O Preo Justo quase sempre uma utopia, mas deve ser

perseguido
Autor: Eloi Sartori
Resumo
As organizaes ainda hoje esto por resolver a questo da Gesto de
Preos. Muitas so aquelas que utilizam mtodos e estratgias do sculo
passado e as que vem no Marketing de Relacionamento e na Precificao
Cientfica, uma forma de calcular e de praticar o que consideram ser o Preo
Justo. Costuma ser muito grande a desiluso quando percebem que, para
grande parte dos clientes, o conceito de Preo Justo difere do seu. Nesse
momento, s vezes tardio demais, percebem que teria sido melhor realizar a
venda por um Preo Aceitvel, devidamente previsto na Zona do Acordo, e
usufruir de seus benefcios directos e indirectos. Para que isso seja possvel,
necessria a reunio de algumas condies, ainda difceis de se ver nas
organizaes.
A questo central
A viso de que a Gesto de Preos pode contribuir para o aumento da
Capacidade Estratgica costuma no ser considerado pelas organizaes,
porque vivem aterrorizadas com a possibilidade de terem de entrar numa
guerra de preos com a concorrncia, j que a nica arma que conhecem so
os descontos sobre o Preo fixado.
Algumas chegam a dar ao Preo o status de algo sagrado, simplesmente
porque no compreendem sua cincia e encontram imensas dificuldades no
seu trato. Outras, no admitem sequer discuti-lo, j que o vem estritamente
sob a ptica contabilstica, havendo ainda aquelas, que reconhecem o valor
estratgico do Preo, mas deixam-no sob a responsabilidade de uma s
pessoa, normalmente representado pelo proprietrio ou por um alto executivo.

O Preo e o Marketing
Como amplamente conhecido, o Preo se constitui num dos itens do
Composto de Marketing, e um dos factores condicionantes para a deciso
de compra do cliente, e por isso mesmo, seu nvel costuma ser o principal
motivo de frices entre os responsveis pelas Vendas e aqueles que o
definiram.
Essas frices so geradas pela representatividade do Preo em relao
ao Valor Percebido pelo cliente em relao ao Produto, conjugado com outros
factores como o nvel de renda do cliente e o comportamento da concorrncia,
dentre outros.
Como as foras que actuam nos mercados so cada vez mais dinmicas,
a organizao tambm depende cada vez mais de sistemas capazes de
proporcionar a capacidade de reagir, de forma rpida e precisa, s constantes
modificaes no Valor obtido por seus clientes, ao contrapor o Pacote de Valor
daquilo que lhe oferecido como produto ou servio, ao Preo Percebido,
resultante do somatrio do Preo, fixado pela organizao, e dos outros
Gastos necessrios para que suas necessidades ou desejos sejam satisfeitos.
O Marketing e sua histria
Como nem sempre o Marketing enxergou as coisas dessa forma, vale a
pena uma breve olhada em como foi sua evoluo at os dias de hoje.
No Marketing do ps-guerra, que no remonta a muito mais que 50
anos, poca em que tudo que se produzia se vendia, o foco era no produto e
na produo em massa como forma de produzir a custos cada vez menores.
A funo do Marketing, sob a ptica dos tradicionais 4Ps Product
(Produto), Place (Praa), Promotion (Promoo) e Price (Preo) tinha no
Preo o menor dos desafios pois o boom econmico do ps-guerra tornou os
consumidores vidos por consumir os novos produtos que representavam uma
substancial melhoria na qualidade de vida das pessoas. Assim, o desafio das
organizaes estava mais centrado em reduzir os custos de produo dos

existentes e no desenvolvimento de novos, alm de novas formas para faz-los

chegar at os clientes.
At ento o Preo no era um importante factor de restrio de vendas,
podendo mesmo ser fixado pelos responsveis pela Gesto Econmica das
organizaes, como uma questo meramente contabilstica, e como tal,
resultante do somatrio dos custos, despesas, impostos sobre as vendas e
lucro desejado.
Nessa poca, apesar do Preo j ser uma de suas variveis, o Marketing
era muito mais voltado aos desafios das campanhas promocionais e de seus
desdobramentos nas vendas e na distribuio dos produtos.
Com o surgimento das crises que sucederam esse perodo devidas ao
alto preo do petrleo, o desenvolvimento e disseminao das novas
tecnologias industriais, de comunicao e informao, que reduziram os postos
de trabalho, agravado pela entrada macia da mulher no mercado de trabalho,
reduzindo o poder aquisitivo dos trabalhadores, dentre outros, o Marketing foi
se deparando com novos desafios, advindos do excesso de oferta e o
consequente acirramento da concorrncia.
Orientao para o Mercado
Para obter melhores resultados nesse novo cenrio, o Marketing, que
antes era orientado para o Produto, foi forado a orientar-se para o Mercado,
tendo como foco central o Cliente e a satisfao de suas Necessidades.
Foram, ento, revitalizadas tcnicas antigas, h muito esquecidas, que
valorizavam o conhecimento sobre os clientes, e obtinham informaes que
permitiam a antecipao do atendimento s suas necessidades. Da, com nova
roupagem e dispondo das modernas tecnologias de informao, tais prticas
ressurgiram

com

Relacionamento,

variados
Marketing

nomes,

como

one-to-one,

por

CRM

exemplo:

Customer

Marketing

de

Relationship

Management, dentre outros.

Em sntese, num curto espao de tempo, o Marketing passou de:

 responsvel pela realizao de actividades de negcios dirigidos ao

fluxo de bens e servios do produtor ao consumidor ou usurio, ou
seja, responsvel basicamente por fazer chegar at o cliente aquilo
que se produzia, numa poca em que tudo o que a indstria produzia
era vendido; para
responsvel pelo processo de estabelecer e manter relaes de troca
mutuamente benficas com clientes e outros grupos de interesse.
O reconhecimento de que o Marketing trata das relaes de Troca entre
vendedores e compradores, torna necessrio termos em mente uma equao
muito simples que retrata essa relao, conforme representado por Nickels et
al.1 (p.222), a seguir:
benefcios _ percebidos
valor _ percebido
preo _ percebido
Figura 1 - Equao de Valor

Para fins elucidativos, uma breve definio dos termos da equao se faz
necessria:
benefcios percebidos - correspondem capacidade que o produto
ou servio tem de satisfazer as necessidades e desejos do cliente.
Tambm denominado Pacote de Valor pois congrega no s o produto
em si mas tambm tudo o que vai agregado a ele, como por exemplo:
assistncia tcnica, atendimento, etc;
preo_percebido - corresponde ao quanto o cliente ter que dar em
troca pelos benefcios. O cliente chega ao preo_percebido somando ao
Preo de venda, os gastos adicionais, necessrios para que possa dispor
do produto ou servio, como combustvel, tempo de deslocamento,
portagens, e etc. Portanto o Preo de venda integra o preo_percebido;
valor_percebido

corresponde

ao

quociente

da

equao,

corresponde ao factor decisivo na deciso de compra do cliente.

A

equao

apresentada

como

representada como consta na Figura 2.

na

Figura

1,

tambm

pode

ser

pa cot e _ de _ valor
valor
preo_percebido
Figura 2 - Equao de Valor 2

Assim, alm do reconhecimento de que a relao entre fornecedor e

cliente se constitui numa relao de Troca, reconhece-se tambm que esta
relao, depois de ser estabelecida, deve ser mantida, respeitando o prrequisito de que tem de ser benfica para ambos, ou seja, tem de ser uma
relao na qual os dois lados ganham (win/win).
Com isso, tornou-se generalizada a viso de que a orientao para o
Mercado um dos factores de sucesso do Marketing, cuja misso consiste,
ento, em estabelecer e manter relaes de Troca mutuamente benficas com
clientes e outros grupos de interesse.
A orientao para o Mercado defendida por autores como Kohli &
Jaworski2,

que

enfatizam

os

aspectos

comportamentais

consideram

orientao para o Mercado como a implementao do novo conceito de

Marketing, e definem-na como um conjunto de actividades ou comportamentos
relacionados com a:
gerao de informao (market intelligence generation);
disseminao

da

informao

pela

organizao

(intelligence

dissemination);
adaptabilidade (responsiveness) da informao s necessidades da
organizao.
Tambm Narver & Slater3 definiram orientao para o mercado como
uma

cultura

organizacional

composta

por

trs

componentes

comportamentais:
orientao para o cliente (customer orientation);
orientao para o concorrente (competitor orientation); e
coordenao interfuncional entre os departamentos (interfunctional
coordination).

Para eles, o enfoque no cliente traduz-se no elemento central do conceito

de orientao para o Mercado. A segunda componente da orientao para o
Mercado a orientao para o concorrente. Argumentam ainda Narver &
Slater, que as empresas devem entender e identificar os trunfos e as fraquezas
no curto prazo e as capacidades e estratgias de longo prazo dos actuais e dos
potenciais concorrentes. A ltima componente comportamental da orientao
para o mercado a coordenao interfuncional, segundo a qual cada
departamento importante e tem um papel a desempenhar na satisfao dos
clientes.
Reforando a necessidade de orientao para o mercado, autores como
Pepper et al.4, preocupados com o acirramento das foras concorrenciais e os
baixos lucros, propem a personalizao do Pacote de Valor, como forma de
evitar que a organizao se exponha chamada guerra de preos. Nessa
mesma linha, Cardoso et al. 5, afirma que um cliente envolvido em um
relacionamento de aprendizagem6, simplesmente continua a comprar da
empresa mesmo que esta oferea um Preo sem desconto.
O Marketing de Relacionamento
O Marketing praticado a nvel mundial reconhece a importncia da
orientao para o Mercado, de maneira que crescente o nmero de
organizaes que tm investido no Marketing de Relacionamento como forma
de centrarem fortemente o foco no cliente.
Como j mencionado, o Marketing de Relacionamento consiste em
estabelecer o relacionamento com os clientes com o objectivo de conhec-los
cada vez melhor e a partir da disponibilizar Pacotes de Valor com maior
capacidade de satisfao das necessidades e desejos especficos de cada um
deles.
As organizaes que o praticam, esperam que uma vez que o cliente
tenha

suas

necessidades

desejos

adequadamente

atendidas

pela

organizao, ele a retribua com um aumento na sua Fidelidade para com a

organizao, e que isso, no longo prazo, resulte em Trocas cada vez mais
rentveis.
Esse aumento da rentabilidade decorreria do facto de que a cada
relacionamento os laos entre cliente e organizao seriam estreitados, ficando
cada vez mais desinteressante para o cliente ter de iniciar novas relaes de
aprendizado com outro fornecedor.
Essas

organizaes

apostam

no

facto

de

que

capacidade

de

atendimento das necessidades e desejos dos clientes, os transforme em

clientes encantados com a organizao, a ponto de fazer com que o factor
Preo diminua tanto de importncia, que ele deixaria de ser decisivo na deciso
de compra. Esse encantamento do cliente teria o poder de afastar cada vez
mais a empresa de uma guerra de Preos com os concorrentes, a qual
baseia-se essencialmente na concesso de descontos adicionais.
Em sntese, os benefcios do Marketing de Relacionamento tendo sido to
bem vendidos que as organizaes tendem a cristalizar o conceito de que a
personalizao dos Benefcios pode ser de tal forma valorizada pelo cliente que
o Preo passaria para um segundo plano na anlise do Valor.
O excesso de expectativas geradas em relao ao Marketing de
Relacionamento, como estratgia suficiente para a soluo de todos os
problemas de competitividade da organizao, j levou e ainda levar muitas
organizaes a abandonar os investimentos feitos, transformando em lixo
todas as preciosas informaes obtidas com o processo.
Muito rapidamente, as organizaes devem compreender que as aces
de Marketing de Relacionamento, da forma como est preocupado apenas com
a personalizao do Pacote de Valor, atacam o problema de competitividade de
maneira parcial pois deveria personalizar o Valor da Equao de Valor, que
depende tambm da varivel Preo Percebido. No h outra hiptese!

Da expectativa realidade do Marketing de Relacionamento

O surgimento de novas oportunidades de negcios, por parte daqueles
que vendem solues em Marketing, deveu-se ao facto das organizaes
estarem em busca de alternativas que prometessem um aumento na
rentabilidade e as livrassem da guerra de preos.
As competentes consultorias em Marketing, rapidamente enxergaram a
oportunidade de conjugar suas competncias em Marketing e em Sistemas s
dos fornecedores de Hardware e Software, que dispunham de uma sedutora
parafernlia de novas tecnologias de informao e comunicao, que encheu os
olhos de muitos.
Se adicionarmos a isso um pouco de desespero das organizaes com a
situao, e a vaidade de poderem vir a ser apresentadas como inovadoras, e
portanto frente de suas concorrentes em termos de gesto e de tecnologias,
encontrou-se o caldo de cultura perfeito para que os programas de Marketing
de Relacionamento se transformasse numa moda mundial, da qual ningum
desejava ficar de fora.
Apesar de saberem perfeitamente que a Personalizao no era para
todos os clientes, mas apenas para os melhores, as organizaes investiram
volumes

imensos

de

recursos

na

implementao

do

Marketing

de

Relacionamento, na esperana de sepultar ou de pelo menos dar um knockout

no processo universal de Troca desses clientes, na esperana de que o
vendedor pudesse oferecer-lhes os produtos e servios desejados ao que ele,
vendedor, considera ser o Preo Justo.
Foi grande a desiluso ao se aperceberem que:
os melhores clientes, por serem os mais cortejados pela concorrncia,
eram os mais exigentes e mais resistentes s sedues;
feitas as contas, a Personalizao custava muito dinheiro e requeria
preos mais elevados;
os clientes, mesmo encantados no deixariam de prestar ateno
ao Preo e consider-lo na sua deciso de compra;

 os clientes buscam no s o melhor produto ou servio, mas tambm

o melhor atendimento, e tudo isso pelo menor preo;
no seria possvel sobreviver s com os melhores clientes, alm do
que, estrategicamente, no seria adequado esquecer o grande
nmero de clientes de menor valor;
seriam mais competitivos medida que conseguissem atender o
maior nmero de clientes possvel, dentre aqueles que deixam alguma
contribuio, por menor que seja.
Assim, podemos ver que, a Anlise de Valor nos processos de Troca em
Marketing, no algo que possa ser menosprezada, muito menos extinta.
Nada indica que o retratado pela Figura 2 algum dia deixe de existir. De outra
forma, como regra geral, se o Valor resultante da Equao de Valor for
considerado aceitvel pelo cliente, a venda poder ocorrer, caso contrrio no.

Figura 3 - Equao de Valor 3

O que acaba de ser dito corroborado por autores consagrados como

Philip Kotler que, alm de defender o investimento no relacionamento com os
clientes, destaca a importncia do desenvolvimento de sua fidelidade para o
sucesso das organizaes. O mesmo autor afirmou em Kotler 7, que no existe
nenhuma fidelidade a determinada marca que no seja superada por um
pequeno desconto.
De mesma opinio, e antes dele, Cobra8 afirmou que o Preo ainda
hoje, na realidade brasileira, o principal factor do composto mercadolgico. Um

exagero? Talvez. Mas, se observarmos que em alguns mercados ainda o

Preo que vende, no estaremos longe dessa afirmao.
Mais recentemente, Nickels et al. 9 (p.222), abriu o captulo 12 da referida
obra, com a frase, atribuda a Jack Welch (CEO Chief Executive Office da
General Electric), que disse: Esta a dcada do Valor. Se voc no consegue
vender um produto de grande qualidade ao Preo mais baixo do mercado, voc
vai estar fora do jogo.
Em sntese, reconhecido o facto de que a personalizao dos Benefcios
bastante valorizada pelo cliente, que identifica um aumento no Pacote de
Valor oferecido pela organizao em funo do cultivo do relacionamento.
Nesse caso, se o Preo se mantiver constante, natural que o Valor resultante
ser maior, e a chance de concretizar a venda tambm. Entretanto, temos que
entender que o Preo, nesses casos, apenas ter sua importncia relativa
diminuda, mas no ser esquecido pelo cliente, uma vez que por mais baixo
que seja, ele sempre ser o componente da Equao de Valor que ser
contraposto aos benefcios do Pacote de Valor.
Alguns podero argumentar que o Marketing de Relacionamento no
disse a ningum para que esquecesse o factor Preo, o que verdade, porm
desvalorizaram tanto sua importncia, que algumas organizaes acharam que
poderiam relaxar em relao a essa varivel. Entretanto, a pregao da ideia
de que a personalizao do Pacote de Valor dos processos de Troca em
Marketing, com o objectivo de tratar clientes diferentes de formas diferentes,
como estratgia de optimizao do Lucro, atravs da prtica de um Preo
Justo, em nada ajudou.
A questo toda reside na complexidade que est por trs do chamado
Preo Justo, sobre o qual, Bernardi 10 (p. 219), tenta trazer alguma luz ao
afirmar que o valor que se paga para se obter um bem ou servio em
funo de suas caractersticas, qualidade e a percepo do mercado do que
seja um Preo Justo (utilidade).

Em outras palavras, o Preo Justo resulta da anlise do Mercado, na

figura de seus agentes compradores, que confrontam as caractersticas do
produto ou servio, sob a ptica da capacidade que tem de satisfazer suas
necessidades e desejos, contra o esforo representado pelo Preo Percebido
que tero de dispender para obt-lo.
Podemos dizer que se o comprador considerar o Preo Percebido como
sendo justo, equivale a dizer que tambm considera o Valor, resultante da
Equao de Valor, como sendo justo. Assim, podemos estabelecer uma relao
entre o Preo Justo e Valor considerado justo. Entretanto, apesar do Preo
Justo ser considerado justo em relao a um dado Pacote de Valor, o Valor
resultante da relao, apesar de tambm poder ser considerado Justo, no
garante a concretizao do negcio.
Inmeros podem ser os factores com o poder de impedir a realizao da
venda, mesmo depois de todas as variveis da Equao de Valor terem sido
aceitas pelo comprador. Esses factores, podem apresentar-se sob as mais
variadas

formas

como

indisponibilidade

financeira,

momento

da

vida,

insegurana do comprador, etc., fazendo com que a concretizao do negcio

seja considerada inoportuna por parte do comprador.
Assim, no h como garantir que uma transaco de venda venha a se
concretizar, mesmo que tivssemos uma frmula infalvel para o clculo do
Preo Justo, com capacidade para responder questes como:
Como calcular o Preo Justo?
O

considerado

Preo

Justo

pelo

cliente

suficiente

para

organizao?
O considerado Preo Justo pela organizao considerado Justo
pelo cliente?
O Preo Justo nico para todos os clientes?
O Preo Justo, por si s garante a venda?
razovel que a organizao deva buscar a concretizao de seus
negcios ao que considera ser o Preo Justo, entretanto, deve considerar que

nada garante que o mercado tambm o considere. Por isso, deve ser vista
como tendo grande potencial de insucesso uma poltica de Marketing que no
reconhea a necessidade de Flexibilizar no s os Benefcios, mas tambm o
Preo.
Naturalmente contribui muito mais para a estratgia, considerar a
possibilidade da venda ser concretizada a um Preo Aceitvel, do que a um
Preo Justo. Se ambos, comprador e vendedor, forem inflexveis e s
aceitarem concretizar a transaco ao que cada um considera ser o Preo
Justo, muito provavelmente a transaco no se concretizar.
Ainda mais, se levarmos em conta a essncia do que foi registrado por
Nickels et al., na mesma obra e pgina mencionadas, veremos que as
percepes

dos

clientes

respeito

do

Valor

dirigem

processo

de

determinao de Preo da empresa. Assim deve ser porque elas podem vender
apenas ao Preo que os clientes estejam dispostos a pagar pelo Valor
Percebido, o que torna a Equao de Valor dinmica, pois medida que o
cliente quer mudana, os Produtos e Benefcios mudam e os Preos se
alteram.
Essa considero ser uma viso mais adequada, pois ao contrrio de outros
autores, que se concentram na personalizao do Pacote de Valor como
suficiente, este reconhece que a deciso de comprar no se restringe apenas
ao Pacote de Valor, mas no Valor resultante da Equao de Valor, considerando
ainda que esta deve ser Dinmica.
evidente a contribuio que o Marketing de Relacionamento pode trazer
para o aumento da competitividade da organizao, entretanto ele no garante
a concretizao do negcio, que em ltima instncia o que se deseja. Em
outras palavras, considerando que o objectivo a concretizao da venda, no
podemos aceitar como eficazes qualquer iniciativa que se concentre apenas no
Pacote de Valor. No fcil aceitar, por melhor que sejam os resultados da
Personalizao do Pacote de Valor, que se conseguir um nvel de Fidelizao
tal do cliente, que este deixe de considerar o Preo fixado pela organizao,
como varivel que interfere na deciso da compra.

No podemos esquecer que os clientes esto cada vez mais exercendo

seus crescentes poderes junto ao mercado. Eles so cada vez mais informados
e protegidos pela legislao, e contam com a concorrncia como fonte de
informaes ininterruptas sobre novos produtos e condies, muitas das quais
mais aliciantes que a nossa.
Em resumo, dada a realidade dos mercados, a preocupao no pode
ficar apenas no mbito do Pacotes de Valor, mas sim na anlise de Valor, e
ainda no desenvolvimento da capacidade de Negociar com o cliente, no s os
Benefcios mas tambm o Preo.
Para iniciar a mudana de viso, podemos alterar o nome do processo de
fixao para sugesto de Preos. No se trata de uma questo semntica,
mas o primeiro e decisivo passo rumo compreenso e domnio do factor
Preo como um diferencial estratgico para a organizao. Ser uma
demonstrao

de

que

Gesto

de

Preos

voltada

ao

aumento

da

competitividade deixou de integrar o discurso de que boa de ter, porm no

futuro.
Se nos detivermos na anlise das razes que contribuem para esse
estado de coisas, veremos que h uma conjuno de factores que conspiram
para o que se v nas organizaes em relao ao Preo, pois:
a) de um lado, os gestores econmicos, talvez por desconhecerem a
capacidade estratgica que a fixao do Preo pode proporcionar, ou
pela acomodao em fixar Preos, que de acordo com seus planos
tenham a capacidade de cobrir os custos, as despesas, os impostos e
deixar a rentabilidade suficiente para remunerar o investimento,
ainda agem como no passado, fornecendo ao Marketing as listas dos
Preos a serem praticados para cada produto.
b) por outro lado, o Marketing, talvez tenha se acostumado a receber as
listas de Preos dos gestores econmicos, limitando-se a tentar
pratic-la

no

mercado,

com

ajuda

de

profissionais

mais

vocacionados Propaganda, Promoo e Venda, que tratam os

Preos como sendo uma das variveis, que ora facilitavam a venda e
ora no, mas que fundamentalmente no se constituem

uma de

suas responsabilidade.
Esses factos no seriam to desastrosos se as organizaes, que se
dizem voltadas para o mercado, tivessem se apercebido dessas limitaes e
passassem a tratar o assunto Preo de maneira mais abrangente e de
responsabilidade

interdepartamental,

reconhecendo

que

as

foras

concorrenciais pressionam os Preos para baixo e toda a organizao tem a

obrigao de viabilizar-se apesar disso, reconhecendo, inclusive, que cada vez
mais os mercados so soberanos em relao aos Preos.
Os nveis de Gesto de Preos
O advento da Internet e as tecnologias de comunicao e informao,
transformaram a questo dos Preos ainda mais complexa, pois deu-lhe uma
dinmica jamais vista. Em funo dessa realidade, a organizao no pode
mais prescindir de capital humano especializado, com pessoas com formao
adequada e que tenham a capacidade de apreend-la em toda a sua
complexidade e saber interpretar e tirar proveito das efmeras oportunidades
surgidas no mercado.
A esse capital humano necessrio disponibilizar sistemas que tenham a
capacidade de suportar os processos de sugesto de Preos e responder de
forma rpida e precisa s necessidades de informaes requeridas pelos
processos de Negociao, que se mostram cada vez mais necessrios para o
aproveitamento das declinantes oportunidades que se apresentam. cada vez
mais descabido pedir ao cliente para adiar sua deciso de compra, tendo em
vista que precisamos de mais tempo para consultar a sobre a possibilidade de
aceitao ou no de sua proposta.
A esses dois itens de extrema importncia capital humano e capital de
sistemas -, temos de adicionar um terceiro que pelas suas caractersticas no
pode ser comprado nem copiado pois tem de ser desenvolvido internamente,
que o capital social, fundamental argamassa interna que coordena e mantem

ligados e interagindo entre si os vrios participantes do processo de sugesto

de Preos. Esse factor de extrema importncia na transformao dos
vendedores em negociadores, e que representa uma mudana profunda no
perfil e no comportamento dos envolvidos.
Esses capitais compem a Base do Sistema de Informao, que
integrados

permitem

organizao,

estabelecer

objectivos,

avaliar

elasticidade da demanda, seleccionar a poltica e a metodologia de sugesto de

Preos, alm de outros aspectos, sendo o sustentculo de quatro nveis de
Gesto de Preos, a seguir descritos.
Nvel 1. corresponde quele em que a organizao possui um Sistema de
Informao, porm incipiente, e o preo est fundamentalmente
voltado para o atendimento das necessidades organizacionais de
cobertura de custos e de rentabilidade.
A viso de que o preo uma resultante, ou seja obtido de cima
para baixo, pela soma de tudo o que se deseja dele e no como sendo
o ponto a partir do qual a organizao subtrai os encargos que a
suporta e buscar maiores nveis de eficcia e eficincia operacional
para se rentabilizar. Corresponde a uma Gesto de Preos esttica pois
considera como sendo o Preo Justo aquele que for suficiente para
compensar os gastos com o produto ou servio e ainda deixar o lucro
desejado.
Como os que gerem os Preos nesse nvel no investem o suficiente
na Base do Sistema de Informao para Preos, eles consideram mais
os referenciais internos do que o Valor dado pelo mercado aos seus
produtos e servios na sua fixao. Normalmente no se dispem a
Negociar pois no possuem bases seguras para tal, motivo pelo qual
normalmente correm o risco de perda de elevado nmero de
oportunidades no mercado. Para eles, a lista de Preos representa uma
forte restrio ampliao de sua estratgia comercial.

Nvel 2. corresponde quele no qual a organizao, depois de conhecer as

variveis necessrias a respeito do mercado, dos clientes que o
compem, de si prpria, e do produto, consegue identificar os
parmetros desejveis para o mercado como uma mdia dos clientes,
e gerar um Preo que tem o status de Preo Sugerido. A diferena
fundamental entre o nvel 2 e o nvel 1 da Gesto de Preos no est
apenas nos itens que os compem, mas tambm na capacidade de
construir cenrios, simular as mais variadas situaes e responder s
solicitaes do mercado com preciso.
Nvel 3. corresponde quele no qual a organizao tem a capacidade de
Sugerir um Preo Personalizado para um Cliente ou Grupo de Clientes,
personalizao essa que decorre no s das caractersticas do Pacote
de Valor como tambm do Valor do Cliente ou Grupo de Clientes. Neste
momento, as iniciativas de classificao e diferenciao dos clientes
segundo

seu

Valor,

obtida

do

Marketing

de

Relacionamento,

certamente sero de muita importncia para a personalizao no s

do Pacote de Valor como tambm do Preo para um dado cliente.
Nvel 4. corresponde quele no qual a organizao, apesar de ter sugerido um
Preo personalizado, ainda tem a capacidade de Flexibilizar esse Preo,
caso haja necessidade de faz-lo para concretizar o negcio, pois teve
a capacidade de estabelecer os limites da Zona de Acordo que alm do
Preo Sugerido oferece inmeras alternativas de Preos Aceitveis.
Nunca demais destacar que o estabelecimento da Zona de Acordo
torna-se de extrema importncia pois, no possvel garantir, por mais
personalizado que seja o Pacote de Valor e o Preo, que o Valor
resultante ser aceito pelo cliente.
A disponibilizao dessa Zona de Acordo transforma o vendedor num
negociador, fazendo com que possam ser aproveitadas at o limite do
aceitvel as oportunidades de negcio. Tecnicamente, equivale a dizer
que

negociador

estar

exercendo

toda

sua

capacidade

de

personalizao da Curva de Oferta ao cliente, em busca do ponto de

cruzamento dela com a Curva de Demanda deste, que por sua vez
muito provavelmente, mesmo que intuitivamente, j construiu sua
Zona de Acordo, dentro da qual aceitar fazer a compra.
Naturalmente, este nvel de Gesto de Preos requer uma adequada
integrao dos factores, de maneira que seja garantido que a
Negociao se valha de instrumentos com preciso matemtica, e que
oferecem as condies necessrias para tratar individualmente cada
negociao de forma a garantir que seus resultados estejam dentro
dos limites previamente considerados e aprovados pela organizao.
Evidentemente, sabemos no ser fcil mudar o estado de coisas em
organizaes que tradicionalmente consideram o Preo como algo em que o
Marketing no deve participar, por suspeitarem que tendem a sugerir um Preo
baixo para facilitar o atingimento dos objectivos de vendas, o que no deixa de
ter fundamento. No entanto, se continuarem deixando a questo de Preos
exclusivamente sob o domnio da rea de Custos, a tendncia ser transferir
ao Preo toda a responsabilidade sobre as eventuais ineficincias da
organizao, o que tambm prejudicial, pois o mercado pode no suportar o
Preo, comprometendo, assim, o atingimento dos objectivos de vendas.
Dessa forma, e em breves palavras, j hora das organizaes que se
dizem estar orientadas para o mercado, transformarem o factor Preo em algo
que possa aumentar sua capacidade estratgica. Se prestarmos um pouco de
ateno, veremos que as novas tecnologias h muito tempo facilitam a vida
dos compradores, disponibilizando sistemas com capacidade para analisar um
sem nmero de alternativas de compras e classific-las segundo cada uma das
variveis de interesse do comprador. O comprador pode at optar por uma
deciso automtica, e a partir da o sistema se encarregar de emitir as ordens
de compra, envi-la ao vendedor e monitorar todo o processo at sua
concluso

rastreabilidade.

disponibilizando

suas

informaes

aos

processos

de

Do lado do vendedor, a realidade bastante diferente. Grande parte das

organizaes ainda no esto dispostas a negociar, mesmo porque seus
sistemas de Gesto Comercial no esto minimamente preparados para
auxili-las nisso. Aquelas que se dispem a negociar com o cliente, fazem-no
num ambiente externo aos sistemas e dependem da habilidade pessoal do
vendedor ou do gerente para isso. Esse pobre negociador acaba entrando no
processo como um motorista de automvel inesperadamente colhido por um
nevoeiro que lhe tira os pontos de referncia e o faz enxergar muito pouco
sua frente. Em outras palavras, o negociador inicia o processo de negociao
no sabendo bem quais os limites e como avaliar e depois decidir sobre uma
contraproposta pelo comprador, que dispe de todo um arsenal de anlise.
Empiricamente, constata-se que esse despreparo generalizado e
decorre, basicamente, dos seguintes factores:
a)

os

cursos

de

Gesto,

ainda

um

pouco

distantes

das

necessidades do mercado, tratam o assunto Gesto do Preo com um

assunto compartimentado e restrito a algumas disciplinas clssicas, a
saber:
1. Custos trata o Preo como resultante da acumulao de
custos, despesas e outras rubricas, resvalando pelos objectivos
dos Preos;
2. Microeconomia estuda as Curvas de Oferta e Demanda e como
o Preo interfere nelas, avanando muito pouco alm da anlise
das relaes entre custo x volume x lucro;
3. Marketing normalmente trata o Preo como um dos itens
integrantes do Composto de Marketing, apresentando algumas
das sua principais polticas e objectivos. Normalmente, os
clientes, digo alunos, esto mais interessados em temas
aliciantes

como

Pesquisa

de

Marketing,

Comunicao,

Propaganda e Promoo, que inundados pela exposio de casos

e

experincias

vividas

por

organizaes

normalmente

conhecidas, se tornam mais agradveis, principalmente para

aqueles que frequentam os cursos em horrio ps-laboral.
b)

os cursos de Gesto esperam que o aluno desenvolva a

capacidade de integrao dos conceitos, o que acaba no acontecendo
pelos seguintes motivos:
1. a imaturidade do aluno o impede de ver o processo de forma
ampla impossibilitando-o de juntar as pontas dos diversos
conceitos;
2. o aluno, por pragmatismo, se preocupa apenas com as
avaliaes individuais das disciplinas, pois com base nelas que
promovido;
3. os estgios, que deveriam em ltima instncia dar o retoque
final

ao

processo

de

ensino-apredizagem

facilitando

necessidade de juntar as pontas, acabam ocorrendo em

grande parte das vezes, num clima de fim de festa, quando
no so transformados numa forma de contratao de mo de
obra barata por parte das organizaes, que no esto
comprometidas com o projectos do estgio, mas sim com o
desempenho

do

estagirio

numa

determinada

funo

operacional.
c)

os alunos dos cursos de Gesto, equivocadamente do ponto de

vista profissional, mas correctamente do ponto de vista acadmico,
escolhem o curso por no gostarem da matemtica e da estatstica.
Uma abordagem adequada em relao Gesto de Preos envolveria
o estudo no s das tcnicas de Negociao, que por sinal no
costumam ser contempladas nos currculos, como a capacidade de
identificar variveis, estabelecer a relao entre elas e elaborar
algoritmos
informticos

matemticos
de

Gesto,

para
a

serem
fim

de

introduzidos
que

estes

nos

sistemas

possam

tratar

adequadamente o Preo, de maneira a propor, construir Zonas de

Acordo

analisar

propostas

surgidas

durante

processo

de

Negociao;
d)

os cursos de Gesto no dispem de uma disciplina especfica

para o Preo,

talvez por no reconhecerem a importncia do tema,

apesar de todos os desafios interpostos no dia-a-dia das organizaes.

Fechando um olho sobre o problema, deixam de necessitar de
professores especialistas no assunto, que necessariamente devem ter
uma viso multidisciplinar sobre o tema, alm da indispensvel
experincia vivida no assunto.
Concluso
Enquanto essa realidade for essa, a Gesto de Preos continuar, como
j disseram, se assemelhando a um jogo de dardos com os olhos vendados,
durante o qual pode-se, ocasionalmente acertar o alvo, mas para isso
demasiados buracos na parede tero sido abertos. Uma adequada Gesto de
Preos corre o risco abrir buracos na parede, mas em menor nmero se
comparados quantidade de dardos que acertou o alvo, o que significar um
maior aproveitamento das oportunidades.
Como benefcio adicional ao atingimento do Nvel 4 de Gesto de Preos,
que no prescinde de instrumentos integrados, podemos ter:

uma outra dimenso Zona do Acordo, visto que o Vendedor no

tem s o Preo como instrumento de Negociao, pois outros nveis
de Volumes e de Custos, Economias e Deseconomias de Escala so
considerados, dentre outros;

reforo nos pontos bsicos de uma Negociao Honrada, por:

o

separar as pessoas do problema o problema da Negociao

pode ser restringido ao seu contexto Econmico;

enfocar os interesses, no as posies ficando claro o

contexto Econmico fortalece-se os interesses do Vendedor;

desenvolver opes para benefcio mtuo cria condies de

discutir-se alternativas de fornecimento que beneficiem tanto o

Vendedor como o Comprador;
insistir sobre critrios objectivos como os instrumentos so

matemticos, a objectividade sua maior caracterstica;

no que se refere s tcticas clssicas de Negociao, a contribuio

dos instrumentos est na capacidade que eles tm de definir, isento
de estratgias comportamentais, um padro seguro de avaliao de
alternativas de negcios. Como eles definem claramente os limites da
Zona

do

Acordo,

no

ser

que

suas

indicaes

sejam

desconsideradas, no h como ser aceita uma condio que no

esteja alinhada com o objectivo da organizao. O Vendedor,
independentemente das aes do Comprador, saber at onde pode
chegar numa Negociao.

fortalece o relacionamento com o Cliente porque representa um

esforo no sentido de atender o Cliente personalizando at o Preo;

democratizam a busca do resultado Econmico atravs das

transaces comerciais. A responsabilidade compartilhada entre os
Gestores Econmicos e os Negociadores. Os Gestores estabelecem os
parmetros com objectivos e limites claramente definidos, e os
Negociadores passam a ter liberdade plena de actuao, dentro de
faixas bem delimitadas pelos extremos das variveis. Dentro dessas
faixas prevalece o talento de cada Negociador na busca de negcios
mais vantajosos.

Pretende-se, com a integrao dos instrumentos ao processo de Gesto

econmica das organizaes, com suas peas de planejamento, controle
comercial e controle de Custos, que o Preo, j citado como sendo ainda hoje,
o principal factor do Composto Mercadolgico, passe a ser apenas um
referencial, um ponto de partida para o processo de Negociao, que cada vez
mais precisa levar em considerao mltiplos factores inerentes aos Mercados

competitivos. Tal caracterstica do processo, efectivamente, instituir o que

denominamos de Gesto Econmica de Preos Dinmicos, que com os
instrumentos necessrios daro flexibilidade com adequado nvel de controle,
atravs do acompanhamento das alternativas em relao aos objectivos, o que
certamente contribui para o aumento da Competitividade das organizaes
comerciais.
Como contribuio adicional, a adopo da Gesto Econmica de Preos
Dinmicos, podem trazer benefcios ao:
Marketing de Relacionamento desde que parametrizados com o
Valor ou o Valor Potencial de cada Cliente, possvel a personalizao
do Preo proposto para a transao, com o benefcio de poder
ajustar-se para acompanhar o desempenho do Cliente, atravs do
aumento ou reduo da Margem de Contribuio contida no Preo, e
ainda ser um estmulo para novos relacionamentos. Assim, o
Marketing de Relacionamento ver-se- ampliado na personalizao
no s dos Benefcios, mas tambm do Valor nas Trocas em
Marketing;
Organizao como os instrumentos tendem a ser pouco exigentes
em

termos

de

recursos

tecnolgicos,

mas

muito

exigem

em

integrao, eles devem poder ser adotados simplesmente utilizandose uma calculadora eletrnica programvel ou planilha eletrnica,
reforando a imagem da empresa como boa de negcio;
Processo

Comercial

criando

condies

para

transformar

os

Vendedores em Negociadores, sem que a organizao tenha que

compartilhar informaes estratgicas, fazendo surgir um aumento
substancial no nvel de Competitividade, alm de criar condies para
a adoo de medidas de desempenho e remunerao baseadas em
resultados.

 Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) aumentando sua

capacidade de informao e de apoio s negociaes nos processos
comerciais.
Vale enfatizar, para concluir, que esse posicionamento estratgico s traz
benefcios s organizaes dispostas a ultrapassar trs obstculos bsicos, a
saber:
convencer-se de que ser mais competitiva se personalizar no s os
Benefcios ao Cliente, mas tambm aceitar negociar com ele, o que
em outras palavras significa estar disposta a personalizar tambm o
Preo, como forma de personalizao integral do Valor;
organizar-se minimamente, a ponto de poder estabelecer claramente
os limites da Zona do Acordo, ao nvel da organizao, do Cliente, e
do produto; e
transformar o processo de fixao de Preos em processo de
sugesto de Preos, tirando-o do fundo da gaveta do chefe e
elevando-o

ao

nvel

institucional,

sem

que

isso

signifique

necessidade de divulgao de informaes estratgicas.

Para concluir, devemos ter em mente, que prefervel, ao invs de no
concretizar uma venda pelo que consideramos ser o Preo Justo, concretizla por um Preo Aceitvel, trazendo alguma contribuio para a organizao e
no deixar a oportunidade de negcio para a concorrncia. Na maioria das
vezes, o desejo de chegar ao Preo Justo no passa de uma utopia.

1 Referncias Bibliogrficas Nickels, W.G., WOOD, M.B. (1999). Marketing Relacionamentos,

Qualidade, Valor. Trad. por Lus Roberto Maia Gonalves. Rio de Janeiro. LTC

2 Kohli, A. & Jaworski, B. (1990), Market Orientation: The Construct, Research Propositions
and Managerial Implications Journal of Marketing, Vol. 54, April, pp. 1-18.
3 Narver, J. & Slater, S. (1990), The Effect of Market Orientation on Business Profitability,
Journal of Marketing, October, pp. 20-35.
4 Peppers and Rogers Group. (2001). CRM Series Marketing 1to1. 2 Edio. So Paulo.
Makron Books. e Peppers, D., Rogers, M, Dorf, B. (2001). Marketing one to one. Makron
Books.
5 Cardoso. M. S., Gonalves, C. (2001). CRM em Ambiente e-business. So Paulo. Atlas.
6 Relacionamento de aprendizagem corresponde ao conhecimento de suas necessidades por parte da
organizao

7 Kotler, P. (1994). Administrao de Marketing Anlise, Planejamento, Implementao e

Controle. Trad. por Ailton Bomfim Brando. So Paulo, Atlas.
8 Cobra, M. (1992). Administrao de Marketing. So Paulo, Atlas
9 Nickels, W.G., WOOD, M.B. (1999). Marketing Relacionamentos, Qualidade, Valor. Trad.
por Lus Roberto Maia Gonalves. Rio de Janeiro. LTC.
10 BERNARDI,L.A. (1998). Poltica e Formao de Preos Uma Abordagem Competitiva, Sistmica e
Integrada. So Paulo. Atlas.