HISTORIA

Historia de Six Sigma:

OPTIMIZACION DE PROCESOS

En el ao 1928. Edwards Deming, se Doctor en Fsica

Matemticas, en la Universidad de Yale.

Comienza a trabajar en el Departamento de Agricultura,

en Washington, D.C. e implanta los principios
estadsticos de Walter Shewhart.

Desarrolla cursos a ingenieros y diseadores donde

explica su mtodo y herramientas para reducir los
procesos defectuosos.

Despus de la II Guerra Mundial, producto del mercado

de las ventas. El control estadstico y de calidad, no
tenan tanta relacin.
2

HISTORIA

HISTORIA

Historia de Six Sigma:

Historia de Six Sigma:

En el ao 1953, E. Deming, fue contratado para impartir cursos en

Japn a ingenieros de diversas empresas;

En el ao 1960, Hirohito lo condecoro con la medalla del Sagrado

Tesoro en su Segundo Grado;

En la dcada de los 70, regresa a EEUU, influyendo sus mtodos

en algunas empresas;

En 1980, realiza un documental para TV norteamericana, titulado

Si Japn puede porque nosotros no;

En el ao 1987, recibi la medalla nacional de tecnologa de

Amrica.
3

En la dcada de los 80, el ingeniero Mikel Harry,

de la empresa Motorola, toma los conceptos de E.
Deming, para influenciar la organizacin,
estudiando la variacin de los procesos
(Desviacin Estndar), representada por la letra
griega Sigma ();

En CEO de Motorola, Bob Galvin, no slo hizo el

anlisis de variacin, sino tambin implemento el
proceso de mejoramiento continuo, estableciendo
como meta 3.4 DPMO en los procesos;

HISTORIA

Six Sigma
Resultados obtenidos en algunas empresas:

La iniciativa lleg en 1991, a odos de Lawrence

Bossidy, despus de una exitosa carrera en GE, se
hace cargo de ALLIED SIGNAL (HONEYWELL);

La contribucin mas importante para el auge y desarrollo de Six

Sigma, a sido el inters y esfuerzo dedicado para su
implementacin en todo GE;

En el ao 1995, Lawrence Bossidy, le cuenta al CEO

de GE Jack Welch, sobre el xito de esta nueva
estrategia;

Jack Welch:

Miren, solamente tengo tres cosas que

hacer: tengo que seleccionar a las
personas correctas, asignar la cantidad
de dolares, y transmitir ideas de una
divisin a otra a la velocidad de la luz. As
que estoy en el negocio de promover y
transmitir ideas.

Six Sigma

RESULTADOS
Resultados obtenidos en algunas empresas:

1999 General Electric Informe Anual

Jack Welch:
Estamos en el quinto ao de trabajos con Six
Sigma, y stos han generado ms de $2 billones
en beneficios en 1999, con proyecciones an
mayores para dcada.
Ejemplo de General Electric

Calidad(Six Sigma) ... El Orgullo y el Compromiso

es la iniciativa con mayor impacto y alcance que nosotros (GE)
hemos lanzado. La Calidad es la estructura que nos unir a
todos, y la forma en que se medirn nuestras actividades y
aportaciones diarias tanto interna como externamente por
nuestros clientes cuando coloquen su siguiente orden de
compra.
Robert L. Nardelli
CEO, GE Power Systems

2000
Miles
de US$

1500
1000
500
0

1996

1997

1998
Aos

6 ... La manera en la cual conducimos nuestro negocio

1999
Costos

Ganancias

RESULTADOS EN CHILE

RESULTADOS
Resultados obtenidos en algunas empresas:

Abril 2006 Revista Minergia

1999 American Express Informe Anual

Kevin O Kane, Gerente Gral.de Cerro Colorado:

Kenneth I. Chenault:

Seis Sigma comenz a ser implementada en

Cerro Colorado en el 2002, con el entrenamiento
de un pequeo N de profesionales....

Comenzamos a implementar Six sigma a

principios de 1998. De los 250 proyectos
implementados, 31 fuern finalizadas a fines de
1999.
Estos 31 proyectos han generado ahorros
anuales de $10.4 millones, o
$334,000 por
proyecto.

En el primer ao de aplicacin de Seis Sigma, se

desarrollaron 22 proyectos de mejoramiento de
procesos que permitieron a la empresa ahorrar
cerca de US$ 3 millones.

10

SIX SIGMA EN CHILE

RESULTADOS EN CHILE

ALGUNA EMPRESAS QUE ESTN TRABAJANDO

CON LA METODOLOGA SIX SIGMA:

Febrero 2005 Revista Minera Chilena

INTERNACIONALES:

Bert Nacken, Presidente de Minera Escondida:

Seis Sigma es una metodologa de excelencia de
gestin que, ms all de lograr con ella beneficios
tangibles (US$ 62 millones anualizados y US$ 42
millones realizados), nos ha permitido
implementar una metodologa de mejoramiento
que permite enfocarse en el control de los
procesos, a travs de la reduccin de su
variabilidad con los consecuentes beneficios en
costos e ingresos.

11

NACIONALES:

! General Electric

! VTR GlobalCom S.A.

! Allied Signal

! Soprole

! Movistar

! Adexus

! 3M

! BancoEstado

! Prax Air Gases Industriales

! Praxair Chile

! Grupo Imsa

! BCI

! Grupo Arcor

! Minera Escondida Ltda.

! Sherwin Williams Paints

! Compaa Minera Cerro Colorado

! Coca Cola

! Minera Spence

! ADT Security Services

! Sherwin Williams Chile

! BHP Billiton

! Coca Cola Chile

! Rockwell Automation

! Minera Candelaria (CCMC)

! Telefnica

12

Modelos de Implementacin
y Gestin

Qu!Significa!Six!Sigma
!para!la!Empresa?

Implementacin gradual (piloto)

Top Down

Recursos humanos part time

! Objetivo)para)Alcanzar)Mayor)Competitividad)))

Entrenamiento externo
Proyecto a Proyecto

! Estrategia)para)Manejar)un)Negocio))

Resultados de proyectos ($)

! Herramienta)para)Eliminar)la)Variacin))
! Visin)de)Excelencia)en)el)Producto)y)el)Servicio)
! Valor)Agregado)para)Nuestros)Clientes)
! Mtrica)de)las)Compaas)de)Clase)Mundial)

" Decisin Estratgica

" Recursos humanos dedicados
" Entrenamiento in house

Botton Up

" Plan Multigeneracional

6 ... La manera en la cual conducimos nuestro negocio

" Resultado del negocio ($)

13

14

Qu es Six Sigma?

Porqu 6 Sigma? Necesidad de Medir

Six$Sigma$($El$inicio)

No sabemos lo que no sabemos.

Proceso)

Si no podemos expresar lo que sabemos en forma

de nmeros, realmente no sabemos mucho al
respecto.

)
)Acercarse$sistemticamente$a"la"Reduccin"de"
Defectos"que"afectan"lo"que"lo"importa"al"cliente."
"

Si no sabemos mucho al respecto, no podemos

controlarlo.

Herramientas)

)
)Dispositivos)cualitativos,)estadsticos)y)de)
Instruccin)para)observar)las)variables)del)
proceso)y)sus)relaciones,)as)como)Controlar"su"
operacin."

Si no podemos controlarlo, nos encontramos a

merced de la suerte.
Dr. Mikel J. Harry
No sabes lo que no sabes, as que ests a merced de la suerte.

15

16

Los dos significados de Sigma

En qu est basado?

! Sigma)se)utiliza)para)designar)la)distribucin)o)dispersin)de)la)media)

(promedio))de)cualquier)proceso)o)procedimiento.)

)
))
)cualquiera"que"recibe"un" "
"
"Producto,"Servicio"o"Informacin)

! Los.Clientes .

! En)un)proceso)empresarial)o)de)fabricacin,)la)capacidad.de.sigma)(valor.

"

de.z))es)un)valor)mtrico)que)indica)que)la)calidad)o)el)rendimiento)de)ese)
proceso.)Cuanto)ms)alto)sea)ese)valor,)mejor)es)el)rendimiento.)La)
capacidad)de)sigma)mide)la)habilidad)del)proceso)de)realizar)un)trabajo)sin.
defectos.)Un)defecto)es)todo)aquello)que)sea)motivo)de)insatisfaccin)para)
el)cliente.)

! Oportunidad)

)Cada"oportunidad"para"hacer"algo,
"est"
Bueno"o"malo)
)
Logros..vs..Defectos)
)Cada)resultado)de)una)oportunidad)servir)
para)conocer)o)no)los)requerimientos)del)cliente.)

Sigma
A medida que
los defectos
disminuyen...

la capacidad de
sigma aumenta.

17

6 como una medida estadstica

18

El Esfuerzo para Lograr Six Sigma

La letra griega minscula sigma (), se usa como smbolo de la desviacin

estndar, siendo sta una forma estadstica de describir cunta variacin
existe en un conjunto de datos.
Lmites de
tolerancia

Nivel de
calidad

DPMO

Nivel
Sigma

31,7%

682.600

1,0

69,2%

308.000

2,0

93,3%

66.800

3,0

99,4%

6.210

4,0

99,98%

320

5,0

99,9997

3,4

6,0

2
3
4
5
6

Capacidad de
Proceso

PPM

308,537
66,807
6,210
233
3.4

Defectos por
Milln de
Oportunidades

LA VARIABILIDAD ES EL PRINCIPAL ENEMIGO DE LA CALIDAD

19

20

Estrategia

! !

Objetivo Estadstico de Seis Sigma

?

Proceso Fuera de Rango

Exceso de Variacin

Meta

Meta
Defectos

Defectos

! Saber)lo)qu)es)importante)para)el)cliente.)

)
! Reducir)los)Defectos)
)
! Centrarse)en)el)objetivo)
)
! Reducir)Variaciones)

LSL

LSL

Meta

USL

LSL

21

Est el Proceso en el Objetivo? Preciso?

22

Distribucin de la
produccin de la parte

Distribucin de la
produccin de la parte

USL

LSL

USL

T
1.237

Las Expectativas del Cliente establecen los lmites

Los Defectos y la Variacin no son deseables.

Est el Proceso en el Objetivo? Exacto ?

LSL

1.235

USL

Reduccin
De Variacin

Proceso
Centrado

Reconozca que lo ancho del proceso

es independiente de lo ancho del
diseo. En otras palabras, la
precisin inherente de un proceso
no est determinada por las
especificaciones de diseo.

USL

1.239

1.241

Se incrementan los defectos debido a

que el centro del proceso est recorrido
1.243

1.245

1.233

1.247

1.235

1.237

1.239

1.241

1.243

1.245

1.247

Parte

Parte
Reconozca que el centro del proceso (m) es
independiente del centro de diseo (T). En
otras palabras, la habilidad de un proceso
de repetir una condicin dada de centrado,
es independiente de las especificaciones.

23

24

Trminos!&!Definiciones!de!Six!
Sigma

Trminos!&!Definiciones!de!Six!
Sigma

3.)Oportunidad)
)
)Cualquier)evento)que)genera)un)resultado)(producto,)servicio)o)informacin))
)
4.))Unidad)
)
)Es)un)tem.discreto.(lmparas,)Facturas,)cuentas,)etc))que)posee)uno)o)ms)CTQ)(Nota:)
Las)Unidades)deben)ser)consideradas)con)relacin)al)CTQ(s))especco)de)inters)del)cliente)y/
o)para)un)proceso)especco.))
)
5.))Defecto)
)
)Cualquier)error)de)alguna)oportunidad)que)no)coincide)con)una)especicacin)
predenida)o)Una)falla)al)conocer)un)requerimiento)impuesto)o)una)caracterstica)de)calidad)
particular)o)una)instancia)de)disconformidad)en)alguna)especicacin.)
)
6.))DPU$)
)
)Defectos.por.Unidad.U)el)nmero)de)defectos)contados,)divididos)por)el)nmero)de)
productos)o)caractersticas)(unidades))producidas.)
)

1.))Cliente)
)
)Cualquiera)que)recibe)un)producto,)servicio)o)informacin,))
de)una)operacin)o)proceso.)
)
)El)trmino)es)usado)frecuentemente)para)describir)clientes)
Externos)U)Aquellos)que)compran)los)productos)
manufacturados)o)servicios)que)son)la)base)para)que)exista)el)
Negocio.)Sin)embargo,)los)clientes)Internos,)tambin)
importantes)son)personas)internas,)que)reciben)semielaborados)
o)productos)o)servicios)internos)de)proveedores)internos.))
)
2.))CTQ$)
)
)Caractersticas.crticas.para.la.calidad.U)una)
caracterstica)de)un)producto,)servicio)o)informacin)que)es)
importante)para)un)cliente.)CTQs)deben)ser)medibles)en)escalas)
continuas)(ej.)3.00)m.,)etc.))o)maneras)descriptibles)(correcto/
incorrecto,)etc.))
)
25

Trminos!&!Definiciones!de!Six!
Sigma

26

Trminos!&!Definiciones!de!Six!
Sigma
10.))KPOV.(Key$Process$OUTPUT$Variable))
)
)Variable.Clave.de.Resultado.en.el.proceso)U)Es)un)material)o)elemento)
dependiente,)con)caractersticas)descriptivas,)que)es)el)resultado)de)un)proceso)(paso))que)
es,)o)afecta$signicativamente)al)CTQ)del)cliente.)
)
11.)Rendimiento$a$travs$del$Proceso$
)
)Es)la)probabilidad)que)alguna)unidad)dada)de)un)producto,)servicio)o)informacin)
llegue)a)contener)Cero.Defectos.)
)
12.)))Capacidad)

7.)DPMO)
)
)Defectos.por.Milln.de.Oportunidades.E.Es)el)nmero)de)defectos)contados,)
divididos)por)el)nmero)actual)de)oportunidades,)multiplicado)por)un)milln.)
)
8.)COPQ)
)
)Costo.de.No.Calidad.U)Es)el)costo)en)que)se)incurre)al)generar)una)unidad)
defectuosa.))
)
)
)O)
)
)Costo)que)podra)ser)evitado)si,)ms)que)producir)un)Defecto,)la)Oportunidad)
produce)una)unidad)buena)
)
9.)KPIV$(Key.Process.INPUT.Variable))
)
)Variable)de)entrada)Clave)en)el)proceso)es)un)material)o)elemento)independiente,)
con)caractersticas)descriptivas,)que)es)tanto)como)un)objeto)(o)va)a)serlo))o)un)parmetro)
de)un)proceso)(etapa))y)que)tiene)un)efecto)signicativo)(Clave))en)el)resultado)del)
proceso.)

)
)Lo)mejor)que)un)proceso,)con)control,)puede)rendir)bajo)condiciones)normales.)
)
13.))Mejor$rendimiento)
)
)El)mejor,)rendimiento)potencial)de)un)proceso)basado)en)el)Diseo)del)proceso.)
14.))DFSS)
)
)Diseo)para)Seis)Sigma)
27

28

! !

! ! !

Cosechando el Fruto de Six Sigma

Asegurando toda la Fruta
Anlisis estadstico, experimentos, 6-sigma

Gran Cantidad de Fruta

Conocimiento del Proceso, mediciones, Estadstica.

Poco Esfuerzo para alcanzar Fruta

Herramientas Bsicas de Calidad

Fruta en el piso
Lgica e Intuicin

29

Mapa de Recorrido estrategia DMAIC

Estrategia DMAIC
Definicin

30

Definir Identificar el proceso a mejorar, formar el grupo

de trabajo y cuantificar el beneficios.

Definicin
Medicin

Medicin

Anlisis

Mejora

Control

Entender el rendimiento actual de proceso. Identificar las

posibles causas de variacin. Asegurar que el sistema de
medicin no tiene errores. Plan de recoleccin de datos.
Comprobar matemticamente cuales de las potenciales
causas realmente afectan al proceso.

Anlisis
Modificar
el Diseo?

Conseguir mejoras cuantificadas y probar la solucin

definitiva a implementar.

redisear

Mejorar

Transformar la manera habitual de trabajar para sostener

las mejoras en el tiempo.

Control
31

32

Desempeo del proceso

Ciclo de ejecucin de proyectos

D-M-A-I-C
Presentacin
Final

Por cada CTQ de Producto o Proceso

Definicin, Medicin, Anlisis, Mejora y Control

Presentacin
Seguimiento
Presentacin
Seguimiento

Control

Definicin

Presentacin
Seguimiento
Presentacin
Aprobacin

Anlisis

Medicin

Mejoramiento

Anlisis

Medicin
Definicin
Mes 1

Mejora
Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Tiempo

Entrenamiento

)CTQ$)
)
)Caractersticas.crticas.para.la.calidad.U)una)
caracterstica)de)un)producto,)servicio)o)informacin)que)
es)importante)para)un)cliente.)CTQs)deben)ser)medibles)
en)escalas)continuas)(ej.)3.00)m.,)etc.))o)maneras)
descriptibles)(correcto/incorrecto,)etc.))
)

Control

1.

Qu espera el cliente del proceso?

2.

Cul es la frecuencia de los defectos?

3.

Cundo y dnde ocurren los defectos?

4.

Cmo podemos arreglar el proceso?

5.

Cmo podemos mantener as el proceso?

BBs / GBs
33

34

D-M-A-I-C

D-M-A-I-C

35

36

D-M-A-I-C

D-M-A-I-C

37

38

Resumen
D-M-A-I-C

Six Sigma
gSaber Qu es lo Importante para el Cliente
gEnfocarse en la Mejora de los Procesos
gMedir los Resultados
gUn Ambiente que Exige Slo
los Ms Altos Estndares de Desempeo

6 ... El xito se Definir Cuando

Nuestros Clientes lo Noten
39

40

Ideas!PrincipalesPerspectiva!General!del!
Curso

Para que Definir!Objetivos

! Six)Sigma)se)enfoca)en)
! el)cliente)U)variables)de)respuesta)Critical)to)Quality)
! mejoras)basadas)en)la)informacin)))
! los)inputs)(Xs))del)proceso)
! reducir)o)eliminar)defectos)))
! reducir)la)variacin)
! incrementar)la)capacidad)de)proceso))
! Para)guiar)ecientemente)las)mejoras,)el)enfoque)debe)

! Para)identicar)el)proceso)o)producto)para)la)mejora.)
! Para)identicar)clientes)y)convertir)las)necesidades)del)

cliente)en)CTQ's.))

! Para)desarrollar)la)integracin)del)equipo)y)un)plan)de)

trabajo.))

! Planteamiento)de)problema/objetivos,)alcance)del)proyecto,)

centrarse)en)los)inputs)(Xs))del)proceso.)))
! La)palabra)sigma)se)usa)en)dos)formas,)para)describir)la)
capacidad)y)para)describir)la)variacin.)
! Al)reducirse)el)DPMO,)la)capacidad)de)proceso)aumenta.)

caso)del)negocio,)funciones)del)equipo)y)grcas)de)Gant.)

! Para)desarrollar)un)mapa)de)proceso)de)alto)nivel)para)los)

cuatro)o)cinco)pasos)ms)signicativos)del)proceso.)

! Para)obtener)la)aprobacin)formal)del)proyecto. ))

41

Definir!"!Empezando!con!una!idea

42

Un!gran!proyecto!debe...
! Estar)claramente)delimitado)con)objetivos)denidos)
!

Tengo una idea. Har

alguna diferencia?

Si)parece)ser)muy)grande,)lo)es)

! Estar)alineado)con)problemticas)del)negocio)e)iniciativas)crticas)
!

! Quin)es)el)cliente?)
! Qu)piensa)el/ella)que)es)crtico)para)la)calidad?)

Esto)facilita)el)apoyo)completo)del)negocio)

! Con)impacto)percibido)por)el)cliente)

! Quin)representa)al)cliente?)
! Cul)es)la)estrategia)de)negocios?)

!
! Quienes)son)los)stakeholders?)
! Quin)puede)ayudar)a)denir)los)problemas?)
! Cuales)son)los)procesos)involucrados?)

Debe)de)haber)un)impacto)signicativo)

! Trabajar)con)otros)proyectos)para)un)efecto)combinado)
!

Beta"Themes)globales)o)locales)

! Mostrar)mejora)localmente)ejecutable)
! Relacionarse)con)el)trabajo)del)da)a)da)
43

44

Fuentes de Ideas del Proyecto

Seleccin del proyecto

Encuestas y scorecards
Otros proyectos
Lluvia de ideas
Anlisis de procesos crticos
Quality Project Tracking (QPT)
Plticas con el cliente
Anlisis Financieros
Problemas Internos

Factores de xito

El alcance del proyecto es manejable

El proyecto tiene defectos identificables

El proyecto tiene un impacto identificable

Adquisiciones adecuadas de los stakeholders clave

Para ser exitoso

Establecer el alcance del plan de trabajo del proyecto y revisarlo

Medir dnde ocurren los defectos en el proceso

Estimar y cuantificar el impacto potencial con anticipacin

Realizar un anlisis de los stakeholders.

Trampas comunes

Seleccin inadecuada de los miembros del equipo

Duplicacin de otro proyecto

Perder la inercia del proyecto

Escoger la X fcil, no la X crtica o X roja

Para evitar trampas

Identificar y obtener con anticipacin los recursos solicitados y aprobados

Investigar en bases de datos y traducir de ser posible

Establecer plan para grficas de Gant y comunicaciones

Optimizar los Factores de xito para Maximizar los Beneficios de Proyecto 6 Sigma
45

Quin es el cliente?

Fase!de!Definicin
Definicin

Medicin

A. Identificar CTQs
del Proyecto
Identificar Cliente(s)
Recopilar y Evaluar Datos para
Clientes Existentes
Analizar la Voz del Cliente
Convertir las Necesidades del
Cliente en Requeri- mientos
(CTQs)
Integrar CTQs
con las Estrategias
de Negocios
Identificar CTQs
del Proyecto

Anlisis

46

Mejora

Input
Proveedor

C. Definir el
Mapa de Proceso

B. Equipo
y Plan de Trabajo
La Problemtica
Desarrollar la Descripcin Inicial
del Problema
Evaluar el Alcance del Proyecto
Desarrollar una Descripcin de
Objetivos
Seleccionar el Equipo y Definir
las Funciones
Desarrollar el Plan de Trabajo

Control

Definir el Proceso
Conectar al Cliente al Proceso
de Usted
Hacer el Mapa de Proceso del
Negocio
Verificar el Mapa de Proceso
Obtener las Firmas de los
Stakeholders Clave del Negocio

47

Proceso

Output
Cliente

! Cliente)U)Quien)recibe)el)output)del)proceso.)
! Cliente)interno)Versus)Cliente)externo)

! Output)U)El)material)o)datos)que)resultan)de)la))operacin)de)un)

proceso.)
! Proceso)U)Serie)de)acciones)que)se)deben)realizar)para)satisfacer)los)
requerimientos)del)cliente.)
! Input)U)El)material)o)datos)con)los)que)se)trabaja)durante)el)proceso.)
! Proveedor)U)Quien)proporciona)el)input)al)proceso.)
Qu es critico para la calidad del proceso?
segn su cliente!

CTQ
48

Fuentes de Datos Existentes de los Clientes

Las Medidas Atraen la Atencin

100000
10000
1000
100
10
1

1993

1994

1994

Oportunidades de Defectos por Milln del

Proceso
Q1

Q2

Q3

1996

Q4

Objetivos del negocio

Encuestas a clientes
Quejas
Datos de Benchmarking
Reuniones a nivel ejecutivo
Reuniones especificas
de trabajo

Estrategias de Mercado

Encuestas a Empleados
# No sabemos lo que no sabemos.
# Si no podemos expresar lo que sabemos en nmeros, entonces no sabemos mucho acerca de
ello.

Grupos de Enfoque

# Si no sabemos mucho acerca de ello, entonces no lo podemos controlar.

# Si no lo podemos controlar, estamos a merced de la suerte.
49

50

Evaluacin Cualitativa

La Voz del Cliente

Evaluacin Cualitativa

! A)quin)se)representa)en)los)datos?)
! Nivel)dentro)de)la)organizacin)
! Que)hace)la)persona)encuestada)con)los)outputs)del)
proceso?)

Visitas de validacin de CTQs con los clientes de la Empresa

Identificar la lista detallada de los requerimientos de las encuestas

! Es)una)perspectiva)ms)importante)que)la)otra?)
! Priorizar)

Define las CTQ's vitales del cliente:

Nivel de respuesta/comunicacin del cliente
Competitividad en el mercado Producto/precio/valor
Entregables del cliente a tiempo y completos
Desempeo tcnico de producto/servicio

Qu es critico para la calidad del proceso?

segn su cliente!
51

CTQ
52

Fase de Definicin - Integrar Equipo y Plan

de Trabajo

Y El Proyecto de Usted?
Definicin

Medicin

A. Identificar
CTQs del Proyecto
Identificar Cliente(s)
Recopilar y Evaluar Datos para
Clientes Existentes
Analizar la Voz del Cliente
Convertir las Necesidades del
Cliente en Requeri- mientos
(CTQs)
Integrar CTQs
con las Estrategias
de Negocios
Identificar CTQs
del Proyecto

Anlisis
B. Integrar Equipo
y Plan de Trabajo

Mejora

Control

Definicin

C. Definir el Mapa
de Proceso

Medicin

A. Identificar

Antes de dar el siguiente paso...

Sabe en que parte del proceso se
encuentra su proyecto?
Esta Ud. listo para continuar?

Mejora

B. Integrar Equipo

CTQs del Proyecto

Anlisis

C. Definir el

y Plan de Trabajo

Identificar Cliente(s)
Recopilar y Evaluar Datos para
Clientes Existentes
Analizar la Voz del Cliente
Convertir las Necesidades del
Cliente en Requerimientos
(CTQs)
Integrar CTQs
con las Estrategias
de Negocios
Identificar CTQs
del Proyecto

Control

Mapa de Proceso

La Problemtica
Desarrollar la Descripcin Inicial
del Problema
Evaluar el Alcance del Proyecto
Desarrollar una Descripcin de
Objetivos
Seleccionar el Equipo y Definir
las Funciones
Integrar el Plan de Trabajo

Definir el Proceso
Conectar al Cliente con el
Proceso de Usted
Hacer el Mapa de Proceso del
Negocio
Verificar el Mapa de Proceso
Obtener las Firmas de los
Stakeholders Clave del Negocio

53

54

ROLES 6 EN LA EMPRESA

Green Belt

Black Belt

Champion

Yellow Belt

55

Master
Black Belt

56

ESTRUCTURA 6 EN LA
ORGANIZACIN

CHAMPIONS

Gerencia

Responsables de proveer la direccin en los negocios para llevar a cabo

el mejoramiento en los procesos.

Champion o
Gerente 6

Seleccionan proyectos, controlan, y eliminan obstculos para los

proyectos 6 en su rea de responsabilidad.

Controller

MBB

BB
GB

GB

GB

GB

Dirigen los cambios como resultado de los Proyectos.

BB
GB

Funciones Generales

Cha

mpi

on

Caractersticas
Por ejemplo, un lder.
Poseen la autoridad para hacer cambios en reas especficas.

GB

Habilidad para remover obstculos.

Habilidad para influenciar a lderes de otras funciones impactadas por
procesos mejorados.
57

58

MASTER BLACK BELT

BLACK BELTS

Funciones Generales

Preservar la integridad del proceso

Son consultores de los equipos que estn implementando la metodologa

6 en los Proyectos

Certificar candidatos Black Belt en la comprensin y uso de las

herramientas Six Sigma.

Presentan los mtodos y herramientas de 6 a los integrantes del equipo

y al resto de la organizacin.

Ser el mentor y soporte de los Black Belts certificados, en la aplicacin

de las herramientas 6 a sus proyectos asignados.

Su rol es funcional.

Ejecutar proyectos a nivel corporativo.

Funciones Generales

Difunden la metodologa a los equipos de proyectos.

Caractersticas

Destrezas para un management slido, capacidad analtica y

habilidades para la conduccin de personas.

Caractersticas
Agentes de cambio (tcnicos y culturales).
Fuertes habilidades analticas.

Desempeo demostrable como Black Belt.

Fuertes habilidades en la administracin de Proyectos

Fuertes destrezas como facilitador.
Excelentes habilidades de comunicacin.
59

60

GREEN BELTS

YELLOW BELTS

Funciones Generales

Funciones Generales

Aprender la metodologa 6

Llevan a cabo el rol de dueos y operadores de los procesos.

Tener inters en ocupar la metodologa y herramientas 6 aprendidas,

como parte de su trabajo normal.

Programan los procesos de trabajo y supervisan el desempeo de los

procesos con un sistema de recoleccin de informacin.

Participar en los equipos de proyectos.

Identifican y procesan rendimientos deficientes (oportunidades de

Proyectos) para los Champions

Ejecutar su trabajo normal y apoyar las actividades de los proyectos

como si estuvieran relacionados a ese trabajo en particular.
Apoyar los objetivos del proyectos, tpicamente en el contexto de sus
responsabilidades permanentes.

Caractersticas
Bien preparados en procesos y/o mecanismos

Algunos pueden evolucionar a un nivel Black

de conocimiento y participacin.

Supervisan los procesos actuales y controlan los Proyectos terminados.

lt
n Be
Gree

de soporte para el enfoque de los Proyectos.

Entrenados en herramientas de medicin y

Yello
Belt w

control.

61

62

Cinco Elementos Principales de un

Plan de Trabajo

Integracin del Equipo y Plan de Trabajo

! Un)Plan)de)Trabajo:)
! Clarica)lo)que)se)espera)del)equipo)
! Mantiene)al)equipo)enfocado)
! Mantiene)al)equipo)alineado)con)las)prioridades)
organizacionales)
! Transere)el)proyecto)del)campen)al)equipo)de)
mejora)

! Problemtica)
! Explicacin)de)por)qu)realizar)el)proyecto)
! Descripcin)del)Problema)y)Objetivos)
! Descripcin)del)problema/oportunidad)u)objetivo)en)
trminos)claros,)concisos,)y)medibles)
! Alcance)del)Proyecto)
! Dimensiones)del)proceso,)recursos)disponibles)
! Grca)de)Gant)
! Pasos)y)fechas)clave)para)lograr)el)objetivo)
! Funciones)
! Personas,)expectativas,)responsabilidades)
63

64

Descripcin del Problema y Objetivos

La Problemtica
! Por)qu)vale)la)pena)realizar)el)proyecto?)
! Por)qu)es)importante)realizarlo)ahora?)

El propsito de la Descripcin del

Problema es describir la problemtica

! Cules)son)las)consecuencias)de)NO)realizar)el)

proyecto?)

! Qu)actividades)tienen)mayor)o)igual)prioridad?)

La Descripcin de Objetivos define

entonces el objetivo de mejora del equipo

! Cmo)se)ajusta)ste)a)las)iniciativas)y)al)objetivo)

de)negocios?)

Juntos proporcionan un enfoque

y un propsito al equipo
65

66

Ejemplo de Descripcin del

Problema

Descripcin del Problema

! Qu)est)mal)o)no)est)satisfaciendo)las)

necesidades)de)nuestros)clientes?)

Mal Ejemplo:

! Cundo)y)dnde)ocurren)los)problemas?)

Nuestros clientes estn molestos con nosotros y tardan en

pagar su factura.

! Qu)tan)grande)es)el)problema?)

Ejemplo Mejorado:
En los ltimos 6 meses (cuando), 20% de nuestros clientes
tardan ms de 60 das (que) en pagar nuestras facturas. El
desempeo actual de pagos atrasados en 1990 ha subido
desde 10% y representa 30% de nuestras cuentas por cobrar
pendientes (magnitud). Esto afecta negativamente nuestro flujo
de efectivo operativo (impacto o consecuencia).

! Cul)es)el)impacto)que)tiene)el)problema?)
Descripcin de
la Problemtica

67

68

Descripcin de Objetivos

La Descripcin del Problema

Consideraciones Clave/Errores Potenciales
$

$
$

Objetivo del Proyecto

El problema se basa en la observacin (hecho) o en la

suposicin (conjetura)?

La descripcin del problema juzga de antemano una causa

raz?
Los datos pueden ser recolectados por el equipo para
verificar y analizar el problema?

La descripcin del problema tiene una definicin demasiado

amplia o estrecha?

Est incluida o implcita una solucin en la descripcin?

Estaran contentos los clientes si supieran que hemos
estado trabajando en esto?

La definicin de la mejora que el equipo est

tratando de lograr?
Inicia con un verbo (reducir, eliminar, controlar,
aumentar).
Tiende a iniciar de manera general eventualmente debe incluir objetivos medibles y
una fecha de terminacin.
No debe asignar culpa, suponer una causa, o
aconsejar una solucin!

69

Descripcin ESMARL del Problema y

Objetivos

70

Alcance del Proyecto

! En)qu)proceso)se)enfocar)el)equipo?)

Especfico

! Cules)son)los)lmites)del)proceso)que)vamos)a)

Medible

! Qu)recursos)estn)disponibles)para)el)equipo?)

Alcanzable

! Qu)(si)hay)algo))est)fuera)de)los)lmites)para)el)

Relacionado

! Bajo)qu)(si)hay)alguna))restricciones)debe)trabajar)el)

mejorar?))Punto)inicial?))Punto)nal?)

equipo?)
equipo?)

Lmite de Tiempo

! Cul)es)el)compromiso)de)tiempo)esperado)de)los)

miembros)del)equipo?))Cules)son)las)ventajas)para)
cada)miembro)del)equipo)por)el)compromiso)de)
tiempo?)

71

72

8 Pasos para Delimitar el Alcance de

un Proyecto

8 Pasos para Delimitar el Alcance de

un Proyecto
Estos pasos funcionan mejor cuando se utilizan en una Sesin de Planeacin
para Delimitar el Alcance de un Proyecto con el equipo del proyecto. Planear un
mnimo de 1-2 horas para la sesin, dependiendo de la complejidad del proyecto.
1. Identificar el cliente
Quin recibe el output del proceso?
Puede ser un cliente interno o externo

5. Hacer el Mapa de Proceso

El proceso de producir los entregables
El proceso tal como est funcionando antes del proyecto
Si usted est generando un producto/servicio, hay un proceso, aun si
ste no se ha formalizado

6. Determinar en qu parte del proceso pueden verse ms

seriamente afectados CTQ's

2. Definir las expectativas y necesidades del cliente

Preguntar al cliente
Pensar como el cliente
Dar prioridad a las expectativas

Utilizar un diagrama de flujo detallado

Estimar cules pasos contienen mayor variacin

3. Especificar claramente los entregables de usted unidos a esas expectativas

Cules son los outputs del proceso?
Entregables tangibles e intangibles
Dar prioridad a los entregables
Identificar y priorizar el grado de confianza que se tiene respecto del
cumplimiento de cada entregable

7. Evaluar cules CTQ's tienen la mayor oportunidad de mejora

4. Identificar CTQ's para esos entregables

Cules son los atributos especficos y medibles que son ms crticos en los
entregables?
Seleccionar aquellos que tengan el mayor impacto en la satisfaccin del cliente
73

8. Definir el proyecto para mejorar los CTQ's que usted ha

seleccionado

Considerar los recursos disponibles

Comparar la variacin en los procesos con los diversos CTQ's
Enfatizar los pasos del proceso que estn bajo el control del equipo que
est realizando el proyecto

Definir el defecto que se va a atacar

74

Funciones del Equipo

Grficas de Gant
! Un)plan)inicial)de)alto)nivel)del)proyecto,)con)fechas)
! Unido)a)fases)de)procesos)DMAIC)
! Debe)ser)agresivo)(no)deje)pasar)una)ventana)de)

! Cmo)quiere)que)el)campen)trabaje)con)el)equipo?)
! La)funcin)del)equipo)es)implementar)o)recomendar?)
! Cundo)debe)ir)el)equipo)con)el)campen)para)aprobacin?))Qu)

oportunidades))
! Debe)ser)realista)(No)forzarse)a)s)mismo)a)encontrar)una)
solucin)temporal))

autoridad)tiene)el)equipo)para)actuar)independientemente?)
! Qu)y)cmo)quiere)informar)al)campen)acerca)del)progreso)del)equipo?)
! Cul)es)la)funcin)del)lder)del)equipo)(Black/Green)Belt))y)del)mentor)

del)equipo)(Master)Black)Belt)?)
Semana:

1 2

Revisar Plan de Trabajo con el Campen

Recolectar VDC

X X

Completar Mapa

X X

! Estn)los)miembros)correctos)en)el)equipo?))Funcionalmente?))

Validar Mapa

Recolectar Datos

Jerrquicamente?)

75

76

Un Buen Proyecto

Ejercicio de Descripcin del

Problema y Objetivo
Objetivo
Instrucciones

! Un.buen.proyecto:)
!

$ Practicar la seleccin de componentes clave de la integracin del

equipo y plan de trabajo.
Describir la problemtica--una explicacin de por qu realizar el
proyecto.
Determinar la descripcin del problema y objetivo. Proporcionar
una descripcin del problema/oportunidad u objetivo en trminos
claros, concisos, medibles.

!
!
!
!
!
!

Descripcin)de)problemas)y)objetivos)expresada)claramente)
La)denicin)de)defecto)y)oportunidad)se)entiende)claramente)
No)presupone)una)solucin)
Se)relaciona)claramente)con)el)cliente)y)con)los)requerimientos)del)cliente)
Se)alinea)con)la)estrategia)de)negocios)
Utiliza)las)herramientas)en)forma)efectiva))
Se)realiza)basndose)en)datos)

! Un.mal.proyecto:..
!

Alcance del proyecto--incluye dimensiones del proceso, recursos

disponibles, qu est dentro y fuera de los lmites.

Grficas de Gant--pasos clave y fechas compromiso para

alcanzar el objetivo.

Funciones--personas, expectativas, responsabilidades.

$ Revisar y hacer crticas de las descripciones de los dems.

!
!

El)proyecto)no)est)enfocadoel)alcance)es)demasiado)amplio)
No)es)claro)en)lo)que)usted)est)tratando)de)arreglar)
La)solucin)ya)es)conocida/autorizada)sin)una))investigacin)adecuada)
Es)difcil)ver)la)relacin)con)las)necesidades)del)cliente)
Trabajando)en)un)proyecto)que)no)mejorar)el)desempeo)de)las)variables)
crticas)de)la)empresa)
Poco)o)ningn)uso)de)las)herramientas)
AnecdticoUUno)se)realiza)basndose)en)datos)

$ Prepararse para compartir conocimientos.

77

78

Y su Proyecto?

Ideas PrincipalesIntegrar Equipo y Plan de

Trabajo

Definicin

! Los)elementos)clave)de)un)plan)de)trabajo)incluyen:)Problemtica,)

Medicin

Anlisis

A. Identificar

Descripcin)del)Problema)y)Objetivo,)Alcance)del)Proyecto,)Grcas)de)
Gant,)y)Funciones.)
! El)plan)de)trabajo)es)una)parte)vital)del)xito)general)del)proyecto.)Este)
comunica)la)direccin)del)proyecto)a)todos)los)miembros)del)equipo.)
! Una)Descripcin)del)Problema)describe)lo)que)est)mal)mientras)que)una)
Descripcin)de)Objetivos)dene)el)objetivo)de)mejora.)
! Un)plan)de)trabajo)clarica)lo)que)se)espera)del)equipo)del)proyecto,)
mantiene)al)equipo)enfocado,)mantiene)al)equipo)alineado)con)las)
prioridades)organizacionales,)y)transere)el)proyecto)del)campen)al)
equipo)de)mejora.)

Mejora

B. Integrar Equipo

CTQ's del Proyecto

y Plan de Trabajo

Control
C. Definir el
Mapa de Proceso

La Problemtica
Desarrollar la Descripcin Inicial
del Problema
Evaluar el Alcance del Proyecto
Desarrollar la Descripcin de
Objetivos
Seleccionar el Equipo y Definir
las Funciones
Integrar el Plan de Trabajo

Antes de dar el
siguiente paso...

79

Sabe en qu etapa se encuentra su

proyecto?
Est listo para proseguir?
80

Fase de Definicin - Definicin del Mapa del

Proceso
Definicin

Medicin

A. Identificar
CTQs del Proyecto

Anlisis

Mejora

Prioridades Principales Basadas en Impacto y Desempeo:

Puntos Estratgicos

Control

! Seis)puntos)al)seleccionar)un)proyecto:)

C. Definir el
Mapa del Proceso

B. Integrar Equipo
y Plan de Trabajo

Identificar Cliente(s)
Recopilar y Evaluar Datos
para Clientes Existentes
Analizar la Voz del Cliente
Convertir las Necesidades
del Cliente en
Requerimientos (CTQs)
Integrar CTQs con las
Estrategias de Negocios
Identificar CTQs del
Proyecto

Seleccin de los Proyectos Correctos

La Problemtica
Desarrollar la Descripcin
Inicial de Problemas
Evaluar el Alcance del
Proyecto
Desarrollar la Descripcin de
Objetivos
Seleccionar el Equipo y
Definir las Funciones
Integrar el Plan de Trabajo

Definir el Proceso
Conectar el Cliente al
Proceso de Usted
Hacer el Mapa del Proceso
del Negocio
Verificar el Mapa del
Proceso
Obtener la firma de los
Stakeholders Clave del
Negocio

! Proceso)
! Factibilidad)(Es)realizable?))
! Impacto)medible)
! Potencial)para)Mejora)
! Apoyo)de)recursos)dentro)de)la)

organizacin)
! Interacciones)de)Proyecto)

81

Realizacin del Mapa del Proceso del

Negocio

Ideas PrincipalesDefinir Mapa de Proceso

Pensamiento

! Un)mapa)de)proceso)para)un)proyecto)incluye:)

Flujo
Requerimientos

S
Proveedores

! Clientes)y)sus)requerimientos)clave)

Requerimientos

Inputs

Proceso

82

O
Outputs

! Outputs)

! Pasos)del)Proceso)

Cliente

! Inputs)
Medidas

Medidas

! Proveedores))

)
! Un)mapa)de)proceso)conecta)el)cliente)al)proceso)y)ayuda)a)
identicar)los)inputs"y)requerimientos)clave.)
)
! En)esta)etapa)de)su)proyecto,)el)mapa)de)proceso)debe)estar)en)un)
nivel)alto.))

Proceso

Mapa de Proceso

El Enfoque est el Cliente: COPIS

83

84

Fase de Definicin - Paso 3

Pasos de la Realizacin de Mapas de Procesos
Proveedores Inputs

Proceso

Outputs

Clientes Requerimientos

Definicin

Medicin

A. Identificar
CTQs del Proyecto

Anlisis

Mejora

Control

B. Integrar Equipo
y Plan de Trabajo

C. Definir el
Mapa del Proceso

! Nombrar)el)proceso.)
! Identicar)los)outputs,)clientes,)proveedores)e)inputs)

Antes de dar el
siguiente paso...

! Identicar)los)requerimientos)del)cliente)para)los)

outputs)principales.)
! Identicar)los)pasos)del)proceso.)

Sabe en que etapa se encuentra su

proyecto?
Est listo para proseguir?
85

Definir el Proceso
Conectar el Cliente al
Proceso de Usted
Hacer el Mapa de Proceso
del Negocio
Verificar el Mapa del
Proceso
Obtener la firma de los
Stakeholders Clave del
Negocio

86

Definir Entregables

El Proceso de Aprobacin del Proyecto

(Terminando Definicin)

! Obtener)la)aprobacin)de)su)sponsor)
! Discutir)el)proyecto)con)su)MBB)

! Discutir)el)proyecto)con)su)personal)
! Presente)el)proyecto)a)su)campen)

! El)campen)da)la)aprobacin)para)el)proyecto)
! MBB)aprueba)el)proyecto)

Felicidades! Ha terminado de definir su proyecto y puede

pasar a Medicin.

87

Identificar el proyecto mediante el business theme y las

consideraciones propias
Identificar CTQs internos/externos
Crear Mapa de Proceso de alto nivel
Crear la definicin y oportunidad de defectos
Crear un Drill-Down-Tree
Identificar las fuentes potenciales de informacin
Identificar los miembros del equipo y las funciones de
negocio requeridas
Identificar los requerimientos de Sistemas
Computacionales
Identificar el impacto financiero
88

Ahora que Hemos

Definido el Proyecto...
Ahora que hago?

! La)siguiente)fase)es)Medicin:)
! Seleccionar)una)o)ms)caractersticas)del)producto;)es)
decir,)variables)dependientes,))
! Hacer)el)mapa)del)proceso)respectivo,)
! Hacer)las)mediciones)necesarias,)
! Registrar)los)resultados,)y))
! Estimar)la)capacidad)de)proceso)a)corto)y)largo)plazo.)
89

90

Ejemplo
" Compaa: Nestl
" Problema: En una fabrica de chocolate, los paros menores en la
Lnea Winkler 1020 es una prdida importante en al rbol de
Chocolates.
" La lnea produce uno de los principales bombones de una caja
surtida (3 bombones por caja de 23 unidades).
" Tabla 1 muestra datos histricos de Oct 07 a Sep. 08.

Tabla 1: Paros menores en

Winkler 1020 Oct. 07 a Sep. 08

91

Mes

Paros menores
(%)

Mes

PAeros menores
(%)

Oct-07

4,2%

Apr-08

5,1%

Nov-07

3,2%

May-08

5,2%

Dec-07

4,6%

Jun-08

7,1%

Jan-08

5,8%

Jul-08

6,5%

Feb-08

5,1%

Aug-08

5,4%

Mar-08

8,2%

Sep-08

8,1%

Total

5,6%

92

Ejemplo de un Grafico de tiempo

Definicin de Objetivo (Target)

Paros menores - Winkler 1020

" Target: Resultado a alcanzar

9,0%
8,2%

8,1%
7,1%

7,0%

" Pensemos:

6,5%
6,0%

5,8%
5,1%

5,0%
4,0%

5,4%

5,2%

5,1%

Definir objetivos es fcil!"

4,6%

4,2%
3,2%

3,0%

Pero no sabemos como definir objetivos de forma

Sep-08

Aug-08

jul-08

jun-08

May-08

Apr-08

mar-08

Feb-08

ene-08

Dec-07

nov-07

2,0%

Oct-07

Paros MEnores (%)

8,0%

correcta! ! !

Mes

Para definir un buen objetivo, debemos primero de

Figura 2: Grafico de Pasos Menores en porcentaje de Oct. 07 a Sep. 08

" El porcentaje de paros menores muestra una tendencia de

incremento, variando entre 3.2 y 8.2% con un promedio de 5.7%
de Oct.07 a Sep.08.

conocer la diferencia o GAP

93

94

En bsqueda del valor Referencia

Definicin de una diferencia

Midiendo y comparando resultados

" GAP: Diferencia entre la situacin actual

(Promedio) y el mejor valor alcanzado
(Referencia)

Tipos de Referencia:

" Referencia = Es la valor que demuestra el

mejor resultado obtenido para el indicador

Interno

Competitivo

Funcional

Comparacin
interna entre lneas
unidades etc.

Comparativo con
los competidores

Comparativo entre
las mismas
funciones en
diferentes entornos

" Los valores referencia pueden ser internos (los

mejores resultados por una lnea del mismo tipo
en la localidad) o externos (otra fbrica o
competidor)
95

96

Definicin del valor Objetivo

9,0%

Valor Objetivo = Situacin actual (% Reduccin x diferencia)

8,2%

Si necesitamos incrementar el indicador (ms grande mejor)

Valor Objetivo = Situacin actual (Promedio) + (% reduccin x Diferencia)

Si necesitamos disminuir el indicador (ms pequeo mejor)

7,0%
6,0%

Situacin Actual
5,1%

5,0%

3,2%

(Promedio
actual Referencia)

Referencia

5.7 3.2 = 2.5

4,6%

Sep-08

Aug-08

jul-08

jun-08

May-08

mar-08

Feb-08

ene-08

Oct-07

2,0%

Mes

Objetivo es el % de la diferencia que tenemos que

alcanzar (un reto).

"Meta = Objetivo + Valor + Tiempo

Paros menores
en ao pasado:
5.7%
Diferencia:

5,4%

5,2%

5,1%

4,2%

4,0%
3,0%

Valor Objetivo= Situacin actual (Promedio) - (% reduccin x Diferencia)

6,5%
5,8%

Dec-07

"

8,1%
7,1%

nov-07

"

Paros Menores (%)

8,0%

Apr-08

"

Ejemplo:

Referencia
(mejor
resultado):
3.2%/mes

Consideremos que queremos reducir el 40% de la diferencia

97

98

Pasos para definir el objetivo

Ejemplo:
9,0%

1) Calcula la diferencia

3) Calcula el Objetivo
Objetivo = Situacin Actual (Promedio)
(% Reduccin x Diferencia)
Objetivo = 5.7 (2.5x 0.40)
Objetivo = 5.7 1.0
Objetivo = 4.7

Situacin Actual= Promedio = 5.7

Objetivo = 4.7
% Reduccin = (Situacin actual
Objetivo / Situacin Actual )*100
% Reduccin = ((5.7-4.7) / 5.7)*100= 18%

8,1%
7,1%

7,0%
6,0%

Situacin Actual

6,5%
5,8%
5,1%

5,0%

3,2%

(Promedio
actual Referencia)

Referencia

5.7 3.2 = 2.5

4,6%

3,0%

Sep-08

Aug-08

jul-08

jun-08

May-08

Apr-08

mar-08

Feb-08

ene-08

Dec-07

2,0%

5) Describe el Objetivo:

Mes

Reducir porcentaje de paros menores un

18%, de 5.7% (promedio Oct 07 a Sep
08) a 4.7% desde Ene 09

99

Paros menores
en ao pasado:
5.7%
Diferencia:

5,4%

5,2%

5,1%

4,2%

4,0%

nov-07

El % de reduccin de la diferencia
depende del indicador en consideracin.
Reduciendo la diferencia en % por 50%,
80%, 100%, 200% ... 500% etc

4) Calcula el % de Reduccin:

Oct-07

2) Establece el % de reduccin a
la diferencia

8,2%

8,0%

Paros Menores (%)

Diferencia = Situacin actual (Promedio)

Referencia
Dif. = 5.7 3.2 = 2.5

Objetivo es el % del diferencia que tenemos que alcanzar (un reto).

Referencia
(mejor
resultado):
3.2%/mes

Objetivo = 5.7 (2.5*0.40) Objetivo: 4.7 %/mes (18% reduccin de

promedio actual)
Ej.: Reducir los paros menores en 18% de 5.7 (promedio desde Oct 07 a
Sep 08) hasta 4.7% en Enero 09.
100

Verifica que la definicin de objetivo

sea correcta

Valor del Objetivo y el Tiempo

Definiendo el valor del objetivo

Considera los siguientes temas:

" Aumentar la salida de Caf Verde de Lnea 1 en Toluca.
" Reducir los paros tcnicos en la torre de aglomeracin chocolates
en un 25%.
" Aumentar la productividad de la lnea de botellas al final del ao.
" Reducir las reclamaciones de formulas infantiles en un 40% para
Mayo 2007.

Solo el ltimo es un objetivo. Porque?

Target = Objetivo + Valor + Tiempo

" El anlisis Grafico es una forma eficiente para

determinar la situacin actual. Solo despus de
completar este anlisis podremos retarnos y objetivos
tangibles podrn ser determinados.
Definicin del tiempo de entrega

"

No existe gestin sin objetivos.

"

Para resolver problemas se requiere alcanzar los objetivos.

101

" Definir el valor de los objetivos exige determinar las

diferencias, ej., Donde estamos" y Donde quiero
estar".

101

Siempre recuerda el concepto SMART

" eSpecifico Descripcin clara y concisa de lo que de se
debe hacer y completar;
" Medible Concreto y observable en indicadores;
" Accionable Posible en trminos de costo, conocimiento,
reto y tiempo;
" Realista Relacionado con objetivos de proceso;
" Tiempo (deadline) incluir un plan basado en el tiempo
de ejecucin.

103

" La fecha limite debe ser consistente con la

complejidad del problema y la experiencia del equipo
102