Anlise de Riscos de Contratos de Manuteno Predial

Gilvani Schmidt Hoffmann Norenberg (SETREM) gilvani@setrem.com.br

Ivete Linn Ruppenthal (FAHOR) ivete@cfjl.com.br
Adalberto Lovato (SETREM) proflovato@terra.com.br

Resumo
O presente artigo aborda um estudo realizado em uma empresa do segmento de
prestao de servios empresariais, como limpeza, manutenao predial e mltiplos
servios correlatos, que teve por objetivo a elaborao de uma estrutura padro para
determinar um embasamento de riscos para contratos de manuteno predial.
Elaborou-se uma base dos riscos os quais so importantes serem considerados na
definio do valor de um contrato para garantir a sua eficcia. Para tal, definiu-se
primeiramente o escopo do sistema civil: alvenarias e pisos, coberturas, divisrias
esquadrias e vidros, impermeabilizao, marcenaria, pintura e demarcaes,
proteo termo-acstica, revestimentos e serralheria. Os riscos foram classificados
para cada uma das reas, e uma vez classificados, apresenta-se uma estimativa
inicial de probabilidade de ocorrencia. Os subsistemas que no apresentaram
alteraes na escala de riscos so aqueles cujos servios contenham atividades
menos complexas e mais simples de serem executadas. J os subsistemas que
apresentaram alterao na escala de riscos, so os que possuem atividades mais
perigosas de serem executadas e ainda, o fator clima interfe na execuo do
servio, influenciando diretamente no aumento do prazo da obra. O conhecimento e
o gerenciamento dos riscos origina a oportunidade de ganho ou ainda, reduz as
chances de perda em um empreendimento.
Palavras chave: Gerenciamento de Projetos, Riscos.

1. Introduo
A concorrencia, o acesso rpido as informaes eleva o nvel de exigncia do
consumidor, aumentando, significativamente, a quantidade e a complexidade dos
projetos que so executados dentro das organizaes. Um projeto pode ser
considerado bem sucedido quando desenvolvido dentro das expectativas de
tempo, custo e qualidade, alm da satisfao do cliente. Entretanto, nem sempre a
existncia de um bom planejamento de prazos, recursos, custos e qualidade so
suficientes para garantir o sucesso de um projeto. Muitas vezes, fatores externos
tm influncia decisiva no sucesso ou fracasso de um empreendimento, o que torna
evidente que deve ser dada ateno ao gerenciamento de riscos.
O gerenciamento de riscos de fundamental importancia para qualquer projeto,
porm esta prtica no muito utilizada. Devem-se entender os problemas que
podem afetar ou interromper a execuo de um servio dentro do planejado e, uma
vez conhecidos tais riscos, deve-se estabelecer planos de ao para cada caso de

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maior probabilidade de ocorrencia e impacto. Baseado na importancia de se

considerar os riscos em um projeto, fez-se um estudo acerca dos mesmos.
A empresa objeto do presente estudo atua no ramo de prestao de servios
terceirizados, fornecendo servios para indstria e comrcio, nas reas de sistemas
de limpeza, mltiplos servios e manuteno predial. Consolidada no seu foco atual
pretende expandir, atravs da contratao de servios de construo civil de maior
porte, para o mercado que atende atualmente, isto , indstrias de maior porte.
Essa expanso pretendida, para ser bem administrada, insere dentro de suas
atividades, o planejamento de projeto. Essa nova atividade exige por sua vez a
utilizao de melhores prticas nessa rea de projetos e, nesse sentido, a utilizao
do PMBOK uma das alternativas.
Dentro das nove reas do PMBOK, a definio do escopo j foi realizada pela alta
administrao da empresa, mas ainda necessrio deixar a empresa preparada
para a aplicao dessas melhores prticas a cada um dos futuros projetos de
expanso dos servios.
pressuposto que cada novo servio ou empreitada, todas as nove reas sejam
acionadas, cabendo alta administrao a gesto do Escopo e da Integrao, s
reas de Engenharia o gerenciamento do Tempo e definio dos recursos
necessrios. E assim tambm, com as demais reas, Recursos Humanos,
Comunicao, Aquisio, Qualidade, Custos e Riscos. A partir disso, o presente
estudo enfoca a rea de riscos, estabelecendo as bases iniciais necessrias para o
bom gerenciamento dos mesmos.
Foi feito o levantamento dos riscos e a classificao daqueles de potencialidade para
cada tipo de servio. Alm disso, para cada classificao e para cada tipo de risco,
foi estimado um valor inicial de probabilidade e de impacto.
2. Reviso da Literatura
2.1 Gerenciamento de Projeto
Projetos parte integrante de todas as organizaes, pois so de fundamental
importncia para qualquer atividade de mudana e gerao de produtos e servios.
De acordo com Dinsmore (2005), projetos podem envolver apenas uma pessoa, ou
milhares de pessoas, podem durar alguns dias, ou vrios anos. Projeto um
empreendimento nico com incio e fim determinados, que faz uso de recursos e
administrado por pessoas, visando atingir objetivos predefinidos.
Vargas (2006) corrobora definindo projeto, como segue:
Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma
seqncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a
atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parmetros pr-definidos de tempo, custos, recursos envolvidos e qualidade
(VARGAS 2006, p.5).

O gerenciamento do projeto composto de nove reas, sendo elas: Gerenciamento

da Integrao, Gerenciamento do Escopo, Gerenciamento do Tempo,

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Gerenciamento de Custos, Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento de

Recursos Humanos, Gerenciamento da Comunicao, Gerenciamento de Riscos e
Gerenciamento de Aquisies. Todas as nove reas requerem especial ateno
para o sucesso do projeto, porm o foco do presente estudo a rea de riscos,
visando estabelecer as bases iniciais necessrias para o bom gerenciamento dos
mesmos, visto que os riscos interferem diretamente nas demais reas.
2.1.1 Gerenciamento de Riscos
Riscos, segundo Bastias (apud Wiermann, 2006) so condies que possuem
potencial suficiente para interromper ou acarretar no desvio das metas, em termos
de produto, de maneira total ou parcial, ou ainda, aumentar os esforos delineados
em termos de pessoal, equipamentos, instalaes, materiais, recursos financeiros.
Riscos empresariais so todos os eventos e expectativas de eventos que impedem
a empresa e as pessoas da empresa de ganharem dinheiro e respeito. Os riscos
empresariais podem levar a empresa quebra e as pessoas da empresa no olho da
rua, segundo (BARALDI, 2004, p.12).
Neste sentido de falncia das empresas, Alencar e Schmitz (2005), contribuem,
afirmando que todas as empresas precisam inovar constantemente, do contrrio
desapareceriam com o tempo, e toda atividade de inovao gera, inevitavelmente,
projetos que precisam ser gerenciados (p.3).
Baseado em Baraldi (2004), os riscos so as incertezas e as expectativas que agem
constantemente sobre as estratgias e o ambiente e provocam os desastres
financeiros e, se bem gerenciados, foram a criatividade e fazem surgir as
oportunidades. Desta forma, as oportunidades surgem a partir do gerenciamento dos
riscos.
Para Dinsmore (2005), risco qualquer evento ou condio em potencial que, em se
concretizando, pode afetar de forma negativa ou positivamente, um objetivo do
projeto. Desta forma, riscos compreendem tanto as ameaas quanto as
oportunidades de melhoria de desempenho dos objetivos de um projeto.
Portanto, risco inclui ameaas para os objetivos do projeto e oportunidades para
melhoria desses objetivos. Ele tem sua origem na incerteza que est presente em
todos os projetos. Conhecer os riscos saber que so esses os que devem ser
identificados e analisados e que pode ser possvel um plano para eles. No
conhecer os riscos impede o gerenciamento dos mesmos.
Alencar e Schmitz (2005), afirmam que a gerncia de risco o tratamento
sistemtico de risco nas atividades de projeto. A gerncia de risco um conjunto de
atividades que tem por objetivo maximizar o efeito dos fatores de risco positivos e
minimizar o efeito dos fatores negativos. Ou seja, a gerncia de risco abrange uma
maneira previsvel para lidar com os imprevistos, fazendo com que os possveis
cenrios futuros fiquem dentro de nveis aceitveis.

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O gerenciamento de riscos um processo sistemtico de definio, anlise e

resposta aos riscos do projeto cujo objetivo maximizar os eventos positivos e
minimizar as conseqncias dos eventos negativos (DINSMORE, 2005, p.191).
Desta forma, pode-se dizer que gerenciar riscos em um projeto consiste na busca
constante de maximizao das oportunidades de melhoria de desempenho e
minimizar a possibilidade de ocorrncia de eventos que constituem ameaa aos
seus objetivos.
Baraldi descreve as aes necessrias para o gerenciamento de riscos, como
segue:
O gerenciamento dos riscos e das oportunidades deve ser efetuado sob o
entedimento e o compromisso de consecuo dos objetivos estratgicos da
empresa, das reas, das equipes e das pessoas e dentro dos conceitos de
identificar, quantificar, selecionar, decidir (administrar, evitar ou transferir),
informar e comunicar, acompanhar e aperfeioar de forma completa, exata,
atualizada, oportuna e aprovada (BARALDI, 2004, p.31).

Conforme descrito pelo autor, para o sucesso do gerenciamento dos riscos, faz-se
necessrio uma boa comunicao interna, o comprometimento da equipe, o
acompanhamento dos processos e tudo isso, em harmonia com os objetivos da
empresa.
Baseado no Guia PMBOK, os principais processos de riscos do projeto so:
Planejamento do gerenciamento de riscos: deciso sobre como abordar, planejar
e executar as atividades de gerenciamento de riscos do projeto.
Identificao de riscos: identificao dos riscos que podem afetar o projeto e a
documentao das caractersticas dos mesmos. A identificao acurada das
fontes de riscos remete ao conhecimento prvio do produto que est sendo
desenvolvido, do ambiente do trabalho e das partes interessadas, bem como dos
planos de recursos e de aquisies.
Anlise qualitativa de riscos: priorizao dos riscos para anlise ou ao
adicional subseqente atravs de avaliao e combinao de sua probabilidade
de ocorrncia e impacto. A anlise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos
riscos identificados, usando a probabilidade de sua ocorrncia, o impacto
correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente ocorrerem.
Anlise quantitativa de riscos: uma vez qualificados, passa-se ao processo de se
traduzir, em nmeros, a probabilidade de ocorrncia de cada risco e analisar,
sobretudo financeiramente, as implicaes que podero ocorrer caso se
concretizem.
Planejamento de respostas a riscos: desenvolvimento de opes e aes para
aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.
Monitoramento e controle de riscos: acompanhamento dos riscos identificados,
monitoramento dos riscos residuais, identificao dos novos riscos, execuo de
planos de respostas a riscos e avaliao da sua eficcia durante todo o ciclo de
vida do projeto.

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Um risco apresenta duas dimenses-chave: probabilidade e impacto. De acordo com

Dinsmore (2005), a probabilidade a sua chance de ocorrer. O impacto o seu
efeito sobre o objetivo do projeto, caso o evento ou condio de risco venha a
manifestar-se.
Baraldi (2004) corrobora afirmando que, os riscos devem ser avaliados quanto
relevncia de seus impactos e probabilidade de suas ocorrncias, ajustados pelos
efeitos dos respectivos controles internos. Dentro do possvel, riscos podem ser
agrupados para melhor anlise, considerando, por exemplo, riscos com causas
comuns e com relaes positivas ou negativas.
3. Mtodos e Tcnicas
A Abordagem utilizada no estudo foi o mtodo Indutivo, o qual segundo Fachin
(2003) um artifcio do raciocnio que, a partir de uma anlise de dados particulares,
se dirige para noes gerais. Este mtodo foi utilizado na interpretao dos dados
coletados, ou seja, pesquisa para organizar o escopo das manutenes.
As tcnicas utilizadas no trabalho so a pesquisa documental, a bibliogrfica e a
entrevista. A pesquisa documental utiliza-se de materiais que ainda no receberam
um tratamento analtico, ou que ainda podem ser ordenados de acordo com os
objetivos da pesquisa. Segundo Fachin (2003), a pesquisa documental corresponde
a toda informao de forma oral, escrita ou visualizada. Ela consiste na coleta,
classificao, seleo e utilizao de todo tipo de informao, abrangendo tambm
as tcnicas e os mtodos que facilitam a sua busca e a sua identificao. Utilizou-se
esta tcnica para a coleta de informaes junto a documentos e prticas da
empresa.
A pesquisa bibliogrfica o conjunto de conhecimentos reunidos em obras j
publicadas, constitudo por livros, artigos e material disponibilizado na Internet. De
acordo com Fachin (2003), a mesma tem como finalidade conduzir o leitor a
determinado assunto e proporcionar informaes para o desenvolvimento da
pesquisa. A pesquisa bibliogrfica foi utilizada para embasamento da
fundamentao terica do trabalho.
J a entrevista consiste no dilogo, momento em que, atravs de contato, o
entrevistador coleta os dados necessrios verbalmente, baseado em Marconi e
Lakatos (2001). A entrevista foi utilizada na coleta de informaes junto ao gerente
da unidade regio sul.
4. Resultados e discusses
A manuteno predial envolve os sistemas de Circulao e Transporte de Pessoas,
Comunicao e Informao, Civil, Condicionamento de Ar e Ventilao, Energia,
Hidrossanitrio, Mecnico e Segurana Patrimonial e Proteo Individual, onde a
empresa atende hoje a essas diversas manutenes de sistemas prediais, porm
ser definido somente o Escopo do Sistema Civil, devido ao mesmo estar em
expanso.

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A Gesto do Escopo tem por finalidade descrever os servios a serem executados

no projeto, para garantir que o servio seja realizado com a menor quantidade de
trabalho possvel, sem deixar de executar qualquer tarefa necessria para o alcance
do objetivo do projeto.
Relaciona-se a seguir o Escopo do Sistema Civil, onde so descritos os servios que
sero realizados pela empresa no fechamento de um contrato:
Alvenarias e pisos;
Coberturas lajes, telhados e calhas;
Divisrias, esquadrias e vidros;
Impermeabilizao;
Marcenaria;
Pintura e demarcaes;
Proteo termo-acstico;
Revestimentos carpetes e forros;
Serralheria grades, portes e esquadrias.
4.1 Gesto dos Riscos
A anlise de risco segundo Alencar e Schmitz (2005), envolve um conjunto de
atividades com o objetivo de identificar os fatores de risco, avaliar seu possvel
impacto e definir aes a serem executadas para reduzir ou eliminar a influncia
destes fatores no resultado desejado. Durante a execuo do projeto, entram em
ao as atividades de monitoramento dos fatores de risco e da execuo das
eventuais atividades necessrias para tratar o aparecimento dos fatores de risco.
Existem vrios fatores de riscos que podem interferir em um projeto. Esses riscos
so agrupados em categorias, sendo utilizados quatro categorias: riscos tcnicos, de
qualidade ou de desempenho; riscos de gerncia do projeto; riscos organizacionais
e, riscos externos.
Os riscos tcnicos, de qualidade ou de desempenho, esto relacionados com a
tecnologia utilizada, o mtodo construtivo, as especificaes, a complexidade do
projeto e a qualidade dos servios.
Os riscos de gerncia do projeto esto relacionados com o gerenciamento do
projeto, qualidade do planejamento executivo, elaborao de estimativas e
oramentos, aos controles de custo e qualidade.
Os riscos organizacionais referem-se a cultura da empresa construtora,
disponibilidade de recursos para atender os projetos e a garantia de recursos
financeiros suficientes.
J os riscos externos so as incertezas relacionadas com o mercado, com as leis e
regulamentos em geral e com as condies climticas do local da obra.

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Para o presente estudo, realizou-se o levantamento dos tipos de riscos, agrupados

em suas categorias de risco, para cada subsistema do sistema civil, conforme
ilustrado a seguir:
CATEGORIAS DE
RISCOS
Riscos Tcnicos, de
Qualidade ou de
Desempenho
Riscos de Gerncia
do Projeto

Riscos
Organizacionais

Riscos
Externos

TIPOS DE RISCOS
Riscos de quebra de mquinas e equipamentos
Riscos de roubos de mquinas e equipamentos
Riscos de variao de preos
Riscos na entrega dos materiais
Riscos de qualidade dos materiais
Riscos de aumento do prazo da obra
Riscos de falta de material
Riscos de desperdcio de material
Riscos de retrabalho
Riscos de fraude
Riscos de crdito
Riscos financeiros
Riscos de acidentes de trabalho
Riscos de atraso de pagamento
Riscos de clima
Riscos de rotatividade de pessoal
Riscos de aes judiciais
Riscos de greve
Riscos de pacotes econmicos
Riscos de mudana na legislao
Risco legal

Quadro 1: Tipos de Riscos do Sistema Civil

Descreve-se a seguir os tipos de riscos para sua melhor compreenso:

Riscos de quebras de mquinas e equipamentos: o risco de parar um servio
ou obra devido quebra de mquinas ou equipamentos necessrios para a
realizao da atividade. Dever haver a possibilidade de conserto em tempo
curto para no atrasar a obra.
Riscos de roubos de mquinas e equipamentos: o risco de roubo de mquinas
e equipamentos no cobertos por seguro e deve-se poder repor o mais rpido
possvel tais ferramentas, para no atrasar a obra.
Riscos de variao de preos: o risco de haver muita variao de preo de
materiais utilizados para a realizao da obra ou servio.
Riscos na entrega dos materiais: o risco de atraso na entrega dos materiais
para a execuo da obra ou servio. Deve-se ter a certeza de que o fornecedor
tenha capacidade de entrega no prazo previsto e ainda, haver um planejamento,
considerando o tempo de entrega, para no ocorrer atraso no projeto.
Riscos de qualidade dos materiais: o risco de adquirir produtos de baixa
qualidade dos materiais utilizados na obra ou servio. O fornecedor deve dar

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garantias de que os produtos possuam a qualidade requerida. Produtos de baixa

qualidade podem comprometer uma obra ou manuteno.
Riscos de aumento do prazo da obra: o risco do aumento do prazo da obra por
responsabilidade da contratada, por fatores externos, ou ainda, erro no
levantamento de quantidade de servio.
Riscos de falta de material: o risco de haver falta de material para a realizao
da obra ou servio, devido a mal planejamento de quantidade de material
necessrio ou ainda, por atraso na entrega.
Riscos de desperdcio de material: o risco de desperdcio de materiais
decorrentes de projetos complexos, ou ainda, de uso indevido de materiais.
Riscos de retrabalho: o risco de retrabalho em um servio decorrente de vrios
fatores, como, material de baixa qualidade, m execuo do servio, erro do
executor, etc.
Riscos de fraude: o risco de ocorrncia de fraude na empresa, como por
exemplo, roubos, desfalques ou ainda, escndalos financeiros.
Riscos de crdito: o risco que decorre, geralmente, do risco na variao de
preos de valores, crditos e contas a receber. Essas variaes ocorrem quando
a contraparte devedora no tem condies de, ou no quer quitar sua obrigao
por diversas razes.
Riscos financeiros: o risco decorrente de falta de fluxo de caixa para arcar com
a responsabilidade financeira perante os fornecedores, colaboradores e
acionistas.
Riscos de acidentes de trabalho: o risco de ocorrer acidente de trabalho na
execuo da obra ou servio.
Riscos de atraso de pagamento: o risco decorrente do atraso de pagamento
por parte do cliente na execuo da obra ou servio.
Riscos de clima: dependem de diversas variveis a ser consideradas. Depende
da poca em que o servio executado e ainda, depende do tipo de servio,
interno ou externo, pois tem obras que a chuva, por exemplo, no interfere no
desempenho das tarefas. Porm, se a obra externa, uma temporada de chuva
pode atrasar a concluso do projeto de forma significativa, interferindo nos
custos. Outra varivel a considerar nos riscos de clima, a regio onde o servio
ou obra realizado.
Riscos de rotatividade de pessoal: o risco de maiores custos de resciso pela
rotatividade de pessoal, maior que a prevista.
Riscos de aes judiciais: o risco decorrente de despesas com aes judiciais.
Riscos de greve: o risco de dias no trabalhados referente a greve de pessoal.
Riscos de pacotes econmicos: o risco de pacote econmico que vai afetar os
custos de uma obra ou servio.
Riscos de mudana na legislao: o risco de ocorrer mudana na legislao
que venha a afetar de forma significativa o projeto.

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Risco legal: o risco relacionado com perdas decorrentes de no cumprimento

das normas e princpios legais, sejam eles legais, fiscais, previdencirios e
trabalhistas.
Tambm, devem ser avaliados os possveis impactos sobre os objetivos e a
probabilidade de ocorrncia dos riscos, segundo categorias que expressam o grau
de intensidade e o nvel de tolerncia que servem de referncia aos envolvidos no
projeto.
Para a avaliao dos riscos em cada subsistema do sistema civil, utilizou-se as
escalas: No Existe (N), Muito Baixo (MB), Baixo (B), Moderado (M), Alto (A) e Muito
Alto (MA). Para cada escala, atribuiu-se uma probabilidade de ocorrncia em
percentual e ainda, o aumento no custo do projeto, conforme segue:
Escala

Probabilidade
(%)

Aumento de
Custo (%)

N
MB
B
M
A
MA

0
10
10-30
30-50
50-70
> 70

0
5
5-10
10-15
15-30
> 30

Quadro 2: Categorias e critrios de custo

Elaborou-se tabelas de todos os subsistemas do sistema civil, onde foram

consideradas as categorias de riscos, com seus tipos de riscos. Atribuiu-se a escala
de risco, com suas respectivas probabilidades e provvel aumento do custo do
projeto, caso determinado risco venha a ocorrer.
Os subsistemas que no apresentaram alteraes na escala de riscos so,
Alvenarias e Pisos; Divisrias, Esquadrias e Vidros; Proteo Termo-Acstica e,
Revestimentos pois so servios com atividades menos complexas e mais simples
de serem executadas.
O subsistema Coberturas apresenta diversos riscos de escala Alta, sendo os riscos
de clima, acidentes de trabalho e aumento do prazo da obra. Altera-se ainda os
riscos de aes judiciais, devido ao risco apresentado pelas atividades. Este um
subsistema que possui atividades mais perigosas de serem executadas e ainda,
depende muito do clima para executar a obra. O risco aumento do prazo da obra
conseqncia do risco clima.
J no subsistema Impermeabilizao, os riscos de clima e aumento do prazo da obra
apresentam-se altos, dependendo muito da regio e poca da execuo da obra ou
servio.
No subsistema Marcenaria os riscos de acidente de trabalho apresentam-se altos,
devido a utilizao de mquinas que apresentam riscos de acidentes. Desta forma,
os riscos de rotatividade e de aes judiciais tambm aumentam. Para diminuir a
probabilidade de acidentes de trabalho neste subsistema, ideal que os operadores
das mquinas sejam devidamente treinados e utilizem equipamentos de proteo.

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No subsistema Pintura e Demarcaes , o risco de clima apresenta-se alto, pois em

dias de chuva no tem como executar o servio, principalmente em caso de pintura
externa. Conseqentemente, o risco de aumento do prazo da obra alto, pois se
atrasar a pintura, atrasa a concluso da obra. Porm, como j mencionado, estes
riscos dependem da poca e regio que sero realizadas as obras.
J o subsistema Serralheria apresenta os riscos de acidente de trabalho alto, em
funo da utilizao de mquinas mais perigosas e que podem causar riscos de
acidentes. Conseqentemente, os riscos de rotatividade e de aes judiciais tambm
aumentam. Para diminuir a probabilidade de acidentes de trabalho neste
subsistema, os operadores das mquinas devem ser devidamente treinados e
utilizar equipamentos de proteo, desta forma, evitando ou diminuindo a incidncia
de ocorrncia de acidentes de trabalho.
As tabelas de riscos podem ser usadas pela empresa durante um determinado
perodo, um ano, por exemplo, e aps os responsveis devero se reunir para fazer
uma reavaliao dos pesos atribudos, da escala para cada tipo de risco, bem como,
avaliar os tipos de riscos. Este estudo lhes proporciona uma tabela inicial, sem
experincia e depois de um determinado perodo, aps reavaliaes, podero
aperfeioar as mesmas, atravs de sua aplicao e utilizao.
Descreve-se a seguir duas possibilidades de clculos para a apurao do ndice de
quanto aumentar o preo para cobrir os riscos para cada subsistema do sistema
civil, sendo: NPR (Nmero de Probabilidade de Riscos) e Mdia Ponderada dos
riscos.
Para o clculo da Mdia Ponderada dos Riscos, utiliza-se a mdia da probabilidade,
vezes a mdia do aumento do custo, faz-se um somatrio e ao final, divide-se pela
soma dos percentuais de riscos do subsistema. Assim, obtm-se o clculo dos riscos
da Mdia Ponderada.
Para obter o NPR utiliza-se uma probabilidade e multiplica-se pelo aumento do
custo, o resultado um ndice que o Nmero de Probabilidade de Risco. Aps
aconselhvel classificar os 10 mais altos e tratar estes riscos.
Como a probabilidade e o aumento do custo so apresentados em escalas, depende
muito da equipe que vai fazer os clculos, pois pode-se tanto utilizar a probabilidade
mnima ou mxima da escala, ou o custo mnimo e mximo da escala. Tudo deve
depender de uma anlise aprofundada, podendo-se levar em considerao a
localizao de onde a obra ser executada, ou ainda, da complexidade da obra.
Atravs da considerao dos riscos pela empresa, as pessoas envolvidas em
determinado projeto ganham uma viso do quanto elas devem aumentar o preo por
conta dos riscos. No Quadro 3, apresenta-se a taxa de risco mdia de cada
subsistema:

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SUBSISTEMA
Alvenarias e pisos
Coberturas
Divisrias, esquadrias e vidros
Impermeabilizao
Marcenaria
Pintura e demarcaes
Proteo termo-acstica
Revestimentos
Serralheria
TOTAL
MDIA

RISCO %
9
14
10
12
11
13
7
9
14
99
11

Quadro 3: Percentual de riscos do Sistema Civil

Para o clculo da taxa de risco, utilizou-se a Mdia Ponderada. Para obter o

resultado, fez-se a mdia da probabilidade, vezes a mdia do custo, fez-se um
somatrio e dividiu-se pelo total da probabilidade. Aps efetuou-se a mdia de todos
os subsistemas do sistema civil, obtendo desta forma a mdia ponderada dos riscos
de 11%.
5. Concluses
A anlise de risco uma atividade complexa na administrao das empresas, pelo
fato da gerncia de risco estar atrelada a incerteza sobre a ocorrncia de um ou
mais eventos que podem prejudicar as chances de sucesso de um projeto. Se
tivssemos certeza da ocorrncia destes eventos, ento o problema se reduziria a
encontrar a melhor maneira de se evitar que estes eventos viessem a ocorrer, ou
ento, caso sua ocorrncia fosse inevitvel, amenizar seus efeitos sobre o projeto.
O objetivo deste estudo foi o de elaborar uma estrutura padro para determinar um
embasamento de riscos para contratos de manuteno predial. Elaborou-se uma
base dos riscos os quais so importantes serem considerados na definio do valor
de um contrato para garantir a sua eficcia.
Aps um determinado perodo, a equipe responsvel pelo gerenciamento dos riscos
deve fazer um estudo detalhado para refinar as probabilidades e impactos dos
riscos. Faz-se necessrio destacar os mais importantes, a serem considerados no
planejamento do empreendimento e na formao dos preos. As variveis a serem
utilizadas para medir a importncia dos riscos so as probabilidades de ocorrncia e
o impacto que podem gerar nos objetivos do projeto, principalmente em qualidade,
prazo e custo. O conhecimento dos riscos amplia a percepo e reduz as chances
de ser surpreendida com a ocorrencia dos mesmos.
O gerenciamento de risco o meio pelo qual as incertezas so gerenciadas para
garantir que os objetivos do projeto sejam alcanados, ou seja, trabalha-se no
sentido de evitar o risco do cronograma atrasar, risco do custo ficar alm do
esperado, ou ainda, risco do produto ser entregue com falhas. A ao sistemtica de
trabalhar os riscos do projeto um grande diferencial, pois o enfoque e a

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continuidade aumentam a capacidade de identificao, controle e reduo dos

riscos, e proporciona capacidade de tomar aes sobre circunstncias que poderiam
levar o projeto a comprometer seus objetivos.
Por fim, para um eficaz gerenciamento de riscos, faz-se necessrio desenvolver,
implementar e adotar polticas e procedimentos que incluam objetivos de gerncia
de riscos e resultados de todos os processos e nveis da empresa. Faz-se
necessrio ainda, manter um constante e proativo processo de informao e
comunicao.
6 . Referncias
ALENCAR, Antonio Juarez; SCHMITZ, Eber Assis. Anlise de Risco em Gerncia de Projetos. Rio de
Janeiro: Brasport, 2005.
BARALDI, Paulo. Gerenciamento de risco: a gesto de oportunidades, a criao de controles internos
e a avaliao de riscos nas decises gerenciais. Rio de Janeiro: Elsiever, 2004.
DINSMORE, Paul Campbell. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos: livro
base de preparao para certificao PMP Project Management Professional. Coordenao Adriane
Monteiro Cavalieri Barbosa. 2 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
FACHIN, Odlia. Fundamentos de Metodologia. 4 ed. So Paulo: Saraiva, 2003.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do trabalho cientfico:
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6 ed. So Paulo: Atlas, 2001.
PMBOK Guide A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI, edio 2000.
VARGAS, Ricardo Viana. Manual prtico do plano de projeto. 2 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.
WIERMANN, Gustavo Garcia. Engenheiro Eletricista. Belo Horizonte: IETEC, 2006.

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