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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

LABCEO - NCLEO DE COMPETITIVIDADE, ESTRATGIA E ORGANIZAES

PS-GRADUAO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

LEILA SOARES GONALVES

ANLISE COMPARATIVA DOS PROCESSOS DE AQUISIO INDICADOS NO


PMBOK E NA LEI 8.666/93.

NITERI
2010

LEILA SOARES GONALVES

ANLISE COMPARATIVA DOS PROCESSOS DE AQUISIO INDICADOS NO


PMBOK E NA LEI 8.666/93.

Projeto final apresentado ao Curso de PsGraduao MBA - Gerenciamento de Projetos da


Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para obteno do grau de
especialista em Gerenciamento de Projetos.

Orientador:
Prof. Jos Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.
Co-orientador:
Prof. Luiz Cludio Botelho Meuren, PMP, Esp.

NITERI
2010

Dedico esta monografia:

aos meus filhos, me, irm e amigos pelo apoio e incentivo


para o alcance de mais uma trajetria em minha vida.

Agradeo a Deus por mais essa oportunidade de


aprendizado, aos mestres por terem contribudo para o
meu crescimento intelectual com seus ensinamentos e
dedicao e a todos que me incentivaram a seguir em
frente na execuo deste trabalho.

S ao homem espcie concedido o dom, o privilgio, ou a


primazia de, conscientemente, CRIAR, porm, tambm a ele
e, somente a ele, facultado DESTRUIR, ou no, a prpria
criao ou a obra de Deus, em ltima anlise, dependendo de
sua absoluta e livre vontade, ou escolha. Wong (monge da
mesma Dinastia Wong)

RESUMO

O Gerenciamento de Aquisies uma das reas definidas pelo PMBOK / PMI 2004, na qual
esto includos os processos de comprar ou adquirir os produtos e/ou servios necessrios
para realizar o trabalho da equipe de um projeto. J a Lei n 8.666/93 descreve todas as
normas para licitaes e contratos da Administrao Pblica, cujas finalidades so de adquirir
produtos atravs de propostas que tragam mais vantagens ao licitante e dar oportunidades aos
rgos pblicos de contratar servios de terceiros. O presente trabalho pretende abordar as
tcnicas aplicadas pelos dois processos de aquisies, fazendo uma anlise comparativa entre
ambos. A partir dos resultados dessa comparao, possvel verificar que ambos os processos
apresentam pontos em comum em suas normas. Diante dessa verificao, pode-se sugerir um
aprimoramento do gerenciamento de aquisies dentro de um projeto, mostrando como a
contribuio de cada um desses processos pode proporcionar melhores resultados em adquirir
um produto e/ou servio pela equipe de projeto, alm de propor possveis adaptaes, que
complementem os processos de adquirir ou contratar produtos e/ou servios numa
organizao, podendo ser privada ou pblica.

Palavras-chaves: Gerenciamento de Aquisies, Lei n 8.666/93, Processos de Aquisies,


Contratos.

ABSTRACT

Procurement Management, defined by PMBOK / PMI 2004, includes the process of buying
and acquiring products and/or services needed by the project team while the law N 8.666/93
describes every standards for biddings and contracts of the Public Administration whose
purposes includes products acquirement through proposals that brings more benefits for the
bidder and opportunities of hiring third-part services for public agencies. This work intends to
show techniques of both procurement processes, doing a comparative analysis between them.
The results of this comparison show that both processes have similar standards. Besides it is
possible to suggest an improvement in the projects procurement management, showing how
the contribution of its processes can bring better results for the project team in acquiring
products and/or services, and proposing possible adjustments that complements processes of
acquiring and hiring products and/or services from an organization, private or public.
Keywords: Procurement Management, Law n 8.666/93, Procurement Processes, Contracts.

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 Metodologia proposta........................................................................

18

Figura 02 Relacionamento do Gerenciamento de Aquisies com as reas


do Gerenciamento de Projetos............................................................

21

Figura 03 Viso geral do Gerenciamento de Aquisies do Projeto ..................

25

Figura 04 Processos no Gerenciamento de Aquisies ......................................

27

Figura 05 Planejamento de Compras e Aquisies: Entradas, ferramentas e


tcnicas e sadas..................................................................................

31

Figura 06 Planejamento das Contrataes: entradas, ferramentas tcnicas e


sadas...................................................................................................

38

Figura 07 Solicitao de Respostas a Fornecedores: entradas, ferramentas


tcnicas e sadas..................................................................................

42

Figura 08 Seleo de Fornecedores: entradas, ferramentas e tcnicas,


sadas..................................................................................................

45

Figura 09 Administrao de Contrato: entradas, ferramentas e tcnicas,


sadas..................................................................................................

51

Figura 10 Encerramento do Contrato: entradas, ferramentas e tcnicas,


sadas...................................................................................................

56

Figura 11 Lei 8.666/93 de 21/06/1993................................................................

60

Figura 12 Dirio Oficial da Unio (Aviso de Licitao).....................................

68

Figura 13 Dirio Oficial do Municpio do Rio de Janeiro...................................

69

Figura 14 Fluxograma da Licitao por Carta-Convite.......................................

73

Figura 15 Grfico de Utilizao do Prego pelos governos................................

75

Figura 16 Prego eletrnico pelo Comprasnet....................................................

76

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 Fases do Gerenciamento de Projetos que interagem com o


Planejamento do Gerenciamento de Aquisies no PMBOK.............

21

Quadro 02 Modalidades da Licitao pela Lei 8.666./93....................................

71

Quadro 03 Anlise comparativa entre os processos de aquisies no PMBOK


e na Lei 8.666/93..............................................................................

88

10

LISTA DE ABREVIATURAS / SIGLAS / SMBOLOS

- Pargrafo
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas
Art. Artigo
CAPES Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior
CMR Custo Mais Remunerao
CMRF Custo Mais Remunerao Fixa
CMRI Custo Mais Remunerao de Incentivo
CNPJ Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica
CNPQ Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico
CPF Cadastro de Pessoa Fsica
DT Declarao de Trabalho
EAP Estrutura Analtica do Projeto
FGTS Fundo de Garantia do Tempo de Servio
FINEP Financiadora de Estudos e Projetos
INSS Instituto Nacional do Seguro Social
IPMA International Project Management Association
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PMP Project Management Professional
T&M Contratos por Tempo e Material

11

SUMRIO

1. INTRODUO.......................................................................................................
1.1. CONTEXTUALIZAO DO TRABALHO...................................................
1.2. SITUAO PROBLEMA................................................................................
1.3. OBJETIVOS DO TRABALHO........................................................................
1.3.1. Objetivo Geral......................................................................................
1.3.2. Objetivos Especficos...........................................................................
1.4. DELIMITAO DO TRABALHO.................................................................
1.5. IMPORTNCIA DO ESTUDO.......................................................................
1.6. QUESTES DA PESQUISA...........................................................................
1.7. METODOLOGIA DO TRABALHO...............................................................
1.8. ESTRUTURA DO TRABALHO.....................................................................
2. INTERAES ENTRE AS REAS DO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS COM O GERENCIAMENTO DE AQUISIES.......................
3. PROCESSOS DE AQUISIO PELO PMBOK................................................
3.1. PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE AQUISIES...........................
3.1.1. A Viso de Garret sobre as Etapas dos Processos de Aquisio......
3.1.1.1. Etapa 1: Pr-contratao...........................................................
3.1.1.2. Etapa 2: Contratao.................................................................
3.1.1.3. Etapa 3: Ps-contratao...........................................................
3.2. PLANEJAMENTO DE COMPRAS E AQUISIES....................................
3.2.1. Entradas para Planejamento de Compras e Aquisies..................
3.2.1.1. Fatores Ambientais e os Ativos de Processos Organizacionais
da Empresa.................................................................................
3.2.1.2. Declarao do Escopo do Projeto............................................
3.2.1.3. Estrutura Analtica do Projeto (EAP) e o seu Dicionrio........
3.2.1.4. Plano de Gerenciamento do Projeto........................................
3.2.2. Ferramentas e Tcnicas para Planejamento de Compras e
Aquisies.............................................................................................
3.2.2.1. Anlise de Fazer ou Comprar (make-or-buy)............................
3.2.2.2. Opinio Especializada...............................................................
3.2.2.3. Tipos de Contrato......................................................................
3.2.3. Sadas para Planejamento de Compras e Aquisies........................
3.2.3.1. Plano de Gerenciamento de Aquisies....................................
3.2.3.2. Declarao do Trabalho do Contrato........................................
3.2.3.3. Decises de Fazer ou Comprar.................................................
3.2.3.4. Mudanas Solicitadas................................................................
3.3. PLANEJAMENTO DAS CONTRATAES.................................................
3.3.1. Entradas para Planejamento das Contrataes................................
3.3.1.1. Plano de Gerenciamento do Projeto.........................................
3.3.2. Ferramentas e Tcnicas para Planejamento das Contrataes.......
3.3.2.1. Formulrios Padro..................................................................
3.3.2.2. Opinio Especializada..............................................................
3.3.3. Sadas para Planejamento das Contrataes.....................................
3.3.3.1. Documentos de Aquisio.......................................................
3.3.3.2. Critrios de Avaliao..............................................................
3.3.3.3. Declarao de Trabalho do Contrato (atualizaes)................
3.4. SOLICITAO DE RESPOSTAS A FORNECEDORES..............................

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3.4.1. Entradas para Solicitao de Respostas a Fornecedores..................


3.4.2. Ferramentas e Tcnicas para Solicitao de Respostas a
Fornecedores.........................................................................................
3.4.3. Sadas para Solicitao de Respostas a Fornecedores.......................
3.5. SELEO DE FORNECEDORES..................................................................
3.5.1. Entradas para a Seleo de Fornecedores..........................................
3.5.2. Ferramentas e Tcnicas para Seleo de Fornecedores....................
3.5.2.1. Sistema de Ponderao.............................................................
3.5.2.2. Estimativas Independentes.......................................................
3.5.2.3. Sistema de Triagem..................................................................
3.5.2.4. Negociao do Contrato...........................................................
3.5.2.5. Sistemas de Classificao de Fornecedores.............................
3.5.3. Sadas para Seleo de Fornecedores.................................................
3.5.3.1. Fornecedores Selecionados......................................................
3.5.3.2. Contrato...................................................................................
3.5.3.3. Plano de Gerenciamento de Contratos.....................................
3.5.3.4. Demais Sadas..........................................................................
3.6. ADMINISTRAO DE CONTRATO............................................................
3.6.1. Entradas para Administrao de Contrato........................................
3.6.1.1. Relatrios de Desempenho.......................................................
3.6.1.2. Solicitaes de Mudanas Aprovadas......................................
3.6.1.3. Informaes sobre o Desempenho do Trabalho.......................
3.6.2. Ferramentas e Tcnicas para Administrao de Contrato...............
3.6.2.1. Sistema de Controle de Mudanas no Contrato.......................
3.6.2.2. Anlise de Desempenho Conduzida pelo Comprador.............
3.6.2.3. Inspees e Auditorias.............................................................
3.6.2.4. Sistema de Pagamentos............................................................
3.6.2.5. Administrao de reclamaes.................................................
3.6.2.6. Sistema de Gerenciamento de Registros..................................
3.6.2.7. Tecnologia da Informao.......................................................
3.6.3. Sadas para Administrao de Contrato...........................................
3.6.3.1. Documentao do Contrato......................................................
3.6.3.2. Ativos de Processos Organizacionais (atualizaes)...............
3.6.3.3. Plano de Gerenciamento do Projeto (atualizaes)..................
3.7. ENCERRAMENTO DO CONTRATO............................................................
3.7.1. Entradas para o Encerramento do Contrato...................................
3.7.1.1. Procedimento de encerramento de contratos............................
3.7.2. Ferramentas e Tcnicas para o Encerramento do Contrato...........
3.7.2.1. Auditorias de Aquisio...........................................................
3.7.3. Sadas para Encerramento do Contrato...........................................
3.7.3.1. Contratos Encerrados...............................................................
3.7.3.2. Ativos de Processos Organizacionais (atualizaes)...............
4. PROCESSO DE AQUISIO PELA LEI 8.666/93............................................
4.1. BREVE HISTRICO DA LICITAO PBLICA BRASILEIRA................
4.2. ETAPAS DOS PROCESSOS DE AQUISIES (LICITAES) PELA LEI
8.666/93..............................................................................................................
4.3. CAPTULO I - DISPOSIES GERAIS DA LEI 8.666/93............................
4.3.1. Seo I - Dos Princpios.......................................................................
4.3.2. Seo II - Das Definies.....................................................................
4.3.3. Seo III Das Obras e Servios........................................................

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4.3.4. Seo IV Dos Servios Tcnicos Profissionais Especializados......


4.3.5. Seo V Das Compras.......................................................................
4.3.6. Seo VI Das Alienaes...................................................................
4.4. CAPTULO II DA LICITAO TRATADA NA LEI 8.666/93..................
4.4.1. Seo I - Das Modalidades, Limites e Dispensas...............................
4.4.1.1. Modalidades de licitao (Art. 22 da Lei 8.666/93).................
4.4.1.2. Dispensa de Licitao..............................................................
4.4.2. Seo II Da Habilitao....................................................................
4.4.3. Seo III Dos Registros Cadastrais.................................................
4.4.4. Seo IV Do Procedimento e Julgamento.......................................
4.4.4.1. Do Procedimento numa Licitao............................................
4.4.4.2. Do Julgamento numa Licitao................................................
4.5. CAPTULO III DAS CONTRATAES.....................................................
4.5.1. Seo I Disposies Preliminares....................................................
4.5.2. Seo II Da Formalizao dos Contratos.......................................
4.5.3. Seo III Da Alterao dos Contratos............................................
4.5.4. Seo IV Da Execuo dos Contratos.............................................
4.5.5. Seo V Da Inexecuo e da Resciso dos Contratos....................
4.6. CAPTULO IV DAS SANES ADMINISTRATIVAS E DA TUTELA
JUDICIAL.........................................................................................................
4.6.1. Seo I Disposies Gerais...............................................................
4.6.2. Seo II Das Sanes Administrativas............................................
4.6.3. Seo III Dos Crimes e das Penas...................................................
4.6.4. Seo IV Do Processo e do Procedimento Judicial........................
4.7. CAPTULO V DOS RECURSOS ADMINISTRATIVOS...........................
4.8. CAPTULO VI - DISPOSIES FINAIS E TRANSITRIAS.....................
5. ANLISE COMPARATIVA.................................................................................
6. CONCLUSO.........................................................................................................
6.1. CONSIDERAES FINAIS............................................................................
6.2. QUESTES DE PESQUISA............................................................................
6.3. ANLISE CONCLUSIVA..............................................................................
6.4. SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS............................................
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................................

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INTRODUO

Este captulo visa ilustrar quais as principais caractersticas do trabalho, incluindo


informaes referentes estrutura da monografia e qual o contexto do mesmo. Assim,
demonstrado e justificado o porqu desse comparativo entre os processos de aquisio no
PMBOK e na Lei 8.666 ser de grande utilidade para empresas governamentais e empresas
voltadas ao gerenciamento de projetos.
O captulo est dividido em 8 (oito partes), a Contextualizao do Trabalho, que
explica a finalidade e o enquadramento desse estudo; Situao Problema questiona se existe
ou no uma correlao entre os dois processos de aquisio; os Objetivos (gerais e
especficos), no qual esclarece o propsito desse trabalho; Delimitao do Estudo mostra o
foco principal da pesquisa para o trabalho, sem muito detalhamento; Importncia do Estudo
evidencia o que este estudo pode oferecer de esclarecedor aos leitores; a Metodologia do
Trabalho, que expe de forma clara as etapas utilizadas nesse processo para compor o
trabalho; Questes da Pesquisa descreve o que pretende responder o estudo; e por ltimo, a
Estrutura do Trabalho, o qual apresentar a organizao dos captulos posteriores e seus
contedos abordados.

1.1

CONTEXTUALIZAO DO TRABALHO

O processo de aquisio gerado em empresas pblicas e privadas, voltadas a projetos,


baseado num conjunto de informaes, etapas e mtodos para comprar ou adquirir produtos,
bens ou servios.

Segundo o PMBOK (PMI 2004), o gerenciamento de aquisies de um projeto


inclui os processos para comprar ou adquirir produtos, servios ou resultados
necessrios de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. Este
gerenciamento de aquisies inclui tambm, os processos de gerenciamento de
contratos e de controle de mudanas necessrios para administrar contratos ou
pedidos de compra emitidos por membros que integram a equipe do projeto
autorizado. (PMI, 2004)

15

A Lei 8.666 (Art. 1, 21/06/1993) estabelece normas gerais sobre licitaes e


contratos administrativos pertinentes a obras, servios, compras, alienaes e
locaes no mbito dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municpios. (BRASIL, 1993)

Diante dos parmetros pesquisados sobre os dois tipos de processos de aquisio,


pode-se dizer que ambos contribuem para uma melhor proposio de ganhos globais a partir
de melhores compras e para uma melhor formulao de poltica de aquisio s empresas que
utilizam tais processos, como as pblicas (Lei 8.666/93) e as organizaes voltadas para
projetos (PMBOK).
Os dois processos englobam vrios procedimentos na poltica de aquisio.
Dependendo das caractersticas organizacionais em que as empresas se enquadram, ou seja,
governamental ou privada, essa poltica poder seguir um padro totalmente em cima de leis
com normas e regras determinadas, ou seguir parmetros voltados mais para um
gerenciamento de projetos.
Este trabalho faz um comparativo entre os Processos de Aquisio baseados na Lei
8.666/93 e na descrita no PMBOK, comparando seus pontos convergentes e divergentes.
Alm disso, apresentada uma proposta de complemento entre os dois processos.

1.2

SITUAO PROBLEMA

Temos presenciado nos ltimos anos, especialmente no Brasil, uma busca incessante
pela utilizao das melhores prticas de gerenciamento de projeto por parte de empresas
privadas e pblicas. Uma das melhorias dessas prticas tem a ver com o gerenciamento de
aquisies, responsvel pelo processo de compra e aquisies de produtos ou servios.
Quando se trata de planejar uma aquisio, uma empresa privatizada pode seguir
normas e regras diferenciadas, utilizando inclusive os processos descritos no PMBOK;
enquanto que, em uma administrao pblica, esse planejamento obrigado a seguir as
normas determinadas pela Lei n 8.666/93.
O que motiva este trabalho, ou seja, a situao problema que envolve sua preparao,
entender se a Lei n 8666/93, que rege as compras feitas em todas as esferas de governo,
abrange todos os processos e etapas abordadas pelo PMBoK. Ou, devido a estar em vigor h
vrios anos, a Lei apresenta pontos divergentes com o padro de mercado aceito

16

mundialmente? De outra forma, ser que o padro de mercado apresenta todos os pontos
abordados pela lei que dirige e ordena todas as compras do setor pblico brasileiro?

1.3

OBJETIVOS DO TRABALHO

1.3.1 Objetivo Geral

O objetivo geral deste trabalho o de avaliar se os processos de aquisio definidos


pela Lei das Licitaes Pblicas, Lei 8.666/93, esto alinhados com os processos de aquisio
estabelecidos no PMBOK 2004, fazendo depois um estudo comparativo entre ambos os
processos de aquisio.

1.3.2

Objetivos Especficos

Os objetivos especficos deste trabalho esto compostos pelos seguintes itens:

Descrever os processos de Gerenciamento de Aquisies pelo PMBOK;

Descrever o processo de Compras pela Lei 8.666/93 (Licitao Pblica);

Elaborar mapa comparativo entre os processos de aquisio pelo PMBOK e pela


Lei 8.666/93.

1.4

DELIMITAO DO TRABALHO

O escopo do estudo est focado nas questes referentes explanao de como esses
dois processos so definidos e como so executadas todas as fases de aquisies abordadas
pelo PMBOK e pela Lei 8.666/93.
No so objetos de estudos os detalhamentos dos pargrafos e artigos dispostos na Lei
8.666/93, referente aos processos licitatrios de aquisies, assim como, os detalhes de um

17

Gerenciamento de Aquisies e as ferramentas de aplicao dos processos de aquisies,


porque dessa forma, a pesquisa tomaria dimenses muito maiores, fugindo do nosso objetivo
proposto.

1.5

IMPORTNCIA DO ESTUDO

A sua importncia consiste no fato de que o estudo vlido para o entendimento


daqueles que buscam um aprimoramento no gerenciamento de projetos e no processo de
aquisio de rgos pblicos. A partir desse entendimento, possvel aplicar o comparativo
dos processos de aquisies distintos, proporcionando assim um desenvolvimento e
refinamento cultural na rea de gerenciamento de projetos.
Para que os projetos tenham qualidade, custos e prazos adequados so fundamentais
um bom gerenciamento das aquisies, de forma que no tenham impactos negativos para o
seu desempenho.

1.6

QUESTES DA PESQUISA

Para este estudo foram levantadas algumas questes que so consideradas importantes
para alcanarem-se os objetivos deste trabalho, so elas:

Que processos devem ser sugeridos para o planejamento e a realizao das


aquisies num gerenciamento de projetos?

1.7

O processo de aquisio pode variar de acordo com o tipo de organizao?

Existem situaes similares entre os processos de aquisies?

METODOLOGIA DO TRABALHO

A metodologia implementada neste trabalho se baseia na reunio e anlise de


informaes obtidas atravs de pesquisas, com o propsito de conhecer, estudar e fornecer

18

subsdios que justifiquem ou comprovem s questes previamente levantadas para cada


processo de aquisio. Neste sentido a opo metodolgica adotada foi estruturada
considerando uma anlise comparativa entre os processos de aquisio abordados pelo
PMBOK e pela Lei 8.666/93.
Para atingir os objetivos deste estudo foi desenvolvida uma reviso bibliogrfica, com
nfase nos processos de aquisio adotados no PMBOK e na Lei 8.666/93, fazendo uma
leitura seletiva, que compreendia na busca dos significados e nas escolhas principais sobre o
tema.
Esta abordagem atravs do mtodo de leitura seletiva sobre ambos os processos de
aquisio, possibilitou a realizao de uma anlise comparativa entre as duas metodologias.
A figura 01 apresenta, graficamente, a proposta metodolgica para cumprir os
objetivos propostos no item 1.3 deste trabalho. Considerando a sua natureza, tratar-se- de
uma pesquisa metodolgica comparativa, pois objetivar gerar conhecimentos para aplicao
prtica em empresas voltadas ao gerenciamento de projetos.

E s co lha d o T e m a :
P ro c es so s de A q uis i o
no PMBO K e na Lei
8 .6 6 6 /9 3

Id e n tif ica o d a sit ua o


p ro b le m a e su a s
d e lim it a e s

D e f in i o do s o b je t ivo s e
da s q u es t e s d o tr a b a lh o

R e vis o b ib lio g r fic a c o m


le va n ta m e n to e a n lise d as
inf o rm a e s ref e r e nt e a o
e st ud o

E la b o ra o d o
r e f e r e nci al t e ri co
r ele va n te ao e st ud o

E st rut ur a o d a s
inf o r m a e s de ca d a
p ro c e ss o d e a qu isi o

A n lis e C o m p a rat iva no


M a pa e nt re o s d o is
P ro c es so s de A q uis i o

A p r e se n ta o d a s
c o nc lu s e s e s ug e st e s
p a r a tr a b a lho s f u tur o s

Figura 01 Metodologia proposta


Fonte: Prprio autor

19

Para finalizar, aps esta pesquisa, ser elaborado um mapa comparativo, no qual ser
adotada uma anlise qualitativa dos dados encontrados, informando se de fato existem
situaes de similaridade ou no entre ambos.

1.8

ESTRUTURA DO TRABALHO

Alm deste captulo introdutrio, que trata dos objetivos, das metodologias utilizadas,
assim como sua contextualizao, este trabalho dividido em mais 5 (cinco) captulos.
O captulo 2 trata de uma abordagem ampla de todas as etapas de gerenciamento de
um projeto, mostrando como partem de um mesmo princpio e interagindo com o
Gerenciamento de Aquisies.
O captulo 3 descreve como as aquisies acontecem dentro de um gerenciamento de
projeto, apresentando suas caractersticas e processos, de acordo com o PMBOK.
O captulo 4 aborda todas as etapas evolutivas de uma aquisio dentro de um rgo
pblico, apresentando suas diversas modalidades, implicaes legais e seus processos,
conforme a Lei 8.666/93.
O captulo 5 realiza um comparativo entre as metodologias empregadas em ambos os
processos, citando os pontos em comum e os diferenciados, assim como um parmetro de
aplicabilidade de um processo no outro e vice-versa.
Por fim, o captulo 6 conclui este trabalho apresentando os benefcios e desvantagens
de cada um dos processos e sugere aplicaes dos dois processos de aquisio.

20

INTERAES ENTRE AS REAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS


COM O GERENCIAMENTO DE AQUISIES

Este captulo pretende abordar as reas de conhecimento e os processos existentes


dentro do Gerenciamento de Projetos baseados no PMBOK, que servem de base para o
Gerenciamento de Aquisies.
O Gerenciamento de Aquisies possui uma correlao com todas as outras reas do
Gerenciamento de Projetos, na qual cada uma destas reas proporciona processos que levam
aquisio do produto e/ou servio de um projeto.
No gerenciamento de projetos, quando uma equipe avalia a necessidade de adquirir
um produto ou um servio, esta necessidade arrolada na Estrutura Analtica do Projeto
(EAP) que se encontra no Escopo. Este processo de aquisio deve ser realizado em um
perodo que atenda ao cronograma (Tempo/Prazo) e que esteja dentro do oramento (Custo)
determinado no projeto.
Outro fator importante, que deve ser abordado para que um Gerenciamento de
Aquisies seja realizado a contento dentro de um projeto, estabelecer medidas de avaliao
e seleo de forma a diminuir o Risco, como no caso de um fornecedor no cumprir as
exigncias estabelecidas no contrato.
Dentro de uma aquisio exigido que o(s) fornecedor(es) deva(m) atender a critrios
informados de especificaes do produto e/ou servio (Qualidade), devendo o(s) mesmo(s)
informar periodicamente o andamento do fornecimento (Comunicao).
O relacionamento do Gerenciamento de Aquisies com o planejamento das demais
reas do Gerenciamento de Projetos est representado na figura 02 a qual esclarece:

A colocao do Gerenciamento de Aquisies no centro da figura no deve ser


interpretada como se ele fosse a rea mais importante do gerenciamento de projeto.
O objetivo simplesmente mostrar que a rea troca informaes com todas as
demais, devendo a equipe do projeto estar atenta para que no haja inconsistncia
nos documentos de planejamento do projeto. (XAVIER et al, 2006)

21

Figura 02 Relacionamento do Gerenciamento de Aquisies com as reas do Gerenciamento de Projetos


Fonte: Xavier et al (2006).

Dentro dos processos das reas do Gerenciamento de Projetos (PMBOK) apresentadas


acima, existem fases determinantes que auxiliam no planejamento do Gerenciamento de
Aquisies, como as descritas no quadro 01 abaixo:

INTEGRAO
PROCESSOS
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
Sistema de informao do gerenciamento de projetos

FASES

Controle Integrado de Mudanas

Entradas do Desenvolvimento do Termo de Abertura


do Projeto
Ferramentas e tcnicas do Desenvolvimento da
Declarao do Escopo Preliminar do Projeto
Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento de
Projeto
Entradas para Orientar e Gerenciar a Execuo do
Projeto
Sadas para Orientar e Gerenciar a Execuo do
Projeto
Controle Integrado de Mudanas

Encerrar o Projeto

Encerrar o Projeto

Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento de


Projeto
Solicitaes de mudanas solicitadas
Informaes sobre o desempenho do trabalho

22

ESCOPO
PROCESSOS

FASES

Declarao do escopo do projeto

Sadas da Definio do Escopo

Estrutura analtica do projeto (EAP)

Sadas de Criar EAP

TEMPO
PROCESSOS

FASES

Recursos necessrios para a atividade

Sadas das Estimativas de Recursos da Atividade

Cronograma do projeto

Sadas do Desenvolvimento do Cronograma

CUSTO
PROCESSOS

FASES

Estimativa de custos de atividade

Sadas da Estimativa de Custos

Linha de base dos custos

Sadas de Oramentao

QUALIDADE
PROCESSOS

FASES
Ferramentas e Tcnicas de Realizar a garantia de
qualidade
Realizar o Controle de Qualidade

Auditorias de qualidade
Controle de qualidade

COMUNICAES
PROCESSOS
Relatrios de desempenho

FASES
Sadas dos Relatrios de Desempenho

RISCOS
PROCESSOS

FASES

Registro de riscos

Sadas de Identificao de Riscos

Registro de riscos

Entradas no Planejamento de Respostas a Riscos

Acordos contratuais relacionados a riscos

Sadas de Planejamento de Respostas a Riscos

Monitoramento e controle de riscos

Monitoramento e Controle de Riscos

Quadro 01 Fases do Gerenciamento de Projetos que interagem com o Planejamento do Gerenciamento de


Aquisies no PMBOK
Fonte: Prprio autor

23

importante notar que esses processos e suas fases so arrolados no Gerenciamento


de Aquisies por serem indispensveis para o planejamento, a negociao e o
desenvolvimento de uma compra.
Deve-se esclarecer tambm que em um grupo de processos dentro das reas do
Gerenciamento de Projetos, como demonstrados nas tabelas acima, os processos individuais
so ligados por suas entradas e sadas, podendo cada um deles ser descrito por estas ligaes,
como:

Entradas documentos ou itens documentados que influenciam o processo;

Ferramentas e tcnicas mtodos aplicados s entradas para gerar as sadas;

Sadas documentos elaborados a partir dos resultados obtidos no processo.

Dessa forma, pode-se dizer que, no Gerenciamento de Aquisies, estas interaes dos
processos so de extrema importncia dentro de um projeto, uma vez que auxiliam nas
tomadas de decises em relao ao que comprar, quando fazer tal compra e o seu custo, assim
como ajudar toda a administrao, incluindo o encerramento de contratos.

24

PROCESSOS DE AQUISIO PELO PMBOK (PMI / 2004)

Neste captulo esto includos todos os processos necessrios a compras de bens e/ou
servios externos organizao executora. Esses bens ou servios, podendo ser um ou vrios,
so geralmente referidos no guia PMBOK como um produto.

3.1

PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE AQUISIES

O gerenciamento de aquisies apresenta diversos processos, dando uma viso de


como eles se desenrolam at a concluso do seu objetivo: a obteno de um produto ou
servio.
Dentro do gerenciamento de aquisies de um projeto esto inseridos os processos de
gerenciamento de contratos e de controle de mudanas, indispensveis para elaborar os
contratos e os pedidos de compra, efetuados pelos membros autorizados de uma equipe de
projetos. Esses processos incluem os seguintes aspectos:
1. Planejamento de Compras e Aquisies determina o que comprar, quando e
como ser feito a contratao;
2. Planejamento de contrataes prepara a documentao das especificaes de
produtos e/ou servios e identifica os principais fornecedores;
3. Solicitao de respostas de fornecedores obtm propostas de fornecimento com
as informaes, as cotaes e os preos de acordo com cada situao (cotaes de
preo, carta-convite, licitaes);
4. Seleo de fornecedores analisa e seleciona as propostas entre os provveis
fornecedores e negocia um contrato por escrito com cada um deles;
5. Administrao de contrato gerencia o contrato e os relacionamentos com os
fornecedores;
6. Encerramento de contrato finaliza e liquida o contrato incluindo a resoluo de
quaisquer itens pendentes, assim como encerra cada contrato aplicvel ao projeto
ou a uma fase do mesmo.
Esses processos interagem entre eles e tambm com os processos de outras reas de
conhecimentos. Cada um deles pode ter a participao de um ou mais membros da equipe de

25

acordo com a necessidade exigida pelo projeto. A ocorrncia de cada um desses processos
acontece pelo menos uma vez em cada fase do projeto.
A organizao destes processos, presente no gerenciamento de aquisies do projeto
apresentado na figura 03, no qual so destacadas as entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
de cada um deles:

Figura 03 Viso geral do Gerenciamento de Aquisies do Projeto


Fonte: PMI (2004)

26

Dentro do gerenciamento de aquisies, os processos so arrolados atravs de


contratos, documentos legais entre um comprador e um fornecedor, cabendo a equipe de
gerenciamento de projetos a responsabilidade de auxiliar na adaptao desses contratos s
necessidades especficas do projeto.
Esse relacionamento entre um comprador e um fornecedor pode ser traado de acordo
com os nveis de complexidade do projeto. Conforme a rea de aplicao, o fornecedor pode
ser um contratado ou apenas um vendedor, sendo os contratos desse relacionamento
classificados como subcontratos ou pedidos de compra.
Os termos e condies do contrato devem conter exatamente a descrio dos produtos
e/ou servios, objetivos de custos e marcos de entregas, de modo que atendam as necessidades
do projeto, estando sujeitos a anlise e aprovao por parte da organizao. Em se tratando de
projetos importantes realizados por rgos pblicos, tal anlise pode incluir a reviso pblica
do acordo.
Dentro de um acordo legal entre as partes interessadas (cliente e fornecedor), para que
esta relao seja considerada contrato(s) dentro de um projeto necessrio que apresente os
seguintes critrios:

3.1.1

Conter objetivos definidos;

Relacionar atividades integradas s partes interessadas;

Estabelecer uma periodicidade, isto , um princpio e um fim;

Ser nico, ou diferente um do outro (em caso de mais de um contrato).

A Viso de Garret sobre as Etapas dos Processos de Aquisio

O gerenciamento de aquisies pode ser feito em trs etapas: pr-contratao,


contratao e ps-contratao. Para cada uma delas, existem processos especficos
a serem conduzidos pelo cliente e pelo fornecedor, conforme ilustrao na figura
04. Garret (2001 apud XAVIER et al, 2006)

27

Figura 04 Processos no Gerenciamento de Aquisies


Fonte: Xavier et al (2006)

3.1.1.1 Etapa 1: Pr-contratao

A pr-contratao dentro de um projeto inclui processos indispensveis para que o


cliente consiga, dentro de um planejamento, obter propostas elaboradas por cada fornecedor
selecionado, com todas as informaes necessrias para aquisio de produtos ou servios.
Esses processos, em relao ao cliente, compreendem:

Planejamento de Compras e Aquisies;

Planejamento de solicitao;

Planejamento de respostas aos fornecedores.

28

O Planejamento de Compras e Aquisies, por parte do cliente, se baseia em definir o


qu, a quantidade, como e quando ser adquirido. A deciso de adquirir ou no um bem ou
servio no projeto (make-or-buy decision) est na base desse processo.
Quando o cliente resolve adquirir algum produto e/ou servio, o prximo processo o
Planejamento das Contrataes, em que se faz um documento com a solicitao de cotao ou
proposta aos possveis fornecedores. Nesse processo tambm so decididas as formas de
avaliao das propostas enviadas pelos fornecedores e posterior elaborao de uma minuta de
contrato.
Uma vez concludos os processos de planejamento e preparao das aquisies e
solicitaes, o prximo passo o processo de planejamento das respostas de fornecedores, no
qual so enviadas solicitaes de propostas e o recebimento das mesmas. Nesta etapa, o
esforo maior por parte do fornecedor, que deve preparar as propostas de acordo com o
solicitado pelo cliente.
Na pr-contratao, so includos os seguintes processos, em relao aos fornecedores:

Pr-venda;

Deciso de apresentao de proposta;

Preparo de proposta.

O processo de pr-venda busca definir, atravs do conjunto de atividades exercidas


pelos fornecedores, os campos de atuao dos mesmos, incluindo tambm, os tipos de clientes
e quais oportunidades de negcios podem ser desenvolvidas, de modo a atender suas
necessidades.
A definio dos tipos de clientes, por parte dos fornecedores nesse processo,
fundamental, sendo executada uma srie de anlises quanto ao mercado e/ou seguimento de
mercado atuante, quanto a investimentos que devam ser realizados e outros.
Baseados nessas anlises e definies, os fornecedores tomam posies mais
participativas, com objetivo de identificar as oportunidades de negcios, de formas mais
adequadas.
Essas oportunidades de negcios identificadas devem ser analisadas, avaliando-se os
riscos e as prioridades por parte dos fornecedores.
Tais atividades so aplicadas durante o processo de deciso de apresentao de
proposta (bid-no bid decision making1), no qual os fornecedores analisam os negcios

bid-no bid decision making tomar deciso de ofertar ou no ofertar

29

propostos e tomam decises de apresentar, ou no, propostas para o fornecimento de produtos


e/ou execuo de servios.
Nesta etapa importante avaliar dentro das solicitaes feita pelo cliente, enfoques
ligados tempo e recursos para elaborao da proposta propriamente dita. Caso o fornecedor
opte pela deciso de aceitar o negcio, o prximo passo dentro do processo de pr-contratao
a preparao da proposta para sua participao na concorrncia programada.
Esse processo de elaborao de proposta baseia-se no detalhamento e planejamento do
projeto pelos fornecedores, com o propsito de possibilitar suas participaes nos
fornecimentos dos produtos e/ou servios constantes nas solicitaes dos clientes. Dessa
forma, a elaborao da proposta deve ser apresentada como um projeto com incio, meio e
fim, tendo como produto final a solicitao do cliente de acordo com suas necessidades e
critrios descritos.

3.1.1.2 Etapa 2: Contratao

Na contratao, o cliente (comprador) deve analisar todas as propostas recebidas por


parte dos fornecedores, alm de selecionar aquela que apresenta a melhor oferta e que esteja
enquadrada no contexto do escopo do projeto. Por outro lado, os fornecedores (vendedor) que
forem escolhidos pelo cliente, devem se certificar de que as clusulas dos contratos estejam de
acordo com suas propostas e que as condies descritas estejam adequadas ao proposto.
Sendo assim, tanto cliente quanto fornecedor deve-se ajustar aos termos e condies
includos no contrato, de forma que os mesmos sejam fiis s necessidades e interesses de
cada um.

3.1.1.3 Etapa 3: Ps-contratao

Na ps-contratao existem dois processos de mesma natureza que so atribudos


tanto ao cliente quanto ao fornecedor. So eles: administrao do contrato e encerramento do
contrato.

30

Na administrao do contrato, a finalidade garantir que os termos e condies


formalizados no contrato sejam cumpridos durante a fase de fornecimento de produtos ou
durante a fase da execuo dos servios constantes do escopo do projeto. Essa tarefa deve ser
de responsabilidade tanto do cliente, quanto do fornecedor.
O encerramento do contrato refere-se s providncias administrativas ou legais
necessrias para a concluso das atividades executadas pelos fornecedores e a aceitao dos
produtos e servios por parte dos clientes.
No contexto acima, o principal objetivo dar explicaes sobre os processos de
gerenciamento de aquisies em projetos, na viso do cliente e do fornecedor.
Nos itens subseqentes, inerentes a este captulo, os demais processos de aquisies
so detalhados, conforme apresentados no PMBOK.

3.2

PLANEJAMENTO DE COMPRAS E AQUISIES

O Planejamento de Compras e Aquisies o processo no qual so identificadas as


necessidades do projeto que podem ser atendidas atravs de um contrato, podendo este ser de
um ou mais produtos e/ou servios que estejam fora de sua empresa gestora.
Quando a organizao executora do projeto define pela aquisio desses produtos e/ou
servios em outras empresas, todos os processos, desde o planejamento de aquisies at o
encerramento do contrato, so realizados para cada item adquirido.
Esse processo de Planejamento de Compras e Aquisies pode trazer mudanas
significativas no cronograma do projeto, dependendo das decises tomadas no decorrer do seu
desenvolvimento.
O planejamento das aquisies deve incluir tambm anlises dos riscos que podem
ocorrer durante a sua elaborao, assim como, anlises do tipo de contrato que pode ser
firmado para a diminuio desses riscos, tanto para cliente quanto para fornecedor.
Dentro do processo de planejamento das aquisies so abordados razes importantes
sobre possveis fornecedores ou subcontratos, principalmente se o comprador desejar exercer
alguma autoridade ou controle sobre as decises de contrataes.
A figura 05 apresenta as etapas do Planejamento de Compras e Aquisies.

31

Figura 05 - Planejamento de Compras e Aquisies: Entradas, ferramentas e tcnicas e sadas.


Fonte: PMI (2004)

3.2.1

Entradas para Planejamento de Compras e Aquisies

3.2.1.1 Fatores Ambientais e os Ativos de Processos Organizacionais da Empresa

Os fatores ambientais e os ativos de processos organizacionais da empresa podem ser


considerados como o incio das entradas do processo de planejamento de aquisies.
Dentro dos fatores ambientais so levados em conta os tipos de mercado, quais os
produtos e/ou servios, sob quais condies estes so oferecidos por aqueles mercados e de
quem parte as ofertas.
No que tange aos ativos de processos organizacionais esto relacionados s normas de
procedimentos, as polticas, os sistemas de gerncia aplicados s aquisies (podendo ser
formais ou informais) e a forma de selecionar os tipos de contrato.
Essas polticas organizacionais podem reduzir as tomadas de decises de compra,
podendo levar s aquisies mais simples, e, caso ultrapassem valores determinados, so
necessrias implantaes de contratos mais longos e especficos, com limitaes dessas
decises quanto aos produtos e/ou servios adquirir e aos fornecedores exclusivos.

32

3.2.1.2 Declarao do Escopo do Projeto

A declarao do escopo do projeto traa as etapas relacionadas aos requisitos, limites,


restries e premissas informadas no escopo do projeto.
Essas etapas podem resultar nas limitaes de escolhas, tanto do comprador quanto do
fornecedor. Uma das escolhas mais comum, que geralmente acontece num projeto, o custo
financeiro disponvel para aplicao.
Outras limitaes que podem influenciar no planejamento de aquisies so os prazos
de entrega, os recursos especficos e os processos organizacionais.
A declarao de escopo do projeto oferece dados importantes sobre as necessidades e
as estratgias do projeto que auxiliam no processo Planejamento de Compras e Aquisies.
Alm disso, oferece outras sries de critrios que ajudam na aprovao do projeto e
conseqentemente, na aceitao de seus produtos e/ou servios.

3.2.1.3 Estrutura Analtica do Projeto (EAP) e o seu Dicionrio

Os dados da EAP e seu dicionrio, dentro do processo de Planejamento de Aquisies,


mostram a ligao detalhada, existente entre o que compe o projeto e suas entregas, e
necessria para efetuar cada entrega.

3.2.1.4 Plano de Gerenciamento do Projeto

Dentro do Plano de Gerenciamento do Projeto existe um plano geral, no qual esto


includos o plano de gerenciamento de aquisies, e os planos auxiliares.
Todos os demais planos auxiliares oferecem dados que auxiliam o plano de
gerenciamento de aquisies. medida que esses planos vo saindo, so analisados pelo
processo Planejamento de Aquisies. Outros tipos de sada de planejamento implicam em
registro de riscos, acordos contratuais relacionadas aos riscos, cronogramas do projeto,

33

estimativa de custos e recursos necessrios para a atividade do projeto e a linha de base dos
custos.

3.2.2 Ferramentas e Tcnicas para Planejamento de Compras e Aquisies

3.2.2.1 Anlise de Fazer ou Comprar (make-or-buy2)

Esta uma tcnica geral da administrao e uma parte inicial do processo de definio
do escopo usada para analisar se a equipe do projeto tem condies de elaborar o produto ou
servio especfico, ou se deve ser adquirido, levando-se em conta o custo-benefcio da
organizao que executa.
Essa anlise deve envolver tanto o custo real (custo direto) para adquirir o produto,
quanto os custos indiretos de administrao do processo de compras e aquisies.
Na anlise de fazer ou comprar, uma avaliao na deciso de compra por parte da
equipe, s vezes, importante, uma vez que pode significar uma economia ou no sob o ponto
de vista do projeto. Nem sempre comprar um item, em vez de alugar, mais vantajoso
financeiramente. No entanto, se a equipe do projeto necessitar da utilizao desse item
seguidamente, o custo de alocao para o projeto pode ser menor que o custo do aluguel.
Uma estratgia de longo prazo na organizao de um projeto tambm faz parte da
anlise de fazer ou comprar. Essa estratgia pode auxiliar a organizao na antecipao de
necessidades futuras referentes aos itens indisponveis para desempenho do projeto, apesar
das restries existentes no mesmo, fazendo com que os custos informados sejam menores
que os custos reais, e com que essa diferena possa significar um investimento futuro no
projeto.

Make-or-buy fazer (construir) ou comprar.

34

3.2.2.2 Opinio Especializada

Uma avaliao especializada geralmente convocada para avaliar as entradas e sadas


do processo de Planejamento de aquisies e compras, sendo essa opinio fornecida para
detalhamentos tcnicos dos produtos ou servios adquiridos, alm de outros fatores que
envolvem o processo de gerenciamento de aquisies.

3.2.2.3 Tipos de Contrato

Existem diferentes tipos de contrato que podem ser utilizados para diversos tipos de
compras. Os termos e as condies definidas num contrato podem mostrar o grau de risco que
o comprador e o fornecedor assumem aps sua assinatura.
Os contratos em sua maioria se enquadram em uma ou trs categorias:

Contratos de preo fixo ou preo global estes tipos de contrato so sugeridos


para negociaes com um preo total fixo para um produto definido. Eles
abrangem itens para o projeto, como metas de prazos que devem ser cumpridas ou
excedidas. O exemplo mais comum de contratos de preo fixo um pedido de
compra de um item especfico que deve ser entregue at uma data determinada por
um preo j especificado.

Contratos de custos reembolsveis estas categorias de contrato abrangem o


pagamento (reembolso) ao fornecedor pelos custos reais. Estes custos so
classificados como diretos e indiretos. Os custos diretos so custos direcionados
para o benefcio nico do projeto como os salrios de pessoal em tempo integral.
J os custos indiretos, tambm conhecidos como custos de overhead3, custos gerais
ou administrativos, so os custos envolvidos indiretamente no projeto, como: os
salrios dos gerentes, os custos com servios pblicos (eletricidade, gua, etc.),
sendo seus clculos feitos em cima de uma percentagem dos custos diretos. Os
contratos de custos reembolsveis geralmente arrolam incentivos quando objetivos
especficos so atingidos ou ultrapassados no projeto, como cronogramas ou custos

si.

Overhead diz-se dos custos proveniente dos meios empresariais no diretamente vinculados ao projeto em

35

totais. Existem trs tipos comuns de contratos de custos reembolsveis: CMR


(Custo Mais Remunerao), CMRF (Custo Mais Remunerao Fixa) e CMRI
(Custo Mais Remunerao de Incentivo).

Contratos por tempo e material (T&M) Estes tipos de contrato (T&M) so


considerados como contratos derivados de acordos contratuais que envolvem
partes de custos reembolsveis e de preo fixo (contratos hbridos). Estes contratos
se parecem com os acordos de custos reembolsveis, por terem seus valores totais
e as quantidades exatas dos itens a serem adquiridos no definidos pelo comprador
no fechamento do contrato, podendo ser modificados. Sendo assim, os contratos
T&M podem ter seu valor acrescido como se fossem acordos de custos
reembolsveis. Em contra partida, tais contratos podem parecer com acordos de
preo fixo, quando os seus custos unitrios so estabelecidos previamente e
acordados pelo comprador e pelo fornecedor para uma classe de recursos
especficos.

O tipo de contrato a ser escolhido determinado de acordo com as condies impostas


por um comprador sobre um fornecedor, assim como as requisies (verso padro ou
personalizado de um produto, relatrio de desempenho, apresentao de dados de custos), o
grau de competitividade no mercado e o grau de risco.

3.2.3 Sadas para Planejamento de Compras e Aquisies

3.2.3.1 Plano de Gerenciamento de Aquisies

O plano de gerenciamento de aquisies deve descrever como os processos para


adquirir produtos e/ou servios so gerenciados, desde a preparao das aquisies at o
encerramento do contrato. Este plano inclui:

Tipos de contrato a serem usados;

Necessidade de estimativas independentes como modo de avaliao, quem prepara


e quando;

Medidas que podem ser tomadas pela equipe de projeto por conta prpria, caso a
organizao executora tenha um setor de compras;

36

Documentos padronizados para o processo de aquisio, se necessrios;

Administrao dos diversos fornecedores;

Modo como as aquisies so coordenadas com outros pontos do projeto, tais


como cronograma e relatos de desempenho;

Restries e premissas que podem prejudicar as aquisies planejadas;

Definio de datas determinadas para cada contrato, no que se refere a entregas


constantes do contrato, assim como, coordenao com os processos de cronograma
e controle;

Identificao de fornecedores pr-qualificados e selecionados, se houver


necessidade;

Medidas de processos de aquisies usadas para gerenciar contratos e avaliar os


fornecedores.

O plano de gerenciamento de aquisies pode se considerado formal ou informal,


detalhado ou genrico, conforme as necessidades do projeto. Ele um elemento auxiliar do
plano de gerenciamento de projetos.

3.2.3.2 Declarao do Trabalho do Contrato

A declarao do trabalho do contrato descreve o item a ser contratado com detalhes


suficientes de modo que os provveis fornecedores possam avaliar se so capazes de atender o
edital. O nvel de detalhamento pode variar conforme a natureza do item, as necessidades do
comprador ou a forma do contrato.
A Declarao do Trabalho (DT) de cada contrato elaborada em funo da declarao
do escopo do projeto, da estrutura analtica do projeto (EAP) e do dicionrio desta EAP. As
informaes em uma DT de contrato podem inserir: especificaes, quantidade desejada,
nveis de qualidade, dados e perodos de desempenho, local de trabalho e outros requisitos.
A DT do contrato deve ser redigida de forma clara, completa e concisa, incluindo
descrio de qualquer servio relacionado, como relatrios de desempenho ou suporte psprojeto para o item comprado. Alm disso, a DT pode ser revisada e aperfeioada conforme as
necessidades surgidas durante o processo de compra, no qual um fornecedor, por exemplo,
pode solicitar uma sondagem mais clara, ou um produto mais barato, com relao ao que foi
proposto originalmente.

37

3.2.3.3 Decises de Fazer ou Comprar

Nesta etapa so documentadas todas as decises sobre quais produtos ou servios do


projeto so adquiridos ou desenvolvidos pela equipe do projeto, podendo ser de forma simples
como uma listagem com uma justificativa curta para a deciso.

3.2.3.4 Mudanas Solicitadas

As mudanas solicitadas no plano de gerenciamento de projeto e nos planos auxiliares


podem ter suas procedncias oriundas do processo de Planejamento de Compras e Aquisies.
As revises, conferncias, apuraes e os destinos dessas mudanas so realizados
pelo processo Controle Integrado de Mudanas.

3.3

PLANEJAMENTO DAS CONTRATAES

O processo de Planejamento das Contrataes elabora os documentos necessrios para


auxiliar na preparao das aquisies, dando apoio ao processo Solicitao de Respostas de
Fornecedores e ao processo Seleo de Fornecedores.
Na figura 06 esto descritas as etapas do Planejamento das Contrataes:

38

Figura 06 - Planejamento das Contrataes: entradas, ferramentas tcnicas e sadas


Fonte: PMI (2004)

3.3.1

Entradas para Planejamento das Contrataes

Os trs primeiros itens relacionados nas entradas para Planejamento das Contrataes
esto descritos nas sadas da etapa Planejamento de Compras e Aquisies.

3.3.1.1 Plano de Gerenciamento do Projeto

O Plano de Gerenciamento do Projeto engloba outros documentos de sada de


planejamento que podem sofrer modificaes, desde quando so considerados como parte do
plano de contrataes, e que devem ser revistos novamente como parte da solicitao no
processo de aquisies. Em particular, a preparao das aquisies deve estar intimamente
ligada ao cronograma do projeto. Esses documentos de sada de planejamento so:

39

Registro de riscos contm todas e quaisquer informaes relativas aos riscos,


como: causas-raiz, proprietrios dos riscos, priorizao dos riscos, resultados da
anlise de riscos e outros;

Acordos contratuais relacionados a riscos so todos os acordos elaborados no


sentido de focar a responsabilidade de cada parte para os riscos prprios, caso
estes venham a ocorrer.

Recursos necessrios para a atividade;

Cronograma do projeto;

Estimativas de custos da atividade e linha de base destes custos.

3.3.2 Ferramentas e Tcnicas para Planejamento das Contrataes

3.3.2.1 Formulrios Padro

Os formulrios padro podem incluir tipos de contrato, descries de itens de compra,


relatrios de confidencialidade, listas de verificao de critrios avaliados de propostas, ou
ainda, verses padronizadas de parte ou toda a documentao necessria ao edital de licitao.
As empresas que lidam com aquisies de grande vulto, possuem esses documentos
padronizados.

3.3.2.2 Opinio Especializada

A opinio especializada est descrita nas Ferramentas e Tcnicas para Planejamento


de Compras e Aquisies4.

Opinio Especializada Seo 3.2.2.2

40

3.3.3 Sadas para Planejamento das Contrataes

3.3.3.1 Documentos de Aquisio

Os documentos de aquisio so utilizados para obteno de propostas a partir de


fornecedores especficos.
Alguns termos so designados a estes documentos conforme o seu destino na
aquisio. Geralmente so usados os termos coleta de preos, cotao ou licitao, quando a
deciso de selecionar o fornecedor for direcionada por preo.
J o termo proposta geralmente usado quando se leva em conta, alm do preo,
habilidades tcnicas ou especificaes tcnicas importantes para a aquisio do produto ou
servio (exemplo: a compra de servios profissionais).
Entretanto deve-se ter o cuidado quanto utilizao desses termos, no devendo seu
uso ser de forma vaga, ou seja, sem fundamento, para no cometer erros na hora da troca da
obteno de propostas por parte do comprador.
Alguns outros nomes comuns so usados para os diferentes tipos de documentos de
aquisio, tais como: coletas de preo, solicitao de proposta, solicitao de cotao, convite
para negociao e resposta inicial ao contratante.
Os documentos de aquisio devem ser organizados de modo a fornecer respostas
corretas e completas por parte dos fornecedores. Neles devem ser inseridas a especificao do
trabalho do contrato, uma descrio da forma de respostas da DT e quaisquer clusulas
contratuais importantes (por exemplo, uma cpia de modelo de contrato, clusulas de
sigilo/confidencialidade).
Em se tratando de uma contratao governamental, toda ou parte da estrutura dos
documentos que devam ser apresentados, podem ser determinadas por regulamentos
institucionais.
Os documentos de aquisio devem conter descries detalhadas e criteriosas dos
produtos ou servios a serem adquiridos, o bastante para garantir sua eficcia, mas, ao mesmo
tempo, flexveis o suficiente para permitir sugestes de fornecedores quanto s melhores
formas de atender s suas solicitaes. Isto pode ser possvel solicitando que os mesmos
apresentem propostas que contenham todos os requisitos impostos, como preos e solues de
alternativas.

41

A forma de emisso de uma solicitao formal aos fornecedores para que exponham
suas propostas varia de acordo com a estrutura organizacional do comprador, que pode incluir
tambm, publicaes das solicitaes em jornais, revistas, cartrios e na Internet.

3.3.3.2 Critrios de Avaliao

Os critrios de avaliao so desenvolvidos e utilizados para classificar propostas,


podendo ser objetivos (p.ex. o gerente de projetos deve ser um PMP5) ou subjetivos (p.ex.
o gerente de projetos indicado deve possuir experincias anteriores em projetos similares).
Esses critrios geralmente so inseridos como parte integrante dos documentos de aquisio.
Os critrios de avaliao podem ficar limitados ao preo da compra, quando se sabe
que o item a ser adquirido encontra-se disponvel para entrega por diversos fornecedores.
Neste caso, esses preos devem constar o custo do item, assim como as despesas adicionais
(como, por exemplo, a entrega).
Existem outros critrios de avaliao, quando identificados, que auxiliam na seleo
de um produto ou servio mais especfico. Esses critrios podem ser:

Compreenso das necessidades avaliao demonstrada pela proposta dos


fornecedores;

Custo global ou custo do ciclo de vida avaliao da capacidade do fornecedor


selecionado, poder ofertar o menor custo total;

Capacidade tcnica avaliao do fornecedor quanto as habilidades e o


conhecimento tcnico;

Abordagem tcnica e de gerenciamento avaliao feita do fornecedor, pelas


solues, servios, tcnicas e propostas apresentadas, que estejam de acordo com
os itens da documentao de aquisio, assim como avaliado tambm se o
fornecedor selecionado possui os processos de gerenciamento para que o projeto
seja bem-sucedido;

Capacidade financeira avaliao do fornecedor atravs da disponibilidade dos


recursos financeiros necessrios.

PMP Project Management Professional

42

3.3.3.3 Declarao de Trabalho do Contrato (atualizaes)

As declaraes de trabalhos (DT) descritas nas sadas para Planejamento de Compras e


Aquisies podem sofrer modificaes durante a preparao das aquisies.

3.4

SOLICITAO DE RESPOSTAS A FORNECEDORES

A Solicitao de Respostas a Fornecedores corresponde obteno de propostas,


como, por exemplo, coleta de preos que atendam as necessidades do projeto.
A figura 07 mostra as etapas que ocorrem no processo Solicitao de Respostas a
Fornecedores.

Figura 07 - Solicitao de Respostas a Fornecedores: entradas, ferramentas tcnicas e sadas.


Fonte: PMI (2004)

43

3.4.1

Entradas para Solicitao de Respostas a Fornecedores

Dentro dos Ativos de Processos Organizacionais de muitas empresas existem


relaes de arquivos de cadastros de fornecedores, chamadas de licitantes, na qual esto todas
as informaes necessrias para que os fornecedores sejam pr-selecionados e solicitados a
fornecer propostas, cotaes de preos referentes aos produtos e/ou servios pertinentes ao
projeto.
Alm dos Ativos de Processos Organizacionais, faz parte tambm das Entradas para
Solicitao de Respostas a Fornecedores o Plano de Gerenciamento de Aquisies
relacionado nas sadas para Planejamento de Compras e Aquisies6 e Documentos de
Aquisio descritos nas sadas para Planejamento das Contrataes7.
As solicitaes de respostas podem ser enviadas para alguns ou para todos os
fornecedores cadastrados.

3.4.2

Ferramentas e Tcnicas para Solicitao de Respostas a Fornecedores

As reunies com licitantes so realizadas com os fornecedores pr-selecionados antes


da elaborao de uma proposta ou licitao.
Essas reunies auxiliam os fornecedores na compreenso clara e simples do processo
de compra e a conhecer os requisitos tcnicos e as clusulas contratuais, etc. Elas tambm
podem ser chamadas de: reunies de contratados, reunies de vendedores e reunies prlicitao.
As relaes de fornecedores podem ser expandidas com freqncia atravs de
anncios em publicaes de circulao, tais como jornais ou publicaes especializadas como
jornais profissionais. Estes anncios tambm podem ser feitos atravs da Internet.
Algumas entidades pblicas requerem anncios pblicos de determinados tipos de
compra, assim como, a maioria de rgos governamentais exigem anncios de contratos
governamentais.

6
7

Plano de gerenciamento de aquisies - Seo 3.2.3.1


Documentos de aquisio - Seo 3.3.3.1

44

Pode-se desenvolver uma Lista de Fornecedores Qualificados a partir dos ativos


organizacionais da empresa compradora.

3.4.3 Sadas para Solicitao de Respostas a Fornecedores

A Lista de Fornecedores Qualificados pode ser obtida dentro dos ativos


organizacionais. Nesta lista esto includos os fornecedores que solicitam a apresentao de
propostas ou cotaes de produtos e/ou servios.
Atravs desta solicitao formal do comprador, formado o Pacote de Documentos
de Aquisio, em cujas propostas esto inseridos todos os requisitos para o fornecimento dos
produtos e/ou servios especificados na documentao de compra.
As Propostas so documentos preparados pelos fornecedores que fazem a descrio
de sua capacidade e possibilidade de prover o produto e/ou servio solicitado. Elas so
elaboradas conforme os itens do edital de aquisio e seus anexos, sendo documentos formais
apresentados legalmente em conformidade solicitao do comprador.

3.5

SELEO DE FORNECEDORES

A seleo de fornecedores envolve a recepo de coletas de preos ou propostas, alm


da aplicao dos critrios de avaliao para selecionar fornecedores. Este processo, que no
simples de ser conduzido, pode incluir tambm os seguintes fatores para avaliao no
momento de deciso da seleo:

O preo pode ser um fator importante para um item solicitado, mas nem sempre o
menor preo pode ser o menor custo.

As propostas so geralmente separadas em duas sees:


o Propostas tcnicas (de acordo com a interpretao) e
o Propostas comerciais (de acordo com o preo), sendo cada uma avaliada
separadamente.

45

Os produtos quando considerados crticos podem exigir vrios fornecedores com a


inteno de diminuir estes riscos, principalmente no que se refere a prazos de
entregas e qualidade.

A figura 08 apresenta as etapas do processo de Seleo de Fornecedores.

Figura 08 - Seleo de Fornecedores: entradas, ferramentas e tcnicas, sadas.


Fonte: PMI (2004)

3.5.1

Entradas para a Seleo de Fornecedores

Algumas das etapas de entrada para Seleo de Fornecedores j foram descritas


anteriormente, tais como:

Ativos de Processos Organizacionais descritos nas entradas para Solicitao de


Respostas a Fornecedores8.

Plano de Gerenciamento de Aquisies relacionado nas sadas para


Planejamento de Compras e Aquisies9.

Critrios de Avaliao - Estes critrios esto relacionados nas sadas para


Planejamento das Contrataes10.

Entradas para Solicitao de Respostas a Fornecedores Seo 3.4.1


Sadas para Planejamento de Compras e Aquisies Seo 3.2.3.1
10
Critrios de avaliao Seo 3.3.3.3
9

46

Pacote de Documentos de Aquisio, Propostas, Lista de Fornecedores


Qualificados descritos nas sadas para Solicitao de Respostas a
Fornecedores11.

Plano de Gerenciamento do Projeto est descrito nas entradas do processo de


Planejamento de Contrataes12.

3.5.2 Ferramentas e Tcnicas para Seleo de Fornecedores

3.5.2.1 Sistema de Ponderao

O sistema de ponderao um mtodo de pontuar as qualidades do fornecedor de


modo a diminuir favorecimentos no momento da seleo dos mesmos. Neste sistema, so
fornecidos pesos numricos a cada medida a ser avaliada e os fornecedores so classificados
em cada uma delas, fazendo uma frmula em cima desses valores atribudos, e por fim,
chegando a um resultado final na pontuao.

3.5.2.2. Estimativas Independentes

Em alguns processos de aquisio, estas estimativas independentes podem ser


preparadas pelo comprador, levantando os valores obtidos atravs de pesquisas de mercado,
como uma estimativa de custos possveis.

11
12

Sadas para Solicitao de Respostas a Fornecedores Seo 3.4.3


Plano de Gerenciamento do Projeto Seo 3.3.1.1

47

3.5.2.3 Sistema de Triagem

Um sistema de triagem cria uma forma de avaliao entre um ou mais critrios


adotados, podendo utilizar um sistema de ponderao e estimativas independentes,
fornecendo, com isso, uma classificao mais consciente do melhor para o pior fornecedor
que apresenta uma proposta.

3.5.2.4 Negociao do Contrato

A negociao contratual implica em estabelecer um acordo mtuo da estrutura e dos


requerimentos contratuais antes de sua assinatura. A linguagem final do contrato deve
demonstrar, o mais claro possvel, todo o acordo pretendido.
Os assuntos cobertos incluem responsabilidades e autoridades, termos e leis aplicveis,
abordagem de gerenciamento tcnico, cronograma global, financiamento do projeto e preo.
Em casos de documentos de aquisio mais complexos, a negociao contratual pode
ser um processo independente, com entradas (p.ex. uma lista de questes ou itens abertos) e
sadas (p.ex. declarao de deciso mtua) prprias.

3.5.2.5 Sistemas de Classificao de Fornecedores

Os sistemas de classificao de fornecedores so elaborados por diversas


organizaes, utilizando diversas informaes a respeito destes fornecedores que participam
do processo de aquisio. Estas informaes podem ir desde desempenhos passados e
avaliao de qualidade at atendimento do contrato. Estes sistemas de classificao so
utilizados para selecionar fornecedores, assim como, o sistema de triagem de propostas dos
fornecedores.

48

Neste sistema de avaliao de propostas dos fornecedores est inserida a Opinio


Especializada constante nas Ferramentas e Tcnicas da Seleo de Fornecedores, e tambm
explanadas, nas Ferramentas e Tcnicas para Planejamento de Contrataes13.
Ainda dentro deste Sistema de Classificao de Fornecedores so includas as tcnicas
utilizadas para avaliar as propostas dos possveis fornecedores, classificando-as e gerando
pontuaes para cada proposta analisada.
Estas Tcnicas de Avaliao de Proposta so consideradas como Ferramentas
Tcnicas da Seleo de Fornecedores, estando arroladas nos Critrios de Avaliao das Sadas
para Planejamento de Contrataes14.

3.5.3

Sadas para Seleo de Fornecedores

3.5.3.1 Fornecedores Selecionados

Os fornecedores selecionados so aqueles considerados aptos para o fornecimento do


produto e/ou servio solicitado. A seleo se baseia no resultado das propostas apresentadas
ou da avaliao da licitao negociada com uma verso preliminar do contrato real, caso este
ganhe a concesso.

3.5.3.2 Contrato

Um contrato um compromisso de ambas as partes que obriga ao vendedor fornecer o


produto especificado e, ao comprador pagar por ele. Um contrato um acordo legal sujeito a
recursos no tribunal. Este acordo pode ser simples ou complexo, geralmente refletindo a
simplicidade ou a complexidade do produto e/ou servio.
O acordo mtuo pode ser chamado, entre outros nomes, um contrato, um acordo, um
subcontrato, uma ordem de compra ou uma declarao de entendimento mtuo. A maioria das
13
14

Ferramentas e Tcnicas para Planejamento de Contrataes - Seo 3.3.2


Critrios de Avaliao (Sadas para Planejamento de Contrataes) - Seo 3.3.3.2

49

organizaes tem polticas e procedimentos documentados que define quem pode assinar tais
acordos em nome da empresa.
Embora todos os documentos de um projeto possam ser revistos e aprovados de
alguma forma, todo contrato, devido a sua natureza legal, precisa passar por um processo de
reviso e aprovao muito mais complexo.
Em todos os casos, o foco principal do processo de reviso e aprovao deve ser
descrito num contrato com linguagem clara, informando sobre o produto e/ou servio que ser
adquirido. Em empresas pblicas, o processo de reviso pode at incluir uma reviso pblica
dos documentos do acordo.

3.5.3.3 Plano de Gerenciamento de Contratos

O plano de gerenciamento de contratos elaborado para aquisies ou compras


importantes, com o objetivo de acompanhar o contrato no qual esto especificados e inseridos
os itens do comprador, assim como, a documentao e requisitos de entrega e desempenho
que o comprador e fornecedor devem obedecer.
Cada plano de gerenciamento de contratos faz parte de um conjunto do plano de
gerenciamento de projeto.

3.5.3.4 Demais Sadas

As Disponibilidades de Recursos esto relacionadas quantidade de recursos e as


datas, em que cada um destes recursos pode estar ativo ou ocioso.
O Plano de Gerenciamento de Aquisies (atualizaes)15 encontra-se descrito nas
sadas do Planejamento de Compras e Aquisies.
Mudanas Solicitadas16 so sempre arroladas em diversas etapas do plano de
gerenciamento de aquisies, assim como na sada do Planejamento de Compras e
Aquisies.
15
16

Plano de gerenciamento de aquisies - Seo 3.2.3.1


Mudanas solicitadas - Seo 3.2.3.4

50

3.6

ADMINISTRAO DE CONTRATO

A Administrao de Contrato o processo que garante que o fornecedor acate os


requerimentos contratuais e o comprador atue de acordo com os termos do contrato.
Dentro desta administrao, tanto o comprador quanto o fornecedor dirigem o contrato
com objetivos semelhantes.
Em casos de projetos maiores, onde existem vrios fornecedores de produtos e/ou
servios, um aspecto importante dentro da administrao de contrato, que deve ser levado em
conta, gerenciar as interfaces de diversos fornecedores, assim como, as equipes de projeto
devem estar cientes das implicaes legais de todas as aes tomadas.
Esta administrao compreende tambm empregos de diversos processos de
Gerenciamento de Projetos, que, adequados aos contratos, suas sadas interagem com toda a
gerncia do projeto como um todo. Esta interao ocorre quando existem vrios fornecedores
e produtos solicitados. Os processos de gerncia de projetos que devem ser adaptados
incluem:

Execuo do plano de projeto - para autorizar o servio da contratada no devido


tempo.

Relatrio de desempenho - para controlar os custos, o cronograma e o desempenho


tcnico da contratada.

Controle de qualidade - para examinar com controle, verificando a adaptao do


produto da contratada com o solicitado.

Controle de mudanas - para certificar que as mudanas sejam aprovadas de forma


adequada e que todos aqueles que necessitam saber destas mudanas estejam
cientes.

Controle de riscos - para monitorar e certificar a diminuio dos riscos.

Elaborao de uma administrao financeira - para controlar os pagamentos aos


fornecedores.

A Administrao de Contrato aborda o gerenciamento de uma resciso contratual, que


pode acontecer devido a um descumprimento de alguma disposio legal ou por interesse
prprio, como tambm, pode ser rescindido de acordo com a clusula de trmino de vigncia
do contrato.
Os contratos tambm podem ser aditados antes do seu encerramento quando ambas as
partes concordam mutuamente e de acordo com os controles de mudana ocorridos.

51

A figura 09 traz as entradas, as ferramentas tcnicas e as sadas para a Administrao


de Contrato.

Figura 09 - Administrao de Contrato: entradas, ferramentas e tcnicas, sadas.


Fonte: PMI (2004)

3.6.1

Entradas para Administrao de Contrato

Algumas das etapas de entrada para Administrao de Contrato j foram descritas na


sada para Seleo de Fornecedores17 tais como, Contrato, Plano de Gerenciamento de
Contratos e Fornecedores Selecionados.

3.6.1.1 Relatrios de Desempenho

Os relatrios de desempenho so exatamente tudo que foi documentado referente aos


resultados de trabalho do fornecedor, com as informaes referentes: aos produtos que j
foram ou no entregues, a qualidade atingida e aos custos incididos e arriscados.

17

Sadas para Seleo de Fornecedores Seo 3.5.3.

52

3.6.1.2 Solicitaes de Mudanas Aprovadas

As solicitaes de mudanas aprovadas so exatamente todas e quaisquer alteraes


inseridas nos termos do contrato, podendo tambm ocorrer na declarao do trabalho do
contrato, no item de preos e na descrio dos produtos e/ou servios a serem adquiridos.
Todas as mudanas devem ser documentadas formalmente por escrito e aprovadas
antes de suas implantaes.

3.6.1.3 Informaes sobre o Desempenho do Trabalho

As informaes sobre o desempenho do trabalho so exatamente todas as informaes


contidas nos Relatrios de Desempenho sobre o fornecedor.
O fornecedor deve, periodicamente, submeter faturas, notas fiscais ou duplicatas,
solicitando pagamento pelo servio prestado. Os faturamentos exigidos, que incluem a
documentao necessria de suporte, so geralmente definidos no contrato.

3.6.2 Ferramentas e Tcnicas para Administrao de Contrato

3.6.2.1 Sistema de Controle de Mudanas no Contrato

Um sistema de controle de mudanas contratuais determina o processo pelo qual o


contrato pode ser alterado, incluindo documentao, sistemas de acompanhamento e nveis
necessrios de aprovao para autorizar as mudanas.
O sistema de controle de mudanas deve ser parte integrante do Sistema de Controle
Geral de Mudanas, processo que faz parte do Gerenciamento de Projetos.

53

3.6.2.2 Anlise de Desempenho Conduzida pelo Comprador

A anlise de desempenho do fornecedor feita baseada no escopo do projeto,


avaliando sua performance na qualidade, dentro dos custos e dos prazos, como tambm, seu
progresso ou no em relao declarao do trabalho do contrato.
Em caso do desempenho do fornecedor no estar de acordo com os termos do
contrato, cabe ao comprador identificar a sua capacidade ou no para realizar o trabalho.

3.6.2.3 Inspees e Auditorias

As inspees e auditorias requeridas pelo comprador na documentao do contrato, e


aprovadas pelo fornecedor, podem ser administradas durante a execuo do projeto com
objetivo de descobrir falhas de entrega ou processos de trabalho do fornecedor.

3.6.2.4 Sistema de Pagamentos

O sistema de pagamentos, ou contas a pagar, a etapa da Administrao de Contratos


em que so processados os pagamentos aos fornecedores pela organizao executora.
Nos grandes projetos, com muita complexidade nos termos da contratao, o projeto
deve desenvolver seu prprio sistema. Em qualquer situao, o sistema deve inserir as
revises e as aprovaes discutidas pela equipe do projeto.

3.6.2.5 Administrao de reclamaes

Nesta etapa abordado todo e qualquer tipo de mudana ocorrida, podendo ser de
modo favorvel ou no, em que o comprador e o fornecedor no chegam a um acordo do
resultado. Essas contestaes de mudanas podem ser chamadas tambm de reclamaes,

54

disputas ou recursos administrativos, sendo documentadas, processadas, controladas e


gerenciadas durante todo o perodo que rege o contrato.
Quando ambas as partes no chegam a um acordo, essas clusulas contratuais podem
envolver solues para um litgio ou processo judicial e podem ser pronunciadas antes ou
depois do encerramento do contrato.

3.6.2.6 Sistema de Gerenciamento de Registros

Um sistema de gerenciamento de registros utilizado para monitorar os trmites e a


documentao do contrato, no qual mantido um controle de correspondncias e documentos
referentes ao mesmo, que auxilie na sua recuperao e no seu arquivamento.

3.6.2.7 Tecnologia da Informao

O uso da tecnologia da informao e da tecnologia de comunicao ajuda a melhorar


o rendimento e a eficcia da administrao do contrato, sendo estes, partes do sistema de
gerenciamento de registros, do sistema de pagamentos, da administrao de contestao ou
dos relatrios de desempenhos, trazendo com isso, uma melhor interao informatizada entre
o comprador e o fornecedor.

3.6.3 Sadas para Administrao de Contrato

3.6.3.1 Documentao do Contrato

A documentao do contrato compreende no s o contrato em si, mas tambm


documentaes tcnicas desenvolvidas pelo fornecedor, cronogramas de apoio, solicitaes
de mudana no contrato aprovadas ou no, alm de outras informaes importantes, como

55

entregas, relatrios de desempenho do fornecedor, garantias e documentos financeiros,


incluindo notas fiscais e confirmaes de pagamentos.

3.6.3.2 Ativos de Processos Organizacionais (atualizaes)

Entre os ativos de processos organizacionais, j descritos em etapas anteriores, esto


inseridos:

Correspondncias - na comunicao entre fornecedor e comprador sobre


questes relacionadas ao contrato, devem ser exigidos documentos escritos,
como: avisos de desempenho de fornecedor insatisfatrio, solicitaes de
mudana, esclarecimentos quanto ao contrato, relatrios de auditorias, entre
outros. Destes documentos de comunicao, escrita e oral, do contrato
importante haver registros, tanto por parte do comprador quanto do fornecedor.

Cronogramas e solicitaes de pagamentos este item se refere aos


pagamentos relativos ao projeto, podendo ser sistemas externos ou internos. Se o
projeto possui o controle interno, as sadas so apenas os pagamentos.

Documentao de avaliao de desempenho do fornecedor elaborada pelo


comprador para avaliar a capacidade do fornecedor. Estes documentos,
dependendo da avaliao feita, podem rescindir o contrato com o fornecedor
assim como podem penaliz-lo, incentiv-lo ou remuner-lo baseados nos termos
do contrato administrado.

3.6.3.3 Plano de Gerenciamento do Projeto (atualizaes)

Plano de Gerenciamento de Aquisies18 - as atualizaes so feitas para avaliar


se as mudanas implementadas e aprovadas podem prejudicar o Gerenciamento
de Aquisies.

18

Plano de Gerenciamento de Aquisies - Seo 3.2.3.1.

56

Plano de Gerenciamento de Contratos19 - as atualizaes so feitas para avaliar


se as mudanas implementadas e aprovadas podem prejudicar a Administrao do
Contrato.

3.7

ENCERRAMENTO DO CONTRATO

O encerramento do contrato d apoio ao Encerrar o projeto, pois implica tanto na


verificao de que um produto e/ou servio foi totalmente completado de forma satisfatria,
quanto o fechamento administrativo do projeto, no que se refere aos resultados finais e
arquivamentos para uso futuro.
Quando o projeto mostra vrias fases, o encerramento deste contrato pode ser focado
somente a uma determinada fase do contrato.
Em caso de reclamaes no solucionadas entre as partes interessadas, podem surgir
processos judiciais aps o encerramento do contrato.
A figura 10 apresenta as etapas que ocorrem no processo de Encerramento do
Contrato.

Figura 10 - Encerramento do Contrato: entradas, ferramentas e tcnicas, sadas.


Fonte: PMI (2004)

19

Plano de Gerenciamento de Contratos Seo 3.5.3.3

57

3.7.1

Entradas para o Encerramento do Contrato

Todas as entradas para Encerramento do Contrato, com exceo dos Procedimentos de


Encerramento de Contratos, j foram abordadas em sees anteriores, sendo estas:

Plano de Gerenciamento de Aquisies;

Plano de Gerenciamento de Contratos;

Documentao do Contrato.

3.7.1.1 Procedimento de encerramento de contratos

Este procedimento aborda toda uma metodologia aplicada no encerramento do


contrato, assim com seus termos, condies e quaisquer sees de trmino do contrato.
Neste procedimento esto contidas todas as atividades e responsabilidades de cada
membro da equipe do projeto, assim como clientes e outras partes que abrangem o
encerramento do contrato.

3.7.2 Ferramentas e Tcnicas para o Encerramento do Contrato

3.7.2.1 Auditorias de Aquisio

Uma auditoria de aquisio uma reviso organizada, que vai desde o Processo de
Planejamento de Compras e Aquisies at a Administrao do Contrato. O objetivo desta
auditoria mostrar os erros e acertos que possam ser repassados para outros itens de compra,
seja neste ou em outros projetos da organizao executora.
O Sistema de Gerenciamento de Registros, prxima etapa desta entrada, j foi descrito
em Ferramentas e Tcnicas da Administrao de Contratos20.

20

Sistema de Gerenciamento de Registros Seo 3.6..2.6

58

3.7.3 Sadas para Encerramento do Contrato

3.7.3.1 Contratos Encerrados

Nesta etapa, o comprador geralmente entrega ao fornecedor um aviso formal, por


escrito, do trmino do contrato.
As condies formais para encerrar um contrato, normalmente so determinadas pelos
seus termos e inseridas no Plano de Gerenciamento de Contratos.

3.7.3.2 Ativos de Processos Organizacionais (atualizaes)

Nos ativos de Processos Organizacionais esto inseridos os seguintes processos:

Arquivos do Contrato um grupo de documentos que deve ser preparado e


indexado para compor o arquivo final do projeto;

Aceitao da Entrega a organizao responsvel pela administrao do


contrato deve informar o trmino do contrato ao fornecedor atravs de notificao
formal escrita. Os termos para aceitao formal e fechamento so geralmente
definidos no contrato.

Documentao das Lies Aprendidas toda a avaliao e anlise das lies


aprendidas e as sugestes de melhorias nos processos so elaboradas para um
novo planejamento e nova implementao de compras e aquisies.

O presente captulo teve como principal objetivo apresentar o Gerenciamento de


Aquisies em projetos, focando todos os seus processos que vo desde o planejamento de
uma compra de um produto ou servio, at o encerramento do contrato. No prximo captulo
iremos abordar os processos de aquisies baseados na Lei 8.666/93.

59

PROCESSO DE AQUISIO PELA LEI 8.666/93

Neste captulo abordado o funcionamento dos processos de licitao pblica, de


compras de bens e/ou servios, baseados na Lei 8.666, de 21 de junho de 1993. Toda
instituio pblica no mbito municipal, estadual ou federal, para adquirir servios e produtos,
deve seguir todas as normas gerais sobre licitaes e contratos administrativos institudos pela
Lei 8.666 para que esta compra se torne lcita.

Na ordem jurdica brasileira, licitao o processo administrativo em que a


sucesso de fases e atos leva indicao de quem vai celebrar contrato com a
Administrao. Visa, portanto, a selecionar quem vai contratar com a
Administrao, por oferecer proposta mais vantajosa ao interesse pblico. A
deciso final do processo licitatrio aponta o futuro contratado.
um processo administrativo porque, alm da sucesso de atos e fases, h sujeitos
diversos os licitantes interessados no processo, que dele participam, perante a
Administrao, todos, inclusive esta, tendo direitos, deveres, nus, sujeies.
Medauar (1996 apud CALGARO,2005)

4.1

BREVE HISTRICO DA LICITAO PBLICA BRASILEIRA

A primeira legislao que tratava de compras pblicas no Brasil foram as Ordenaes


Filipinas de 1595 (lei portuguesa importada para o Brasil nos tempos coloniais).
A Lei 8.666, promulgada em 21 de junho de 1993, detalha os modelos de licitao
possveis para todas as reas governamentais (federal, estadual e municipal) e tambm o que
pode ser dispensado de licitaes. Ela tambm detalha outras duas modalidades de licitaes,
que no so exatamente compras (aquisies) de bens e servios; so o concurso pblico e a
alienao ou venda de bens pblicos que normalmente feito em forma de leilo.
Numa forma de agilizar as aquisies pblicas em licitaes, o governo em 2002,
promulgou a lei federal 10.520 que regularizou uma nova modalidade de licitao: o prego.

60

4.2.

ETAPAS DOS PROCESSOS DE AQUISIES (LICITAES) PELA LEI 8.666/93

A licitao constitui um procedimento administrativo realizado obrigatoriamente pelo


Poder Pblico todas as vezes que este necessitar alienar, adquirir ou alugar bens, contratar
obras ou servios ou aprovar concesses.
O objetivo da licitao selecionar entre os fornecedores de bens ou servios aquele
que possui a proposta mais vantajosa para a Administrao, possibilitando assim uma
competio entre eles.
Para haver um processo de aquisio atravs de licitao, todo Poder Pblico deve se
basear nas seqncias das normas impostas pela Lei 8.666/93, apresentadas na figura 11, no
qual so destacados os captulos, artigos e pargrafos de cada uma delas.

LEI N 8.666/93
Institui Normas para Licitaes e Contratos da
Administrao Pblica

Capitulo I
Disposies Gerais

Captulo II
Da Licitao

Captulo III
Das Contrataes

Seo I Dos princpios

Seo I Das Modalidades,


Limites e Dispensa

Seo I Disposies
Preliminares

Seo II Das definies

Seo II Da Habilitao

Seo II Da Formalizao
dos Contratos

Seo III Das Obras e


Servios

Seo III Dos Registros


Cadastrais

Seo III Da Alterao dos


Contratos

Seo IV - Dos Servios


Tcnicos Profissionais
Especializados

Seo IV Do Procedimento e
Julgamento

Seo IV Da Execuo dos


Contratos

Seo V Da Inexecuo e
da Resciso dos Contratos

Seo V Das compras

Seo VI - Das alienaes

Captulo IV
Das Sanes
Administrativas e
Judicial

Captulo V

Captulo VI

Dos Recursos
Administrativos

Disposies Gerais
e Transitrias

Seo I Disposies
Gerais
Seo II Das Sanes
Administrativas
Seo III Dos Crimes e das
Penas
Seo IV do Processo e
do Procedimento Judicial

Figura 11 Lei 8.666/93 de 21/06/1993


Fonte: Prprio autor

61

4.3

CAPTULO I - DISPOSIES GERAIS DA LEI 8.666/93

4.3.1

Seo I - Dos Princpios


O Art. 1 desta lei estabelece normas gerais sobre licitaes e contratos
administrativos pertinentes a obras, servios, inclusive de publicidade, compras,
alienaes e locaes no mbito dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municpios. (BRASIL, 1993)

Nesta seo I, que se refere aos princpios da Lei 8.666, so considerados contratos
todo e qualquer acordo entre rgos da Administrao Pblica e empresas particulares, de
forma a criar relao e determinando obrigaes recprocas, independente da denominao
utilizada.
A licitao visa garantir o cumprimento de igualdade perante a lei e oferecer a melhor
proposta para a Administrao, na qual avaliada e julgada de acordo com os princpios
bsicos da legalidade, vinculados ao edital de convocao.
Numa licitao so designados agentes pblicos que exercem a funo de administrar
os atos de convocao dos fornecedores que participaro da concorrncia pblica.
A estes agentes pblicos so proibidos os atos de incluir, no ato da convocao,
clusulas que comprometam a finalidade de competio da concorrncia, dar preferncias
licitantes do mesmo local de origem da instituio ou qualquer outro tipo de favorecimento
inerente ao objeto proposto no contrato.
Pode participar da licitao pblica qualquer empresa que esteja regularizada
judicialmente, ou seja, que esteja com seu contrato social atualizado e em vigor. A empresa
tambm deve ter condies financeiras para participar e capacidade tcnica para o servio que
vai oferecer ou produto que vai fornecer.
Todas as licitaes exigem que as empresas participantes, sejam cadastradas no rgo
pblico.
As licitaes no so sigilosas, mas pblicas, podendo qualquer cidado acompanhar o
seu desenvolvimento, sem interferir, perturbar ou impedir a sua realizao.
Os valores, preos e custos utilizados nas licitaes devem corresponder moeda
corrente nacional, sendo obrigao da Administrao responsvel, no pagamento relativos aos
fornecimentos de bens, locaes, obras realizadas e prestao de servios, respeitarem a data
de vencimento, obedecendo cada fonte diferenciada de recursos.

62

Normalmente o rgo pblico responsvel pela compra quem prepara toda a


licitao. Alguns deles possuem departamentos de compras, ou funcionrios responsveis.
Muitos destes rgos pblicos criam a chamada Comisso Permanente de Licitao. Esta
comisso normalmente formada por um presidente e dois outros funcionrios.
Dependendo do tipo de licitao, um corpo tcnico, chamado de equipe de apoio,
inserido na comisso para conferir os detalhes tcnicos.

4.3.2

Seo II - Das Definies

Dentro desta lei, so empregadas definies para cada finalidade de aquisio, sendo
estas consideradas a seguir:

Obra toda construo, reforma, fabricao, recuperao ou ampliao, realizada


por execuo direta ou indireta;

Servio todo tipo de atividade de interesse para a Administrao, tais como:


demolio, conserto, instalao, montagem, manuteno, locao de bens,
trabalhos tcnico-profissionais e outros;

Compra toda aquisio de bens, remunerada e para entrega de uma s vez ou


parceladamente;

Alienao toda transferncia de domnio de bens a terceiros;

Seguro-Garantia o seguro que garante fidelidade de execuo das obrigaes


assumidas por empresas em licitaes e contratos;

Execuo direta quando feita pelos rgos da Administrao, pelos prprios


meios;

Execuo indireta quando o rgo pblico contrata servios com terceiros sob
qualquer dos regimes abaixo:
empreitada por preo global quando a execuo de uma obra ou servio
contratada por preo certo e total;
empreitada por preo unitrio quando a execuo de uma obra ou servio
contratada por preo certo de unidades determinadas;
tarefa quando se contrata mo-de-obra para pequenos trabalhos por preo
certo, com ou sem fornecimento de materiais;

63

empreitada integral quando se contrata um projeto integralmente,


compreendendo todas as etapas das obras, servios e instalaes necessrias,
de responsabilidade total da contratada at a sua entrega final ao contratante.

Projeto Bsico conjunto de elementos necessrios e adequados perfeitamente


para caracterizar a obra ou servio, ou conjunto de obras ou servios especificados
na licitao;

Projeto Executivo conjunto dos elementos necessrios e suficientes para a


execuo total da obra, de acordo com as normas da ABNT Associao
Brasileira de Normas Tcnicas;

Administrao Pblica a administrao direta e indireta da Unio, dos Estados,


do Distrito Federal e dos Municpios;

Administrao rgo, entidade ou unidade administrativa pela qual a


Administrao Pblica opera e atua concretamente;

Imprensa Oficial rgo oficial de divulgao da Administrao Pblica, sendo


designado para a Unio, para os Estados e os Municpios, como Dirio Oficial (da
Unio, do Estado ou do Municpio);

Contratante o rgo ou entidade pblica responsvel por subscrever o


contrato;

Contratado a pessoa fsica ou jurdica signatria de contrato com a


Administrao Pblica;

Comisso permanente ou especial criada pela Administrao com a funo de


receber, examinar e julgar todos os documentos e procedimentos referentes s
licitaes e ao cadastro dos licitantes.

4.3.3

Seo III Das Obras e Servios

As licitaes para aquisio de execuo de obras ou prestao de servios devem


obedecer s seqncias dispostas no Art. 7 desta Lei que so:

Projeto bsico;

Projeto executivo;

Execuo das obras e servios.

64

Cada etapa deve ser iniciada aps a concluso e aprovao pela autoridade
competente, dos trabalhos relativos s etapas anteriores; exceto o projeto executivo, que pode
ser elaborado juntamente com a execuo das obras e servios, desde que tambm seja
autorizado pela Administrao.
Toda obra ou servio s pode ser adquirido (licitado) quando apresentar projeto
bsico; demonstrativo oramentrio dos custos unitrios detalhados em planilhas; haver
previso oramentria das obrigaes financeiras, dentro do respectivo cronograma de
execuo; e, o seu produto estiver de acordo com as metas estabelecidas pela Constituio
Federal.
De acordo com a Lei 8.666/93 proibido, numa licitao de obras ou prestao de
servios obter recursos financeiros para suas execues, assim como, incluir materiais e
servios em que suas quantidades no correspondam s informadas no projeto bsico ou
executivo. proibido tambm, incluir bens ou servios que no apresentem similares no
mercado assim como, apresentar bens ou servios de marcas, caractersticas e especificaes
exclusivas.
A transgresso do descrito acima pode acarretar na anulao dos atos ou contratos
realizados e na responsabilidade de quem lhes tenha dado causa.
Ao executar uma obra ou servio deve-se sempre observar se sua programao est
dentro dos seus custos atuais e finais, assim como, dos seus prazos.
No podem participar, direta ou indiretamente, da licitao ou da execuo de obra ou
servio e do fornecimento de bens necessrios (Art. 9):

Quem elaborou o projeto, bsico ou executivo, pessoa fsica ou jurdica;

Servidor ou dirigente de rgo ou entidade contratante ou responsvel pela


licitao;

Empresa isolada ou em consrcio, responsvel pela elaborao do projeto bsico


ou executivo, da qual o autor do projeto seja o dirigente, gerente ou acionista,
sendo apenas permitida sua participao na licitao da obra ou servio, ou na
execuo, como consultor ou tcnico, sendo as funes de fiscalizao, superviso
ou gerenciamento de uso exclusivo da Administrao Pblica interessada.

As obras e servios podem ser executados da seguinte forma (Art. 10):

Execuo direta;

Execuo indireta, de acordo com os regimes: empreitada por preo global ou por
preo unitrio; tarefa e empreitada integral.

65

Devem ter tambm projetos padronizados por tipos, categorias ou classes, quando
foram direcionadas aos mesmos fins (Art. 11).
Nos projetos bsicos e projetos executivos de obras e servios devem ser considerados
os seguintes requisitos: segurana; funcionalidade e adequao ao interesse pblico; utilizao
de mo-de-obra, materiais, tecnologia existente no local para execuo, impacto ambiental
entre outros.

4.3.4

Seo IV Dos Servios Tcnicos Profissionais Especializados

Nesta seo, so considerados como servios tcnicos profissionais especializados:

Estudos tcnicos, planejamentos e projetos bsicos ou executivos.

Pareceres, percias, assessorias ou consultorias tcnicas e auditorias financeiras;

Fiscalizao, superviso ou gerenciamento de obras e servios;

Treinamento e aperfeioamento de pessoal;

Restaurao de obras de arte e bens de valor histrico;

Para prestao destes servios tcnicos profissionais especializados, os contratos


devem ser cumpridos por meio de realizao de concursos com valores de remunerao ou de
prmios, previamente determinados.
A empresa prestadora de servios tcnicos especializados que apresenta relao do seu
corpo tcnico, numa licitao ou como clusula de justificativa para dispensa de licitao, fica
obrigada a garantir que a referida equipe execute diretamente e pessoalmente, os servios
constantes no contrato.

4.3.5

Seo V Das Compras

Nesta seo os artigos informam sobre como devem ser feitas as compras para que no
ocorra a anulao da licitao.
Toda compra deve apresentar, adequadamente, as especificaes dos seus produtos e
os recursos oramentrios para o seu pagamento. Devem atender ao princpio da padronizao

66

de suas caractersticas tcnicas e de desempenho, e se necessrio, as formas de manuteno,


assistncia tcnica e garantias oferecidas.
As compras tambm, sempre que possvel, devem:

Ser realizadas atravs do sistema de registro de preos, mas aps uma ampla
pesquisa de mercado;

Submeter-se s formas de aquisio e pagamento semelhantes s do setor privado;

Ser subdivididas em tantas parcelas quantas forem necessrias, aproveitando o que


h de peculiar no mercado, visando uma economia de preo;

O sistema de registro de preos ser autorizado por decreto, de acordo com as


caractersticas de cada regio e as seguintes condies:

Seleo feita mediante concorrncia;

Estipulao prvia do sistema de controle e atualizao dos preos registrados;

Validade do registro no sendo superior a um ano.

Nas compras devem conter tambm:

4.3.6

A especificao detalhada do bem a ser adquirido sem indicao de marca;

A quantidade e o tipo de unidade a serem adquiridas, de acordo com o consumo;

A forma de guarda e armazenamento que impeam o estrago do material.

Seo VI Das Alienaes

Dentro da Administrao Pblica, as alienaes de bens, quando consideradas de


interesse pblico, devem ser primeiramente avaliadas e obedecer s seguintes normas:

Para imveis para rgos da administrao direta e entidades autrquicas e


fundaes necessrio uma autorizao legislativa; para os demais rgos
importante fazer uma avaliao prvia e uma licitao na modalidade de
concorrncia.
So dispensados de licitao os imveis:
o Quando utilizado para pagamento de uma dvida adquirida;
o Doao exclusivamente entre rgos ou entidades da Administrao
Pblica;
o Permuta por outro imvel;
o Investidura (em casos de posse de um cargo);

67

o Venda a outro rgo da Administrao Pblica, entre outros.

Para bens mveis - depende da avaliao prvia e da licitao, sendo esta


dispensvel nos seguintes casos:
o Doao autorizada unicamente para fins e uso de cunho social, aps
avaliao e interesse scio-econmico;
o Permuta entre rgos ou entidades da Administrao Pblica;
o Venda de materiais e equipamentos para outros rgos ou entidades da
Administrao Pblica, entre outros;

Os imveis doados, conforme o art. 17, inciso I, na alnea b, acabadas suas


justificativas para a doao, retornam ao patrimnio da pessoa jurdica doadora, interditando a
alienao para o beneficirio.
Outros atos podem ser concedidos pela Administrao Pblica, que no cabem aqui
serem arrolados, tendo em vista que o assunto tratado nesta seo no de suma importncia
para compreenso do estudo em que estamos tratando neste trabalho. Estes atos so
encontrados de forma mais detalhada na Lei 8.666/93, o Art. 17, Pargrafos 2 ao 7.

4.4

CAPTULO II DA LICITAO TRATADA NA LEI 8.666/93

Este captulo trata da forma como a Administrao Pblica realiza suas licitaes para
adquirir, alugar bens, contratar obras ou servios, dar concesses. Nele so apresentadas as
modalidades de licitaes de acordo com suas aquisies, seus limites e dispensas.
Quando um rgo pblico deseja realizar uma compra, ele faz uma pequena pesquisa
de preos no mercado, para avaliar o custo a ser gasto. Esta pesquisa, mesmo sendo rpida,
importante, pois o preo que foi apurado o limite para a licitao. O objetivo selecionar
entre todos os fornecedores pesquisados, aquele que possuir a proposta mais vantajosa.
Decidido o valor da compra, j se pode definir a modalidade de licitao a ser usada,
de acordo com a Lei 8.666/93. Existe tambm, a escolha por prego, cujo critrio a natureza
do produto ou servio.

68

4.4.1

Seo I - Das Modalidades, Limites e Dispensas

As licitaes ocorrem nos locais de origem das reparties que esto interessadas na
aquisio, mas no impedem que a habilitao de outros rgos interessados e sediados em
outros locais possa participar.

Segundo o Art. 21, os avisos contendo os resumos dos editais das concorrncias,
das tomadas de preos, dos concursos e dos leiles, embora realizados no local da
repartio interessada, devero ser publicados com antecedncia, no mnimo, por
uma vez. (BRASIL, 1993)

As publicaes dos editais para as diversas modalidades de licitao acontecem:

No Dirio Oficial da Unio, quando for licitao feita por rgo da Administrao
Pblica Federal, como mostra a figura 12;

Figura 12 Dirio Oficial da Unio (Aviso de Licitao)


Fonte: Indriuna, Luis (2009)

69

No Dirio Oficial do Estado ou do Distrito Federal, quando se tratar,

respectivamente, de licitao feita por rgo da Administrao Pblica Estadual ou


Municipal, ou do Distrito Federal. Na figura13 mostra um exemplo do Dirio Oficial
do Municpio do Rio de Janeiro;

Figura 13 Dirio Oficial do Municpio do Rio de Janeiro


Fonte: Imprensa Oficial do Estado do Rio de Janeiro (2009)

70

Em jornais dirios de grande circulao no Estado, onde ser realizada a licitao.

As publicaes dos editais devem conter o local onde os fornecedores podero obter o
edital na ntegra e todas as informaes sobre a licitao.
De acordo com a modalidade da licitao, o prazo mnimo at o recebimento das
propostas ou da realizao do acontecimento pode ser:

Quarenta e cinco dias para:


o Concurso;
o Concorrncia quando o contrato for elaborado para o regime de empreitada
integral ou quando a licitao for do tipo melhor tcnica ou tcnica e
preo.

Trinta dias para:


o Concorrncia, em situaes que no se enquadre na questo citada
anteriormente;
o Tomadas de preos, quando a licitao for do tipo melhor tcnica ou
tcnica e preo;

Quinze dias para tomadas de preos nos casos diferentes ao descrito acima;

Cinco dias teis para Convite.

Estes prazos so computados a partir da ltima publicao do edital ou da expedio


do convite para participao da licitao. Qualquer modificao que haja no edital, esta
tambm deve ser divulgada da mesma forma que o texto original, sendo necessrio alterar o
prazo inicialmente estipulado, exceto, se esta alterao no afetar a elaborao das propostas.

4.4.1.1 Modalidades de licitao (Art. 22 da Lei 8.666/93)

Dependendo do tipo de aquisio a ser feita, a escolha da modalidade da licitao


varia conforme o quadro 02 abaixo, na qual so mostrados alguns casos dispostos na
legislao em que tais modalidades so aplicadas obrigatoriamente:
Com relao modalidade de licitao, sabe-se que o principal critrio para definir se
o administrador utilizar o convite, a tomada de preo ou a concorrncia o valor estimado do
objeto a ser licitado. Acrdo TCU n 103 (2004 apud BAROSSI, 2008).

71

As modalidades e seus limites de acordo com a Lei de Licitao 8.666/93 (Art.22) so:

Concorrncia:

Para compras e servios acima de R$ 650 mil;


Para obras e servios de engenharia acima de R$1,5 milho.

Tomada de Preo:

Para compras e servios acima de R$ 80 mil at R$ 650 mil;


Para obras e servios de engenharia acima de R$ 150 mil at R$ 1.5 milho.

Carta-convite:
Para compras e servios de R$ 8 mil at R$ 80 mil;
Para obras e servios de engenharia de R$ 15 mil at R$ 150mil.

Concurso

Leilo

Quadro 02 - Modalidades da Licitao pela Lei 8.666./93


Fonte: Prprio autor com base nos limites de acordo com o Art. 22 (Lei 8.666/93)

Concorrncia

A concorrncia a modalidade de licitao na qual levado em conta o valor da


contratao. Esta modalidade escolhida quando a Administrao Pblica quer fazer
contratos de grande valor, tais como: compras e alienaes de imveis, registro de preos,
entre outros, sendo necessria tambm uma ampla divulgao, com publicaes, formais e
rigorosas, no Dirio Oficial da Unio e do Municpio em que o rgo pblico est sediado.

Tomada de Preos

A tomada de preos outra modalidade de licitao dentro da Lei 8.666/93 que


considera o valor das contrataes de porte mdio de acordo com as faixas estipuladas pela
lei.
Diferente da concorrncia, na qual qualquer fornecedor interessado participa, a tomada
de preos tem como caracterstica a participao de fornecedores inscritos previamente no

72

rgo da Administrao Pblica, ou daqueles que se cadastram em at trs dias antes da data
prevista para o recebimento das propostas.
Todo fornecedor com interesse em participar deste tipo de licitao e que no possua
cadastro prvio, deve entregar os documentos de habilitao no prazo de trs dias antes da
abertura dos envelopes.
Assim como na concorrncia, deve haver uma ampla publicidade da tomada de preos,
no sendo, necessariamente, to formal como na concorrncia.

Convite

O convite a modalidade utilizada em contrataes de menores valores e


complexidade na licitao de um mesmo produto. Neste caso, so convidados pela
Administrao Pblica, no mnimo trs fornecedores interessados, cadastrados ou no, sendo
este convite estendido aos demais cadastrados dentro da especialidade a licitar, desde que
apresentem suas propostas 24 horas antes da abertura dos envelopes de propostas.
A carta-convite o instrumento de convocao dos fornecedores interessados na
licitao de modalidade convite.
Uma das caractersticas da carta-convite ter duas formas de organizar as fases de
habilitao e de julgamento das propostas. Elas esto relacionadas a seguir e demonstradas no
fluxograma da figura 14:
1 - diviso da licitao em duas fases, a de habilitao e a de julgamento das
propostas.
2 rgos pblicos que preferem juntar as fases de habilitao e de julgamento das
propostas. Neste caso, os fornecedores entregam apenas um envelope, contendo os
documentos de habilitao e a proposta comercial. Ao final da licitao, os interessados
podem entrar com recurso contra alguma deciso.

73

Figura 14 Fluxograma da Licitao por Carta-Convite


Fonte: Monteiro, Celso (2009)

Concurso

O concurso uma modalidade de licitao destinada a escolher trabalhos tcnicos,


artsticos ou cientficos.
Nesta modalidade, o Poder Pblico publica o edital para que os interessados
apresentem seus projetos, sendo escolhido, aps a apresentao, aquele que mais atender aos
interesses do rgo da Administrao Pblica. Ao projeto vencedor concedido um prmio
ou remunerao (j previamente fixado no edital).
A execuo do projeto feita pela Administrao Pblica, responsvel pela licitao.
O autor do projeto vencedor deve autoriz-la, concedendo todos os direitos a ele referentes e
permitindo sua utilizao.

74

Leilo

O leilo uma modalidade de licitao realizada pela Administrao Pblica para:

venda de bens mveis inservveis para a Administrao;

venda de produtos legalmente apreendidos ou penhorados;

alienao de bens imveis derivados de procedimentos judiciais e pagamento de


dvidas.

Qualquer interessado pode participar do Leilo, sendo considerado como comprador


aquele que oferecer um lance maior, igual ou superior ao valor da avaliao do bem leiloado.
Neste tipo de licitao necessria uma ampla divulgao dos bens que esto venda
pelo Poder Pblico, assim como deve ser feita uma avaliao prvia do bem ofertado, para
que o mesmo no seja arrematado por valor inferior.

Prego

No art. 22, 8 da Lei 8.666/93, proibida a criao de outras modalidades de licitao


e a combinao das existentes neste artigo, porm a realidade atual mostra a necessidade de se
criar uma modalidade de licitao no to complexa e formal como as demais. Assim foi
criado o prego, institudo pela Lei n 10.520/02, que surgiu com o objetivo de agilizar o
processo licitatrio em casos especficos.
O prego adotado pela Administrao Pblica para aquisio de bens e contratao
de servios comuns, qualquer que seja o valor estipulado.
Desde que foi criado, houve um aumento considervel em sua utilizao por todo
governo, federal, estadual e municipal, com mais de 180mil processos de compras,
representando 60% dos processos licitatrios, conforme grfico demonstrado na figura 15
abaixo.

75

Figura 15 Grfico de Utilizao do Prego pelos governos


Fonte: Monteiro, Celso (2009)

O prego realizado numa sesso pblica, na qual as propostas dos fornecedores


interessados so abertas e apresentadas de forma oral e em seguida oferecidos lances iniciais
que vo se tornando crescentes, de modo que os preos comecem a ser reduzidos e as compras
mais competitivas. O licitante que ofertar menor preo, aps os lances verbais, tem o seu
envelope de documentao aberto e se os mesmos estiverem em ordem, declarado vencedor.
Com o prego eletrnico, o governo adquiriu muitos benefcios, sendo os trs mais
importantes:

Diminuio do preo mdio das compras, pois o prego estabelece um leilo


reverso; os fornecedores ofertam lances relativamente menores at restar apenas
um comprador;

Reduo do tempo mdio de realizao da compra de 3 meses para 20 dias, pois o


governo s precisa analisar a documentao da empresa vencedora no lance dos
preos e no de todos os participantes, agilizando assim o processo;

Aumento de transparncia dos processos, principalmente com o prego eletrnico,


que realizado via internet, conforme modelo na figura 16, onde qualquer um
pode acompanhar online toda a concorrncia.

76

Figura 16 Prego eletrnico pelo Comprasnet


Fonte: Monteiro, Celso (2009)

4.4.1.2 Dispensa de Licitao

Na Lei 8.666/93 a licitao dispensada para os seguintes casos:

Obras e servios de engenharia de valor at 10% do limite previsto na modalidade

convite para obras (R$150.000,00);

Outros servios e compras de valor at 10% do limite previsto na modalidade

convite para compras e servios (R$80.000,00);

Em casos de guerra e grave perturbao da ordem pblica;

Em casos de calamidade pblica ou emergencial, que possa provocar prejuzo ou

comprometer a segurana das pessoas.

Para aquisio ou restaurao de obras de arte e objetos histricos autenticados;

Para aquisio de bens destinados exclusivamente a pesquisa cientfica e

tecnolgica com recursos pela CAPES, FINEP, CNPQ ou outras instituies ligadas
pesquisa, entre outros.

77

4.4.2

Seo II Da Habilitao

Para habilitao na licitao so exigidos vrios documentos aos interessados como:

Habilitao jurdica documentos de registro comercial para empresas e cdula de


identidade para pessoa fsica;

Regularidade fiscal engloba as seguintes documentaes:


o Comprovante de inscrio no Cadastro de Pessoa Fsica (CPF) ou no
Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica (CNPJ);
o Comprovante de inscrio no cadastro de contribuintes estadual ou
municipal;
o Certides negativas com a Fazenda Federal, Estadual ou Municipal do
domiclio sede do licitante;
o Comprovante de regularidade relativo ao INSS e ao Fundo de Garantia
(FGTS).

Qualificao tcnica inscrio na entidade profissional competente e


comprovao de aptido para atividades assinadas por terceiros.

Qualificao econmico-financeira documentos de balano patrimonial e


demonstraes financeiras da empresa e certides negativas de falncia ou
concordata.

Todos os documentos necessrios habilitao devem ser apresentados em original,


por qualquer processo de cpia autenticada por cartrio ou por servidor da Administrao
Pblica. Alm disso, na habilitao, o concorrente ter que apresentar os critrios tcnicos e a
proposta de oramento em envelope marcado.

4.4.3

Seo III Dos Registros Cadastrais

Pela Lei 8.666/93, todos os rgos e entidades da Administrao Pblica que fazem
licitaes devem ter registros cadastrais das empresas fornecedoras regulamentadas, por no
mximo um ano, devendo ser amplamente divulgados e estarem disponveis aos interessados.
Todo inscrito classificado por categoria dividida de acordo com a qualificao
tcnica e econmica constantes em sua documentao.

78

4.4.4 Seo IV Do Procedimento e Julgamento

4.4.4.1 Do Procedimento numa Licitao

Todo procedimento de licitao iniciado com abertura de processo administrativo


devidamente protocolado e deve conter:

Autorizao devida e indicao resumida do objeto e do recurso para despesa;

Edital, convite e anexos, quando for o caso;

Comprovante das publicaes do edital resumido;

Ato de designao da comisso de licitao;

Originais das propostas e dos documentos que as criaram;

Atas, relatrios e deliberaes da Comisso julgadora;

Pareceres tcnicos ou jurdicos emitidos sobre a licitao e dispensa;

Atos de entrega do objeto da licitao;

Recursos possveis apresentados pelos licitantes ou despachos de anulao da


licitao;

Termo de contrato conforme o caso;

Demais documentos relativos licitao.

Segundo o pargrafo nico do Art. 38, Seo IV da Lei 8.666/93, todas as minutas de
editais de licitao, bem como as dos contratos, acordos, convnios ou ajustes devem ser
previamente examinadas e aprovadas por assessoria jurdica da Administrao.
Um edital deve ser composto com os seguintes dados:

O nmero de ordem em srie anual de acordo com os editais j existentes;

O nome da repartio interessada e de seu setor;

A modalidade, o regime de execuo e o tipo de licitao;

A indicao de que o edital ser regido pela Lei 8.666/93;

O dia e a hora para recebimento da documentao e das propostas, bem como, para
incio da abertura dos envelopes;

Indicaes consideradas obrigatrias como: objeto da licitao em descrio


sucinta e clara; prazos e condies para assinatura e execuo do contrato;
condies de pagamento contendo prazos, cronogramas e outros itens

79

Anexos que fazem parte integrante do edital: o projeto bsico e/ou executivo
detalhado; oramento estimado em planilhas de quantidade e preos unitrios; a
minuta do contrato a ser firmado e as especificaes complementares e as normas
de execuo pertinentes licitao.

4.4.4.2 Do Julgamento numa Licitao

Numa licitao, o processo de julgamento ocorre aps a abertura dos envelopes com as
documentaes relativas habilitao dos fornecedores que esto concorrendo, assim como,
as propostas com todos os itens obrigatrios do edital, conforme visto anteriormente, que
devem estar devidamente registrados na ata do julgamento.
Neste procedimento so julgadas todas as propostas apresentadas pela Comisso de
Licitao de forma objetiva, classificando aquelas que esto de acordo com os critrios de
avaliao constantes do edital. As demais que no estejam em conformidade ou incompatveis
com o edital so desclassificadas.
A abertura destes envelopes contendo a documentao para habilitao e as propostas
acontecem sempre em ato pblico.
No ato da abertura dos envelopes elaborada uma ata documentando todo o trmite
do processo licitatrio, sendo lavrada e assinada pelos licitantes presentes e pela Comisso de
Licitao posteriormente.
expressamente proibido pela lei, que o julgamento seja realizado de forma sigilosa,
quebrando o princpio de igualdade entre os licitantes.
O julgamento das propostas feito pela Comisso de Licitao, como informa o Art. 45
desta Lei, deve ser feito conforme os tipos de licitao, com os critrios previamente
estabelecidos no ato da convocao, de modo que seja aprovado pelos licitantes e pelos
rgos de controle.
So considerados tipos de licitao para efeito de julgamento das propostas:

A de menor preo quando o critrio de seleo da proposta mais vantajosa para a


Administrao, apontar que o vencedor o que apresentar a proposta de acordo
com o edital e oferecer o menor preo;

A de melhor tcnica;

A de tcnica e preo;

80

A de maior lance ou oferta que utilizada em casos de alienaes de bens ou


concesso de direito real de uso.

No caso de empate entre duas ou mais proposta, a classificao feita,


obrigatoriamente, por sorteio em ato pblico, de modo que todos os participantes comprovem
o desempate. No caso da licitao do tipo menor preo, a classificao se d pela ordem
crescente dos preos propostos; continuando o empate, excepcionalmente o critrio de
desempate o do sorteio.
Os tipos de licitao melhor tcnica e tcnica e preo so utilizados para servios
de natureza puramente intelectual, em especial na elaborao de projeto, clculos, superviso
e gerenciamento, entre outros.
A desclassificao das propostas ocorre numa licitao, quando elas no atendem as
exigncias do ato convocatrio da licitao e quando o seu valor global for superior ao limite
estabelecido ou com preos em desacordo com os de mercado.
Numa licitao em que ocorra a desclassificao de todas as propostas ou os
fornecedores forem inabilitados para a participao da mesma, a Administrao fixa um novo
prazo, que de oito dias para que sejam apresentadas novas propostas e nova documentao.
Este limite reduzido para trs dias em caso de licitao, modalidade convite.

4.5

CAPTULO III DAS CONTRATAES

4.5.1 Seo I Disposies Preliminares

Os contratos administrativos de que trata a Lei 8.666 devem conter clusulas claras
com direitos, obrigaes e responsabilidades das partes, de acordo com as normas da
licitao, sendo importante constar os seguintes itens:

O objeto do contrato;

Regime de execuo ou forma de fornecimento, alm da modalidade de garantia


que assegurem sua execuo;

Preo e condies de pagamento;

Prazo de incio, de concluso e de entrega, conforme o caso;

Forma de resciso, penalidades cabveis e valores de multas;

81

Vinculao ao edital de licitao;

Legislao aplicada execuo do contrato, especialmente os omissos.

Nos contratos firmados com a Administrao Pblica, dependendo dos casos, pode ser
exigida garantia nas contrataes de prestaes de servios, de obras e em compras, cabendo
ao contratado optar por uma das seguintes modalidades de garantia:

Cauo em dinheiro ou em ttulos da dvida pblica;

Seguro-garantia;

Fiana-garantia.

Todos estes tipos de garantia no podem ultrapassar a cinco por cento do valor do
contrato. Esta garantia restituda aps o trmino do contrato e quando em dinheiro,
atualizada monetariamente.
Quanto durao dos contratos, conforme a Lei 8.666/93 fica sujeita vigncia dos
crditos oramentrios firmados, exceto em casos que se referem:

Aos projetos onde os produtos esto arrolados em metas de planos com validade
plurianual, podendo este ser prorrogado pela Administrao Pblica, se for do seu
interesse e se constar no ato da contratao;

prestao de servios executados de forma contnua, podendo ser prorrogada por


iguais e sucessivos perodos, limitando-se a sessenta meses;

Ao aluguel de equipamentos e utilizao de programas de informtica, podendo


este prazo ser prorrogado em at quarenta e oito meses aps o incio da vigncia
do contrato.

Segundo o 2, do Art. 57, toda prorrogao de prazo deve ser justificada por escrito e
previamente autorizada pela autoridade competente para reger o contrato.

4.5.2

Seo II Da Formalizao dos Contratos

Contratos firmados pela Administrao Pblica com pessoas fsicas ou jurdicas


devem constar clusula declarando o foro (lugar) competente, para esclarecer qualquer
questo contratual.
O regime jurdico dos contratos regidos por esta Lei d direitos Administrao de:
modific-los, rescindi-los, fiscaliz-los e aplicar sanes. Os contratos e seus aditamentos so

82

registrados nas reparties interessadas. No vlido e sem efeito legal, contrato verbal com a
Administrao Pblica.
Na formalizao dos contratos devem ser mencionados: nomes das partes e seus
representantes, finalidade, ato autorizando, n do processo da licitao, e os mesmos devero
ser publicados, pela imprensa oficial, de forma reduzida, aps sua assinatura.
Documento de contrato obrigatrio nas modalidades de Concorrncia e de Tomadas
de Preos, onde a minuta do mesmo ser parte integrante do edital de convocao de licitao.
A Administrao tem direito de convocar os demais licitantes, na ordem de
classificao, em caso do 1 convocado no assinar ou no aceitar, o termo de contrato, assim
como, revogar a licitao.

4.5.3

Seo III Da Alterao dos Contratos

Contratos regidos pela Lei 8.666/93 podem ser alterados pela Administrao nos
seguintes casos:

De forma unilateral quando houver modificaes do projeto, das especificaes


ou do valor contratual;

Por acordo entre as partes quando modificados o regime de execuo, a forma de


pagamento e substituio da garantia de execuo.

O contratado obrigado a concordar, nas mesmas condies contratuais, os


acrscimos ou extines que forem necessrias nas obras, servios ou compras, em at 25%
(vinte e cinco por cento) do valor inicial atualizado do contrato, e, no caso de reformas de
edifcios ou de equipamentos, em at 50% (cinqenta por cento) nos seus acrscimos.
Nenhum acrscimo ou extino (supresso) pode exceder os limites acima descritos e
arrolados no 1 do Art. 65 da Lei 8.666/93.

83

4.5.4

Seo IV Da Execuo dos Contratos

Os contratos devem ser executados fielmente pelas partes, conforme determinam as


clusulas e as normas da Lei 8.666/93. Sua execuo deve ser acompanhada e fiscalizada por
um representante designado pela Administrao.
O contratado tem por obrigao: reparar, corrigir, remover, reconstruir ou substituir,
total ou parcialmente, o objeto do contrato em que ocorram alteraes na execuo, alm de
ser responsvel por danos causados diretamente Administrao ou a terceiros.
Finalizado o contrato, o mesmo recebido e assinado pelas partes (contratante e
contratada) e, conforme sua modalidade (obras e servios, aquisio ou locao de
equipamentos), pode ser de forma provisria ou definitiva, respeitando os prazos estipulados
nesta Lei, podendo a Administrao rejeitar no todo ou parcialmente, caso haja desacordo
com o que consta no contrato.

4.5.5 Seo V Da Inexecuo e da Resciso dos Contratos

A inexecuo total ou parcial do contrato pode resultar na resciso do mesmo,


conforme previsto em lei e nas clusulas contratuais. So motivos para resciso contratual:

No haver ou ocorrer de forma irregular o cumprimento das clusulas contratuais,


especificaes, projetos ou prazos;

Atrasos injustificveis, paralisao de obras, servio ou fornecimento, sem justa


causa;

A decretao de falncia, dissoluo de sociedade, falecimento do contratado,


entre outros;

A no liberao, por parte da Administrao, de rea para execuo de obra,


servio ou fornecimento nos prazos contratuais, bem como das fontes de materiais
naturais especificados no projeto.

A resciso do contrato pode ser determinada por ato da Administrao;


amigavelmente, com um acordo entre as partes ou judicialmente, conforme os termos da
legislao.

84

Toda resciso de contrato deve ser justificada formalmente nos autos dos processos,
dando direito de defesa ao contratado, na qual comprovado que no houve culpa, o mesmo
ressarcido dos prejuzos sofridos.

4.6

CAPTULO IV DAS SANES ADMINISTRATIVAS E DA TUTELA JUDICIAL

4.6.1 Seo I Disposies Gerais

Segundo o Art. 81 da Lei 8.666/93, se um interessado recusar, sem nenhuma


justificativa, em assinar o contrato, aceitar ou retirar qualquer outro documento legal
equivalente dentro do prazo estabelecido pela Administrao, considerado um
descumprimento total da obrigao assumida, podendo ser penalizado legalmente.
Quando ocorrer ato ilcito por parte de algum servidor pblico, tendo este cargo em
comisso de confiana ou no, com objetivo de prejudicar uma licitao, ele vai estar sujeito
s sanes previstas nesta Lei, tais como: perda do cargo, do emprego, de funo ou mandato
eletivo, alm das sanes penais.

4.6.2 Seo II Das Sanes Administrativas

As sanes aplicadas pela Administrao Pblica ocorrem, quando h um atraso sem


justificativa prvia na execuo do contrato por parte do contratado, ficando este sujeito
cobrana de multa de mora, na forma prevista no instrumento convocatrio ou no prprio
contrato.
A multa aplicada, de acordo com o Art. 86 da Lei 8.666/93, no impede que a
Administrao Pblica rescinda o contrato e aplique outras sanes previstas.
Segundo o Art. 87, se o contrato no for executado total ou parcialmente, a
Administrao Pblica pode aplicar ao contratado, com direito a defesa prvia garantida, as
seguintes sanes:

Advertncia;

85

Multa, na forma prevista no contrato;

Suspenso temporria de participao em licitao e impedimento de contratar


com a Administrao, por prazo no superior a 2 (dois) anos;

Declarao de inidoneidade para licitar ou contratar com a Administrao Pblica,


enquanto os motivos da punio persistirem ou at que o contrato possa ressarcir
pelos prejuzos ocorridos e aps decorrido o prazo de suspenso acima descrito.

4.6.3

Seo III Dos Crimes e das Penas

Esta seo apresenta nos Artigos 89 a 99, todas as penalidades aplicadas a diversos
crimes que podem ocorrer numa licitao pblica, sendo o tempo de deteno varivel
conforme o seu grau de gravidade e a aplicao tambm de multas. So estes os crimes:

Frustrar ou fraudar o carter de competio do procedimento licitatrio;

Patrocinar, direta ou indiretamente, interesse particular perante a Administrao;

Admitir e possibilitar qualquer modificao ou vantagem, inclusive prorrogao


contratual, em favor do interessado, sem autorizao em lei;

Impedir, perturbar ou fraudar a realizao de qualquer ato licitatrio;

Quebrar o sigilo de propostas apresentadas na licitao;

Afastar licitante por meio de violncia, ameaa grave, fraude ou oferecimento de


vantagens;

Fraudar, em prejuzo da Fazenda Pblica, licitao instaurada para aquisio ou


venda de bens ou mercadoria, com elevao dos preos, falsificaes, entre outros;

Aceitar licitao com empresas ou profissionais considerados inidneo;

Dificultar injustamente a inscrio de qualquer interessado nos registros cadastrais


e alterar indevidamente, assim como, suspender o registro do inscrito.

4.6.4

Seo IV Do Processo e do Procedimento Judicial

Os crimes descritos na Lei 8.666/93 so exclusivamente de ao penal pblica, sendo


o Ministrio Pblico o responsvel para promov-la.

86

Qualquer pessoa pode tomar a iniciativa de promover a ao penal do Ministrio


Pblico, desde que fornecidas por escrito informaes sobre o fato e a autoria da ocorrncia.
Aps recebimento da denncia e apontado o ru, este tem um prazo de 10 (dez) dias
para apresentar defesa escrita, podendo anexar documentos, convocar testemunhas, caso as
tenha.
Todas as testemunhas so ouvidas, tanto a de acusao quanto a de defesa, sendo dado
um prazo pelo juiz, aps o inqurito, para que cada parte faa suas alegaes finais. Aps este
prazo, e concludo os autos do inqurito, o juiz tem 10 (dez) dias para proferir a sentena.

4.7

CAPTULO V DOS RECURSOS ADMINISTRATIVOS

Segundo o Art. 109, da Lei 8.666/93, aquele que deseja intervir o recurso, deve faz-lo
em at 05 dias teis a contar da intimao do ato ou da lavratura da ata da habilitao ou
inabilitao; do julgamento das propostas; da anulao ou revogao da licitao; do
indeferimento do pedido de inscrio em registro-cadastral, sua alterao ou cancelamento; da
resciso contratual a que ser refere o inciso I do art. 79 da Lei 8.666/93 e finalmente, da
aplicao das penas de advertncia, suspenso temporria ou de multa.
No caso de recurso ocorrer frente habilitao ou inabilitao do licitante e frente ao
julgamento das propostas, o efeito suspensivo.
Os demais casos podem ter efeito suspensivo caso a autoridade competente,
devidamente motivada por razes de interesse pblico, assim atribua.
O recurso levado autoridade superior, por intermdio da que praticou o ato
recorrido, que deve conferir se o mesmo est apropriado. Assim que a interveno ao recurso
realizada, deve ser feita a comunicao aos demais licitantes para a possvel impugnao, no
prazo de 05 dias.
Aps esta etapa, a autoridade que praticou o ato pode ter dois posicionamentos:
1) reconsiderar sua deciso no prazo de 05 dias teis;
2) fazer subir o recurso neste mesmo prazo.
Se a autoridade reconsidera o seu ato, ou seja, julga procedente o recurso, deve dar
oportunidade aos demais licitantes para se manifestarem sobre a sua deciso. As
manifestaes destes podem ser de aprovao (quando acatam a deciso) ou desaprovao
(quando a deciso submetida apreciao de autoridade superior).

87

Nenhum prazo de recurso, representao ou pedido de reconsiderao acontece sem


que os autos do processo estejam disposio do interessado.

4.8

CAPTULO VI - DISPOSIES FINAIS E TRANSITRIAS

Todos os recursos administrativos dispostos pela Lei 8.666/93 possuem contagem de


prazo em conformidade com o art. 110 da mesma lei:
Art. 110, Lei 8.666/9. Na contagem dos prazos estabelecidos nesta Lei, excluir-se-
o dia do incio e incluir-se- o do vencimento, e considerar-se-o os dias
consecutivos, exceto quando for explicitamente disposto em contrrio.
Pargrafo nico. S se iniciam e vencem os prazos referidos neste artigo em dia de
expediente no rgo ou na entidade. (BRASIL, 1993, p.45)

Assim, exclui-se o dia do incio e inclui-se o do vencimento para interveno do


recurso, os dias so consecutivos e iniciam-se e vencem em dia que houver expediente no
rgo ou entidade licitante.
Este captulo apresentou os processos de aquisio que, para acontecer em uma
Administrao Pblica, devem definir a modalidade de licitao seguindo as normas impostas
pela Lei n 8.666/93, com seus captulos, artigos e pargrafos correspondentes a cada uma
delas. No prximo captulo ser apresentada uma anlise comparativa entre os dois processos
de aquisio adotados pelo PMBOK e pela Lei n 8.666/93, com objetivo de verificar se h ou
no similaridades entre ambos.

88

ANLISE COMPARATIVA

Este captulo faz um comparativo entre as metodologias empregadas nos processos de


aquisio definidas no PMBOK e na Lei 8.666/93, apresentando os pontos em comum assim
como um parmetro de aplicabilidade de um processo no outro e vice-versa.
Abaixo no quadro 03, so descritos os pontos comuns existentes em ambos os
processos de aquisio que, apesar de serem aplicados por normas pblicas ou normas
organizacionais privadas, seguem um padro comum de negociao:
FUNES APRESENTADAS
DESCRIO

PMBOK (2004)

Pesquisa de
Mercados.

Entradas no
Planejamento de
Compras e
Aquisies - Fatores
Ambientais

Procedimentos
para aquisio.

Sadas no
Planejamento de
Compras e
Aquisies
Plano de
Gerenciamento de
Aquisies;
Declarao do
Trabalho do
Contrato (DT)

Nomes designados
documentos para
tipos de aquisio.

Sadas para
Planejamento das
Contrataes Documentos de
Aquisio

COMPARATIVOS

LEI N 8.666/93

PMBOK

LEI N 8.666/93

Captulo II - Da
Licitao Introduo

Nessa etapa so
avaliados os tipos de
mercado e sob quais
condies so
ofertados os produtos
e/ou servios de
forma a obter
melhores ofertas.

Nesse captulo so
feitas pesquisas de
preos de mercado
para avaliar o custo a
ser gasto, pois o preo
apurado vai
determinar o limite
para as formas de
licitao.

Captulo I
Seo V - Das
Compras

Nessa etapa informase como os processos


para aquisio de
produtos e/ou servios
devem ser planejados,
desde a preparao
at o encerramento do
contrato.

Nessa apresenta-se os
procedimentos para
aquisies, desde as
especificaes de seus
produtos, at a entrega
e finalizao do
processo de compra
para que no ocorra a
anulao da licitao.

Nessa fase so
utilizados termos para
designarem os
Captulo II
documentos
Seo I - Das
destinados
Modalidades,
aquisio, com o
Limites e Dispensas
objetivo de obter
propostas de
fornecedores
especficos.

Nesse captulo e seo


so abordadas as
modalidades de
licitaes pblicas, de
acordo com as
propostas
apresentadas para as
aquisies pertinentes
a cada uma delas.

89

FUNES APRESENTADAS
DESCRIO
PMBOK (2004)
LEI N 8.666/93

Cadastramento de Entradas e Sadas da


fornecedores e
Solicitao de
solicitao de
Respostas a
propostas.
Fornecedores

Julgamento das
propostas e
Classificao dos
Fornecedores.

Administrao de
Contratos

Entradas,
Ferramentas e
Sadas da Seleo
de Fornecedores

Entradas,
Ferramentas e
Sadas da
Administrao de
Contratos.

COMPARATIVOS
PMBOK

LEI N 8.666/93

Captulo II Seo II - Da
Habilitao;
Seo III - Dos
Registros Cadastrais

Essa etapa
corresponde
obteno de
propostas
pertinentes aos
produtos e/ou
servios a serem
adquiridos para o
projeto, mediante o
cadastramento dos
fornecedores
qualificados.

Nessas sees
solicitada aos
fornecedores toda a
documentao
necessria para o
cadastramento e
qualificao dos
mesmos, assim como
a apresentao dos
critrios tcnicos e
propostas de
oramento pertinentes
a aquisio.

Captulo II Seo IV - Dos


Procedimentos e
Julgamento;

Esse processo
refere-se coleta
das propostas ou
preos, alm de
aplicar critrios de
avaliao para
selecionar
fornecedores, com
uma verso
preliminar do
contrato real, no
caso de vencer a
aquisio.

Nessa seo so
apresentados todos os
procedimentos para
formalizao do
processo de aquisio,
assim como do edital,
onde so julgadas
todas as propostas
apresentadas pelos
fornecedores,
classificando aquelas
que estejam de acordo
com os critrios de
avaliao do edital.

Captulo III Seo I Disposies


Preliminares;
Seo II - Da
Formalizao dos
Contratos;
Seo III - Da
Alterao dos
Contratos.

Processo que
envolve a gerncia
dos contratos, tanto
pelo comprador,
quanto pelo
fornecedor,
compreendendo
toda a parte
documental que vai
desde desempenho,
solicitao/controle
de mudanas at a
administrao de
reclamaes e
sistemas de registros
desses contratos.

Nessas sees so
informados como os
contratos devem ser
elaborados,
compreendendo os
direitos, obrigaes,
responsabilidades do
contratante e
contratado, assim
como a formalizao e
alteraes dos
referidos contratos
feitas pela
Administrao
Pblica.

90

FUNES APRESENTADAS
DESCRIO
PMBOK (2004)
LEI N 8.666/93

Execuo e
Encerramento de
Contratos, assim
como, possveis
Rescises
Contratuais

Entradas,
Ferramentas e
Sadas do
Encerramento de
Contratos.

Captulo III Seo IV - Da


Execuo dos
Contratos
Seo V - Da
Inexecuo e da
Resciso dos
Contratos

COMPARATIVOS
PMBOK

LEI N 8.666/93

Nessa fase
verificado se um
produto e/ou servio
foi realizado
totalmente de forma
satisfatria. Em caso
da no concluso
contratual, pode
surgir processos
judiciais aps o seu
encerramento.

Essas sees
determinam que os
contratos devam ser
executados fielmente
pelas partes at a sua
finalizao e, em caso
da no execuo dos
mesmos, pode resultar
na resciso contratual,
conforme previsto em
lei,.

Quadro 03 Anlise comparativa entre os processos de aquisies no PMBOK e na Lei 8.666/93


Fonte: Prprio autor (2010).

Diante do quadro comparativo descrito acima, podemos observar que os processos de


aquisio institudos no PMBOK (PMI/2004) e na Lei 8.666/93 possuem similaridades em
suas fases, apesar das regras e normas distintas aplicadas por ambos os processos,
proporcionando assim uma sintonia quase que perfeita entre eles.

91

CONCLUSO

6.1

CONSIDERAES FINAIS

A partir da anlise comparativa entre o gerenciamento de aquisies do PMBOK e a


Lei n 8.666/93 possvel verificar que as metodologias empregadas por ambos os processos
apresentam pontos em comum nas aplicaes de normas para aquisio de produto e/ou
servio.
Analisando separadamente cada um deles, tem-se a idia de que suas fases seguem um
mesmo padro de elaborao, planejamento, execuo e finalizao.
Atravs da pesquisa com relao aos processos abordados tanto no PMBOK quanto na
Lei 8666/93 e com a apresentao do mapa comparativo entre ambos foram plenamente
atingidos os objetivos propostos neste trabalho, tanto no que tange aos especficos quanto ao
geral.

6.2

QUESTES DE PESQUISA

Em resposta s questes levantadas nessa pesquisa, pode-se dizer que:

Questo n 1 - os processos de gerenciamento de aquisies, para serem bem


sucedidos num gerenciamento de projetos, podem usar como base de aplicao a
metodologia abordada no PMBOK ou parte dela, na qual fundamental definir e
planejar e selecionar fornecedores qualificados para os produtos e servios dos
projetos, contrat-los e control-los eficazmente.

Questo n 2 - observa-se que os processos de aquisies so distintos entre


empresas privadas e empresas pblicas, pois numa organizao privada pode ser
usada parte dos dois processos estudados, enquanto que numa pblica obrigatria
a aplicao da Lei n 8.666/93, para adquirir ou contratar.

Questo n 3 - baseada na anlise comparativa entre os processos de aquisio do


PMBOK e da Lei n 8.666/93, pode-se verificar que os mesmos apresentam
similaridades em todas as etapas de suas execues.

92

6.3

ANLISE CONCLUSIVA

Atravs de uma anlise conclusiva do mapa comparativo descrito no captulo anterior,


podemos observar que:

Tanto no Gerenciamento de Aquisies do PMBOK, quanto na Lei 8.666/93,


existem pesquisas de mercados para avaliar as condies em que o produto e/ou
servio so ofertados e obter assim o que estiver de acordo com seus interesses;

Os procedimentos para aquisio so basicamente os mesmos, havendo uma


preocupao no planejamento, na execuo e na finalizao da compra;

Os tipos de aquisio variam conforme suas especificaes, limites e custos;

Os fornecedores, tanto no PMBOK quanto na Lei 8.666/93, devem ser cadastrados


previamente nas organizaes privadas ou pblicas, apresentando toda a
documentao necessria para que sejam qualificados;

As propostas apresentadas so formalizadas, avaliadas e classificadas em ambos os


processos, promovendo como vencedora a que oferecer melhor vantagem s
instituies licitantes;

Da proposta vencedora, tanto no PMBOK quanto na Lei 8.666/93, elaborado um


contrato compreendendo todas as clusulas contratuais, que podem sofrer
alteraes. feita uma administrao desses contratos em ambos os processos de
aquisio;

Ressalta-se que a aplicao dos processos do gerenciamento de aquisies , de


forma geral, facultativo s empresas. No caso da Lei n 8.666/93 seu uso
obrigatrio pelas empresas pblicas, conforme citao a seguir:
O processo de aquisio de materiais nas empresas pblicas ocorre por meio de
licitao (procedimento pelo qual a administrao pblica faz aquisio de bens e
servios), diferentemente das empresas privadas, as quais, desde que dentro da lei,
possuem a liberdade de criar seus prprios mecanismos de compras, defendendo os
interesses particulares da empresa e visando o lucro (NEWBERY et al, 2009).

Finalmente esses contratos, nos dois processos de aquisio, aps suas execues
so encerrados satisfatoriamente para ambos os interessados ou podem ser
rescindidos e criadas aes judiciais pela no execuo dos mesmos.

93

6.4

SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS

Diante de todas essas abordagens, possvel sugerir como imediata extenso ao


trabalho aqui apresentado a comparao a outros processos de aquisio ou metodologias
indicadas por outros institutos tal como a Associao Internacional de Gerenciamento de
Projetos (IPMA International Project Management Association).
Tambm seria interessante a abordagem das ferramentas utilizadas nos processos
avaliando sua aplicabilidade no mbito da Gesto Pblica.

94

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BAROSSI, Adriana. Conceitos bsicos da licitao pblica: aborda de forma clara e objetiva
os conceitos bsicos de licitaes bem como o entendimento da doutrina consagrada.
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Acesso em 05 ago. 2009.
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Constituio Federal, institui normas para licitaes e contratos da Administrao Pblica e
d outras providncias. Dirio Oficial [da] Repblica Federativa do Brasil, Braslia, DF, 21
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95

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