C a p t u l o I: Marco Terico

1.1 Qu es Kaizen o Mejora Continua?

Una opcin para que las empresas mejoren continuamente sus productos, la
prestacin de sus servicios o sus procesos, es la cultura de mejora continua, una estrategia
de pequeos y constantes cambios, con una duracin de largo plazo o permanente.

Kaizen, al contrario de otras filosofas empresariales, no se trata

de realizar grandes cambios, ms bien se enfoca en realizar mejoras
pequeas pero continuadas en todas las actividades, es una cuestin paso a
paso y no de grandes revolcones. 5

Lograr una mayor calidad, reduccin de costos, reduccin de tiempos de produccin

y de entrega y la estandarizacin de procesos, son algunas de las razones por las que se
recurre a la mejora continua. Sin embargo, resulta importante aclarar, como lo menciona
Carlos Lpez, que la mejora continua no es un programa de eliminacin de desperdicios
o de reduccin de costos, entenderlo as limita su verdadero alcance y hace que no se
implemente con su potencial verdadero.6

Antes de continuar, resulta indispensable aclarar de dnde surge el trmino Kaizen.

Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el Kaizen como la conjuncin de dos trminos
japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar, se puede decir que Kaizen es cambio para
mejorar, pero haciendo ms extensivo el concepto, Kaizen implica una cultura de cambio
constante para evolucionar hacia mejores prcticas; es lo que se conoce como
mejoramiento continuo. Teniendo as que la mejora continua requiere la aplicacin de
toda una nueva cultura laboral y organizacional, estableciendo un proceso de enseanza
continua que permite modificar las percepciones, creencias y actitudes de los empleados.
5,6

Kaizen o Mejoramiento Continuo, Cambio para Mejorar. Carlos Lpez

www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/25/kaizen.htm

Desarrollar un estado de aprendizaje continuo, que permita a los empleados

aprender antes, mientras y despus de realizar un trabajo, lo cual desarrollar la mayor
percepcin en los trabajadores

para la deteccin de los posibles problemas que se

presenten, as como la confianza y posibilidad de ofrecer alternativas de solucin a dichos

problemas.

En este sentido, resulta entonces innegable el papel que juegan los empleados en la
implementacin de una nueva cultura laboral, el esfuerzo continuo e integral de todos los
miembros que conforman una empresa, llmense gerentes, supervisores, ingenieros,
obreros o intendentes; constituye la fuerza motora de ese cambio.

Es necesario el

compromiso y pleno convencimiento de que lo que se desea implementar en la

organizacin resultar benfico para s mismos.

Se puede definir a la mejora continua como un sistema de trabajo

para el desarrollo de pequeos cambios positivos por el personal de toda la
empresa ya sea en grupo o en forma individual, cuyo compromiso y
esfuerzo es continuo y permanente. El desarrollo se logra mediante la
capacitacin constante, debe haber disposicin para trabajar, encontrar el
verdadero conocimiento y actualizarlo; este concepto est enfocado a la
actualizacin del conocimiento.7

Es as que es necesario establecer la capacitacin constante no slo en el desempeo

mecnico de una actividad determinada, sino en el proceso de enseanza y aprendizaje
continuo que forma parte de la nueva cultura organizacional de mejora continua.

Ahora bien, se dice que el mejoramiento continuo no es cuestin de oficina, sino

que empieza en el gemba8 (donde ocurre la accin), si se debe involucrar desde un
comienzo a la alta direccin en su aplicacin, sta debe implantar el concepto Kaizen como

7
8

La Mejora Continua, Preguntas Frecuentes. Abelardo Muoz www.manufacturaweb.com

www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/25/kaizen.htm

una estrategia corporativa y a partir de all se realiza un planeamiento estratgico, mediante

el cual se identifica de manera clara el rumbo de la empresa.

Segn lo menciona el articulo Kaizen o Mejoramiento continuo, cambio para

mejorar9, la aplicacin del Kaizen consiste bsicamente de cuatro pasos que conforman
un proceso estructurado:

Verificacin de la misin: planeamiento estratgico.

Diagnstico de la causa raz: identificacin y diagnstico de problemas.

Solucin de la causa raz.

Mantenimiento de resultados.
La estrategia de Mejora Continua, debe ser por consiguiente, un proceso cclico en el

que una vez alcanzados los primeros objetivos, se deben establecer nuevas metas que
permitan reiniciar el proceso, as como mantener los logros que ya se han alcanzado.

1.11 Las 5 S de la Mejora Continua

Un aspecto que cabe destacar dentro de la aplicacin del Kaizen es el de las 5S . El
movimiento de las 5S es una concepcin ligada a la orientacin hacia la calidad total que
se origin en el Japn bajo la orientacin de W.E. Deming; segn quien, El concepto de
las 5S se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, ms
organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor calidad de vida al
trabajo.

Se puede establecer que el objetivo de la implantacin de las 5S en Kaizen o

Mejora Continua, es contribuir al logro de un mayor desempeo del personal en cada rea
de trabajo.
9

www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/25/kaizen.htm

Tomado del articulo El movimiento de las 5S10 de Carlos Lpez, se menciona

cada una de las 5S:

Seiri: clasificar, organizar, arreglar apropiadamente

Seiton: orden

Seiso: limpieza

Seiketsu: limpieza estandarizada

Shitsuke: disciplina

A continuacin, tomado del mismo articulo de Carlos Lpez, se define cada uno de
los elementos de las 5S:
1.

Seiri- Desechar lo que no se necesita

Seiri o clasificar, consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos
elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de produccin
o en reas administrativas. Dentro de esta organizacin se deben instalar archivos o
bodegas que slo almacenen elementos de manera clasificada y se deben eliminar las
obsolescencias.

2. Seiton Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

Seiton u orden, significa ms que apariencia. El orden empresarial dentro del

concepto de las 5S se podra definir como: la organizacin de los elementos
necesarios de modo que resulten de fcil uso y acceso, los cuales debern estar, cada
uno, etiquetados para que se encuentren, retiren y devuelvan a su posicin, fcilmente
por los empleados. El orden se aplica posterior a la clasificacin y organizacin, si se
clasifica y no se ordena, difcilmente se vern resultados. Se deben usar reglas
sencillas como: lo que ms se usa debe estar ms cerca, lo ms pesado abajo, lo
liviano arriba, etc.

10

El Movimiento de las 5 S. Carlos Lpez www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/24/5s.htm

3. Seiso Limpiar el sitio de trabajo y los equipos, y prevenir la suciedad y el desorden

Seiso o limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los
equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la
suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo. Slo a travs de la limpieza
se pueden identificar algunas fallas, por ejemplo, si todo est limpio y sin olores
extraos, es ms probable que se detecte tempranamente un principio de incendio por
el olor a humo o un mal funcionamiento de un equipo por una fuga de fluidos, etc.
As mismo, la demarcacin de reas restringidas, de peligro, de evacuacin y de
acceso, generan mayor seguridad entre los empleados.
4. Seiketsu Preservar altos niveles de organizacin, orden y limpieza

El Seiketsu o limpieza estandarizada, pretende mantener el estado de limpieza y

organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras tres S, el seiketsu slo se
obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa
o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan
programas y disean mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos. Para
generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la
localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda
ser visto por todos los empleados y as recordarles que ese es el estado en el que
debera permanecer; otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique
lo que debe hacer cada empleado con respecto a su rea de trabajo.
5. Shitsuke - Crear hbitos basados en las 4S anteriores

Shitsuke o disciplina, significa evitar que se rompan los procedimientos ya

establecidos. Slo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y
procedimientos ya adoptados, se podr disfrutar de los beneficios que ellos brindan.
El shitsuke es el canal entre las 5S y el mejoramiento continuo. Shitsuke implica
control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s
mismos y por los dems y mejor calidad de vida laboral.

Como se mencion anteriormente, la implementacin de las 5S dentro del Kaizen o

Mejora Continua, conlleva al logro del mayor desempeo del personal en cada rea de
trabajo. Sin embargo, existen otros beneficios que genera la estrategia de las 5S: mayores
niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los empleados, reduccin
en las prdidas y mermas por producciones con defectos, mayor calidad, tiempos de
respuesta ms cortos, aumenta la vida til de los equipos, acerca a la compaa a la
implantacin de modelos de calidad total y aseguramiento de la calidad, y genera cultura
organizacional. Este ltimo

punto se desarrollar en el siguiente apartado, ya que

representa un punto relevante, no slo como beneficio de la aplicacin de las 5S, sino
como parte de la implementacin de la nueva cultura organizacional de mejora continua.

1.2 Cultura Organizacional

La sociedad es entendida como la agrupacin de individuos, con el fin de cumplir,
mediante la mutua cooperacin, todos o algunos fines de la vida.11

Partiendo de esta definicin, es posible asimilar con mayor facilidad el concepto de

cultura organizacional, si pensamos en las organizaciones como pequeas sociedades,
teniendo an ms en cuenta que una organizacin se define como un proceso estructurado
en el cual interactan las personas para alcanzar sus objetivos12;

que desarrollan su

cultura propia, donde coexisten costumbres, ideologas, tradiciones, valores, hbitos,

normas, actitudes y conductas que dan sentido a una forma particular de organizarse.

Sin embargo, todas las organizaciones dan lugar a una cultura particular. Las
numerosas particularidades de sus orgenes, de su pasado, de sus lideres pasados, de sus
modos de adaptacin a tecnologas particulares, as como las caractersticas de la industria
de la cual forman parte, y el ambiente sociocultural en el cual viven, contribuyen a crear

11

Diccionario Enciclopdico Ilustrado, 1429pp. Ed. Cultural 1993

ABC del Desarrollo Organizacional Audirac, Estavillo, Domnguez Gonzlez, Lpez Garcia, Puente
Negrete Ed Trillas, Mxico 1996

12

dentro de las organizaciones una cultura propia que se traduce en diversas manifestaciones
culturales.

Por otro lado, la cultura que tiene lugar dentro de una organizacin, no est exenta
de la influencia del ambiente y sociedad que la rodea; la globalizacin, la apertura
econmica, la competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones.

Resulta importante esclarecer la importancia del desarrollo de la cultura dentro de

una organizacin, ya que sta representa un modo de ser en la individualidad* de cada
persona que se manifiesta en un sentido de identidad y pertenencia a la organizacin, que
influye en el modo de conducirse dentro de la misma y que se traduce en un compromiso
ms all de un contrato laboral, es decir, la cultura organizacional acta como una
influencia en el comportamiento de un empleado.
La Lic. Ana Laura Caballero menciona en su artculo Importancia de la Cultura
Organizacional para una Comunicacin Eficaz13,

las funciones de la cultura dentro de

una organizacin, son:

1. Tiene el papel de definir las fronteras, ya que crea distinciones entre una
organizacin y las dems empresas; la importancia radica en establecer una
diferenciacin entre ellas.
2. Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.
3. La cultura facilita la generacin de un compromiso con algo ms grande que el
inters personal de un individuo.
4. Incrementa la estabilidad del sistema social. Ayuda a unir a la organizacin porque
proporciona estndares de lo que deben hacer y decir los empleados. Tiene la
funcin de aglutinar.

Individualidad: calidad particular de cada individuo o cosa

Importancia de la Cultura Organizacional para una Comunicacin Eficaz. Ana Laura Caballero
www.infosol.com.mx/espacio/cont/invest/cultorg.htm
13

5. Sirve como mecanismo de control y sensatez, mismo que gua y moldea las
actitudes y el comportamiento de los empleados.
De ah la importancia del desarrollo de una cultura slida, ya que sta, apoyada con
normas y reglamentos formales, asegura que los empleados acten de manera relativamente
uniforme y predecible. El significado compartido proporcionado por una cultura fuerte,
asegura que todos apunten en la misma direccin y que la comunicacin que se maneje sea
efectiva y congruente con la filosofa, la misin y la visin empresarial (Lic. Ana Laura
Caballero).
Horacio Andrade, nos comenta

en su artculo El papel de la Cultura y la

Comunicacin en las Crisis Organizacionales14, que una cultura es fuerte cuando:

a) Los valores estn claramente definidos y ampliamente difundidos;
b) Los valores rigen la conducta de los miembros de la organizacin, y
c) Los valores estn jerarquizados en funcin de su importancia.

Tambin seala, que una cultura es funcional cuando:

a) Permite a la organizacin alcanzar su misin y cumplir sus metas;
b) Motiva y compromete a sus integrantes, y
c) Fomenta la integracin y crea un ambiente sano de trabajo.

Ya se ha esclarecido la importancia del desarrollo de una cultura organizacional

fuerte. Sin embargo, cabe una desventaja a considerar, esto es, que la cultura puede
representar una barrera contra el cambio. Cuando el ambiente atraviesa cambios rpidos, la
cultura fortificada de la organizacin pudiera ya no ser apropiada, por ello la estabilidad en
el comportamiento es un activo para una organizacin cuando enfrenta un ambiente estable.

14

El papel de la Cultura y la Comunicacin en las Crisis Organizacionales. Horacio Andrade

www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n4/andrade.html

No obstante, pudiera pesar sobre la organizacin y hacer ms difcil responder a los

cambios en el ambiente.

En un contexto actual de constante cambio es necesario que las organizaciones sean

flexibles al cambio, es decir, abierta a la posibilidad de la influencia externa, como lo son
las nuevas tecnologas, cambios en el mercado, en la competencia, entre otros, que
permita a la organizacin estar preparada para los cambios dentro de su propia estructura,
lo que inevitablemente repercutira a la vez dentro de su cultura.

Dado que la cultura forma una parte arraigada en el interior de cada individuo,
resulta un poco contrastante el pretender que la cultura sea algo que pueda modificarse
continuamente. Cabe aclarars que una estructura flexible al cambio debe de formar por s
misma parte de la cultura organizacional. En ese sentido se orienta la cultura organizacional
de mejora continua, que debe desarrollarse en el aprendizaje continuo, en una cultura que
nos invite a aprender de las situaciones que enfrentan en las labores cotidianas.

Se establece la mejora continua como parte de la cultura organizacional porque

como ya se mencion, sta debe ser vista como estrategia educacional de enseanza
continua, una cualidad que permite beneficiarse de los problemas y las quejas de los
clientes para no volver a repetir los mismos errores ( Rubn Beltrn).

Debido a la importancia que denota el desarrollo de la cultura organizacional, es

necesario que se establezcan mecanismos que permitan crearla o mantenerla dentro de la
organizacin. A continuacin se mencionan algunos de estos mecanismos15:
1. Declaraciones formales de la filosofa organizacional, organigramas, credos, misin,
materiales usados en el reclutamiento y la seleccin y, socializacin.
2. Diseo de espacios fsicos, fachadas, instalaciones, edificios.
3. Manejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por parte de los lderes.
4. Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de promocin.
15

Administracin. David R. Hampton. Ed. MacGraw Hil, Mxico, Tercera Edicin 1990

5. Historias leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y acontecimientos ms

importantes.
6. Aquello a lo cual los lderes prestan atencin, lo que miden y controlan.
7. Reacciones del lder ante incidentes y crisis muy importantes de la organizacin
(pocas en que la supervivencia de la empresa est en peligro, las normas son poco
claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinacin,
sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.).
8. Cmo est diseada y estructurada la organizacin. (El diseo del trabajo, los
niveles jerrquicos, el grado de descentralizacin, los criterios funcionales o de otro
tipo para la diferenciacin y los mecanismos con que se logra la integracin,
transmiten mensajes implcitos sobre lo que los lderes suponen y aprecian).
9. Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de informacin, control y
los sistemas de apoyo a las decisiones en trminos de categoras de informacin,
ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la informacin, el momento y la
manera de efectuar la evaluacin del desempeo y otros procesos valorativos
transmiten mensajes implcitos de lo que los lderes suponen y aprecian).
10. Criterios aplicados en el reclutamiento, seleccin, promocin, nivelacin, jubilacin
y "excomunin" del personal. (Los criterios implcitos y, posiblemente
inconscientes que los lderes usan para determinar quin "encaja" y quin "no
encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos claves de la organizacin).

1.3 Desarrollo Organizacional, Mejora Continua y Cultura

Organizacional
El DO se puede considerar como una estrategia

que permite

incrementar la

efectividad de las organizaciones para enfrentar los constantes cambios a los que se
enfrenta en su entorno. Por otra parte, el DO es la disciplina de las ciencias de la conducta
aplicadas, dedicada no slo a mejorar las organizaciones, sino a las personas que trabajan
en ellas mediante el uso de la teora y la prctica de un cambio planificado.

10

Ya que el DO forma parte de las ciencias de la conducta, trata de ser tambin una
estrategia educacional, orientada al desarrollo de los individuos,

es un proceso para

ensear a las personas la forma de resolver los problemas, aprovechar las oportunidades
y aprender a hacer todo eso cada vez mejor a travs del tiempo.16

En este mismo sentido entendemos a la Mejora Continua, que como ya se defini

anteriormente es, segn Rubn Beltrn, la capacidad que tiene una empresa de renovarse
cada da, de identificar las oportunidades y convertirlas en mejoras permanentes; es una
cualidad que permite beneficiarse de los problemas y las quejas de los clientes para no
volver a repetir los mismos errores. 17

Como nos percatamos, tanto el DO como la Mejora Continua, se enfocan al

aprendizaje continuo, que se debe de dar en el elemento humano de la organizacin. Es ah
donde toman mayor importancia y aplicacin las ciencias de la conducta, dado que el DO
busca formas de incrementar la efectividad de los individuos, los equipos y los procesos
humanos y sociales de la organizacin. El DO orienta la inteligencia, experiencia y
creatividad de los miembros de la organizacin en programas de participacin constante,
en los cuales los miembros mismos encuentren soluciones a sus propios desafos.

El DO establece objetivos a alcanzar, sin embargo, dichos objetivos dependen del

diagnstico que se haga; no obstante, existen objetivos que se pueden considerar los ms
comunes. Dentro de stos encontramos el establecimiento de mecanismos de mejora
continua, con el propsito de hacer ptima la efectividad tanto del sistema estable, como de
los sistemas temporales (proyectos, comisiones, etc. mediante los cuales se lleva gran parte
del trabajo de la organizacin).

Debemos entender entonces el establecimiento de una Cultura Organizacional de

Mejora Continua como parte de las estrategias dentro del DO, sin embargo no debemos
16

DO Aportaciones de las Cs. de la Conducta para el mejoramiento de la Organizacin. Wndell L. French,

Cecil H. Bell Jr. Mxico 1995
17

Articulo El mejoramiento continuo: una ansiada y escurridiza cualidad empresarial. Rubn Beltrn
www.itesm.mx/va/deptos/ci/articulos/tesoro/htm

11

perder la perspectiva de la potencialidad que conlleva por s sola el establecimiento de la

Mejora Continua como un mecanismo activo y constante que nos permite alcanzar
objetivos a corto plazo.

Varios autores coinciden en presentar ciertos objetivos del DO como los ms comunes.
Luis Ferrer, nos presenta en su libro Desarrollo Organizacional18 algunos objetivos
comunes del DO:

1. Desarrollar un sistema viable y capaz de autorrenovarse, que se pueda organizar de

varias maneras, dependiendo de las tareas: la funcin debe determinar la forma ,
y no las tareas encajar en las estructuras existentes.
2. Avanzar hacia la colaboracin y competencia (regulada) entre las unidades
interdependientes.
3. Crear condiciones en las que haga aparecer el conflicto inevitable y se maneje
adecuadamente.
4. Lograr el punto en que se tomen las decisiones en base a las fuentes de
informacin, y no a las funciones organizacionales.
5. Aumentar el nivel de confianza y de apoyo entre los miembros de la organizacin.
6. Crear un ambiente en el cual la autoridad de un papel asignado se incremente por la
autoridad, basada en el conocimiento y la habilidad.
7. Aumentar la apertura de las comunicaciones laterales, verticales y diagonales.
8. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfaccin personales en la organizacin.
9. Aumentar el nivel de responsabilidad personal y de grupo en la planeacin y
ejecucin.
10. Encontrar soluciones cinegticas a problemas frecuentes.

El Desarrollo Organizacional, al igual que la implementacin de una Cultura

Organizacional de Mejora Continua,

18

es una estrategia permanente dentro de la

Desarrollo Organizacional Lus Ferrer Prez. Ed. Trillas, Mxico Abril de 1996

12

organizacin. En ese sentido, Sugey Torres nos habla en su escrito sobre Desarrollo
Organizacional19, estableciendo que el DO no debe de ser visto como:

Un curso o capacitacin.

Solucin de emergencia para un momento de crisis.

Sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin.

Intervencin aislada o desligada de los procesos gerenciales normales.

Iniciativa sin continuidad en el tiempo.

Un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin

compromiso de los ejecutivos responsables.

Una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones.

Una maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o

ventajas a costa de otras personas.

Proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos.

Por otro lado, la misma autora, considera tambin que el DO debe ser:

Un proceso dinmico, dialctico y continuo.

De cambios planeados a partir de diagnsticos realistas de situacin.

Utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccin

entre personas y grupos.

Para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertos tcnicoeconmico-administrativo de comportamiento.

De manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as la

supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.
Dado que el DO se orienta primordialmente a lograr un cambio planeado dentro de

la organizacin, ste debe darse dentro de la cultura. Como lo menciona Warner Burke...el

19

Desarrollo Organizacional. Sugey Torres www.monografias.com/trabajos14/desarrollo-organiz

13

desarrollo organizacional es un proceso de cambio fundamental en la cultura de una

organizacin.20

El cambio dentro de la organizacin se da como parte de un proceso de adaptacin

y bsqueda de un equilibrio en su estructura y funcionamiento. Para ello requieren del
aprendizaje de la experiencia (que debe de ser visto como parte del aprendizaje continuo
de los individuos) que van acumulando y estar al tanto del impacto y efectos que sus
acciones provocan en el entorno social.

En este caso, el cambio que se desea lograr es el establecimiento del mecanismo de

Mejora Continua como una estrategia permanente dentro de la organizacin, una nueva
forma de realizar las labores, una percepcin de aprendizaje continuo ms all de un
programa de capacitacin, un cambio en la Cultura Organizacional, que surge como un
objetivo del DO encaminada a lograr la mejora continua en la organizacin; con el fin de
lograr su mayor desempeo y eficiencia a travs de pequeos cambios en la forma de
realizar el trabajo y mejorarlo en un corto plazo.

Es decir, el cambio planeado que se busca es la implementacin de la Cultura

Organizacional de Mejora Continua que a su vez est compuesta por pequeos cambios
(como lo son las 5 S que forman parte de la Mejora Continua) estructurados y viables con
el fin de mejorar las reas de trabajo de los individuos.

1.4 Requerimientos para la implementacin del Kaizen

Son los lderes y miembros de la organizacin quienes llevan a cabo el trabajo en el
DO cuando los abordan en forma sistemtica los problemas y las oportunidades,
encaminado a la creacin de intervenciones para abordar los problemas especficos en
forma efectiva y eficiente. Intervenciones tales como formacin de equipos, anlisis de rol
20

DO Aportaciones de las Cs. de la Conducta para el mejoramiento de la Organizacin. Wndell L. French,

Cecil H. Bell Jr. Mxico 1995

14

y resolucin de conflictos intergrupal, y algunas intervenciones ms como la calidad de

vida en el trabajo (CVT), el rediseo del trabajo aplicado a la teora de sistemas
sociotcnicos (TSS), la organizacin colateral (conocida tambin como estructuras
paralelas de aprendizaje),

y los mtodos de planificacin estratgicos; son algunas

actividades estructuradas orientadas a un sin nmero de problemas y oportunidades

especificas.21

Sin embargo, las intervenciones del DO no deben de ser vistas como soluciones
para salir del paso. El DO es una estrategia para el cambio que incluye teora, mtodos
de prctica y valores.

Algunos de los valores establecidos del DO se relacionan con el Kaizen o Mejora

Continua. En DO la alternativa del siglo XXI22 Aurelio Gonzlez Cornejo, nos presenta
algunos de stos valores:

1. Crear las oportunidades necesarias para que las personas se desenvuelvan en la

organizacin como seres humanos y no como simples elementos del proceso
productivo. Lograr que los individuos formen parte de la organizacin ms all de
la denominacin de empleado, sino como un elemento indispensable para lograr
los objetivos de la organizacin.

2. Buscar y crear las oportunidades para que tanto cada uno de los miembros de la
organizacin, as como la organizacin misma, puedan desarrollar todas sus
potencialidades. El Kaizen trata de orientar a las personas a lograr un cambio ms
all de su rutina laboral, una nueva perspectiva y forma de realizar sus actividades
cotidianas.

21

DO Aportaciones de las Cs. de la Conducta para el mejoramiento de la Organizacin. Wndell L. French,

Cecil H. Bell Jr. Mxico 1995
22
DO La alternativa del siglo XXI Aurelio Gonzlez Cornejo. Ed PAC, Mxico Junio de 2000

15

3. Procurar el aumento de la eficiencia de la organizacin en funcin de todos sus

objetivos propuestos. La organizacin puede avanzar en funcin de los objetivos y
metas alcanzados.

4. Establecer las condiciones necesarias para crear un medio ambiente en el que los
miembros de la organizacin puedan encontrar un trabajo que al mismo tiempo de
ser estimulante, les despierte el inters por enfrentarse a una prueba por superar.
Motivar a los individuos al aprendizaje continuo, esto es, a la percepcin como
elemento de aprendizaje de los errores y actividades diarias, para dar soluciones a
los problemas similares que surjan despus.

5. Crear las condiciones que permitan a los miembros de la organizacin la

posibilidades de influir por un lado en la forma de llevar a cabo el trabajo, y por
medio del ambiente circundante. Crear a travs de la mejora continua un ambiente
de trabajo ms saludable y productivo.

6. Tratar a cada ser humano como una persona que tiene un conjunto complejo de
necesidades, siendo todas ellas de igual importancia tanto para su trabajo como
para su vida general.

La importancia de los valores para el DO, radica en que son las pautas que marcan
la direccin a seguir al emprender las actividades requeridas para desarrollar la
organizacin. En ese sentido resulta tambin importante destacar dichos valores a
considerar como pautas a seguir para la implementacin de la Mejora Continua.

Por otra parte, la implementacin del Kaizen dentro de una organizacin conlleva
ciertos requerimientos que sern tomados en relacin a los requisitos de establecimiento
del DO.

16

Segn Sugey Torres, algunos requerimientos del DO23 son:

Visin global de la empresa, la empresa debe de ser vista como un todo

complementario e interdependiente, por lo que requiere de implementar la Mejora
Continua a nivel global o general, teniendo una perspectiva general del
funcionamiento de la organizacin.

Enfoque de sistemas abiertos, la organizacin como un sistema que influye y se ve

influido por los acontecimientos del exterior, tanto las entradas como las salidas de
la organizacin conllevan un efecto en su entorno e interior.

Compatibilizacin con las condiciones de medio externo, lograr un sistema abierto

al cambio como lo son la globalizacin, nuevas tecnologas, la competencia que
obligan a las personas a mantener un aprendizaje continuo promovido por la
Cultura de Mejora Continua.

Contrato consciente y responsable de los directivos, la alta gerencia debe estar

fuertemente comprometida con el establecimiento de la Cultura de Mejora
Continua.

Desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones,

la motivacin hacia el personal es una herramienta que permite la implementacin
del Kaizen, a travs de incentivos que permitan el desarrollo de las potencialidades
individuales y grupales.

Institucionalizacin del proceso y autosustentacin de los cambios, la Cultura

Organizacional de Mejora Continua promueve un proceso cclico y permanente, de
un aprendizaje constante para tomar las oportunidades de aprender y convertirlas
en acciones encaminadas a realizar con mayor efectividad el trabajo.

23

www.monografias.com/trabajos14/desarrollo-organiz/desarrollo-organiz.shtml

17

1.5 Necesidad del Diagnstico organizacional, para establecer el

Plan de Mejora Continua
El Diagnstico organizacional es

el primer paso esencial para perfeccionar el

funcionamiento de una organizacin. 24

Los programas de DO, cuentan con tres componentes bsicos: diagnstico, accin y
administracin del problema.25

El Diagnstico consiste en la recopilacin de datos y el consecuente y cuidadoso

anlisis de los mismos. Informacin relativa al medio cultural, los procesos, la estructura y
otros elementos esenciales de la organizacin. Los trabajos de diagnstico son la
consecuencia inmediata de dos requerimientos organizacionales: el primero es conocer el
estado en que se encuentran las cosas; el segundo, conocer los efectos o consecuencias de
las actuaciones. 26

As, es necesario el diagnstico organizacional como un punto de partida que nos

permita conocer los puntos fuertes y dbiles de una organizacin, adems de ser a travs de
l que se establecen los objetivos que se desean alcanzar con la implementacin del DO; en
este caso, el establecimiento de una Cultura Organizacional de Mejora Continua, as como
la deteccin de factores favorables, como el liderazgo de la direccin y el estado de la
cultura organizacional dentro de la misma, para su implementacin.

Existen varias guas para formular diagnsticos acertados en las organizaciones.

Aurelio Gonzlez Cornejo nos presenta las ms usuales27:

24,26,27

DO La alternativa del siglo XXI Aurelio Gonzlez Cornejo. Ed PAC, Mxico Junio de 2000

25

DO Aportaciones de las Cs. de la Conducta para el mejoramiento de la Organizacin. Wndell L. French,

Cecil H. Bell Jr. Mxico 1995

18

1. Los resultados susceptibles de observacin tienen mltiples causas. La forma en que

se conducen las organizaciones es resultado de muchos factores dinmicos, por
consiguiente lo que observamos es resultado de tales acciones.
2. Muchos datos representan sntomas y no causas. Es necesario encontrar la(s) o la
causa(s) de los problemas para actuar conforme a ellos de una manera ms acertada.
3. Lo que se percibe y los juicios crticos influyen en la capacidad para diagnosticar.
La calidad del diagnstico de la organizacin por lo general descansa en la actitud
de los individuos para apreciar y tomar en cuenta los prejuicios personales.

Del tercer punto, se desprende la importancia del consultor, cuya labor consiste en
asistir a los miembros de la organizacin en los asuntos y problemas que trata de
solucionar28. Se requiere de una visin objetiva y realista, sin intereses personales, que
inspire confianza y gue a los dems para lograr el cambio que se desea en la organizacin.
El consultor debe ser observador, facilitador, cuestionador, consejero y entrenador; su papel
no debe ir ms all de asesor para la organizacin.

Ya que la implementacin de la Cultura Organizacional de Mejora Continua, debe

de iniciar con un diagnstico que nos permita conocer la situacin o condicin inicial de la
organizacin. Tambin se establece que para su implementacin debe existir dentro de la
organizacin

un departamento comprometido con la mejora continua, en este caso, el

departamento de comunicacin organizacional que se encargue de evaluar de forma

continua a la organizacin, una situacin de diagnstico permanente

en relacin al

desenvolvimiento de la estrategia de mejora continua.

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Desarrollo Organizacional Luis Ferrer Prez. Ed. Trillas, Mxico Abril de 1996

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