Revisin,SegundoSemestre2012

Nota de Clase:
1. Estrategia, Fundamentos
Autor:ProfesorIsmaelOliva

Al revisar la historia, uno puede observar que algunas compaas han experimentado
crecimientosimportantes,alcanzandoelliderazgoindustrial,mientrasqueotrasdecaen,
se estancan, o derechamente fracasan. Algunas compaas han crecido en cada
oportunidadqueseleshapresentado,mientrasotrassehanmovidomuytardeonolo
hanhecho,desaprovechandotaloportunidad.Esteampliorangodeposiblesdesempeos
delascompaashallevadoalosgerentesaobservaralgnmodeloopatrnquepermita
distinguirelxitodelfracaso.

Al observar a las empresas exitosas a travs del tiempo, es posible distinguir que ha
existido un enorme rango de caminos que han tomado para lograr desempeos
superiores. Algunas compaas han sido exitosas por innovar, mientras que otras lo han
logrado al ser eficientes operacionalmente. Algunas han crecido rpidamente, mientras
otraslohanhechomodestamente.Algunasdominanelmercado,mientrasotrasprefieren
concentrarseenunpequeosegmentodelmercado.

La variacin, tanto en el desempeo de las compaas como de las distintas estrategias

paralogrartaldesempeo,produceunciertodesconciertoeneltomadordedecisiones,
quien debe navegar en el ambiente externo a la compaa de tal manera que logre lo
mejordelosactivosqueposee.EsaqudondelaDireccinEstratgicaayudaaltomador
dedecisionesaresolvertaldesafo.

PerspectivaHistricadelaDireccinEstratgica
El proceso de desarrollo e implementacin de estrategias ha sido descrito a travs de
diversos trminos, a lo largo de los aos. Si bien estos trminos poseen pensamientos
similares y a veces son utilizados de manera equivalente, en su contexto histrico
muestrandistincionesimportantes.Estoseveilustradoenlasiguientefigura:

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Presupuesto/Control

Planeacinalargo
plazo

Planeacin
Estratgica

Peridico

Nuevastendenciasy
discontinuosson
predecibles
Peridico

DireccinEstratgicade
Mercado
Hacerfrentecon
sorpresasestratgicasy
desarrollarrpidamente
fortalezasydebilidades
Ciclosdeplaneacinson
inadecuadosparalidiar
concambiosrpidos
TiempoReal

nfasisdela
Direccin

Controlde
desviacionesy
manejodela
complejidad

Anticiparcrecimiento
ymanejodela
complejidad

Cambioenelempuje
ycapacidad
estratgica

Supuestos

Elpasadoserepite

Lastendenciasdel
pasadocontinuarn

Proceso
Perodode
Tiempo

Peridico
Desde1900

Desde1950

Desde1960

Desde1980

CuadroN1.Evolucindelossistemasdedireccinestratgica

Presupuesto/Control
Estesistemadedireccin,elcualseasociaaloscomienzosdel1900,colocasunfasisen
el control de las desviaciones y el manejo de la complejidad. Se realiza un presupuesto
anual a cargo de varios departamentos, y las desviaciones que se produzcan de tal
presupuestosoncuidadosamenterevisadasparaencontrarexplicacionesydeterminarsi
laaccincorrectivaeslaacertada.Comosupuestobsico,seestablecequeelpasadose
repetir.
Planeacinalargoplazo
Elfocodeestesistema,asociadoalosaos50s,seencuentraenanticiparelcrecimientoy
manejarlacomplejidad.Elsupuestobsicoesquelastendenciasdelpasadocontinuarn
en el futuro. De esta manera, el proceso de planeacin involucra proyeccin de ventas,
costos,tecnologa,etc.,utilizandodatosyexperienciadelpasado.Porlotanto,latareaen
este sistema es desarrollar recursos y habilidades para acomodarse al crecimiento o
contraccinanticipadaenestasproyecciones.Elmarcodetiemponoeslimitadocomoen
elsistemaanterior,sinoquedependiendodelcontexto,sepuedeanticiparaunamayor
cantidaddeaos.

Aligualqueenelsistemaanterior,seestableceunanlisisdebrechas,dondelabrecha
ocurre en el momento en que las ventas o ganancias proyectadas no cumplen los
objetivos organizacionales, recurriendo a cambios (por ejemplo en el incremento de la
fuerzadeventas)pararemoverlabrecha.
PlaneacinEstratgica
Asociadoalosaos60so70s,elsistemadeplaneacinestratgicaseenfocaenelcambio
delempujeycapacidadesestratgicas.Elsupuestobsicoesquelasextrapolacionesdel
pasadosoninadecuadas,debidoaquehabrdiscontinuosynuevastendencias,lascuales
requerirn ajustes estratgicos. Por lo tanto, el nfasis no se encuentra slo en
proyecciones,sinotambinenunentendimientoprofundodelambientedelmercado,con
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la finalidad de no solo entender las condiciones actuales, sino anticipar cambios que
conduzcanaimplicanciasestratgicas.

Una caracterstica que comparte con los dos sistemas anteriores, es que este sistema
tambinestableceunperododeplanificacin,tpicamenteanual.Esteciclodeplaneacin
provee un tiempo en el cual los directores puedan manejar temas estratgicos. Sin
embargo,elproblemaradicaquelosanlisisestratgicosytomadedecisionesnosiempre
ocurrenconunabaseanual.Particularmenteenindustriasdinmicas,elambientepuede
cambiarrpidaeinesperadamente,locualpuedellevarabajosdesempeosalresponder
fueradelciclodeplaneacin.
DireccinEstratgicadeMercado
LlamadasimplementeDireccinEstratgica,esmotivadaporelsupuestodequeelciclo
deplaneacinesinadecuadoparalidiarconunaaltatasadecambioquepuedeocurriren
el ambiente externo de una compaa. Para hacer frente con sorpresas estratgicas y
rpidodesarrollodeestrategiasyoportunidades,lasdecisionesestratgicasnecesitanser
anticipadasyrealizadasfueradelciclodeplaneacin.Laflexibilidadestratgicainvolucra
opciones estratgicas que permiten responder, de manera rpida y apropiada, a los
cambios repentinos del ambiente, a travs de un perodo establecido de planeacin,
complementadocontcnicasquepermitenalaorganizacinresponderestratgicamente
fueradeesteperodo.

Otracaractersticadeestesistema,esquenonecesariamenteaceptaelambientecomo
dado, con el rol estratgico restringido a adaptacin y reaccin. Ms bien, existe la
posibilidadparaunaestrategiaproactiva,queinfluyaenelcambioambiental.Porlotanto,
las polticas gubernamentales, necesidades de consumidores, y desarrollos tecnolgicos
puedenserinfluenciadas,ytalvezcontroladas,porcreativasestrategiasactivas.

Por lo tanto, la Direccin Estratgica de Mercado envuelve las principales ideas de los
acercamientos anteriores, pero con el refinamiento necesario para adaptar la toma de
decisiones estratgica al tiempo real. Adems, enfatiza que la estrategia debe ser
conducida por el mercado y su ambiente ms que de forma interna, e involucra la
posibilidaddeinfluiryhastacontrolarelambienteatravsdelaestrategia.

DireccinEstratgica
La Direccin Estratgica consiste en el desarrollo de un set de herramientas y mapas
conceptualesparadescubrirlasrelacionessistemticasentrelasdecisionesqueelgerente
realiza y el desempeo que muestra la compaa. Este set de herramientas y mapas
conceptuales es esencial debido a que un gerente enfrenta diariamente una
desconcertante seleccin de decisiones. Sin embargo, generalmente, la toma de

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decisiones est a cargo de diferentes personas en diferentes departamentos o lugares

fsicos.

Porlotanto,nosolamenteserequierequeelgerentelogreentenderydescubrirqutipo
de acciones son las ms adecuadas para conducir al xito, sino que adems debe tener
algunavaporlacualcomunicarestedescubrimientoalrestodelaorganizacin,dondese
encuentran las personas que tomarn el gran nmero de decisiones que, de forma
agregada,determinaelxitoofracasodelacompaa.

Estoimplicaqueelgerentedebearticularunplanomarcodereferenciaparaelrestode
laorganizacin,demaneradeguiarlasdecisionesmsespecficasqueserealizarnconel
findelograrlosobjetivosorganizacionales.Esteeselroldelaestrategia.

Unaestrategiaesunreflejoelentendimientodelgerentesobrelasrelacionesclavesentre
acciones, contexto, y desempeo de la compaa, el cual es elaborado para guiar a los
variadostomadoresdedecisionesqueseencuentranenlaorganizacinparaquepuedan
tomaraccionesqueseanconsistentescontalentendimiento.Desarrollareimplementar
unaestrategiapermitealosgerentesobtenerunmayorcontroldelcaminoquetomala
compaa,ytraceuncursodeaccinquemejoreeldesempeodelacompaa.Esteesel
objetivodelaDireccinEstratgica.

Esnecesariohacer2aclaracionesconrespectoalconceptodeestrategia:

La estrategia no especifica ninguna accin particular a seguir, o dicho de otro

modo,noespecificalastcticasquepuedenserusadasenlaimplementacin.Lo
queimplicalaestrategiaesunmarcoconceptualquegualaeleccindeacciones.
En ese sentido, una estrategia es un punto de partida para el desarrollo de un
detallado plan de accin, lo cual trasciende lo especfico de cualquier plan
particular.

Laestrategiatrataelentendimientosobrelasrelacionesentreacciones,contexto,
y desempeo. Al definir una estrategia determinada un gerente debe hacer una
eleccin, lo que se define como una decisin estratgica. Esta decisin, se
diferenciadeotrotipodedecisiones,enqueestasrequierenidentificaryresolver
latensinentrelasacciones(oloquelacompaapuedehacer),elcontexto(olo
que la compaa necesita hacer), y el desempeo (o lo que la compaa quiere
lograr).Dadoqueamenudoestatensinnotieneunasolucinperfecta,sedebe
tomarunadecisinqueinvolucraungradodetradeoff,esdecir,seoptaporla
mejor resolucin posible (un sub ptimo), privilegiando aspectos claves,
sacrificandootrosaspectosquesepodranabordarconotrasdecisiones.

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Roldelostradeoffsenlaformulacindedecisionesestratgicassostenibles
Unadecisinestratgicanosolodebepermitirellogrodeunaposicinnicaquegenerey
capture valor para la compaa. Para garantizar una ventaja de manera sostenida, la
compaa debe atacar los intentos de imitacin por parte de los incumbentes, quienes
buscarncopiarlaposicindeventajaobtenida.

Unaposicinestratgicanosersostenibleeneltiempoamenosquefrenelosintentos
de imitacin por parte de los incumbentes, es decir, que exista un tradeoff con otras
posiciones estratgicas. Tradeoffs ocurren cuando las actividades que realizan
actualmente los incumbentes son incompatibles con las que debiesen realizar para
alcanzarestanuevaposicindeventaja.Lostradeoffsaparecenpor3razones:

Inconsistencias en la imagen y/o reputacin: Cuando una compaa es conocida

porentregaruntipodevalorpuedeverafectadasucredibilidadyconfundirasus
consumidores al entregar otro tipo de valor, o si intenta entregar dos cosas
inconsistentesalmismotiempo.

Inflexibilidad en las actividades: Diferentes posiciones estratgicas requieren

diferentes configuraciones de producto, equipamiento, comportamiento de
empleados, habilidades, entre otras. Los tradeoffs aparecern cuando las
actividades que soportan una determinada posicin estratgica se muestren
inflexiblesaloscambiosnecesariosparaasumirunanuevaposicin.

Lmitesenlacoordinacinycontrol:Cuandounacompaaeligecompetirdeuna
forma por sobre otras, permite clarificar cuales son las prioridades
organizacionales. En contraste, cuando una compaa trata de hacer todas las
cosas para todos los clientes posibles, arriesgan confusin en las decisiones
operativasdeldaada,alnotenerunapriorizacinclara.

Lacombinacinestratgicadelasactividadespresentesenunacompaaesfundamental
no solo para lograr una ventaja competitiva, sino tambin para que dicha ventaja sea
sostenible en el tiempo. Para un incumbente, es ms complejo identificar e imitar una
ventajaobtenidaatravsdeunsistemadeactividadesinterrelacionadasv/sunaventaja
queprovienedeactividadesindividuales.
Estrategiav/sEficienciaOperacional
Tanto la eficiencia operacional como la estrategia son claves en la obtencin de
desempeossuperiores.Sinembargo,ambostrabajandedistintamanera:

EficienciaOperacionalconsisteenquelacompaadesarrollaactividadessimilares
mejordeloquesusrivaleslasdesempean
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Estrategia consiste en desarrollar actividades diferentes de los rivales, o

desempearactividadessimilaresperodemaneradistinta.

Constantes mejoras en la eficiencia operacional son necesarias para adquirir un

desempeosuperior,yaqueconducenaeliminaresfuerzosinnecesarios,reducirdefectos
enproductos,acelerarlaentregadelosmismos,etc.Alexistirdiferenciassustancialesen
laeficienciaoperacionaldeunacompaav/ssuscompetidores,seproduceunafuentede
diferencias en sus desempeos, ya que mejoras en la eficiencia operacional impactan
directamentealaposicinrelativadecostosonivelesdediferenciacin.

Sinembargo,lasmejorasenlaeficienciaoperacionalsonusualmenteinsuficientes.Pocas
compaas han logrado sostener un desempeo superior a sus competidores en base a
mejorasconstantesalaeficiencia.Laprincipalrazneslarpidadifusindelasmejores
prcticas, donde los competidores pueden rpidamente imitar tcnicas gerenciales,
nuevastecnologas,mejorasenlosinputs,etc.Siestoseproducedemanerasostenida,da
paso a la convergencia competitiva, donde el continuo benchmarking conduce a que
paulatinamentelasmejorasrealizadasseconviertanenmejorasgenricasenlaindustria.

FiguraN1.EficienciaOperacionalv/sPosicionamientoEstratgico

Unavezpresenteenlafronteradeproductividad(estadodemejoresprcticas),laopcin
de realizar actividades mejor que sus rivales comienza a ser cada vez ms difcil. Las
compaas deben moverse a travs de la frontera de productividad, buscando la
posicin estratgica que responda de mejor manera al ambiente que enfrenta y las
actividadesinternasquerealiza.

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ModelodeEstrategiaCompetitiva
El centro de la Direccin Estratgica se encuentra en la formulacin de una estrategia
exitosaparalacompaa.Sinembargo,lasestrategiasdebensertomadasenuncontexto
competitivo, con una apreciacin correcta de cmo el mercado aporta o dificulta tal
estrategia,y/ocmoreaccionaraestosmovimientosestratgicos.Esteltimoprincipio
quesepuederesumirenunabrevefrase:

Sicualquierapuedehacerlo,nosepuedeobtenerdineroconello

Esteprincipiocontieneunmensajeprofundohacialostomadoresdedecisiones.Elestudio
de las acciones y reacciones de los participantes en una situacin determinada es
relevante para entender que es lo que suceder tanto dentro como fuera de la
organizacin ante una decisin. Por lo tanto, una estrategia debe ser concebida e
implementadaconunaapreciacindeposiblesefectosdesegundoorden.

As,laesenciaenlaformulacindelaestrategiacompetitivaesrelacionaralacompaa
con su entorno. La estructura industrial influye fuertemente en definir las reglas
competitivas del juego tanto como las estrategias potencialmente disponibles para la
compaa.Sinembargo,sibienlasfuerzasdelentornojueganunpapelimportanteenla
formulacin de una estrategia, se debe considerar que las fuerzas que provienen del
entornousualmenteafectanatodaslascompaasqueseencuentranenlaindustria,por
lo cual un estudio sobre las actividades realizadas por la compaa para lidiar con tales
fuerzasadquiereimportanciacrucial.

Porlotanto,lasdecisionesestratgicasrequierenidentificaryresolverlatensinentre:1)
queesloquelacompaanecesitahacerdadosuambientecompetitivo;2)queesloque
puede hacer, dada su organizacin y actividades, y; 3) que es lo que la direccin quiere
hacer,dadasuspreferencias.Estemodeloseilustraenlasiguientefigura

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EstrategiaCompetitiva

1)Direccin:
Preferenciaso
Valores
Quequierohacer
2)AnlisisExterno

3)AnlisisInterno:

Ambiente

Actividades

Industrial
Quenecesitohacer

Quepuedohacer

4)Estrategia
Competitiva

FiguraN2.TensinEstratgica

Deestamanera,elobjetivodelaEstrategiaCompetitivaparaunacompaaesencontrar
una posicin en la industria donde la compaa pueda defenderse de mejor manera
contralasfuerzasdelentorno,y/opuedainfluenciarlasasufavor,demaneradeobtener
undesempeosuperior.Laclavedelestrategaesprofundizaryanalizarlasfuentesde
cada una de las fuerzas del entorno, junto con ilustrar las fortalezas y debilidades de la
compaa,conelpropsitodeconducirelposicionamientodelacompaaenlaindustria,
clarifiquelasreasdondeloscambiosestratgicosseanmsprovechosos,ymuestrelos
lugares donde las tendencias industriales sean ms significativas o conduzcan a grandes
oportunidadesoamenazas.

PreferenciasoValores:Quequierohacer
Unacompaaadquiereundesempeosuperiorsolosiescapazdeproveerproductosy/o
serviciosquelosconsumidoresestndispuestosapagarmsporellosqueelcostoenel
cualincurrilacompaaparaproveerlo.Enotraspalabras,lacompaadebesercapazde
crear valor. Sin embargo, la creacin de valor no es suficiente para obtener un
desempeo superior, sino que la compaa debe ser capaz de capturar el valor que
crea. Es por esto que para crear y capturar valor, la compaa debe tener ventajas
competitivas.
Valor
Amododedefinicin,elconceptodevalorseresumeenladiferenciaentreladisposicin
apagardelosconsumidoresconrespectoaunproductoyelcostoenelcualincurrila
compaaparaproduciryproveertalproducto.
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EXCEDENTE DEL
CONSUMIDOR
B-P
Valor
creado

GANANCIA DEL
PRODUCTOR
P-C

COSTO
C

FiguraN3.CreacindeValor

Unerrorcomnenlabsquedadedesempeossuperioresporpartedelascompaas,
radicaenenfocarseexclusivamenteenmaximizarlacreacindevalor,asumiendoqueun
incrementoenelvalorcreadoimplicardirectamenteunincrementoenlosbeneficios.Sin
embargo,generalmente,unacompaanolograretenercompletamenteelvalorquecrea.
Los consumidores, proveedores, empleados, compaas rivales, etc, son capaces de
accederaestevaloratravsdedistintosmecanismos.

Por lo tanto, la creacin y captura consistente de valor tiene que ser debido a algo
especialdelacompaa.Deotramanera,porejemplo,unrivalpuedereplicarloquela
compaa realiza, limitando la capacidad de capturar valor. Muchas compaas han
logradoserconsistentesentalcreacinycapturadevalor,perolasrazonesdetalxito
han sido variadas. Es por esto que ms que una receta o clave universal, es importante
desarrollar un mtodo para evaluar las actuales ventajas competitivas, y formular una
estrategiaquepermitamantenerodesarrollartalesventajas.
VentajasCompetitivas
Unacompaapuedeobtenerunaventajacompetitivaenunmercadoslosipuedecrear
msvaloreconmicoquesuscompetidores.Existendiversastiposdeventajacompetitiva,
lascualespuedendividirseendosgrandescategoras:

a) Posicin: En este caso, la ventaja competitiva radica en su posicin como una

compaa dominante. Esta sola posicin permite obtener desempeo superior,
aunque no posea capacidades excepcionales. Una ventaja posicional se puede
obtenerenalgunadelassiguientesformas.

Estructura industrial: A veces todas las compaas de una industria se benefician

delaestructuraindustrial.Porejemplo,elduopolioenlaprensaescritaCopesay
El Mercurio conforma una industria con solo dos compaas, la cual es ms
beneficiosa para sus miembros que esta misma industria de medios con ms
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compaas competidoras, adquiriendo una posicin como una de las dos

compaasdominadorasexistentes.

Heterogeneidad dentro de la industria: A menudo las posiciones dominantes

dentro de una industria crean ventajas competitivas a quienes las poseen. Por
ejemplo, las grandes cadenas de comida rpida han sido capaces de apalancar
economasdeescalaenproduccinypublicidadquelehandadoventajassobrelas
tiendasdecomidaindependientes.Laspequeascompaassufrenaltenercostos
msaltosymenospatrimoniodemarcaquesusrivalesdominantes.

Cadenaderelaciones:Unacompaapuedederivarventajaposicionalatravsde
susrelacionesconcompradores,proveedores,ocompetidores.Unejemploclsico
es larelacin Windows Intel(Wintel), que juntos formaron un estndar a nivel
industrialconrespectoalacompatibilidadcomputacional.Comoseaprecia,esta
ventaja es relativa a los otros actores los cuales son parte de la cadena de
relaciones.

b) Capacidades:Lascompaasposeenvariadostiposdecapacidades.Enalgunoscasos
la capacidad es ejercida para un proceso especfico, mientras en otros casos su
aplicacinesmsgeneral.Seacualseaelcaso,lageneracindeventajascompetitivas
atravsdecapacidadesselograejecutandoprocesosoactividades(yaseaespecficas
otransversales)demejormanera(entrminosdeimpactoeneldesempeo)quela
competencia.

Ambas fuentes de ventaja competitiva, sin embargo, dependen del ambiente externo e
interno.Unacapacidadsuperior,sibiensurgedelcontextointernodelacompaa,solose
representar en una ventaja si las compaas competidoras no pueden imitar, tanto la
capacidad, como el valor generado a los consumidores. Adems, una capacidad que
generaventajascompetitivasenunaindustria,puedenosercapazdegenerarlasenotra
distinta. De forma similar, una posicin superior es necesariamente relativa a los
competidores y a veces producto de un accidente histrico, lo cual es consecuencia de
algnactivointerno.Porlotanto,losactivosinternosdeunacompaadebenserusados
paradefendertalposicin.

Debidoalaestrecharelacinentrelageneracindeventajascompetitivasyelambiente
(externo e interno), es necesario identificar y estudiar cada uno de estos contextos.
Adems,porloanterior,granpartedelasventajascompetitivasgeneradassonfrutode
ambasfuentes(posicinycapacidades)parahacerfrenteatalescontextos,reforzndose
mutuamente.

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