Innovacion de valor: la lgica estratgica del alto

crecimiento
Existen dos enfoques que diferencian el xito de una empresa.
Las menos exitosas: enfoque convencional, el pensamiento
estratgico estaba dominado por la idea de mantenerse al
frente de la competencia.
Las ms exitosas: enfoque en innovacin de valor, prestar poca
atencin a igualar o derrtar a sus rivales. Buscan hacer a sus
competidores irrelevantes
Lgica convencional vs innovacin de valor
Difieren en las cinco dimensiones bsicas de la estrategia:
i) Supuestos del sector: Muchas empresas toman las condiciones de
su sector como dadas y fijan su estrategia de acuerdo a ellas. Los
innovadores de valor no lo hacen. Sin importar como le vaya al resto
del sector, buscan ideas rompedoras y saltos cunticos de valor.
ii) Foco estratgico: Muchas organizaciones dejan que sus
competidores fijen los parmetros de su pensamiento estratgico.
Comparan sus fortalezas y debilidades con las de sus rivales y se
enfocan en desarrollar ventajas. Por otro lado, debido a que los
innovadores de valor no se enfocan en competir, pueden distinguir los
factores que entregan un valor superior de todos aquellos en los que
compite el sector. No gastan sus recursos para ofrecer ciertas
caractersticas de producto o servicio solo porque es lo que hacen sus
rivales.
iii) Clientes: Muchas empresas ponen todos sus esfuerzos en retener y
expandir sus clientes. Esto puede generar una segmentacin mas fina
y una mayor personalizacin de los productos para responder a
necesidades especializadas. La innovacin de valor sigue una lgica
diferente, en lugar de enfocarse en las diferencias entre clientes, los
innovadores de valor recurren a las poderosas coincidencias en las
caractersticas que los clientes valoran.
iv) Activos y capacidades: Muchas empresas ven la oportunidad de
negocios a travs del lente de sus activos y capacidades existentes.
Sin embargo, los innovadores de valor ponen no ponen como
limitante la necesidad de partir de nuevo, con nuevos recursos. De
esta manera los innovadores de valor perciben de mejor manera
donde reside el valor para los clientes.
v) Oferta de productos y servicios: La competencia convencional tiene
lugar dentro de limites claramente establecidos, definidos por los
productos y servicios que el sector tradicionalmente ofrece. Los

innovadores de valor a menudo cruzan esos lmites. Piensan en

trminos de la solucin total que los compradores buscan, y tratan de
superar las principales concesiones que el sector impone a los
clientes.

Estas diferencias determinan que preguntas se hacen los ejecutivos,

que oportunidades ven y como perciben el riesgo. De estas 5
categoras se pueden desprender las siguientes preguntas que los
ejecutivos debieran realizar para crear una nueva curva de valor
(aquella curva que indica ciertas caractersticas que el producto o
servicio satisface y en que intensidad las satisface). Ver ejemplo de
Formule 1 (en ese caso, se trataba de un hotel que se insert en un
mercado donde solo existan hoteles muy malos y baratos y otros
muy buenos y caros. Sin embargo este optimiz en costos, por
ejemplo quitando restaurants de sus instalaciones o limitando las
horas de los recepcionistas, para as poder mejorar lo que ellos saban
que los clientes valoraban ms. Por ende, logr abarcar a un pblico
mayor y a un precio marginalmente superior al de menor calidad)
Qu factores que nuestro sector da por descontado se deberan
eliminar? Qu factores se deberan reducir
muy por debajo del estndar del sector?
Qu factores se deberan elevar muy por
encima del estndar del sector? Qu
factores nunca antes ofrecidos por el sector
se deberan crear?
La primera pregunta obliga a los ejecutivos a
considerar si los factores en los que las
empresas compiten realmente entregan
valor a los consumidores. La segunda
pregunta obliga a los ejecutivos a determinar
si los productos y servicios han sido
diseados en la carrera por igualar y derrotar
a la competencia. La tercera pregunta
empuja a los ejecutivos a descubrir y
eliminar las concesiones que su sector
impone a los clientes. La cuarta pregunta
ayuda a los ejecutivos a escapar de los
lmites establecidos del sector para descubrir
fuentes de valor totalmente nuevas para los
consumidores.

Segn la lgica de competencia convencional, la curva de valor de un

sector sigue una forma bsica. Los rivales intentan aumentar el valor
ofreciendo un poco mas por un poco menos, pero la mayora no
contraviene la forma de la curva. La mayora de las empresas de alto
desempeo generaron curvas de valor fundamentalmente nuevas y
superiores. Lo hicieron a travs de una combinacin de eliminar
caractersticas, crear otras nuevas y reducir o elevar las existentes
hasta niveles sin precedentes en sus sectores.
La trampa de competir, la necesidad de repetir
Cuando una empresa ha creado una nueva curva de valor, tarde o
temprano la competencia trata de imitarla. De esta manera el
innovador ver sus utilidades y su crecimiento bajo ataque y en su
intento por defender su base de clientes conseguida con tanto
esfuerzo, las empresas pasan con demasiada frecuencia a la ofensiva.
Pero los imitadores suelen persistir, y el innovador de valor puede
terminar (aunque asi no lo quiera) en una carrera por derrotar a la
competencia y por ende caer en la trampa de la lgica estratgica
convencional.