagem
que favoream a aprendizagem a qualquer hora e em
qualquer lugar.

Cidadania

Obter sinergia entre programas educacionais e projetos


sociais.
Comprometer-se com a cidadania empresarial, estimulando:
- a formao de atores sociais dentro e fora da empresa;
- a construo social do conhecimento organizacional.

Parceria

Parcerias internas: responsabilizar lderes e gestores pelo


processo de aprendizagem de suas equipes, estimulando a
participao nos programas educacionais e criando um
ambiente de trabalho propcio aprendizagem.
Parcerias externas: estabelecer parcerias estratgicas com
instituies de ensino superior.

Sustentabilidade Tornar-se um centro de agregao de resultados para o


negcio.
Implantar

sistema

mtrico

para

avaliar

os

resultados

obtidos, considerando-se os objetivos do negcio.


Criar mecanismos que favoream a auto-sustentabilidade
financeira do sistema.

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Fonte: boli (2004, apud Santos, 2008, p.45)

Assim, nota-se que todos estes princpios e prticas devem ser


considerados, e no apenas um em detrimento dos outros, como afirma a
questo.
GABARITO: Errado.

(CESPE/MPU/Analista
pode

ser

definido

como

Administrativo/2010)

qualquer

procedimento,

Treinamento
de

iniciativa

organizacional, com o objetivo principal de ampliar a aprendizagem


dos

membros

da

organizao.

Considerando

importncia

do

treinamento para o sucesso organizacional, julgue os itens que se


seguem.
28.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Em nvel

organizacional, o treinamento pode gerar, entre outros


resultados, satisfao de clientes, inovao, mudanas e
ganhos de competitividade.
Comentrio:
Questo

bastante

genrica.

De

forma

geral,

as

questes

organizacionais podem acontecer no nvel individual, no nvel do grupo e no


nvel organizacional (neste ltimo caso, quando afetam a organizao como
um todo).
Na questo, fala-se em resultados do treinamento para a organizao
como um todo. Cita-se exemplos de resultados: satisfao de clientes,
inovao, mudanas e ganhos de competitividade.

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Trata-se apenas de fazer uma anlise interpretativa. A questo est
certa!
GABARITO: Certo.

29.

(CESPE/MPU/Analista

avaliao

de

impacto

Administrativo/2010)
de

treinamento

implica

A
a

mensurao da aquisio de contedos ministrados em


aes de aprendizagem no trabalho.
Comentrios:
A avaliao do impacto do treinamento pode acontecer em diferentes
nveis, segundo Kirkpatrik:
I.Reao: deve ser medida a satisfao do usurio do treinamento.
tambm chamado de teste do sorriso;
II.Aprendizado: a avaliao sobre os conhecimentos, habilidades e
comportamentos aprendidos com base no treinamento;
III.Desempenho: a avaliao do impacto daquilo que foi aprendido
no desempenho posterior do individuo.
IV.Resultado: a avaliao do resultado do treinamento sobre os
resultados da organizao como um todo e sobre o atingimento
de seus objetivos;
V.Retorno do investimento: trata-se de avaliar o valor agregado pelo
treinamento organizao e compar-lo com o investimento
que foi necessrio.

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Assim,

fica

claro

que

avaliar

treinamento

no

implica

necessariamente em ver o contedo aprendido, pois existem outros resultados


que podem ser buscados em diferentes nveis!
GABARITO: Errado.

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5. Lista de Questes.

Questes de Treinamento, desenvolvimento e educao

1. (CESPE/ICMBIO/Tcnico

Administrativo/2014)

treinamento visa fornecer os meios para proporcionar a


aprendizagem.

2. (CESPE/MI/Assistente Tcnico Administrativo/2013) O


treinamento, considerado um processo para desenvolver
pessoas, constitudo de aes educacionais de longa
durao que incluem manuais e roteiros.

3. (CESPE/Telebras/Especialista
planos

anuais

de

capacitao

Psicologia/2013)
desenvolvidos

Os

com

objetivo de melhorar o capital humano do setor pblico


so produtos organizacionais oriundos de levantamentos
realizados

nas

organizaes

pblicas

acerca

das

necessidades de treinamento e desenvolvimento.

4. (CESPE/STJ/Analista/2012) A avaliao de treinamento


relativo a comportamento no cargo e relativo a reao
baseia-se nos mesmos pressupostos, pois ambos os tipos

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de treinamento retratam os resultados de aes de
aprendizagem em organizaes.

5. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012) Quando bem planejadas


e executadas para suprir os gaps de competncias
identificados, as aes de treinamento garantem que os
indivduos

apliquem

no

trabalho

os

novos

CHAs

avaliao

de

aprendidos.

6. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011)

treinamento pode envolver quatro critrios reao,


aprendizado, comportamento e resultados e cada um
deles indicador do sucesso no treinamento, havendo
grande correlao entre eles.

7. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os resultados passveis de


serem

mensurados

que

podem

ser

atingidos

na

implementao de treinamento em uma organizao so


a reao e o aprendizado.

8. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) As

informaes

obtidas

por meio de desempenho em cargo no so indicadas, em


geral, para fornecer dados para o levantamento de

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necessidades de treinamento de cargos relativos ao nvel
hierrquico mais alto da organizao.

9. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011)

Em

treinamentos

realizados por meio de mtodo de estudo de caso,


enfatiza-se a busca de uma nica resposta correta, que
deve ser objeto de consenso no grupo que analisa o caso.

10.

(CESPE/Correios/Analista/2011)

avaliao

dos

procedimentos instrucionais de um planejamento de


treinamento exemplo de aplicao da avaliao de
reao

antes

da

execuo

de

um

programa

de

treinamento e desenvolvimento nas organizaes.

11.

(CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011)

As

necessidades de treinamento representam lacunas de


habilidades requeridas para o desempenho no trabalho,
independentemente das condies organizacionais e do
nvel de motivao das pessoas.

12.

(CESPE/SERPRO/Analista - Gesto de Pessoas/2008)

O programa de capacitao deve ser definido a partir de


um

amplo

processo

diagnstico

de

que

participem

funcionrios e chefes.

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13.

(CESPE/SERPRO/Analista - Gesto de Pessoas/2008)

As estratgias de capacitao devem estar adequadas


aos objetivos instrucionais de cada evento/interveno.

14.

(CESPE/SERPRO/Analista - Gesto de Pessoas/2008)

O critrio para a escolha dos participantes do programa


de

capacitao

deve

estar

baseado

no

interesse

demonstrado pelos empregados.

15.

(CESPE/SERPRO/Analista - Gesto de Pessoas/2008)


necessrio

avaliao

para

planejamento
todas

as

de

etapas

instrumentos
do

programa

de
de

capacitao, de modo que sejam corrigidos problemas


eventualmente identificados.

16.

(CESPE/SERPRO/Analista Desenho Industrial/2010)

O levantamento de necessidades de treinamento, uma


das fases mais importantes de um sistema instrucional,
significa o mesmo que diagnstico de necessidades de
competncia.

17.

(CESPE/SERPRO/Analista Desenho Industrial/2010)

Tradicionalmente,

compreenso

dos

processos

de

levantamento de necessidades de treinamento pode ser

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aferida, basicamente, pelas anlises organizacional, de
tarefas e pessoal.

18.
Na

(CESPE/SERPRO/Analista Desenho Industrial/2010)


anlise

em

nvel

macro,

levantamento

de

necessidades de treinamento pode ser realizado por meio


do exame das tarefas relativas aos diversos papis
ocupacionais e capacidade do indivduo ao exerc-los.

19.

(CESPE/SERPRO/Analista Desenho Industrial/2010)

A presena de suporte organizacional ao desempenho e


aprendizagem, antes mesmo do incio de atividades de
treinamento, no condio associada ao aumento da
efetividade dessas atividades no trabalho. A anlise
dessas

condies

durante

levantamento

de

necessidades no se constitui como informao relevante


para a tomada de deciso.

20.

(CESPE/SERPRO/Analista Desenho Industrial/2010)

Algumas das abordagens mais recentes de levantamento


de

necessidades

de

treinamento

defendem

incorporao de variveis do contexto organizacional


como fator de sucesso dos programas de treinamento. A
indicao de solues de treinamento compatveis com a
natureza do problema identificado uma das possveis
consequncias da incluso de variveis de contexto em
avaliao de necessidades.

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21.

(CESPE/TELEBRAS/Especialista

em

Gesto

de

Telecomunicaes Psicologia/2013) Os planos anuais


de capacitao desenvolvidos com o objetivo de melhorar
o

capital

humano

do

setor

pblico

so

produtos

organizacionais oriundos de levantamentos realizados


nas organizaes pblicas acerca das necessidades de
treinamento e desenvolvimento.

22.

(CESPE/ANVISA/Tcnico

reciclagem

Administrativo/2007)

e o treinamento constituem

polticas

A
de

desenvolvimento de recursos humanos.

23.

(CESPE/ANAC/Analista Administrativo rea 1/2012)

A capacitao de servidores feita sem a conduo e a


orientao de um instrutor caracteriza-se como uma
instruo programada.

24.

(CESPE/ANCINE/Analista

Administrativo/2006)

treinamento por instruo no prprio cargo recebido


diretamente no cargo e usado principalmente para
ensinar os trabalhadores a fazerem seu trabalho atual.

25.

(CESPE/ANCINE/Analista

Administrativo/2006)

aplicao das prticas de treinamento pelas organizaes

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tem como objetivos e benefcios: ajudar as pessoas a se
identificarem com as metas organizacionais; melhorar o
relacionamento entre chefe e subordinado; capacitar
todos os empregados a galgarem cargos mais elevados
na organizao; ajudar os empregados a se adaptarem a
mudanas.

26.

(CESPE/MPU/Analista

Administrativo/2010)

educao corporativa pode ser entendida como uma


entidade educacional que funciona como ferramenta
estratgica para ajudar a organizao a cumprir sua
misso.

27.

(CESPE/MPU/Analista

Administrativo/2010)

sucesso de aes de educao corporativa depende mais


do comprometimento da alta cpula da empresa do que
da

sinergia

entre

os

programas

educacionais

os

projetos sociais das organizaes.

(CESPE/MPU/Analista
pode

ser

definido

como

Administrativo/2010)

qualquer

procedimento,

Treinamento
de

iniciativa

organizacional, com o objetivo principal de ampliar a aprendizagem


dos

membros

da

organizao.

Considerando

importncia

do

treinamento para o sucesso organizacional, julgue os itens que se


seguem.

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28.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Em nvel

organizacional, o treinamento pode gerar, entre outros


resultados, satisfao de clientes, inovao, mudanas e
ganhos de competitividade.

29.

(CESPE/MPU/Analista

avaliao

de

impacto

Administrativo/2010)
de

treinamento

implica

A
a

mensurao da aquisio de contedos ministrados em


aes de aprendizagem no trabalho.

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6. Gabarito.

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1-C

11-E

21-C

2-E

12-C

22-C

3-C

13-C

23-C

4-E

14-E

24-C

5-E

15-C

25-E

6-E

16-E

26-E

7-C

17-C

27-E

8-C

18-E

28-C

9-E

19-E

29-E

10-E

20-C

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7. Bibliografia principal.

ARAJO, Luis C. G de. GARCIA, Adriana A. Gesto de Pessoas:


estratgias e integrao organizacional. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2009.

BOAS, Ana A. ANDRADE, Rui O. B de. Gesto Estratgica de Pessoas.


Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

CARVALHO, Antonio V. de. NASCIMENTO, Luiz P. do. SERAFIM, Ozilia C.


G. Administrao de Recursos Humanos. 2 Ed. Vol. 1. So Paulo:
Cengage Learning, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier,


2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.


Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. Rio


de Janeiro: Elsevier, 2007.

EBOLI, Marisa. O desenvolvimento das pessoas e a educao


corporativa. In: As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002.

FLEURY, Maria T. L. OLIVEIRA JUNIOR, Moacir de M. Aprendizagem e


gesto do conhecimento. In: As pessoas na organizao. So Paulo:
Gente, 2002.

LACOMBE, Francisco. Dicionrio de Negcios: mais de 6.000 termos em


ingls e portugus. So Paulo: Saraiva, 2009.

MEISTER,

Jeanne

C.

Educao Corporativa:

gesto

do

capital

intelectual atravs das universidades corporativas. So Paulo: Pearson


Makron Books, 1999.

MELLO,

Luciana

H.

F.

de.

Uma

Produtividade do Trabalho.

Avaliao

Dissertao

de

do

Treinamento

Mestrado

em

na

Gesto

Empresarial. Fundao Getlio Vargas. Rio de Janeiro: FGV, 2009.

MORELO. Karla, P. de F. A utilizao do coaching pelo gerente geral


como ferramenta gerencial voltada ao desenvolvimento de sua
equipe.

Prof. Carlos Xavier

Monografia

de

Ps-Graduao.

www.estrategiaconcursos.com.br

Disponvel

em:

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Noes de Administrao para Tcnico do TCU (TFCE/TCU)


Teoria e Exerccios.
Prof. Carlos Xavier - Aula 07
<http://pt.scribd.com/doc/39553311/Monografia-Karla-Morelo>.

Acesso

em: 27-Jul-2012.

MOORE, Michael. KEARSLEY, Greg. Educao a distncia: uma viso


integrada. So Paulo: Cengage Learning, 2008.

MORELO. Karla, P. de F. A utilizao do coaching pelo gerente geral como


ferramenta

gerencial

Monografia

voltada

de

ao

desenvolvimento

Ps-Graduao.

de

sua

equipe.

Disponvel

<http://pt.scribd.com/doc/39553311/Monografia-Karla-Morelo>.

em:
Acesso

em: 27-Jul-2012.

NONAKA, Ikujiro. NISHIGUCHI, Toshiro. Knowledge Emergence. New


York: Oxford University Press, 2001.

ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento


Organizacional: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2010.

SARPA,

Roberto.

GOLLIN,

Marcelo

S.

Importncia

do

Ba

no

compartilhamento do conhecimento institucional em uma organizao


militar: estudo de caso. VI Congresso Nacional de Excelncia em Gesto.
2010.

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