1 Administração Geral

Colgio Lcia Vasconcelos - Concursos Pblicos e Vestibulares Fone: (62) 3093-1415
1 - PLANEJAMENTO ESTRATGICO
nejamento dividido em estratgico (institucional), ttico (intermedirio) e operacional. O primeiro de responsabilidade da

Planejar o processo que visa estabelecer com antecedncia direo da empresa, que com sua equipe de gerentes planeja a
as decises e aes a serem executadas em um dado futuro, para execuo do produto desde sua concepo at a entrega. O seatingir os objetivos do empreendimento. Assim, necessrio di- gundo, ttico, de competncia dos gerentes de
vidir as tarefas segundo a hierarquia vertical onde estas decises obra/engenheiros residentes que recebem as decises da direo
sero tomadas.
e planejam/programam o que deve ser feito na fbrica/no canteiH muitas conceituaes para planejamento estratgico. Segun- ro para um perodo computado em meses. Neste caso, o horizondo Kotler (1992, p.63), planejamento estratgico definido te de tempo de longo e mdio prazo.
como o processo gerencial de desenvolver e manter uma ade- Temos trs tipos de Planejamentos:
quao razovel entre os objetivos e recursos da empresa e as
Contedo
Extenso
Amplitude
mudanas e oportunidades de mercado. O objetivo do planeja- Planejamento
de tempo
mento estratgico orientar e reorientar os negcios e produtos
Longo
Macroorietado.
Estratgico Genrico, sinda empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatrios.
ttico e abranprazo
Aborda a empresa
J Drucker (1977) define Planejamento Estratgico como um
gente.
como uma totaliprocesso contnuo, sistemtico, organizado e capaz de prever o
dade.
futuro, de maneira a tomar decises que minimizem riscos.
Menos genriMdio
Aborda cada uniTtico
O processo de planejamento estratgico definido como uma
co e mais deprazo
dade da empresa
anlise racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos
talhado
separadamente.
pontos fortes e fracos da empresa e da escolha de um modo de
compatibilizao (estratgia) entre os dois extremos. Compatibi- Operacional Detalhado, es- Curto pra- Microorientado.
pecfico e anazo
Aborda cada tarefa
lizao, esta, que deveria satisfazer do melhor modo possvel aos
ltico.
ou operao apeobjetivos da empresa (ANSOFF et al., 1981).
nas.
Temos trs tipos de Planejamentos:
Planejamento Estratgico: Atingir objetivos a longo prazo,
por meio de estratgias desenvolvidas por um plano de ao ordenada. Abrange os procedimentos para tomada de decises sobre os objetivos e estratgias da empresa a longo prazo; com forte orientao para o relacionamento externo e para a efetividade,
expressa-se no conjunto de misses (intenes genricas da instituio), polticas bsicas, vantagens competitivas (fatores de diferenciao dos concorrentes) e resultados globais (metas estratgicas) voltados diretamente para o produto, mercado e clientes.
de responsabilidade da direo da empresa, que com sua equipe de gerentes planeja a execuo do produto desde sua concepo at a entrega;
Figura 02: Nveis verticais de planejamento.

Podemos considerar, com Mintzberg - um dos principais estudiosos sobre estratgia empresarial - dois tipos de estratgias: as
planejadas ou deliberadas e as emergentes.
Para ele, no h tipos puros de uma ou outra, porque qualquer
estratgia precisa ser aprendida e formada para se realizar; ela
um trabalho artesanal, funcionando como um guarda-chuva para
abrigar as outras dimenses da organizao. Qualquer que seja o
enfoque, as estratgias se caracterizam por:
- Relacionar uma organizao com seu ambiente externo (viso
sistmica);
- Abranger um horizonte de planejamento (viso de tempo de
longo prazo);
- Incluir planejamento, criando uma administrao ou gesto estratgica;
- Ser essencialmente complexa;
- Afetar a organizao inteira;
- Envolver contedos (objetivos, misso, filosofia), processos
sobre sua implementao (planos estratgicos, operacionais) e
resultados;
- Ser planejada, mas tambm emergente;
- Existir em diferentes nveis da organizao;
- Envolver vrios tipos de pensamento (convergente ou lgico e
divergente ou criativo);
- Apresentar vantagens (fixa a direo, focaliza o esforo, define
a organizao e prov consistncia nas aes);
- Apresentar desvantagens (elimina alternativas de ao, cria o
pensamento grupal e o conformismo, simplifica ou distorce a realidade). O planejamento de tempos dividido em horizontes para a distribuio de responsabilidades. De forma vertical, o plaADMINISTRAO
Planejamento Ttico: Trata da utilizao eficaz e eficiente

dos recursos disponveis em horizonte de mdio prazo dividido
em perodos. Traduz os objetivos e planos estratgicos mais amplos em objetivos e planos especficos relevantes para uma parte
definida da empresa, geralmente uma rea funcional como marketing ou recursos humanos; focaliza as principais aes que
uma unidade deve empreender para realizar sua parte do plano
estratgico e para estabelecer mecanismos de coordenao interna com as demais reas. O ttico, de competncia dos gerentes
de obra/engenheiros residentes que recebem as decises da direo;
Planejamento Operacional: Identifica os procedimentos e
processos especficos para as diversas aes desenvolvidas na
execuo das operaes da empresa; geralmente abrange perodos de curto prazo e focaliza tarefas rotineiras, formalizando
atravs de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas, plano de ao, ou plano
operacional. Voltando-se principalmente para a eficincia.
Por fim, o planejamento operacional d-se no cho de fbrica,
onde esto sendo desenvolvidas as atividades de execuo do
empreendimento. Nele o mestre/supervisor e os tcnicos recebem as decises passadas pelo gerente de obra e as transmite na
forma de aes para os operrios. neste nvel de planejamento
onde se d o controle do que est sendo executado. Desta forma,
os resultados so transmitidos aos gerentes, se o problema estiver em seu nvel de deciso ele toma as providncias, se no remete para o estratgico.
1
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1.1 - Planejamento Estratgico uma ferramenta para a Gesto
Organizacional que foca o futuro das organizaes e alinha o
pensamento, os objetivos e as aes a serem traadas por todos
os membros de uma organizao ao longo de um perodo de mdio e longo prazo. Assegura ainda, continuidade, capacita as prioridades e habilita recursos para oportunidades, atravs da anlise do ambiente externo (ameaas e oportunidades) e do ambiente
interno (pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar).
em
objetivos
departamentais.
Avaliao do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produo, produtividade, inovao, crescimento e desenvolvimento dos negcios.
3. Anlise externa
Trata-se de uma anlise do ambiente externo empresa, ou seja,

Mtodo pelo qual a empresa define a mobilizao de seus recurdas condies externas que rodeiam a empresa e que lhe impem
sos para alcanar os objetivos propostos. um planejamento
desafios e oportunidades. A anlise externa envolve: Mercados
global a curto, mdio e longo prazo.
abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendncias futuras, oportunidades e perspectivas.
Estratgia
a mobilizao de todos os recursos da empresa no mConcorrncia ou competio, isto , empresas que atuam no
bito global visando atingir objetivos definidos previamercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou remente. uma metodologia gerencial que permite estabecursos.
lecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando
elevar o grau de interaes com os ambientes interno e
A conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais,
externo.
legais etc., que afetam a sociedade e todas as demais empresas.
O planejamento estratgico procura responder a questes bsicas, como:
Por que a organizao existe?
O que e como ela faz?
Onde ela quer chegar?

Dele resulta um plano estratgico, ou seja, conjunto flexvel de
informaes consolidadas, que serve de referncia e guia para a
ao organizacional. Pode ser considerado como uma bssola
para os membros de uma determinada organizao.
4. Formulao das Alternativas Estratgicas

Nesta quarta fase do planejamento estratgico formulam-se as
alternativas que a organizao pode adotar para alcanar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condies
internas e externas. As alternativas estratgicas constituem os
cursos de ao futura que a organizao pode adotar para atingir
seus objetivos globais. De um modo genrico, o planejamento
estratgico da organizao refere-se ao produto (bens que a organizao produz ou servios que presta) ou ao mercado (onde a
organizao coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus
servios).
Fases do Planejamento
1.Exame da situao
(cenrios, informaes, tendncias, mercado, estrutura da empresa)
O planejamento estratgico deve comportar decises sobre o
2.Deciso
futuro da organizao, como:
(viso, misso, objetivos e estratgias)
3.Elaborao do plano
Objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdo(formalizao do planejamento, oramento)

bramento em objetivos departamentais detalhados.
4.Execuo do plano
As atividades escolhidas, isto , os produtos (bens ou

(comunicao do plano e envolvimento das partes)
servios) que a organizao pretende produzir.
5.Superviso, controle e alterao do plano
O mercado visado pela organizao, ou seja, os consu(feedback, controles, avaliaes, correes de rota)
midores ou clientes que ela pretende abranger com seus produtos.
A elaborao do Planejamento Estratgico
Os lucros esperados para cada uma de suas atividades.
Alternativas estratgicas quanto s suas atividades

1. Formulao dos objetivos organizacionais
A empresa define os objetivos globais que pretende alcanar a (manter o produto atual, maior penetrao no mercado atual, delongo prazo e estabelece a ordem de importncia e prioridade em senvolver novos mercados).
Interao vertical em direo aos fornecedores de recuruma hierarquia de objetivos.

sos ou integrao horizontal em direo aos consumidores ou
2. Anlise interna das foras e limitaes da empresa
clientes.
Novos investimentos em recursos (materiais, financeiA seguir, faz-se uma anlise das condies internas da empresa
para permitir uma avaliao dos principais pontos fortes e dos ros, mquinas e equipamentos, recursos humanos, tecnologia
pontos fracos que a organizao possui. Os pontos fortes consti- etc.) para inovao (mudanas) ou para crescimento (expanso).
tuem as foras propulsoras da organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforados, en- 2) Os conceitos que esto envolvidos so:
quanto os pontos fracos constituem as limitaes e foras restriEstratgia: um caminho, uma maneira ou uma ao
tivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser 1.
estabelecida
e adequada para alcanar os resultados da empresa,
superados. Essa anlise interna envolve:
representados por seus objetivos, desafios e metas. Uma ao
Anlise dos recursos (recursos financeiros, mquinas, equipa- estratgica quando h interao entre os aspectos internos e exmentos, matrias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de ternos da empresa.
que a empresa dispe para as suas operaes atuais ou futuras. 2.
Planejamento: o processo que visa o estabelecimento
Anlise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos com antecedncia das decises e aes a serem executadas em
positivos e negativos, diviso de trabalho entre departamentos e um dado futuro, para atingir um objetivo definido. Para isto,
unidades e como os objetivos organizacionais foram distribudos
ADMINISTRAO


preciso a determinao dos insumos e a prescrio do que fazer,
quando, com que meios e como para se alcanar o objetivo.
3.
Ambiente: o conjunto de todos os fatores que, dentro
de um limite especfico, se possa conceber como tendo alguma
influncia sobre a operao do sistema considerado.
4.
Cenrios: so necessrios para um planejamento estratgico confivel. Devem-se fazer perguntas, como: onde esto,
quais os riscos, qual o sentido a ser tomado, quais as tendncias,
ameaas e oportunidades.
5.
Misso: a referncia bsica razo de ser da empresa.
Ela pode mudar de acordo com revises para reformular os rumos da empresa. Definio de qual seu negcio atual e qual
dever ser no futuro. desenvolvida pela alta administrao da
empresa. Como uma meta, ela deve ser operacionalizada atravs da definio e implementao das estratgias corporativas,
competitivas e funcional. A misso representa os objetivos da
empresa definidos atravs do planejamento estratgico.
6.
Viso: Andrade (2002), tambm define que viso de
uma organizao dever ser a situao futura desejada a longo
prazo, dever ser uma meta ambiciosa, e servir como um guia para a definio dos objetivos e a realizao da misso. Para Zacharias (2008), simplesmente descreve que viso o sonho da
organizao, o futuro do negocio e onde a organizao espera
estar nesse futuro.
7.
Metas: ela um objetivo quantificado, envolve percentual de cumprimento,prazo, resultados, custos e quem so os responsveis.
8.
Oportunidades: so foras ambientais incontrolveis
pela empresa, que podemfavorecer sua ao estratgica, desde
que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.
9.
Ameaas: so foras ambientais incontrolveis pela
empresa, que criam obstculos a sua ao estratgica, mas que
podero ou no ser evitadas, desde que reconhecidas em tempo
hbil.
10.
Pontos fortes: so as vantagens estruturais controlveis
pela empresa, que a favorecem perante oportunidades e ameaas
do ambiente.
11.
Pontos fracos: so desvantagens estruturais controlveis pela empresa, que a desfavorecem perante oportunidades e
ameaas do ambiente.
12.
Pontos neutros: uma varivel identificada pela empresa, mas que, no momento, no existem critrios e parmetros
de avaliao para sua classificao como ponto forte ou fraco.
orientadora.
Foco do presente para o futu- Focalizado no futuro.

ro.
Vocao para a eternidade. mutvel conforme os desafios.
Diferenas entre Misso e Viso

MISSO
Inclui o Negcio
a partida
VISO
Inclui o Negcio.
o que sonha no Negcio.
a partida.
aonde Vamos.
VISO
o que sonha no Negcio.
aonde vamos
Matriz SWOT
A Anlise S.W.O.T. (ou anlise F.O.F.A. em portugus) uma
ferramenta estrutural utilizada na anlise do ambiente interno,
para a formulao de estratgias. Permite-se identificar as Foras
e Fraquezas da empresa, extrapolando ento Oportunidades e
Ameaas internas para a mesma.
De acordo com VALUE BASED MANAGEMENT (2007), Foras e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) so fatores internos de criao (ou destruio) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma companhia tem sua disposio, em relao aos seus competidores.
J as Oportunidades e Ameaas (Opportunities e Threats, O e T)
so fatores externos de criao (ou destruio) de valor, os quais
a empresa no pode controlar, mas que emergem ou da dinmica
competitiva do mercado em questo, ou de fatores demogrficos,
econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais.
Uma organizao deve tentar se adaptar ao seu ambiente externo. A anlise S.W.O.T. uma ferramenta excelente para analisar
as foras e fraquezas internas de uma organizao, e as oportunidades e ameaas externas que surgem como conseqncia.
(VALUE BASED MANAGEMENT, 2007)
O modelo da anlise S.W.O.T. normalmente realizado usando
um diagrama conforme abaixo, o que facilita a visualizao sistmica (viso do todo, e da interao entre as partes), e a relao
entre cada um dos fatores.
Esta anlise foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland
Christensen, professores da Harvard School. O termo SWOT resulta da conjugao das iniciais das palavras anglo-saxnicas
Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). Assim, a anlise SWOT corresponde identificao por parte de uma organizao e de forma
integrada dos principais aspectos que caracterizam a sua posio
estratgica num determinado momento, tanto a nvel interno como externo (forma como a organizao se relaciona com o seu
meio envolvente).
Diferenas entre Misso e Viso

MISSO
inspiradora.
a Carteira de Identidade o Passaporte para o futuda empresa.

ro.
Identifica quem somos.
Projeta
ser.
D o rumo empresa.
Eergiza a empresa.
ADMINISTRAO
quem
desejamos


Oportunidades e Ameaas so fatores externos. Ela contm a viso sobre o cliente, a forma como os recursos internos da empresa devem se desenvolver e a finalidade da organizao.
A anlise SWOT uma ferramenta utilizada para examinar uma

empresa e os fatores que afetam seu funcionamento. Este o
primeiro estgio de planejamento, o que ajuda focar nos pontos
principais da empresa. A sigla SWOT representa a primeira letra
das palavras, em ingles: Strengths, Weaknesses, Opportunities e
Threats (Pontos fortes, Pontos fracos, Oportunidades e Ameaas). Os Pontos fracos e fortes so fatores internos da empresa.
Pontos fortes (Foras)
I
N
T
E
R
N
O
Pontos fracos (Fraquezas)
O que voc, sua empresa e equipe fazem bem?

Que recursos especiais voc possui e pode aproveitar?
Quais os seus diferenciais?
O que a concorrncia, a equipe, os clientes e os fornecedores acham que voc faz bem?
Oportunidades
E
X
T
E
R
N
O
No que voc precisa ficar atento?

O que precisa melhorar?
Onde deve se blindar?
Onde possui menos recursos que os demais?
Quais so suas fraquezas identificadas pelos
outros?
Ameaas
Quais so as oportunidades externas que voc pode

identificar?
O que seu cliente deseja e precisa que pode servir como oportunidade de negcio?
Como agregar ao se produto e ao seu servio?
Que tendncias voc pode aproveitar ao seu favor?
Aps responder essas perguntas, crie planos de aes
estratgicas e alcance melhores resultados.
Que ameaas (leis, regulamentos, concorrentes) podem lhe afetar?

Qual o ponto forte do seu concorrente que pode ser uma ameaa para voc?
Quais as estratgias e diferenciais dos seus
concorrentes?
A abordagem sugere que a organizao seja vista por quatro

perspectivas e, a partir dessa percepo, sejam desenvolvidas
O Balanced Scorecard BSC uma abordagem nova aplicada mtricas, coletados dados e feitas anlises relativa a cada uma
ao gerenciamento estratgico, desenvolvida na dcada de 90 por dessas perspectivas:
Robert Kaplan e David Norton. Com base em alguns pontos fracos e vagos de outras abordagens de gerenciamento, o BSC foi
Finanas
desenvolvido para oferecer uma prescrio clara de como as or-
Processos de negcio
ganizaes devem utilizar medidas para equilibrar suas perspec-
Clientes
tivas de gesto. O objetivo tornar mais clara a viso estratgica
Aprendizagem e crescimento
e transform-la em ao.
Para KAPLAN & NORTON (1997), o Scorecard deve contar a
histria da estratgia, comeando pelos objetivos financeiros a
BALANCED SCORECARD (BSC)
ADMINISTRAO


longo prazo e relacionando-se depois seqncia de aes que
4. Perspectiva de inovao e aprendizado
precisam ser tomadas em relao aos processos financeiros, Processos Internos, dos clientes e, aprendizagem e crescimento a
Enfoque - capacidade de a empresa melhorar continufim de que, em longo prazo, seja produzido o desempenho eco- amente e se preparar para o futuro.
nmico desejado.
Indicadores - devem mostrar como a organizao pode

aprender e se desenvolver para garantir o crescimento. ExemOs indicadores de desempenho so instrumentos utilizados para plos: ndices de renovao dos produtos, desenvolvimento de
a medio dos resultados, dos esforos em relao ao atingimen- processos internos, avaliao de falhas no planejamento.
to dos objetivos perseguidos. O termo balanceados faz referncia ao fato de a estratgia estar balanceada: so importantes
os objetivos financeiros, e os objetivos dos clientes, da sociedade, das vrias reas da empresa e dos colaboradores em geral.
a sinergia necessria para que a Organizao possa executar sua
Misso com sucesso.
Afinal, o que vem a ser scorecard? um registro de pontos que
feito como em um jogo. Essa a definio do dicionrio Merriam-Webster para o substantivo score, marcao, em portugus. Para o verbo h outra definio: atribuir um grau. Assim,
quando se fala em balanced scorecard, quer dizer que o grau deve refletir um equilbrio entre os vrios elementos importantes
PLANEJAMENTO ESTRATGICO ESCOLAS SEda performance. de suma importncia que ele seja utilizado
GUNDO
MINTZBERG
para indicar os resultados esperados no futuro. Os indicadores
so os seguintes:
A organizao da evoluo da Administrao Estratgica em 10
escolas foi realizada pelos autores Mintzberg, Lampel e Ahlstrand, no livro Safri de Estratgia. Em suma, trata-se de um
consistente resumo do desenvolvimento do pensamento estratgico, do qual podemos extrair resumidamente os seguintes aspectos bsicos:
1. A Escola do Design - A formulao de estratgia como um
processo de concepo de um modelo que busca atingir uma
adequao entre as capacidades internas e as possibilidades externas. O estrategista o executivo principal da organizao.
2. A Escola do Planejamento - A formao de estratgia
um processo de planejamento formal. A responsabilidade por toAssim, os responsveis pelo negcio levantam as metas de cada do o processo est em princpio com o executivo principal. Na
rea e os principais indicadores que devem ser acompanhados prtica est com os planejadores.
para impulsionar o desempenho da companhia.
3. A Escola do Posicionamento - A formao de estratgia
1. Perspectiva financeira
como um processo analtico. crena de que existe uma estratgia genrica melhor para um dado conjunto de condies. Os
Enfoque - como a empresa vista por seus acionistas analistas desempenham um papel importante neste processo.
ou proprietrios;
Indicadores - devem mostrar se a implementao e a 4. A Escola Empreendedora - Enfatizou o processo de forexecuo da estratgia da empresa esto contribuindo para a me- mao estratgica exclusivamente no lder nico. Bem como os
lhoria dos resultados. Exemplos: rentabilidade, fluxo de caixa, mais inatos dos estados e processos de intuio, julgamento, sabedoria, experincia e critrio. O lder promove a viso de forma
retorno sobre o capital.
decidida. Formulao de estratgia como um processo vision[
2. Perspectiva do cliente
rio.
Enfoque - como a empresa vista pelo cliente e como

ela pode atend-lo da melhor forma;
Indicadores - devem mostrar se os servios prestados

esto de acordo com a misso da empresa. Exemplos: pontualidade na entrega, capacidade de desenvolver produtos inovadores.
5. A Escola Cognitiva - A estratgia vista como um processo ou uma perspectiva mental, um conceito individual, assim
precisamos compreender a mente humana e o crebro humano,
para compreender sua formao. A formao da estratgia um
processo cognitivo. Ocorre na mente da pessoa.
6. A Escola do Aprendizado - Esta escola defende que as

pessoas, assim como os times de trabalho, aprendem a lidar com
3. Perspectiva interna da empresa
situaes e a responder estrategicamente a elas. A partir desta
Enfoque - em quais processos de negcios a empresa

tica, a dicotomizao entre formulao e operacionalizao de
precisa ter excelncia;
estratgias no existe, pois o executivo somente aprende quando
Indicadores - devem mostrar se os processos e a operaele acompanha o processo por inteiro. Sendo assim, preciso
o esto alinhados e se geram valor. Exemplos: qualidade e
perceber que a Gesto do Conhecimento uma ao concreta
produtividade.
que surge a partir de premissas que advm desta forma de conceber o processo de gesto. Em detrimento disso, a criao do
conhecimento torna-se um processo inerente gesto, e da, porADMINISTRAO


tanto, a importncia de se implementar mecanismos de gerir e tivos, objetivos e j conhecidos. a abordagem utilizada para sidisseminar o conhecimento produzido.
tuaes em que as mudanas so previsveis e gradativas.
7. A Escola do Poder - Caracteriza a formao de estratgia 2. Abordagem prospectiva: consiste em'prospectar o futuro
como um processo aberto de influncia, enfatizando o uso de usando uma viso global e holstica, utilizando modelos de julpoder e poltica para negociar estratgias favorveis a determi- gamento, probabilidades subjetivas, pareceres de profissionais e
nados interesses. A formao de estratgia e moldada por poder opinio de executivos como o mtodo de anlise estrutural- Delphi, impactos cruzados etc. Em geral, essa abordagem trata do
e poltica. (Processo de negociao).
futuro mltiplo e incerto por meio de variaes qualitativas,
8. A Escola Cultural - Formao de estratgia como um pro- quantificveis ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no. A
cesso enraizado na fora social da cultura espelha a escola do abordagem prospectiva mostra o futuro atuando como determipoder. Preocupa-se em grande parte com a influncia da cultura nado pela ao presente.
na manuteno da estabilidade estratgica, podendo resistir s Para este autor, a metodologia de planejamento por cenrios dimudanas. A formao de estratgia um processo de interao vide-se em duas abordagens: a projetiva e a prospectiva. Na
social.
abordagem projetiva procura-se criar um nico cenrio baseado
9. A Escola Ambiental - Esta escola ajuda a colocar em equi- nos fatos passados. O cenrio futuro seria ento nico!
lbrio a viso global da formao de estratgia, posicionando o
ambiente como uma das trs foras centrais no processo, ao lado
de liderana e organizao. A organizao como um conjunto de
foras gerais - o agente central no processo de gerao do plano estratgico. Formulao de estratgia como um processo de
reativo.
10. A Escola de Configurao - Oferece a possibilidade de reconciliao, uma maneira de INTEGRAR as mensagens das outras escolas. As estratgias resultantes assumem a forma de planos ou padres, posies ou perspectivas ou meio de iludir.
Formulao de estratgia como um processo de transformao.
1.2 Planejamento baseado em cenrios
Os cenrios so construdos para apoiar a tomada de decises e a
escolha de opes com a inteno de torn-las viveis no futuro.
So sequncias hipotticas de eventos, construdas com a finalidade de focalizar a ateno dos pontos de deciso e dos processos causais.
Cenrios
Tcnicas de previso ambiental / Julgamento de especialistas:
Conjunto formado pela descrio, de forma coerente, de
uma situao futura e do encaminhamento dos acontecimentos
que permitam passar da situao de origem situao futura.
(Godet, 1996)
Nesse tipo de previso, uma organizao pode empregar seus

prprios funcionrios, clientes, fornecedores ou sindicatos, como
fontes de informao qualitativa sobre tendncias futuras. Por
exemplo, os representantes de vendas podem ser solicitados a
Quanto mais o ambiente se torna mutvel e turbulento e a orga- prever o crescimento das vendas em vrias categorias de produnizao muda e inova, mais importantes se tornam os cenrios tos
para o processo decisrio estratgico da organizao. A palavra Com relao utilizao dos cenrios, Schoemaker (1995) afircenrio vem do termo teatral ingls scenary que significa o ro- ma que sua utilizao beneficia especialmente situaes que enteiro para um filme ou pea.
volvem as seguintes condies:
A finalidade do Planejamento baseado em Cenrios ajudar-nos
H alto grau de incerteza com relao capacidade de
a entender as incertezas que esto diante de ns e a preparar, an- predizer o futuro ou corrigir rumos.
tecipadamente, respostas aos futuros possveis.
Viveu-se um histrico marcado por surpresas desaPreviso ambiental

Aps a construo de cenrios plausveis, a prxima etapa no
processo a preparao da previso ambiental a fim de alinhar
as condies que o ambiente organizacional apresentar em um
certo tempo no futuro. A previso ambiental implica em mensurar a atual posio do ambiente da organizao e determinar se a
condio atual do ambiente pode ser suficiente para desenvolver
uma estratgia efetiva. Para isso, crtico e necessrio determinar as condies ambientais futuras para assegurar o sucesso organizacional.
gradveis e onerosas.
O pensamento estratgico tem sido de baixa qualidade.
Mudanas significativas no contexto ocorreram ou esto prestes a ocorrer.
H necessidade de uma nova perspectiva e linguagem

comuns, sem perder de vista a diversidade.
Coexistem fortes diferenas de opinio, e muitas delas

tm mrito.
A utilizao da anlise prospectiva vem se difundido principalmente na Europa, empresas como: BASF, DaimlerChrysler, letricit de France, Elf, Renault, Schne ider, Shell aplicam deste
ferramental para a construo de cenrios que embasam o planejamento estratgico (Lesourne, Stoffaes, 2001). Da mesma forma
as empresas mdias comeam a perceber a lgica do processo de
planejamento baseado em cenrios.
H duas abordagens bsicas de previso ambiental:

1. Abordagem projetiva: consiste em projetar os dados atuais
para o futuro utilizando modelos deterministas e quantitativos.
Em geral, essa abordagem explica o futuro usando a projeo do
passado e considera um futuro nico e certo de maneira determinista. Assim, costuma restringir-se a fatores e variveis quantitaADMINISTRAO


Alguns conceitos teis segundo Godet (1991, pag 68) devem ser
analisados a prioricomo os primeiros passos para a compreenso do ambiente onde a empresa pretende prospectar:
1Invariante Fenmeno que no se altera durante o horizonte temporal em estudo;
2Tendncia Pesada- Movimento que afeta o fenmeno
no longo prazo;
3Germes Fatores de mudana, quase imperceptveis no
presente, porm portadores de futuro;
4Atores Agentes desempenham um papel no sistema
(pessoas, empresas, grupos governos). So os atores que fazem
as coisas acontecer;
5Estratgia, ttica Para onde os atores querem chegar,
analisado a partir de suas aes e de seus comportamentos.
6Conflito Resultante da confrontao de foras antagnicas, interesses dos atores, ou da tenso entre duas tendncias. So os conflitos que em grande parte determinam a evoluo da relao de fora entre os atores.
7Acontecimento acontecimento a ocorrncia de um
evento, possvel de ocorrer segundo a conjuno de foras de
uma dada situao.
8Aleatrio, probabilidades subjetivas este conceito se
aplica a eventos sobre cuja realizao passada ou futura s se
possuem informaes incompletas. Nestes casos o mximo que
poderemos ter so probabilidades subjetivas (intuies).
Cenrios so descries, baseadas em hipteses plausveis. Do
que poder acontecer no futuro. Os cenrios funcionam como:
Simulaes do futuro;
Hipteses sobre o futuro, no previso ou predio;
Mltiplos cenrios e no um nico futuro;
Deve desafiar nossos mapas mentais e o futuro

oficial da empresa;
Ferramenta de gesto para melhorar a qualidade da tomada de decises.
quais regies cresceriam mais, que faixa etria seria mais propensa a comprar carros novos, etc.
Provavelmente, voc chegaria concluso de que existem certos
fatores que so mais importantes nesta anlise, como: o crescimento da economia, o envelhecimento da populao, o nmero
de pessoas que estaro saindo das grandes cidades, etc.
Com isso, o seu setor montaria cenrios possveis para este mercado no ano de 2020. Com estes dados, ficaria mais fcil para os
gestores decidirem em que modelos investir e quais seriam as estratgias que deveriam ser seguidas para cada tipo de cenrio.
Portanto, o planejamento por cenrios est ligado tomada de
decises atuais e compreenso de como estas decises podem
afetar nossa situao futura.
Os cenrios podem ser utilizados tanto em grandes empresas
quanto em pequenas organizaes, e como falamos, at em nossas decises pessoais do dia-a-dia. Esta ferramenta pode ajudar
as pessoas a tomar melhores decises (principalmente em questes difceis).
Devemos, porm, ter cuidado cenrios no so previses! No
possvel prever o futuro com algum grau de certeza. Portanto,
os cenrios devem ser vistos como um auxlio para ajudar as
pessoas em seu aprendizado.
Ao contrrio dos mtodos de previso tradicionais relacionados anlise de tendncias, os cenrios fornecem algumas vises
alternativas do futuro e no extrapolam simplesmente as tendncias atuais.
Entretanto, de acordo com Djalma Oliveira, esta simples extrapolao de tendncias passadas pode ser considerada como um
tipo de construo de cenrio. A construo de cenrios no lhe
fornece uma nica viso de futuro, mas possibilita-o preparar-se
para o que possa acontecer!
Os cenrios podem ser alternativos e de transio. Os alternativos servem para identificar futuros possveis, com ocorrncia
plausvel, mas no assegurada, podendo ser otimista, pessimista
ou neutro. J os cenrios de transio so operacionais, de curto
prazo, definidos a partir de cenrios alternativos em funo dos
recursos disponveis. Sua aplicao imediata.
O objetivo do uso de cenrios , portanto, ajudar o gestor a mudar sua percepo arraigada da realidade a question-la - para
que possa entender melhor sua situao e como ela pode mudar
no futuro.
Os cenrios devem ter as seguintes caractersticas ou atributos:
serem relevantes (tratem de fatores novos e importantes no futuro da empresa), plausveis (que tenham possibilidades reais de
Planejamento por Cenrios.
ocorrerem), claros (um cenrio extremamente complexo pode
O planejamento por cenrios uma ferramenta que usamos no no ser compreendido e aceito pela chefia) e focados (de modo a
processo de planejamento para podermos ter uma viso mais analisar os somente fatores e mudanas relevantes).
abrangente em um contexto de muita incerteza.
Cenrios podem ser descritos como possveis situaes em que
podemos nos encontrar no futuro. Estas estrias construdas
podem nos ajudar, pois nos possibilitam reconhecer e nos adaptar s mudanas quando estas ocorrerem.
Desta forma, o planejamento por cenrios se relaciona com a
construo destas estrias possveis, que mostram alguns caminhos que a organizao (e at ns mesmos, em nossas prprias vidas!) pode percorrer.
Assim podemos imaginar qual deve ser nosso comportamento se
algumas destas estrias se tornarem realidade. Imagine que
voc trabalhe em uma montadora de automveis. Seu trabalho
o de analisar quais seriam os cenrios do mercado brasileiro no
ano de 2020.
Assim sendo, voc precisa entender quais so as foras e tendncias que podero impactar o mercado de automveis, de forma a
prever quais seriam os modelos que seriam mais demandados,
ADMINISTRAO


2 PROCESSO DECISRIO - tcnicas de anlise e soluo de problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de
decises.
Estgios da Tomada de Deciso

Diante desses desafios, como so tomadas as boas decises? O
processo decisrio ideal deve seguir por seis estgios. Conforme
a figura, os tomadores de deciso devem:
A deciso uma das atividades na qual todos ns estamos envolvidos diariamente e, muitas vezes, no nos damos conta de
sua importncia. O nosso mundo mudou bastante com o passar
do tempo e tornou-se mais complexo. Em consequncia, o nosso
processo de tomada de deciso tambm mudou bastante e tambm tornou-se mais complexo. Hoje existem mais fatores que influenciam nesse processo de tomada de deciso do que na antiguidade.
Para as empresas, houve uma mudana mais radical ainda nos
seus conceitos de administrao, com o advento da globalizao,
da competitividade mais acirrada e das maiores exigncias por
parte dos clientes. Tambm o seu processo decisrio se tornou
muito mais complexo e tornou-se necessrio o uso de ferramentas computacionais para dar suporte ao processo de tomada de
deciso. Foi necessrio desenvolver-se sistemas que proporcionassem o auxlio necessrio aos gerentes para que pudessem enfrentar os desafios do nosso tempo.
A organizao vista como um lugar onde cada pessoa participa
ativamente de decises, selecionando as alternativas possveis na
busca do satisfatrio (de acordo com os comportamentalistas, a
organizao no poderia buscar o timo, pois isso causaria detrimento da satisfao pessoal dos indivduos. Existiria uma deciso satisfatria, ento, que atendesse os objetivos da organizao e de seus participantes).
Figura 2: Estgios da Tomada de Deciso
1 Identificao e diagnstico do problema
O primeiro estgio no processo decisrio reconhecer que existe
um problema a ser resolvido. Tipicamente, um administrador
percebe algumas discrepncias entre o estado atual (o modo como s coisas esto) e o estado desejado (o modo como s coisas
deveriam estar). Essas discrepncias digamos, no desempenho
de uma organizao ou departamento podem ser detectadas
comparando-se o desempenho atual e (1) o desempenho passado,
(2) o desempenho atual de outras organizaes ou departamentos, (3) o desempenho futuro esperado, conforme determinado
em planos e previses.
Reconhecer que o problema existe apenas o comeo do estgio. O tomador de deciso deve tambm querer fazer algo a respeito e deve acreditar que os recursos e habilidades para resolver
o problema existem.
Outra razo para que a organizao no consegue tomar as decises timas, decidindo por aquelas satisfatrias, reside no fato de
que os tomadores de deciso tm uma viso limitada da situao.
Eles dispem de alguns elementos para tomar a deciso em tempo (raciocnio baseado naquilo que ele consegue perceber; cognio).
Existe frequentemente uma relao entre os vrios modelos e o

contexto estrutura, cultura e ambiente organizacional em que
a deciso tomada. Os principais fatores contextuais so:
Ambiente apresenta complexidade, dinmico e hostil;
Organizao distribuio de poder (nvel e posio), tipo

de organizao (autocracia, burocracia e adocracia) e tipo de cultura (de poder, de papis, de pessoas e de tarefas);
Caracterstica do decisor proativo, intuitivo, reativo, analtico, autnomo, inovador e disposto a correr riscos; e
Tipos de assunto complexos, urgentes, simples, abran- 2 Elaborar solues alternativas

No segundo estgio, o diagnstico do problema est ligado ao
gentes e dinmicos.
desenvolvimento de cursos de ao alternativas direcionadas a
Resumindo, podemos dizer que, independentemente dos atores e sua soluo. Os administradores geram pelo menos algumas somodelos, os processos de tomada de deciso so em grande parte lues alternativas com base em experincias passadas.
determinados pelas caractersticas e pelo contexto da organiza- As solues variam desde prontas at aquelas feitas sob medidas.
o em que ocorrem.
Os tomadores de deciso que buscam solues prontas utilizam
idias que viram ou tentaram anteriormente ou seguem as recomendaes de outras pessoas que enfrentaram problemas semelhantes. Solues sob medidas, por outro lado, devem ser projetadas para problemas especficos.
ADMINISTRAO


Essa tcnica requer uma combinao de idias em solues novas e criativas. Por exemplo, o walkman da Sony, foi criado pela
cominao de dois produtos existentes: os fones de ouvidos e os
gravadores.
3 Avaliar as alternativas
Avaliar todas as alternativas escolhidas pelo tomador de deciso,
levando em considerao todas as variveis.
dos para se determinar criteriosamente o sucesso (ou fracasso)

da deciso.
A avaliao da deciso til se o feedback positivo ou negativo. Um feedback que sugere que a deciso est funcionando implica que a deciso deve ser continuada e talvez aplicada por toda a organizao. Um feedback negativo, que indica o fracasso,
significa que ou (1) a implementao requer mais tempo, recursos, esforos ou reflexo, ou (2) que a deciso ruim. Se a deciso mostra-se inadequada, deve voltar prancheta de rascunhos.
Os fatores de influncia do processo decisrio
Um dos maiores fatores de influncia, na atualidade, a cultura
do(s) decisor(es). Um mesmo problema pode ser compreendido
de forma diferente por pessoas ou povos de culturas diferentes.
Mesmo numa grande cidade onde a cultura disponvel a mesma
para todos os seus habitantes, o nvel de aquisio desta cultura
diferente entre a populao o que causa nveis de compreenso
diferentes para um mesmo problema. Por exemplo, o problema
da falta de emprego compreendido de forma diferente entre as
pessoas com diferentes nveis de cultura. Os que possuem menor
cultura acham que a culpa do referido problema somente dos
governos. Os que possuem uma cultura maior, reconhecem que o
problema mais complexo e que para solucion-lo necessrio
o esforo de toda a sociedade em conjunto com o governo.
A quantidade de informaes a respeito do problema um fator
de extrema importncia para o processo decisrio. Quanto mais
informaes conseguirmos levantar a respeito do mesmo, evidentemente, melhor ser a sua compreenso e sua soluo. Tambm, devemos nos preocupar com a qualidade das informaes
obtidas a respeito do problema. Muitas vezes, conseguimos obter
uma grande quantidade de informaes a respeito do problema,
porm, pouqussimas informaes relevantes que nos poderiam
contribuir melhor para encontrar a soluo do problema.
Outros fatores tambm afetam o processo decisrio, fatores como a inteligncia do decisor, o seu nvel social, o sexo, a religio, os costumes, as crenas, a tica, a motivao, a organizao, a sade, a famlia, etc.
Podemos adicionar aos fatores de influncia citados acima, mais
um fator de grande importncia, principalmente na hora da escolha da melhor alternativa e na ltima fase, o fator emocional.
Muitas vezes o fator emocional o que exerce a maior influncia
na hora de se tomar uma deciso nos levando a escolher a alternativa que no necessariamente a melhor escolha.
Segundo PEREIRA & FOSECA (1997) toda deciso tem conseqncias e envolve riscos, mas uma vez processada, a escolha
no tem volta. Por causa disso, o processo de tomada de decises
sempre estressante e aps a deciso acontece um relaxamento
geral no organismo do decisor. Em algumas pessoas, o stress
provocado pelo processo decisrio marcado por claras manifestaes psicossomticas, tais como dores de cabea, sono, perturbaes gstricas, manifestaes de euforia ou depresso, etc.
Nas empresas, existem ainda, as influncias externas provenientes dos clientes que solicitam produtos de boa qualidade, atendimento rpido e personalizado e preos mais competitivos;
tambm, as condies impostas pelos fornecedores; as exigncias do governo; o alerta dos concorrentes; as notcias da mdia,
etc. As influncias internas esto mais relacionadas com a interpretao das informaes obtidas interna e externamente e englobam a cultura organizacional, as tecnologias, os recursos, as
normas, os processos e as matrias-primas.
Tomar decises nesse contexto algo complexo e administrar
essa complexidade o desafio de todo dirigente moderno.
Informao algo que algum deseja saber, e est disposto a
pagar por ela. A informao no tangvel e nem mensurvel,
mas um produto valioso no mundo contemporneo porque
proporciona poder. O controle da informao alvo de governos, empresas e pessoas (GATES, 1997). A imensa quantidade
4 Fazer a escolha
Uma vez que se tenha considerado as possveis conseqncias
das opes, o momento de se tomar deciso. Conceitos importantes nesse estgio so maximizao, satisfao e otimizao.
Maximizar tomar a melhor deciso possvel. A deciso de
maximizao resulta nas mais positivas conseqncias negativas.
Em outras palavras, a maximizao resulta no mximo benefcio
ao menor custo, com maior retorno esperado. A maximizao
requer uma busca ampla para que se tenha uma gama completa
de alternativas que possam ser avaliadas e comparadas cuidadosamente, para ento se escolher a melhor.
Satisfazer escolher a primeira opo minimamente aceitvel
ou adequada;
A escolha parece atingir uma meta ou critrio-alvo. Quando se
satisfaz, compara-se a soluo obtida com as metas e no com
outras alternativas de soluo. A satisfao significa que a busca
por alternativas termina quando se encontra a primeira que resolva o problema. Normalmente, as pessoas no gastam tempo
ou energia para reunir informao completa.
Em vez disso, tomada uma deciso conveniente com base e informaes prontamente disponveis. A satisfao por vezes o
resultado de preguia; outras vezes, no existe outra opo porque o tempo curto, a informao no est disponvel ou outras
limitaes que tornam impossvel a maximizao.
Otimizao um tipo de maximizao que significa que se atingiu o melhor equilbrio possvel entre vrias metas. Talvez, na
compra do equipamento se esteja interessado tanto em qualidade
e durabilidade quanto em preo. Ento, em vez de se comprar a
pea de equipamento mais barato que funcione, compra-se aquela com menor combinao de atributos, embora possa haver opes que so melhores no critrio preo e outras que so melhores nos critrios qualidade e durabilidade.
A mesma idia se aplica ao atingimento de meta de negcios:
uma estratgia de marketing poderia maximizar vendas, enquanto diferentes estratgias poderiam maximizar os lucros ou a participao de mercado. Uma estratgia de otimizao aquela que
alcana o melhor balano entre as trs metas.
5 Implementao da deciso
O processo decisrio no termina quando uma escolha feita. A
alternativa escolhida precisa ser implementada. Algumas vezes
as pessoas envolvidas na escolha devem efetu-las. Em outras
ocasies, delegam a responsabilidade pela implementao a outras pessoas, como no caso de uma equipe administrativa que
modifica uma poltica ou procedimentos operacionais e possui
supervisores de primeira linha para levar mudana a diante.
Aqueles que implementam a deciso devem entender a escolha
por que foi feita. Devem tambm estar compromissados com o
sucesso da implementao. Essas necessidades devem ser atendidas pelo envolvimento dessas pessoas desde os primeiros estgios do processo de implementao.
6 Avaliao das decises
O estgio final do processo decisrio a avaliao da deciso.
Isso significa coletar informaes sobre quo bem a deciso esta
operando. As metas quantificveis 20% de crescimento na
vendas, 80% de reduo de acidentes, 100% de entregas dentro
do prazo podem ser estabelecidas mesmo antes de a soluo do
problema ser efetuado. Ento, dados objetivos podem ser coletaADMINISTRAO


de informaes disponveis atualmente nos traz grandes benefcios e grandes responsabilidades. Temos que saber muito bem
como trabalhar com essa massa de informaes, saber como fazer a sua integrao e monitorao, como obter acesso rpido e
fcil e, ainda nos preocuparmos com a sua segurana e privacidade. O processo decisrio est intimamente relacionado com o
tempo e com capacidade humana e/ou computacional de processar informaes em tempo hbil.
conhecido por encobrir as coisas. Esse gerente pode no reconhecer problemas no ambiente de negcios, se fazer de cego
diante das dificuldades e possivelmente ser a pessoa que mais
resistir s mudanas, mesmo que elas ocorram no melhor interesse da empresa. Os avessos a problemas so pessoas boas para
manter uma organizao em curso calmo e estvel, e esse pode
ser o estilo de tomada de deciso mais eficaz em ambientes nos
quais existem poucas necessidades de mudanas.
Impacto das Decises

O processo decisrio, pedra fundamental da teoria comportamental, permite que a organizao resolva problemas. Entretanto, a teoria considera que as decises so subjetivas, pois:
Indivduo solucionador de problemas (SP) o de

estilo mais comum. A maioria dos gestores espera ser confrontada com problemas e solucion-los no curso normal de suas atividades. O SP reconhece que mudanas desnecessrias so infundadas, servem to somente para gastar recursos organizacionais
e para fomentar uma iluso de progresso, confundindo a todos.
Ele entende e aceita que a empresa, no mundo moderno dos negcios, opere sob condies de risco e de incerteza. Isso significa que a gesto da empresa estar freqentemente em um ambiente muito agitado e competitivo, com o imperativo de se adaptar s circunstncias em transformao. Os gestores (e as empresas) que falham em se adaptar comprometem o lucro e, eventualmente, podem colocar a organizao em risco. A crtica que
podemos fazer ao solucionador de problemas que esse tipo de
gerente se preocupa com os problemas atuais. No geral, essa
pessoa est sempre reagindo aos problemas medida que vo
surgindo. Freqentemente, estes teriam sido mais bem gerenciados se tivessem sido previstos quando eram menores e podiam
ser administrados com mais eficcia. O gestor solucionador raramente prev os problemas, mas muito eficaz em lidar com
eles quando se tornam conhecidos; e
Indivduo previsor de problemas (PP) como o prprio nome sugere, busca ativamente antecipar os problemas e
tenta lidar com eles antes que se transformem em uma dificuldade maior para a empresa.
Esse gestor est entusiasmado e envolvido com o planejamento
futuro e a criao de alternativas. Ele no apenas reconhece a
necessidade de mudanas, mas acredita que a melhor maneira de
se lidar com elas prevendo-as, e no meramente reagindo s
necessidades atuais. Esse tipo de tomador de decises faz uso de
anlise de dados, no simplesmente para compreender o presente, mas tambm para prospectar o futuro.
A seguir, uma tabela exemplificando tcnicas de apoio a tomadas de deciso em funo do tipo da deciso, respectivamente:
Envolve a racionalidade limitada, o tomador de decises apenas dispe daquilo que est ao seu alcance para decidir;
Imperfeio das decises, j que uma deciso baseada

em eficincia, no existindo a deciso perfeita;
Relatividade das decises, pois a seleo de uma alternativa exclui as demais;
Hierarquia das decises;
Influncia da organizao no processo decisrio, retirando das pessoas a sua capacidade de decidir apenas considerando seus argumentos e rotinas de deciso prprios.
Durante o processo decisrio, os comportamentalistas verificaram que a negociao era um importante elemento desta teoria.
O administrador deve estar constantemente negociando, pois as
partes envolvidas (organizao e participantes) tem interesses diferenciados.
Estilos de tomada de deciso
Assim como existem classificaes diferentes de deciso, existem pessoas com tipos e estilos diferentes no processo de deciso. Um estilo pessoal de tomar decises pode ser mais aceitvel
do que outros, e os gestores que demonstrarem o estilo desejado,
provavelmente, sero recompensados e promovidos para posies hierrquicas mais altas na empresa.
Os estudiosos dos estilos de administrao classificam o administrador como:
Indivduo avesso a problemas (AP) procura preservar o status quo e age para evitar mudanas. Esse gestor trabalha
para manter as condies atuais j que, mesmo no sendo o resultado ideal de um processo de deciso gerencial, so mais prticas para ele. Quando enfrenta dificuldades, ele busca minimizar
os conflitos ou simplesmente ignora-os; assim, freqentemente
ADMINISTRAO
10


municao humana consecuo de um ou de diversos objetivos
especficos.
3.
GESTO DE PESSOAS: estilos de liderana;
gesto por competncias; trabalho em equipe; motivao;
empoderamento.
Gesto de Pessoas a funo gerencial que visa cooperao
das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor,
uma evoluo das reas designadas no passado como Administrao de Pessoal, Relaes Industriais e Administrao de Recursos Humanos. O termo Gesto de Pessoas visa substituir Administrao de Recursos Humanos, por ser este ltimo muito restritivo, limitando-se a tratar as pessoas que trabalham numa organizao apenas como recursos, ao lado dos recursos materiais
e financeiros.
Na Gesto de Pessoas as partes envolvidas e que trabalham nas
organizaes no so mais tratados como empregados ou funcionrios, mas sim como cooperadores ou parceiros.
Definindo Liderana
Hersey e Blanchhard definem liderana como o processo de influenciar as atividades de um individuo ou de um grupo para a
consecuo de um objetivo numa dada situao. Por sua vez,
Katz e Kahn (1967) consideram a essncia da liderana organizacional como o incremento influencial sobre e acima do cumprimento mecnico das diretivas rotineiras da organizao
(KATZ & KAHN, 1967).
Bergamini (1994 aponta dois aspectos comuns s definies de
liderana usualmente utilizadas: "Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderana esteja ligada a
um fenmeno grupal, isto , envolve duas ou mais pessoas. Em
segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influenciao exercido de forma intencional por parte dos lderes sobre
seus seguidores".
Retomando as definies de liderana e sua relao com a motivao aproximou o conceito de liderana como sendo: a capacidade de acionar e manter a motivao dos trabalhadores para o
alcance dos objetivos propostos pela organizao.
Para dirigir pessoas, deve-se influenciar os seus comportamento.

Durante muito tempo, achar-se que a liderana era uma qualidade pessoal determinada por caractersticas de personalidade.
Tualmente, aceita-se a existncia de trs fatores de liderana, isto , trs fatores que influem na capacidade de liderar as pessoas:
Os trs fatores de liderana so:
a) Posio hierrquica
b) Competncia profissional
c) Personalidade
Teorias dos traos de personalidade
O lder aquele que apresenta caractersticas marcantes de personalidade, que o distinguem das demais pessoas.
Certos indivduos possuem uma combinao especial de traos
de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes potenciais, bem como avaliar a eficcia da
liderana.
Traos fsicos: energia, aparncia, altura, etc.
Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo

e autoconfiana.
Sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.
Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.

Existem trs tipos de liderana, a saber:
a) Autocrtica
b) Liberal
c) Democrtica
So as teorias que estudam a liderana em termos de estilo de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta, o
seu estilo de comportamento de liderar.
3.1 Estilos de Liderana

Para dirigir as pessoas, no basta apenas dar ordens e
instrues, comunicar e motivar. preciso ainda liderar. E a es- A principal teoria que explica a liderana por meio de estilos de
t outro desafio para o administrador. Liderana a capacidade comportamento, sem se preocupar com caractersticas de personalidade a que se refere a trs estilos de liderana: autoritria,
de influenciar o comportamento das pessoas.
liberal e democrtica. O quadro a seguir d uma idia das princi Segundo Tannenbaum, liderana a influncia interpessoal pais caractersticas de cada um desses estilos de liderana.
exercida numa situao e dirigida por meio do processo de co-
ADMINISTRAO
11


AUTOCRTICA
DEMOCRTICA
=> Apenas o lder fixa as diretrizes, => As diretrizes so debatidas pelo grupo,
sem qualquer participao do gru- estimulado e assistido pelo lder.
po.
=> O prprio grupo esboa as
=> O lder determina as providn- providncias e as tcnicas para atingir
cias e as tcnicas para a execuo o
alvo, solicitando aconselhamento
das tarefas, cada uma pr vez, na tcnico ao lder quando necessrio,
medida em que se tornam necess- passando este a sugerir
duas ou mais
rias e de modo imprevisvel para o alternativas para o grupo escolher. As
grupo.
tarefas ganham nova perspectivas com
os debates.
=> O lder determina qual a tarefa
que cada um deve executar
e => A diviso das tarefas fica a critrio do
qual o
seu companheiro de tra- prprio grupo e cada membro
tem
balho.
liberdade
de
escolher
os
seus
companheiros de trabalho.
=> O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao tra- => O lder procura ser um membro normal
balho
de
cada
membro. do grupo, em esprito,
sem encarregar-se
muito de tarefas. O lder objetivo e limita-se aos fatos em suas crticas e
LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE)
=> H liberdade
completa para as
decises grupais ou individuais, com
participao mnima do lder.
=> A participao do lder no debate
apenas
materiais variados
ao
grupo, esclarecendo que
poderia
fornecer
informaes desde que as
pedissem.
=> Tanto a
diviso
das tarefas,
como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder.
=> O lder no faz nenhuma tentativa
de avaliar ou
de regular o curso
dos acontecimentos.
elogios.
O trabalho somente se desenvolve com a presena fsica do lder
Lder e subordinados desenvolvem uma comunicao franca, espontnea

e cordial. H um sentido de responsabilidade mtua.
Teorias Situacionais da Liderana

O conceito de liderana situacional bem simples, esse tipo de
liderana e voltado para situaes diferentes, ou seja, ela se adequa a diferentes tarefas propostas, o estilo tem que e ajustar situao.
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo
significativo na rea de liderana, onde defini-se a maturidade
como a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento. Portanto,
entende-se como Liderana Situacional o lder que comporta-se
de um determinado modo ao tratar individualmente os membros
do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nvel de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.
3. 2 - Liderana Situacional e o Modelo de Hersey & Blanchard
O principal problema que essa teoria busca resolver e descobrir
qual estilo ajusta se a qual situao; para isso preciso resolver
como avaliar a situao. Com os anos foram desenvolvidos vrios modelos voltados para a liderana situacional: Como o modelo de Tannenbaum & Schimidt, que propem trs critrios para avaliar a situao: a forma como o lder se comporta influenciada pela sua formao, valoriza a iniciativa e a liberdade, ele
prioriza os comportamentos democrticos; as caractersticas dos
funcionrios influncia a escolha e a eficcia do estilo de liderana e o clima da organizao, se ela por exemplo, tiver uma
cultura muito rgida tende - se a fazer com que os gerentes favoream os estilos para a tarefa.
ADMINISTRAO
Liberal: pouco respeito em

relao ao lder e forte individualismo agressivo
O modelo de Fiedler, pode avaliar em trs termos de caractersticas: As relaes entre lder e seguidores, se for uma relao positiva a situao favorvel. O grau de estruturao da tarefa, se
forem bem definidas com alto grau de organizao e certeza, so
favorveis para o lder. O poder da posio, se o lder puder fazer mudana, puder promover ou remover qualquer integrante da
sua equipe, significa que seu ttulo tem poder e isso indica autoridade e importncia, uma situao favorvel.
O modelo de Hersey e Blanchard, sem dvida um dos mais conhecidos modelos em termos de liderana situacional, baseado
em duas variveis: o comportamento do lder ( como ele orienta
para as tarefas e como o seu relacionamento com seu seguidores) e a maturidades dos seus subordinados. O conceito chave
desse modelo o nvel de maturidade dos subordinados ( em relao ao desempenho com as tarefas, no em relao a sua personalidade). A maturidade consiste na capacidade de estabelecer
objetivos (metas), aceitar as responsabilidades e a aptido para
desempenhar a tarefa solicitada ( esse critrio avaliado pelo lder, se o subordinado tem experincia e formao para desempenhar essa tarefa, logo ele esta apto a mesma).
Esta idia se divide em quatro estilos ou formas de liderana,
juntamente com os quatro nveis de maturidade: Comando: adequado a pessoas com baixo nvel de maturidade (os subordinados no so aptos e no tm vontade de assumir responsabilidades), um comportamento especfico para esse caso dar ordens e
com pouca nfase no relacionamento; Venda: este estilo compreende alto nvel de comportamento orientado para a tarefa e
para o relacionamento (os subordinados mostram alguma vontade mas no se sente preparados para assumir responsabilidades);
Participao: este estilo orienta se fortemente para o relacionamento mas com pouca nfase na tarefa ( os subordinados so
12


capazes , mas no esto dispostos a assumir responsabilidades);
Delegao: esse estilo consiste em dar pouca ateno tanto tarefa quanto ao relacionamento (os subordinados so capazes e
querem assumir responsabilidades).
LIDERANA SITUACIONAL
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo
significativo na rea de liderana, onde defini-se a maturidade
como a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento.
Portanto, entende-se como Liderana Situacional o lder que
comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente
os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este
como um todo, dependendo do nvel de maturidade das pessoas
que o mesmo deseja influenciar.
A Liderana Situacional no s sugere o estilo de liderana de
alta probabilidade para os vrios nveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configuraes de estilo, se o lder no for capaz de adotar o estilo desejvel. Estes
conceitos so vlidos em qualquer situao em que algum pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organizao empresarial, educacional,
governamental ou militar e at mesmo na vida familiar.
Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderana: "Determinar", "Persuadir", "Compartilhar" e "Delegar". Estes estilos
resumem uma combinao de comportamento de tarefa e de relacionamento, estabelecendo objetivos e definindo os papis das
pessoas que so dirigidas pelo lder.
Observe o quadro a seguir:
Determinar
Para maturidade baixa. Pessoas que no tem

nem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, no so seguras de
si. Este estilo caracteriza-se pelo fato de o lder
definir as funes e especificar o que as pessoas
devem fazer, como, quando e onde devem executar v rias tarefas.
ESTILO APROPRIADO: Comportamento de
tarefa alta e relacionamento baixo.
Persuadir
Para maturidade entre baixa e moderada. Pessoas que no tem capacidade e sentem disposio
para assumir responsabilidades, mas ainda no
possuem as habilidades necessrias. A maior
parte da direo a ser tomada neste estilo ainda
dada pelo lder.
alta tarefa e alto relacionamento.
Compartilhar
Para maturidade entre moderada e alta. As pessoas possuem capacidade, mas no esto dispostas a fazer o que o lder quer, por no estarem
seguras de si mesmas. O lder e o liderado participam juntos da tomada de deciso, sendo o papel principal do lder facilitar a tarefa e a comunicao.
relacionamento alto e tarefa baixa.
Delegar
Para maturidade alta. As pessoas tm capacidade

e disposio para assumir responsabilidades.
So psicologicamente maduros, no necessitando de uma comunicao acima do normal ou de
um comportamento de apoio.
relacionamento baixo e tarefa baixa.
ADMINISTRAO
Levando em considerao que o estilo de liderana a ser adotado

por determinado lder depende do nvel de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar, devemos ento definir o
que significa "Maturidade": em termos de capacidade e de disposio, dizemos que o conceito de maturidade divide-se em duas
dimenses: maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade
psicolgica (disposio).
A maturidade de trabalho est relacionada com a capacidade de
fazer alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e capacidade
tcnica. As pessoas com alta maturidade de trabalho numa determinada rea tem o conhecimento, a capacidade e a experincia necessria para executarem certas tarefas sem direo da parte de outros.
Ex.: Uma pessoa de alta maturidade de trabalho pode dizer:
"Meus conhecimentos permitem que meu trabalho seja realizado
por conta prpria nessa rea, sem muita ajuda do meu chefe."
A maturidade psicolgica refere-se disposio ou motivao
para fazer alguma coisa. Est ligada confiana em si mesmo e
ao empenho. As pessoas que possuem alta maturidade psicolgica julgam que a responsabilidade importante, tem confiana
em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho.
No precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas.
Ex.: Uma pessoa de alta maturidade psicolgica pode dizer: "
Meu chefe no precisa ficar em cima de mim ou me incentivando nessa rea."
Na Liderana Situacional est implcita a idia de que o lder deve ajudar os liderados a amadurecer at o ponto em que sejam
capazes e estejam dispostos a faz-lo, esse desenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderana . Independente do nvel de maturidade do indivduo ou grupo, podem ocorrer algumas mudanas. Sempre que, por qualquer razo, o desempenho de um liderado comear a regredir e sua capacidade ou motivao diminuir, o lder dever fazer uma reavaliao do nvel de maturidade e dar o apoio scio-emocional e a
direo apropriada que o (s) liderado (s) necessitar.
Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposies:
a)
Quando as tarefas so rotineiras e respectivas, a liderana geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que
passa a se situar num padro de liderana prximo ao extremo
esquerdo do grfico.
b)
Um lder pode assumir diferentes padres de liderana
para cada um de seus subordinados, de acordo com as foras
acima.
c)
Para um mesmo subordinado, o lder tambm pode assumir diferentes padres de liderana, conforme a situao envolvida. Em situaes em que o subordinado apresenta alto nvel
de eficincia, o lder pode dar-lhe maior liberdade nas decises,
mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoveis, o
lder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade
de trabalho.
O lder um sujeito que:
1)
Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de
executar o que ele quer.
2)
Consegue que subordinados queiram ajud-lo e se sintam realizados com isso.
3)
No tem subordinados. Tem seguidores. Ele no d ordens, mas todo mundo faz o que ele deseja.
4)
Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e o dele o mesmo.
5)
Transmite segurana, confiana. Ele inspira lealdade.
confidente, faz com que as pessoas se sintam vontade para falar a verdade.
13


6)
Transmite senso de justia. Ele toma decises justas,
no protege um ou outro. Todas as suas decises e atitudes so
transparentes.
7)
D o exemplo. Se o expediente comea s 8 horas, ele
chega s 8 horas. Numa campanha de corte de custos, no promove festas nem troca de carro.
8)
No precisa ser infalvel. Mas precisa ter mais acertos
do que erros.
9)
Faz com que pessoas sigam na direo da companhia.
Ele faz com que essa direo seja transparente, justa e clara.
10)
Sabe que no consegue fazer tudo sozinho. Mas no
comanda pelo medo. As pessoas o seguem porque acreditam na
sua viso.
O lder situacional pode escolher entre quatro tipos de ao:
a) Direo - D instrues especficas e supervisiona rigorosamente o cumprimento das tarefas. Esta ao usada, principalmente, com pessoas inexperientes, mas de bom potencial para
aprender.
b) Treinamento - O lder tambm dirige e supervisiona a realizao das tarefas, mas solicita sugestes e explica suas decises.
Esta ao utilizada com pessoas inexperientes, mas que perderam seu interesse inicial. Elas alcanaram algum desenvolvimento, mas precisam ter desafios de novas perspectivas. Seus progressos devem ser elogiados.
c) Apoio - O Lder ajuda e apia os esforos dos liderados para
cumprirem as tarefas, dividindo com eles as decises. Esta ao
para ser utilizada com pessoas inexperientes, mas que apreciam
um estilo mais participativo. Pessoas que gostam de serem ouvidas e apoiadas, mas que tm dificuldades em tomar decises, necessitando, assim, do suporte do lder.
d) Delegao - O lder passa as responsabilidades de deciso
aos liderados. Esta ao apropriada para pessoas experientes,
que sabem como se portar diante de crises e problemas, achando,
por si mesmas, as solues criativas.
Nas situaes de liderana. o lder pode assumir diferentes padres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos
membros da sua equipe. Para Lacombe os lderes influenciam as
pessoas graas ao seu poder, que pode ser o poder legtimo, obtido com o exerccio de um cargo, poder de referncia, em funo das qualidades e do carisma do lder e poder do saber, exercido graas a conhecimentos que o lder detm.
Papis de Gerentes - Mintzberg
Mintzberg faz uma classificao de papis de gerentes, dividindo-os em trs categorias:
1. Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder.
2. Papis de informao: gerente o monitor, disseminador, porta-voz.
3. Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de
problemas, negociador.
Essa diviso mostra as diferentes faces de um gerente em distintas situaes.
Nesse sentido, temos que:
1. Quando ele lida com pessoas, o seu papel interpessoal.
2. Quando o gerente dissemina rotinas, porta-voz dos empregados perante a diretoria, esse o papel de informao.
3. Quando lida com tomada de deciso, criando produtos, resolvendo problemas, fechando um contrato, ele est desempenhando o papel decisrio.
3.3 - Gesto por Competncias
des que uma pessoa possui. O conhecimento tem relao com a

formao acadmica, o conhecimento terico. A habilidade est
ligada ao prtico, a vivncia e ao domnio do conhecimento. J a
Atitude representa as emoes, os valores e sentimentos das pessoas, isto , o comportamento humano.
Vejamos, ento, o que significa cada um destes trs componentes da competncia.
Conhecimento o saber do indivduo. o conjunto

de informaes que a pessoa armazena e lana mo quando precisa.
Habilidade saber fazer. agir com talento, capacidade e tcnica, obtendo resultados positivos .
Atitude querer fazer. a maneira com que encaramos

determinado trabalho. No basta termos conhecimento e sabermos fazer: preciso que nossos valores e crenas sejam tais que
tenhamos disposio para agir.
Existem diversos modelos eficientes de Gesto que podem ser
aplicados s variadas reas do conhecimento. Mas quando se fala
de Gesto de Pessoas o leque de opes de modelos eficientes se
restringe. Gerenciar pessoas no uma tarefa trivial.
Com o passar dos anos, as empresas esto entendendo que somente a avaliao tcnica de uma pessoa, baseado nos conhecimentos e habilidades que possu, no suficiente para dizer se
ela ser um profissional que atende a todas as exigncias de um
determinado cargo. Notou-se a importncia de se conhecer o
Perfil Comportamental, isto , as atitudes, completando o CHA.
Da necessidade de se gerir esse CHA, foram desenvolvidos metodologias, isto , ferramentas capazes de fazer a Gesto de Pessoas com foco em Competncias.
Conhecimento
Saber
Aspectos Tcnicos
Habilidade
Saber fazer Aspectos Tcnicos
Atitude
Querer fa- Aspectos comportamenzer
tais
Esse conjunto de ferramentas capazes de promover o contnuo
aperfeioamento dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de
cada colaborador das empresas chamado de Gesto por Competncias.
Os subsistemas da Gesto por Competncias so: Mapeamento
do Perfil de Competncias Organizacionais, Mapeamento e
Mensurao por Competncias de Cargos e Funes, Seleo
por Competncias, Avaliao por Competncias, Plano de Desenvolvimento por Competncias, Avaliao de Eficcia das
Competncias a serem desenvolvidas e Remunerao por Competncias.
Muitas metodologias foram criadas por diversos autores para realizar a Gesto por Competncias, mas poucas realmente funcionam. Poucas instrumentalizam o RH e os Gestores das empresas
para fazer Gesto e Desenvolvimento de Pessoas com foco, critrio e principalmente, sem subjetividade.
A gesto por competncias , hoje, a principal forma de obter
vantagem competitiva por meio da gesto de pessoas. Os modelos de gesto por competncias, que so flexveis e voltados a resultados, tm ganhado espao na realidade organizacional, em
substituio aos antigos modelos de gesto de recursos humanos,
que eram cartoriais e burocratizados.
Sendo assim, a competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados para um desempenho superior
no trabalho.
a gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento
do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da Instituio.
Para definir o que Gesto por Competncias necessrio conhecer primeiramente a definio de Gesto e de Competncia.
Gesto o ato de gerir, administrar, organizar, planear e liderar
um projeto, pessoas de uma equipe ou uma organizao.
A definio de Competncia est baseada numa trade conhecida 1.3. Tipologias de competncias
como CHA, que so os conhecimentos, as habilidades e as atituADMINISTRAO
14


Passemos agora a algumas tipologias do conceito de competncia (tipos de competncias existentes). Comecemos por Idalberto
Chiavenato, que nos ensina7 que h quatro grandes categorias,
ou tipos, de competncias:
Competncias essenciais: correspondem quilo que

cada organizao sabe fazer melhor. Esta idia remete criada
por Hamel e Prahalad. Como vimos, competncias essenciais so
o diferencial da organizao;
Competncias de gesto: so as competncias relacionadas com a gesto de recursos financeiros, comerciais, produtivos etc. Gesto a capacidade de administrar recursos, e o
que se busca, com esta competncia, aloc-los de maneira tima;
Competncias organizacionais: Correspondem ao

modus vivendi da organizao, sua cultura corporativa, como a
organizao se estrutura [...]. Se referem ao aparato interno por
meio do qual a organizao se articula e se integra para poder
funcionar. Ou seja, a maneira como a organizao funciona.
Competncias pessoais: so as competncias que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais
na organizao.
Uma das caractersticas desta tipologia que ela diferencia competncia organizacional de competncia essencial. Nem todas as
organizaes fazem isso. Muitas delas, quando definem as competncias organizacionais, buscam apenas as essenciais, que geram valor competitivo. Vale ressaltar, tambm, que as mencionadas competncias pessoais, nesta tipologia, referem-se s
competncias individuais.
As competncias de uma determinada organizao so classificadas conforme padres de complexidade. Normalmente, os cargos ligados a posies superiores da hierarquia, com maiores salrios, esto vinculados a trabalhos de maior complexidade. A
complexidade de um trabalho envolve a quantidade de etapas
envolvidas, o nvel de relao com idias abstratas, o grau de
conhecimento requerido, a dificuldade para a sua consecuo
etc. Tarefas mais complexas, via de regra, agregam mais valor.
PARKER (1995) divide as equipes em trs tipos especficos, cada qual com as suas caractersticas.
A equipe funcional formada por um chefe e seus subordinados
diretos e tem sido a marca da empresa moderna. Questes como
autoridade, relaes, tomada de deciso, liderana e gerenciamento demarcado so simples e claras.
A equipe autogerencivel um grupo ntegro de colaboradores
responsveis por todo um processo ou segmento de trabalho, que
oferece um produto ou servio a um cliente interno ou externo.
Em diferentes instncias, os membros da equipe trabalham em
conjunto para melhorar as suas operaes, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas atividades. E a
equipe interfuncional, s vezes chamada equipe multidisciplinar,
faz parte da silenciosa revoluo que atualmente vem assolando
as organizaes. PARKER (1995) diz que ...as possibilidades
para esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-as nos
mais diversos ramos de atividade, desempenhando uma gama de
funes igualmente amplas, at ento praticadas isoladamente.
Ainda sob o enfoque de PARKER (1995), ...equipes interfuncionais esto ajudando a agilizar o processo de desenvolvimento
de produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente, aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um frum para o aprendizado organizacional e servir de ponto nico de contato para clientes, fornecedores e outros envolvidos.
Estgio de desempenho de equipes
De acordo com KATZENBACH e SMITH (apud MOSCOVICI,
1996), a curva de desempenho da equipe permite classific-la de
acordo com o modo de funcionamento em uma das cinco posies:
1.
Pseudo-equipe: neste grupo, pode-se definir um trabalho, mas no h preocupao com o desempenho coletivo aprecivel. Prevalece a individualidade.
2.
Grupos de trabalho: no existe estmulo para transformar-se em equipe. Partilham informaes entre si, porm mantm-se, de forma individual, as responsabilidades e objetivos.
No se produz desempenho coletivo.
3.
Equipe potencial: existe inteno de produzir desempenho coletivo. Necessita assumir compromisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos das finalidades, objetivos e
abordagem de tarefa.
4.
Equipe real: composta de pessoas que, alm de possurem habilidades que se complementam, se comprometem umas
com as outras, atravs da misso e objetivos comuns e da abordagem de trabalho bem definida. Existe confiana entre os
membros do grupo, assumindo responsabilidade plena sobre o
desempenho.
5.
Equipe de elevado desempenho: equipe com membros
profundamente comprometidos com o crescimento pessoal de
cada indivduo e com o sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem resultados muito alm das expectativas.
Na anlise de MANZ e SIMS (1996), co-autores de Empresas
sem chefes, instalando equipes de elevado desempenho, tem-se:
a) Aumento na produtividade;
b) Melhora na qualidade;
c) Melhora na qualidade de vida profissional dos funcionrios;
d) Reduo no nvel de rotatividade de pessoal e absentesmo;
e) Reduo no nvel de conflito;
f) Aumento na inovao;
g) Aumento na flexibilidade; e
h) Obteno de economia de custos da ordem de 30% a 70%.
3.5 - TRABALHO DE EQUIPE

O que uma equipe?
A equipe um grupo primrio, em que seus participantes se conhecem, relacionam-se diretamente, havendo ainda uma unidade
de esprito e de ao. Quando focalizam-se as equipes, verificam-se que os resultados que elas querem atingir so os objetivos da organizao.
A equipe traz consigo a ao, a execuo do trabalho, agrupando
profissionais de categorias diferentes, complementando-se, articulando-se e dependendo uns dos outros para objetivos comuns.
Objetivos do trabalho em equipe
As organizaes que se baseiam no trabalho em equipe buscam
evitar condies opressivas de trabalho e as substituem por processos e polticas que estimulam as pessoas a trabalharem efetivamente para objetivos comuns. Conforme MOSCOVICI (1996)
...desenvolver uma equipe ajudar a aprender e a institucionalizar um processo constante de auto-exame e avaliao das condies que dificultam seu funcionamento efetivo, alm de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas.
necessrio que uma equipe possua objetivos, para que consiga
se manter e se desenvolver. Os objetivos so de suma importncia para o trabalho em equipe, pois guiam as aes dos participantes do grupo, que coordenam e planejam seus esforos. Servem ainda para delimitar critrios para resolver conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho, que passa a ser constantemente avaliado, analisado e revisado. Os objetivos quando
imediatos tm maior significado para a equipe. Devem servir necessrio aprender a trabalhar em equipe, sabendo-se que
uma equipe no comea a funcionar eficientemente no momento
como passos intermedirios para os objetivos principais.
em que criada. Conforme KOPITTKE (2000) necessrio um
Tipos de equipes
tempo para que a equipe se alinhe. Num importante estudo, feiADMINISTRAO
15


to nos anos 70, o psiclogo Tuckman identificou quatro estgios
de desenvolvimento de equipes que visam ao sucesso, conforme
relata KOPITTKE (2000), sendo eles:
a)
Formao: neste estgio, as pessoas ainda esto aprendendo a lidar umas com as outras; pouco trabalho feito;
b)
Tormenta: tem-se uma poca de difcil negociao das
condies sob as quais a equipe vai trabalhar;
c)
Aquiescncia: a poca na qual os papis so aceitos
(posse do problema) e as informaes circulam livremente;
d)
Realizao: quando a execuo do trabalho atinge nveis timos (no h mais problema).
Motivao e Desempenho
Esses fatores motivacionais vo influir diretamente no comportamento do indivduo e, consequentemente, no seu desempenho
dentro da organizao. Essa ltima afirmao justifica a importncia de uma breve dissertao sobre a relao entre a motivao e o desempenho, assim como sobre os aspectos a estes relacionados.
Na verdade, tratam-se de trs itens motivao, comportamento

e desempenho que se apresentam estreitamente ligados. O desempenho uma manifestao do comportamento humano nas
organizaes, podendo assim tambm ser motivado pelo prprio
Habilidades para o trabalho em equipe
indivduo (motivos internos) ou pela situao ou ambiente em
As competncias para um bom desempenho no trabalho em que ele se encontra (motivos externos)(MAXIMIANO, 1995, p.
equipe diferem das competncias necessrias ao trabalho indivi- 318).
dual. Abaixo, esto explicitadas essas competncias:
a)
cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decises Motivos internos
da equipe, fazer a sua parte do trabalho;
So as necessidades, aptides, interesses e habilidades do indivb)
compartilhar informaes: manter as pessoas informa- duo, que o fazem capaz de realizar certas tarefas e no outras;
das e atualizadas sobre o processo do grupo;
que o fazem sentir-se atrado por certas coisas e evitar outras; o
c)
expressar expectativas positivas: esperar o melhor das que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar oucapacidades dos outros membros do grupo, falando dos mem- tros. Podem ser definidos ainda como os impulsos interiores, de
bros da equipe para os outros com aprovao. Apelar para a ra- natureza fisiolgica e psicolgica, afetados por fatores sociolgicionalidade em situaes de conflito e no assumir posio po- cos: necessidades, frustrao, aptido, habilidades, atitudes e inlmica nesses casos;
teresses.
d)
estar disposto a aprender com os companheiros: valoriMotivos externos
zar a experincia dos outros, solicitar dados e interagir pedindo e
valorizando ideias;
So os estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objee)
encorajar os outros: dar crdito aos colegas que tiveram tivos que a pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidabom desempenho tanto dentro como fora da equipe;
de, despertam um sentimento de interesse porque representam a
f)
construir um esprito de equipe: tomar atitudes especi- recompensa a ser alcanada.
ais para promover um clima amigvel, moral alta e cooperao
Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias
entre os membros da equipe;
g)
resolver conflitos: trazer tona o conflito dentro da principais o trabalho e as condies de trabalho segundo uma
equipe e encorajar ou facilitar uma soluo construtiva para a classificao feita numa teoria proposta por Frederick Herzberg,
equipe. No esconder ou evitar o problema, mas tentar resolv-lo que exerceu grande influncia nos estudos sobre a motivao
(MAXIMIANO, 1995, p. 318 e 326).
da forma nas rpida possvel.
Breves Consideraes Acerca de Algumas Teorias Motivaci3.6 - MOTIVAO
onais
Motivao tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d origem a uma propenso a um comportamento especfico, podendo este impulso
ao ser provocado por um estmulo externo (provindo do ambiente) ou tambm ser gerado internamente nos processos mentais
do indivduo (CHIAVENATO, 1999).
Conceitos
1)
O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais humanos, para dirigir melhor as pessoas
2)
Sempre existe conflito entre os objetivos individuais e organizacionais, o que deve ser minimizado
3)
Processo decisorial: Cada indivduo um tomador de decises, conforme as informaes que coleta do seu ambiente
4)
Comportamento organizacional: O relacionamento entre
os indivduos e a organizao
Teoria de campo de Lewin

A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) que,
desde 1935, j se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivao baseia-se em
duas suposies fundamentais:
a) O comportamento humano derivado da totalidade de fatos
coexistentes.
b) Esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico,
no qual cada parte do campo depende de uma inter-relao com
as demais outras partes.
Assim, afirma que o comportamento humano no depende s do

passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente.
Esse campo dinmico o espao de vida que contm a pessoa
com seu ambiente psicolgico. Foi Lewin que instituiu o termo
ambiente psicolgico (ou ambiente comportamental) como senMotivao e Comportamento
do o ambiente tal como percebido e interpretado pela pessoa e
O comportamento das pessoas dentro da organizao comple- relacionado com as atuais necessidades do indivduo (CHIAxo, depende de fatores internos (decorrentes de suas caractersti- VENATO, 1998).
cas de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivao, de percepo do ambiente externo e interno, de atitudes, As Necessidades Humanas Bsicas
de emoes, de valores etc.) e externos (decorrentes do ambiente
que envolve das caractersticas organizacionais, como sistemas A compreenso da motivao do comportamento exige o conhede recompensas e punies, de fatores sociais, de polticas, de cimento das necessidades humanas, por se tratar de um dos mocoeso grupal existente etc.).
tivos internos mais importantes que orientam o comportamento e
o desempenho do indivduo.
ADMINISTRAO
16


Organizar o trabalho, no que diz respeito pessoa, dinheiro, materiais, equipamentos; enfim, tudo que leva realizao do lucro;
Dirigir as pessoas, controlar os esforos e as aes delas, modificando-as atravs da motivao, a fim de atender os inEssas causas se chamam necessidades ou motivos e so foras teresses da empresa.
conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a apresentar
um determinado comportamento. Assim, conforme dito anteriPressuposies da Teoria X
Pressuposies da Teoria Y
ormente, a motivao se refere ao comportamento, que causado por necessidades de dentro do indivduo
As pessoas so preguiosas As pessoas so esforadas e gostam de ter o que faOutro Notvel colaborador no campo das relaes humanas foi e indolentes.
As
pessoas
evitam
o
trabazer.
Abraham Maslow. Em 1943, Maslow sugeriu que os seres hulho.
O trabalho uma ativimanos tm cinco nveis de necessidades bsicas: Necessidades
As
pessoas
evitam
a
resdade to natural como brincar
Fisiolgicas, realizao pessoal, necessidade de segurana e Estabilidade, Necessidade de estmulos e a necessidade de auto- ponsabilidade, a fim de se sen- ou descansar.
As pessoas procuram e
realizao. As necessidades humanas esto organizadas e dis- tirem mais seguras.
As
pessoas
precisam
ser
aceitam responsabilidades e
postas em nveis, em uma hierarquia (necessidades) de imporcontroladas
e
dirigidas.
desafios.
tncia como numa pirmide.
As pessoas so ingnuas e As pessoas podem ser
automotivadas e autodirigiNa base: necessidades bsicas (primrias e no topo: necessidades sem iniciativa
das.
mais elevadas ( auto -realizao).
As pessoas so criativas
e competentes.
Em sntese, segundo Maslow, as necessidades humanas esto arEm pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivao humana, constatou-se que existem certas necessidades
humanas fundamentais e tambm algumas cujas causas escapam
ao prprio entendimento do homem.
ranjadas em uma pirmide de importncia e de influenciao do

Teoria X e Y (Douglas McGregor )
comportamento humano. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas e recorrentes, chamadas necessidades prim- A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg:
rias necessidades fisiolgicas e de segurana ; enquanto no
Tendo como objetivo explicar o comportamentopo esto as mais sofisticadas e intelectualizadas necessidades
to das pessoas no local de trabalho, Frederick Herzberg, formusecundrias: sociais, de estima e de auto-realizao.
lou a teoria dos dois fatores, segundo a qual existem dois fatores
Pirmide de Maslow
que orientam o comportamento das pessoas:
FATORES MOTIVACIOFATORES HIGINICOS
NAIS
(Insatisfacientes)
(Satisfacientes)
fatores extrnsecos
fatores intrnsecos
Contedo do Cargo
Contexto do cargo
(Como a pessoa se sente em re- (Como a pessoa se sente em relao ao seu cargo)
lao sua empresa)
Princpios:
1)
Apenas quando um nvel de necessidades satisfeito que o nvel seguinte surge no comportamento
2)
Nem todos chegam ao topo da pirmide das necessidades
3)
As necessidades inferiores, mais importantes, podem voltar a ficarem insatisfeitas, motivando novamente o comportamento do indivduo, sobre as demais.
4)
Sempre possumos mais de uma motivao e seu
efeito sempre em conjunto
1. O trabalho em si
1. As condies de trabalho
2. Realizao
2. Administrao da empresa
3. Reconhecimento
3. Salrio
4. Progresso profissional
4. Relaes com o supervisor
5. Responsabilidade
5. Benefcios e servios sociais
a) Fatores motivacionais: so fatores intrnsecos, que esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo executa que demonstram como o funcionrio
se sente em relao ao seu cargo, envolvendo sentimentos de
crescimento individual e relacionamento profissional. Segundo
Herzberg, quando os fatores motivacionais so timos, eles provocam satisfao.
b) Fatores Higinicos: so fatores extrnsecos, aqueles que se

destinam a evitar insatisfao, mas que no conseguem proporcionar satisfao. Esses fatores demonstram como o indivduo se
sente em relao a sua organizao no tocante a salrios, relaTeoria "X" e Teoria "Y"
es de liderana, condies de trabalho, administrao da organizao, condies das instalaes fsicas, benefcios, diretrizes,
Nota-se que muitos conceitos enunciados sobre o comportamen- polticas, inter-relacionamentos, regulamentos e servios sociais.
to humano no trabalho so inadequados ou falhos. McGregor
considerou que nos conceitos de administrao, a funo da em- Verifica-se, portanto, pela Teoria de Herzeberg, que os fatores
que levam satisfao no trabalho (motivacionais) so separados
presa :
e distintos daqueles que levam insatisfao no trabalho (higiADMINISTRAO
17


nicos). Assim, os chefes e comandantes que procuram eliminar
fatores que criam insatisfao no trabalho podem at ter sucesso
nessa busca, mas, no necessariamente, a motivao de seus subordinados. Comparao entre a Teoria Clssica e a Teoria das
Relaes Humanas
em que se encontra, at atingir a compreenso de teias complexas de relaes sociais que informam contextos econmicos e
polticos mais abrangentes.
Segundo Maximiano (2008, p.246), Empoderamento significa

atribuir poderes a algum e uma palavra que traduz a prtica
Teoria da Expectativa de Vroom
de transferir poderes de deciso a funcionrios individuais e as
Victor H. Vroom desenvolveu sua teoria da motivao equipes.
rejeitando noes preconcebidas que reconhecessem diferenas
individuais. Esta teoria relaciona desempenho com recompensa. O lder por excelncia o profissional do empowerment, pois o
A fora da inclinao para uma ao depende da fora da expec- que lhe compete dar poder para que as pessoas efetivem mutativa de que o ato ser seguido de uma recompensa. Para Victor danas necessrias em seu ambiente de trabalho e a tomada de
Vroom, motivao o processo que governa a escolha de com- decises pertinentes ao seu nvel hierrquico.
portamentos voluntrios alternativos.
Alguns princpios so necessrios para proporcionar empowerO quadro inicial seria aquele de uma pessoa que poderia escolher ment:
entre fazer A, B ou C.
Deixar claro s pessoas quais so suas responsabilidaSegundo Vroom, a motivao da pessoa para escolher uma das des;
alternativas dependeria de 3 fatores:
Dar-lhes autoridade correspondente s suas responsabi

Do valor que ele atribui ao resultado advindo de cada lidades;
alternativa (que ele chama de "valncia"),
Estabelecer padres de excelncia no resultado do tra

Da percepo de que a obteno de cada resultado est balho;
ligada a uma compensao (que ele chama de "instrumentalida-
Identificar e oferecer treinamento e desenvolvimento
de")
necessrios para a satisfao dos padres estabelecidos;
Da expectativa que ele tem de poder obter cada resulta-

Fornecer informaes e conhecimentos;
do (que ele chama de "expectativa").
Oferecer feedback sobre o desempenho de cada pessoa;

Assim, para que uma pessoa esteja "motivada" a fazer alguma
Reconhecer as pessoas por suas realizaes;
coisa preciso que ela, simultaneamente:
Confiar na equipe de trabalho;
Atribua valor compensao advinda de fazer essa coi-

Dar permisso para errar, analisando os erros como resa,
ferncia para os futuros acertos;
Acredite que fazendo essa coisa ela receber a compen-

Tratar as pessoas com dignidade e respeito.
sao esperada
O lder pode encontrar dificuldade em delegar poder e autorida
Acredite que tem condies de fazer aquela coisa.
de, pois os colaboradores apreciam o aumento de liberdade mas
Teoria de McClelland
David McClelland, Psiclogo americano, Apresentou 3 necessidades ou motivos como os responsveis pelo comportamento
humano. A essa teoria chamou de Teoria da Motivao pelo xito e / ou Medo. Para ele os principais vetores da necessidade para que um ser humano pudesse obter a sua satisfao eram:
Necessidade
Meio para obter a Satisfao
Realizao
Competir como forma de auto avaliao
Afiliao
Relacionar-se cordial e afetuosamente
Poder
Exercer influncia
A Teoria de McLelland afirma que cada pessoa tem um nvel de

necessidade diferente da outra. Mas, essas necessidades nunca
so nulas, ou seja, sempre haver um trao dessa necessidade,
por menor que seja, principalmente a "Realizao", que a primeira necessidade aprendida durante os primeiros anos de vida.
A base da Teoria afirma que quando um indivduo consegue algo
atravs de algum motivo, o mesmo meio ser utilizado para resolver outros problemas. Isto caracteriza o estilo da pessoa.
Essas necessidades apontadas por McClelland correspondem aos
nveis mais altos da pirmide de Maslow e aos fatores motivacionais de Herzberg. Atualmente a teoria de McClelland utilizada para medir o Clima Organizacional de uma empresa.
3.7 - EMPODERAMENTO (Empowerment)
Empoderamento significa em geral a ao coletiva desenvolvida pelos indivduos quando participam de espaos privilegiados
de decises, de conscincia social dos direitos sociais. Essa
conscincia ultrapassa a tomada de iniciativa individual de conhecimento e superao de uma situao particular (realidade)
ADMINISTRAO
ao mesmo tempo temem o aumento da responsabilidade que a liberdade traz. Por isso, importante comear com pequenos passos e gradualmente ir aumentando o empowerment, pois medida que a habilidade das pessoas aumenta e elas desenvolvem um
maior interesse pela forma como suas atividades interferem no
resultado geral, tero que compartilhar mais conhecimentos, habilidades e informaes para tomar decises eficazes que atendam s metas da organizao.
preciso haver clareza na orientao bsica e nas metas da empresa, informaes completas e uma estrutura que proporcione
liberdade de ao, para que os colaboradores possam utilizar seu
poder na tomada de decises que determinam a realizao das tarefas.
O empoderamento acontece na medida em que se conquista e se
distribui entre muitos o poder de realizar aes.
GESTO POR PROJETOS
1- O QUE PROJETO
De incio temos que entender o conceito do termo Projeto no
contexto de planejamento e gesto, j que esse termo tambm
utilizado em outras reas do conhecimento (projeto de lei, por
exemplo).
Em uma definio bastante simples projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado
exclusivo.
Projeto um termo frequentemente usado, em muitas organizaes e instituies, por muitas pessoas e nos mais variados contextos, inclusive significando inteno. Como ocorre com outros
termos que so amplamente usados, mas raramente definidos, os
significados podem variar bastante e essas diferenas podem,
eventualmente, prejudicar a compreenso e a comunicao. No
entanto, existem algumas particularidades comuns aos projetos
que permitem chegar seguinte definio:
18


PROJETO um conjunto de atividades ou medidas planejadas
para serem executadas com:
Responsabilidade de execuo definida;
Objetivos determinados;
Abrangncia (ou escopo) definida;
Prazo delimitado;
Recursos especficos.
Temos a ampliao desse conceito com a seguinte definio:
Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado
por uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e
fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo
conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de
tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. (Ricardo Vargas).
Vocs podem perceber que as definies de projetos dos diversos autores no so muito diferentes. Vamos fixar ento quais
so os principais pontos que caracterizam um empreendimento
como um projeto:
FINITUDE: possui incio, meio e fim. Ateno, pois o fim de
um projeto no apenas atingido quando os objetivos so alcanados. Um projeto tambm pode ser finalizado quando se chega
concluso de que no ser possvel atingir os objetivos estabelecidos ou quando se percebe que o projeto no mais necessrio. Alm disso, a caracterstica de temporalidade no quer dizer
que os projetos tm curta durao. Pelo contrrio, muitos projetos duram anos. O que importante fixar que, em todos os casos, a durao de um projeto finita. Projetos no so esforos
contnuos. Uma observao importante a fazer que geralmente o termo temporrio no se aplica ao produto, servio ou resultado criado pelo projeto. A maioria dos projetos realizada para
criar um resultado duradouro.
Alm disso, um projeto caracterizado por criar algo novo, algo que no havia sido feito antes da mesma maneira.
A definio das responsabilidades importante tanto para poder alocar as pessoas com as suas diversas funes dentro do
projeto, quanto para conhecer as relaes que o projeto tem com
a organizao e o comprometimento das instncias superiores e
de outros envolvidos no projeto.
A definio de objetivos deve ser a mais bvia para qualquer
projeto. Na prtica, porm, pode-se observar que muitas vezes os
objetivos, que devem orientar as aes do projeto, no so claros
porque carecem de foco, no so realistas ou no consideram os
recursos disponveis para concretiz-los.
O escopo (ou abrangncia) do projeto refere-se ao somatrio
dos produtos e das metas contidos na proposta do projeto, bem
como s principais atividades necessrias para garantir a entrega
desses produtos e o alcance dessas metas.
O escopo deve ser claro para no ultrapassar as limitaes que
qualquer projeto tem, seja em termos de competncia institucional, seja pela complexidade do trabalho ou do objeto ou ainda
pelas mudanas que pretende implementar.
O no escopo aquilo que no vai ser feito - tambm deve ser
esclarecido, para evitar falsas expectativas ou aquelas que no
compete equipe do projeto atender.
A correta descrio do escopo fundamental para o sucesso do
projeto, pois favorece a realizao de melhores estimativas de
prazos, recursos, custos e riscos, e, com isso, previne a ocorrncia de mudanas constantes ou que poderiam ser evitadas por
meio de planejamento.
O prazo delimitado uma caracterstica bsica e essencial do
projeto. O fato de ele ter incio e fim definidos facilita enormemente o seu planejamento, que deve ser realista.
ADMINISTRAO
Um projeto depende de recursos, como qualquer atividade. Para

realizar um planejamento realista, a dimenso dos recursos precisa ser conhecida para no correr o risco de se fazer um planejamento fictcio.
Os recursos no se restringem apenas aos financeiros. Na maioria das vezes, o fator decisivo so os recursos humanos adequados.
De acordo com a definio clssica de projeto j mencionada,
adota-se, no Tribunal, o seguinte conceito:
Trabalho ou empreendimento planejado, com comeo e trmino
previamente definidos, visando soluo de problemas especficos, ao aproveitamento de oportunidade ou oferta de produtos
ou servios singulares.
2. CARACTERSTICAS DE UM PROJETO
As principais caractersticas de projetos so: singularidade, temporariedade, ciclo de vida, incerteza e interdisciplinaridade. Neste tpico pretende-se defini-las.
2.1. SINGULARIDADE
Significa que projetos sempre envolvem a realizao de objetivos singulares, no repetitivos, caracterizados como inditos,
portanto trabalhos que no tenham sido feitos antes da mesma
maneira e que geram produtos nicos at o momento do seu encerramento.
2.2. TEMPORARIEDADE
Significa que todos os projetos possuem incio e fim bem definidos, com durao finita determinada em funo do problema a
ser resolvido e das metas que se quer alcanar.
2.3. CICLO DE VIDA
O ciclo de vida significa a sequncia de fases que vo do comeo
ao fim de um projeto. Normalmente, antes que uma fase termine,
a prxima fase iniciada. As quatro fases mais comuns no ciclo
de vida dos projetos so1:
a) Iniciao nesta fase so identificadas as necessidades e
levantadas as informaes e estimativas, para possibilitar a
definio de um problema estruturado a ser resolvido pelo
projeto. Nessa fase, alm de conhecido o problema, so definidos os resultados esperados, as metas, os produtos e os recursos necessrios, considerando-se as expectativas e os requisitos dos clientes e, ainda, os esclarecimentos e as ponderaes das partes envolvidas. Esses aspectos possibilitam esclarecer e demarcar o escopo do projeto.
b) Planejamento nesta fase so identificadas e selecionadas as melhores estratgias de abordagem para cumprir o
escopo definido na fase de iniciao. Na fase de planejamento
so previstas e detalhadas todas as atividades necessrias para levar a bom termo o projeto. O processo de planejamento
inclui ainda cronogramas, alocao de recursos, estimativa
de custos, para que, ao final, o plano esteja pronto para ser
executado sem dificuldades.
c) Desenvolvimento (e controle) nesta fase os planos do
projeto so colocados em prtica e o projeto comea a ser
efetivamente realizado e controlado.
d) Encerramento Neste ponto, idealmente, o projeto j
atingiu todas as metas previstas, entregou todos os produtos
esperados e conseguiu resolver o problema proposto.
2.4. INCERTEZA
Entende-se que cada projeto tem algum grau de incerteza ao gerar produto ou servio singular, pois sempre h certo desconhecimento quanto forma de atingir os objetivos ou de gerar os
produtos e os resultados esperados.
2.5. INTERDISCIPLINARIDADE
O desenvolvimento de projetos requer uma gama de conhecimentos diferenciados. A metodologia de gesto de projeto compreende, alm de tcnicas especficas da rea de projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administrao
19


em geral, planejamento, controle de qualidade, informtica, estatstica, custos e oramentao, entre outras.
3. DIFERENA ENTRE PROJETO E ATIVIDADE FUNCIONAL
Projetos so empreendimentos finitos que tm objetivos claramente definidos em funo de um problema, uma oportunidade
ou um interesse, de determinada pessoa ou organizao, para desenvolver produtos nicos, sejam bens ou servios.
So exemplos de projeto, a realizao de fiscalizao para testar
a aplicao de novas tcnicas, o desenvolvimento de metodologias e pesquisas, a implementao de novo aplicativo, a concepo e acompanhamento de novo curso, a execuo de um concurso, o estudo e a proposio de melhoria de processos, a implantao de nova sistemtica de avaliao funcional, entre outros. Por sua vez, as atividades funcionais, que fazem parte da
rotina da organizao, so processos de trabalho que se repetem
continuamente. Elas se realizam sempre do mesmo modo com
pequenas variaes ao longo do tempo. Como exemplo de atividades funcionais desenvolvidas no TCU, cite-se a anlise de
contas, a realizao de atividades administrativas j incorporadas
ao trabalho rotineiro, a execuo do processo de pagamento de
pessoal, entre outras.
4. QUE GESTO DE PROJETO
A gesto de projeto (GPJ) refere-se gesto individual de cada
projeto. a combinao de pessoas, tcnicas e sistemas necessrios administrao dos recursos indispensveis para atingir
com xito o final do projeto. Significa fazer o necessrio para
completar o projeto dentro dos objetivos estabelecidos A gesto
de projeto tambm a aplicao de conhecimentos, ferramentas
e tcnicas para planejar atividades com o objetivo de suprir necessidades e atingir ou exceder as expectativas definidas ou solicitadas para o projeto.
O PMI - Project Management Institute - foi criado em 1969 na
Pensilvnia, Estados Unidos, com o objetivo de ser uma instituio que padronizasse termos e conceitos e divulgasse os conhecimentos em gerncia de projetos.
Em 1990, o PMI publicou o A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), um guia que
abrange as reas do conhecimento que regem as regras do gerenciamento de projetos. Este guia se tornou a publicao central do
PMI, sendo aceita, desde 1999, como padro de gerenciamento
de projetos pelo ANSI (American National Standarts Institute18).
Hoje, o PMI compartilha seus padres tcnicos com a comunidade internacional de Gerncia de Projetos por meio de mais de
200.000 associados em 125 pases, praticando e estudando o Gerenciamento de Projetos nas mais diferentes atividades, incluindo a indstria aeroespacial, automotiva, gerenciamento de negcios, engenharia de construes, servios financeiros, tecnologia
da informao, farmacutica e telecomunicaes.
O principal objetivo do Guia PMBOK identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica. Amplamente reconhecido significa que o conhecimento e as prticas descritas so aplicveis maioria dos projetos na maior parte
do tempo, e que existe um consenso geral em relao ao seu valor e sua utilidade. Boa prtica significa que existe acordo geral de que a aplicao correta dessas habilidades, ferramentas e
tcnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla
srie de projetos diferentes.
Segundo Maximiano, o Guia PMBOK o documento que sistematiza o campo da administrao de projetos, identificando e
definindo os principais conceitos e tcnicas que as pessoas envolvidas e interessadas nesse campo devem dominar. Ainda de
acordo com Maximiano, os outros objetivos do PMBOK so
contribuir para a criao de uma linguagem comum para a rea e
ADMINISTRAO
fornecer as bases para programas de treinamento e educao em

administrao de projetos.
Segundo o PMBOK, uma das abordagens para conceituar a gesto de projeto considera os processos que ocorrem no ciclo de
vida do projeto visando organizao do trabalho. Nesse aspecto, a gesto divide-se em cinco grupos de processos:
a)
Processos de iniciao reconhecem formalmente a existncia de um projeto ou de incio de uma fase e
compromete-se com a sua execuo;
b)
Processos de planejamento planejam e mantm um esquema de trabalho vivel para o alcance dos objetivos que determinaram a existncia do projeto;
c)
Processos de execuo coordenam pessoas e
outros recursos para a realizao do plano do projeto;
d)
Processos de controle garantem que os objetivos do projeto esto sendo atingidos. Isso envolve monitorao, avaliao de progresso e realizao de aes corretivas quando pertinentes;
e)
Processos de encerramento organizam o encerramento e formalizam a aceitao do projeto.
5. REAS DE CONHECIMENTO ESPECFICO
Em cada etapa do ciclo de vida do projeto ocorrem processos
que podem abranger at nove reas de conhecimento. Essas
reas descrevem o gerenciamento de projeto em termos de seus
processos componentes. Cada uma delas possui detalhamento
especfico e abrangncia prpria e, ao mesmo tempo, integramse com as atividades das demais reas, formando um todo nico
e organizado. Na gesto de projetos existe uma caracterstica forte de interao.
Uma ao, ou a falta de ao em determinada rea, geralmente
afeta tambm outras reas e essas interaes exigem frequentemente balanceamento entre os objetivos do projeto.
As nove reas de conhecimento utilizadas na gesto de projeto,
segundo o PMBOK, so:
1.
Gerncia da integrao;
2.
Gerncia do escopo;
3.
Gerncia do tempo;
4.
Gerncia do custo;
5.
Gerncia da qualidade;
6.
Gerncia dos recursos humanos;
7.
Gerncia das comunicaes;
8.
Gerncia dos riscos; e
9.
Gerncia das aquisies.
5.1. GERNCIA DA INTEGRAO

Inclui as atividades requeridas para assegurar que os diversos
elementos do projeto estejam adequadamente coordenados. A
gerncia da integrao envolve fazer compensaes entre objetivos e alternativas eventualmente concorrentes, a fim de atingir
ou superar as necessidades e expectativas.
5.2. GERNCIA DO ESCOPO
Inclui as atividades requeridas para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e to somente o trabalho necessrio, para complementar de forma bem sucedida o projeto. A
20


preocupao fundamental definir e controlar o que est, ou
no, includo no projeto.
5.3. GERNCIA DO TEMPO
Inclui as atividades necessrias para assegurar que o projeto seja
implementado no prazo previsto.
5.4. GERNCIA DO CUSTO
Inclui as atividades necessrias para assegurar que o projeto
acontea dentro do oramento previsto.
5.5. GERNCIA DA QUALIDADE
Inclui as atividades requeridas para garantir que o projeto oferea os produtos previstos em conformidade com o solicitado pelo
cliente ou patrocinador.
5.6. GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS
Inclui as atividades requeridas para possibilitar o uso mais efetivo dos recursos humanos alocados ao projeto e isso abrange todas as partes envolvidas membros da equipe, patrocinadores,
clientes e fornecedores, entre outros.
ADMINISTRAO
5.7. GERNCIA DAS COMUNICAES

Inclui as atividades requeridas para garantir a coleta, a distribuio, o armazenamento, a divulgao e o controle bsico das informaes do projeto.
5.8. GERNCIA DE RISCOS
Inclui as atividades requeridas na identificao, na anlise e na
resposta aos riscos do projeto. Isso compreende a maximizao
dos resultados de eventos positivos e a minimizao das conseqncias de eventos negativos.
5.9. GERNCIA DE AQUISIES
Inclui as atividades necessrias obteno de bens e servios externos organizao. Para simplificao, as aquisies de bens
ou servios so consideradas, genericamente, aquisio de produtos.
Essa rea deve merecer especial ateno do gestor quando da
elaborao do cronograma, principalmente as compras que demandam processo de licitao. Se esse tipo de aquisio estiver
como atividade do caminho crtico o seu atraso pode provocar o
adiamento da concluso do projeto, a no ser que isso possa ser
compensado em outra atividade que tambm estiver nesse caminho.
21


6. PDCA NOS PROJETOS
A metodologia de gesto de projetos utiliza, como uma das suas
ferramentas, o ciclo gerencial PDCA.
As letras que compem a sigla PDCA vm dos vocbulos em ingls: Plan (planejar), Do (executar), Check (verificar) e Action
(agir corretivamente). A Figura 3, a seguir, detalha o ciclo
PDCA.
Todo projeto possui um ciclo de vida durante o qual so realizados processos gerenciais que englobam diversas reas de atuao
gerencial (por exemplo, escopo, tempo, recursos, etc.). Os processos gerenciais, por sua vez, dividem-se em iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. A inicializao e o
encerramento so especficos da rea de projetos, mas os trs
processos intermedirios (planejamento, execuo e controle)
apoiam-se no ciclo gerencial PDCA.
Os processos do PDCA ocorrem em ciclos tendendo, de preferncia, para uma espiral. Os resultados das aes de iniciao
so utilizados como entrada para as aes a serem tomadas durante o planejamento. Os processos de controle ocorrem simultaneamente com os processos de execuo e dependendo dos resultados da anlise de execuo feita no processo de controle,
pode-se voltar a executar aes de planejamento, podendo ser reiniciado o ciclo com a incorporao da melhoria.
Figura 4 PDCA nos projetos
respectivos indicadores para acompanhamento dos resultados

esperados.
Em projetos, considerando a singularidade de sua execuo, pode ocorrer uma sobreposio entre os processos D, C e A para as
atividades que nunca foram executadas antes.
7. INICIAO DO PROJETO
A fase de iniciao o primeiro dos cinco grandes grupos de
processos da gesto de projetos, conforme Figura 1, desta Seo.
Compreende as atividades necessrias para o reconhecimento
formal da existncia de determinado projeto
Figura 1
Iniciao e o seu relacionamento com os demais grupos de processos de gesto de projeto
A principal sada da iniciao a proposta do projeto (PP) que

o instrumento utilizado para a formalizao dos requisitos de um
novo projeto
7.1 - PLANEJAMENTO
Planejamento e seu relacionamento com os demais grupos de
gesto de projeto.
O planejamento do projeto iniciado aps fechamento das negociaes sobre a proposta do projeto, na reunio de abertura. O
planejamento constitui-se em um dos cinco grandes grupos de
gesto de projetos. O planejamento compreende as atividades
necessrias para a identificao e a manuteno de um esquema
de trabalho vivel para o alcance do escopo do projeto.
Enquanto a iniciao visa compreenso do problema ou da
oportunidade e uma proposta de soluo, o planejamento define
todas as atividades necessrias para que a soluo seja implementada. A principal sada do planejamento o cronograma do
projeto feito no aplicativo MS Project. O cronograma de projeto
constitui-se no principal documento de integrao de todas as inEm gesto de projetos, o PDCA engloba:
a)
Planejamento (P): o planejamento depende da fase formaes sobre como o trabalho ser realizado para atingir as
de iniciao do projeto, uma vez que as atividades planejadas metas definidas.
devem ser somente as necessrias para cumprir o escopo do pro- 7.2 - EXECUO E CONTROLE DO PROJETO
jeto definido na proposta;
Autorizado o projeto, intensificam-se as atividades execuo e
b)
Execuo
(D): treinar se necessrio, executar o controle. A execuo e o controle esto entre os cinco grandes
planejado, gerenciar o projeto, documentar a execuo, consultar grupos de processos de gesto de projeto. Execuo, controle e o
o planejamento para as prximas atividades, acompanhar a qua- seu relacionamento com os demais grupos de processos de geslidade dos produtos e atualizar o arquivo do plano do projeto no to de projetos.
MS Project;
c)
Verificao (C): fazer reunies peridicas, avaliar A execuo compreende o desenvolvimento das atividades preo executado em relao ao planejado, avaliar o desempenho do vistas no plano e envolve a coordenao de pessoas e outros reprojeto, avaliar solicitaes de mudana e rever o plano de ris- cursos. O controle refere-se s atividades necessrias para assegurar que os objetivos do projeto sejam atingidos e envolve ascos, se necessrio;
d)
Ao
(A): tomar as aes corretivas e fa- segurar que os prazos sejam cumpridos e as especificaes de
zer ajustes no planejamento, se necessrio, encerrar o projeto qualidade atendidas.
com propostas de aproveitamento dos seus produtos do projeto e
ADMINISTRAO
22


7.3 - ENCERRAMENTO DO PROJETO
Existe uma curva de atividades do projeto que demonstra o seu
ciclo de vida. Quando o projeto se aproxima do final as atividades de produo diminuem vertiginosamente e as atividades relativas ao encerramento se intensificam. O encerramento um dos
cinco grandes grupos de gerncia de projetos.
Todo projeto requer um encerramento, depois de alcanar seus
objetivos ou vir a terminar por outras razes. O encerramento
consiste, principalmente, em verificar e documentar os resultados do projeto para formalizar a aceitao do produto pelos patrocinadores e clientes.
As informaes relativas ao encerramento so coletadas e documentadas no decorrer do projeto com o objetivo de no retardar
ou prolongar os procedimentos de trmino dos trabalhos.
Verifica-se aqui a importncia de o gestor do projeto, medida
que os produtos so desenvolvidos e entregues, efetuar registros
especficos dessa etapa. Principalmente em caso de atraso na entrega do produto ou alteraes no produto, registrando-se as respectivas justificativas e causas.
NOES DE ELABORAO, ANLISE, AVALIAO E
GERENCIAMENTO DE PROJETOS.
A elaborao, anlise, avaliao e gerenciamento do
projeto esto inseridos no planejamento da empresa. Por este
motivo, precisamos relembrar o que o planejamento em uma
organizao. Planejamento pode ser entendido como sendo um
processo de tomada de decises interdependentes, decises estas
que procuram conduzir a organizao para uma situao futura
desejada.
Dentro das vrias decises tomadas durante o processo
de planejamento, a deciso de investir assume grande importncia na obteno dos resultados futuros da organizao. So os
investimentos que levaro a organizao a ter capacidade de realizao de suas metas. No entanto, os investimentos precisam ser
feitos de forma correta, caso contrrio, podem levar ao fracasso
da organizao.
PLANEJAMENTO
Como sabemos, o processo administrativo composto
de quatro funes bsicas: planejar, organizar, dirigir e controlar.
Vamos agora enfatizar a funo planejamento que est intimamente relacionada com a elaborao de projetos.
Sabemos que Planejar definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso para alcan-los. O Planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como
e em que seqncia.
um processo que comea com os objetivos e define os
planos para alcan-los. Objetivos so resultados futuros que se
pretende atingir. So alvos escolhidos que se pretende alcanar
dentro de um certo espao de tempo, aplicando-se determinados
recursos disponveis ou possveis. Devem tambm ser mensurveis (para permitir o acompanhamento e a avaliao), apropriados (vinculados aos objetivos gerais, s estratgias, viso e
misso), determinados no tempo (tendo um prazo para sua realizao), claros (para evitar interpretaes diversas) e realistas
(espelhando a realidade).
Os objetivos das organizaes podem ser visualizados
em uma hierarquia, que vai desde os objetivos globais da organizao, at os objetivos operacionais que envolvem simples instrues para a rotina cotidiana.
ADMINISTRAO
Em decorrncia da hierarquia de objetivos, surgem os

desdobramentos dos objetivos. A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas polticas, diretrizes, metas,
programas, procedimentos, mtodos e normas.
O planejamento produz um resultado imediato; o plano.
O plano produto do planejamento e constitui o evento intermedirio entre os processos de elaborao e de implementao do
planejamento. Todos os planos tm um propsito comum: a previso, a programao e a coordenao de uma seqencia lgica
de eventos, os quais devero conduzir ao alcance dos objetivos
que os comandam. O plano um curso predeterminado de ao
sobre um perodo especfico que representam uma resposta a
uma antecipao ao tempo no sentido de alcanar o objetivo
formulado. O plano descreve um curso de ao para alcanar um
objetivo e proporciona resposta s questes: o que, quando, como, onde e por quem.
Existem quatro tipos distintos de planos que podem ser
estratgicos, tticos ou operacionais, conforme a seu nvel de
abrangncia:
Planos relacionados com mtodos, denominados

procedimentos.
Planos relacionados com dinheiro, denominados

oramentos.
Planos relacionados com tempo, denominados

programas ou programaes.
Planos relacionados com comportamento, denominados

normas ou regulamentos.
O PROJETO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
O projeto parte integrante do processo decisrio, desde a idia de investir at a sua consecuo. Por isso, o projeto
um componente do processo de planejamento.
Os objetivos deste processo de planejamento sero fixados pelo conflito entre os diversos grupos que detm alguma
parcela de poder na organizao. Estabelece-se um processo de
barganha que permite compatibilizar as discrepncias entre as
partes envolvidas e entre a organizao e o meio-ambiente.
Os objetivos que resultarem deste processo nortearo o
planejamento estratgico da empresa. Neste ponto, e antes que as
decises estratgicas sejam operacionalizadas, tem-se o processo
de elaborao e anlise de projetos, como um simulador e um realimentador das decises estratgicas, particularmente das decises de investimento. Antes que o planejamento estratgico resulte nas decises de investimento e antes que estas sejam implementadas, necessrio testar sua viabilidade e verificar se so
compatveis com os objetivos. Esta verificao de viabilidade
feita usando-se um projeto, ou seja , um modelo da realidade.
O projeto de grande importncia nesta fase, pois as
decises estratgicas de investimento envolvem grandes volumes
de recursos, so de longa durao, inflexveis. Por isso, envolvem grande risco e impacto profundo na organizao.
Quando tomada a deciso de investimento e se inicia a
implementao, o planejamento passa de estratgico para ttico e
o projeto de viabilidade cede seu lugar para o projeto final. Neste
ponto, o projeto j deve estar definido em seus grandes aspectos,
comeando o trabalho de detalhamento.
O projeto pode no ser aceito em qualquer ponto da fase
em que se analisa sua viabilidade. Porm, isto vai se tornando
cada vez mais difcil medida que avana na sua implementao, at que chegue a um ponto de no-retorno. A partir deste
ponto, os custos associados desistncia so maiores do que
aqueles que incorrem continuando a implantao. Tendo sido
implantado, o projeto entra na fase de testes de operao e, finalmente, de operao.
23


O processo de elaborao e anlise de projetos deve ser
feto levando-se em conta alguns fatores bsicos. A anlise de viabilidade feita com base em projees e com informao parcial. Isto faz com que a coleta e processamento de informaes
custem tempo e recursos. As empresas dispendem tempo e recursos na anlise de viabilidade de modo proporcional ao risco
que o projeto apresenta. Assim, quanto maior o risco envolvido
(capaz de colocar em jogo as finanas, a estabilidade e a sobrevivncia), maior a necessidade de obter informaes precisas e
process-las corretamente para diminuir as incertezas do projeto.
Por outro lado, devido aos limites impostos pelo prprio
meio (carncia de informaes secundrias e dificuldade em levantar informaes primrias) e s incertezas inerentes a qualquer processo de inferncia, os processos de busca, coleta e processamento de informaes jamais levaro certeza absoluta.
Alm disso, devido aos motivos expostos acima, o custo de coleta e processamento de informaes cresce de modo exponencial
com a confiabilidade.
Assim, para um certo nvel de risco de um projeto haver um custo de inexatido que ser crescente com a impreciso
com que foi feita a anlise de viabilidade. Por outro lado, os custos de elaborao e anlise de viabilidade do projeto sero decrescentes com a impreciso.
TIPOS DE PROJETOS
Projeto o conjunto de informaes internas e/ou externas organizao, coletadas e processadas com o objetivo de
analisar e, eventualmente, implantar uma deciso de investimento. Nessas condies, o projeto no se confunde com as informaes, pois ele entendido como sendo um modelo que, incorporando informaes qualitativas e quantitativas, procura simular a
deciso de investir e suas implicaes.
A classificao do projeto por tipo depender do objetivo. Assim pode-se citar:
I.
Classificao macroeconmica (em funo do setor
econmico):
- agrcola
- industrial
- de servios
II.
Classificao
microeconmica
organizao)
- de implantao
- de expanso ou de ampliao
- de modernizao
- de relocalizao
- de diversificao
(impacto
na
III.
Em funo do uso que ter para a organizao no
processo decisrio:
- de viabilidade
- final
- de financiamento
O projeto de viabilidade um projeto de estudo e anlise, ou
seja, um projeto que visa verificar a viabilidade a nvel interno
da prpria organizao. Quando surge a idia (ou oportunidade)
de investir, comea o processo de coleta e processamento de informaes que, devidamente analisadas, permitiro testar sua viabilidade. Os estudos de viabilidade so os menores de todos os
custos de investimento. Entretanto, de vital importncia para a
deciso de investir. Isto ocorre no s ao se analisar e selecionar
as oportunidades de investimento que sejam mais convenientes,
como tambm, ao se evitarem investimentos antieconmicos e/
ou mal dimensionados.
ADMINISTRAO
O projeto final constitui-se no conjunto de informaes em que

a grande maioria dos parmetros crticos para a fase de implantao, j se encontra definida e congelada (tais como, os equipamentos bsicos, cronograma, etc). Neste sentido, o projeto
algo mais que um oramento: um documento auxiliar ao prprio processo de acompanhamento.
O projeto de financiamento um projeto feito para atender s
exigncias e requisitos dos rgos financiadores ou de incentivo.
Este tipo de projeto resulta do preenchimento de formulrios padronizados, que so distribudos pelos rgos que daro os financiamentos ou incentivos.
A ESTRUTURA DO PROJETO
Um projeto pode ser entendido como um conjunto de
informaes que so coletadas e processadas, de modo que simulem uma dada alternativa de investimento para testar sua viabilidade.
Quanto estrutura de um projeto, podem-se citar os seguintes aspectos:
a)
Econmico
b)
Tcnico
c)
Financeiro
d)
Administrativo
e)
Jurdicos e Legais
f)
Meio Ambiente
g)
Contbeis
Econmico
Os aspectos econmicos so classificados:
Mercado: quantidade demandada, preo de venda,

canais de distribuio, etc;
Localizao: local ideal para situar a alternativa de

investimento em pauta;
Escala: o tamanho do empreendimento que ir

depender do estudo de mercado, da localizao e de aspecto
tcnicos.
A anlise econmica consiste basicamente em projetar a demanda e a oferta do produto ou servio, atravs de mtodos economtricos, e confront-las a fim de calcular o provvel preo de
venda, assim como o possvel volume transacionado.
Como conseqncia do calculo da demanda e oferta, temos a
projeo das elasticidades, muito utilizadas para apurar a sensibilidade delas s variveis independentes como preo do prprio
bem, renda, preo do bem substituto ou concorrente, etc.
Estudas a demanda e a oferta, possvel definir a escala do empreendimento bem como sua localizao. A localizao tima
visa encontrar o local que propicie as condies de gerar a maior
diferena possvel entre receitas e custos.
Tcnico
Os aspectos tcnicos envolvem as consideraes referentes seleo entre os diversos processos de produo, engenharia, ao arranjo fsico, entre outros. Se no houver previso
de grandes mudanas tecnolgicas em mdio prazo, provavelmente, os tcnicos e engenheiros tero um certo consenso, qual a
melhor opo de tecnologia. Se a opo tecnolgica no for to
clara, ser necessrio complementar analise de projeto propriamente dito como analise de avaliao e previso tecnolgica.
Definido que os processos so operacionais (ou seja, que funcionam), os aspectos tcnicos passam a sofre um tratamento econmico e financeiro.
Financeiro
Os aspectos financeiros so subdivididos:
composio do capital determinao do capital prprio e

de terceiros;
financiamento anlise das fontes de recursos disponveis

para investimento;
24


O passo seguinte, levantar as necessidades de pessoal
capital de giro analise das fontes e aplicaes do dinheiro

para a estrutura administrativa a ser implantada ou, se for o caso,
em giro;
outros grau de endividamento, ndices de liquidez, a reorganizao da organizao, as necessidades de treinamento,

etc. Os aspectos jurdicos mais relevantes sero tratados nesta facapacidade de pagamento dos emprstimos, etc.
se, simultaneamente com os aspectos relacionados com o meio
ambiente.
Administrativo
Neste ponto, possvel elaborar as projees de custo e
Os aspectos administrativos dizem respeito estrutura
organizacional que ser necessria para a implantao e opera- receitas, utilizando-se da metodologia fornecida pela parte cono do projeto. O custo destas estruturas ser alocado ao projeto tbil. Tais projees, combinadas com os cronogramas propostos
no caso do custo operacional e no caso do custo de implantao de implantao e de desembolso financeiro, permitiro uma anlise quantitativa do projeto. Esta anlise permitir determinar
do projeto e da organizao, j na fase de operao.
preliminarmente se a configurao proposta vivel.
Esta anlise econmico-financeira procura verificar se
Jurdicos e Legais
Os aspectos jurdicos tendem a apresentar uma relao as provveis receitas iro superar os provveis custos envolvidos
indireta com o projeto. So os casos, por exemplo, da forma so- com o desenvolvimento do projeto. Alm disso, procurar-se
cietria da empresa ou dos contratos de fornecimento de matria- apurar em que magnitude.
Muitas tcnicas so utilizadas na analise econmicoprima.
financeira,
mas as mais conhecidas so aquelas referentes ao fluJ os aspectos legais esto relacionados com as exignxo de caixa. Calcula-se o fluxo liquido de caixa, que consiste nas
cias legais e/ou incentivos fornecidos pelos governos.
diferenas entre entradas e sadas de recursos para um determinado perodo.
Meio Ambiente
Duas tcnicas so utilizadas no fluxo de caixa lquido.
As atividades exercidas pela populao, pelos rgos do
governo e pelas empresas privadas podem trazer impactos ao A primeira, conhecida como valor Atual Lquido (VAL), conmeio ambiente. Estes impactos podem ser positivos e negativos. siste em descontar todos os lados (entradas menos sadas) do
No que diz respeito aos aspectos negativos, ou seja, s fluxo de caixa a uma determinada taxa. Se o VAL for positivo
deseconomias externas, podem ser citados: poluio, degradao significa que as entradas iro superar as sadas no perodo consiecolgica, periculosidade para os prprios trabalhadores e para a derado.
A segunda tcnica, a Taxa Interna de Retorno
comunidade.
Do ponto de vista dos aspectos positivos, devem ser (TIR). Esta a taxa de desconto que torna nulo o valor atual lconsideradas as chamadas economias externas decorrentes do quido do investimento. Somente os projetos que apresentarem
projeto, tais como, nvel de emprego, construo de escolas e TIR superior taxa mnima (na maioria dos casos, o custo de
capital) devem ser implementados. Assim, dentre estes projetos,
creches, etc.
A existncia de impactos positivos e negativos obriga a deve ser escolhido aquele que possui a maior TIR.
Outra tcnica muito utilizada o Tempo de Recuperaorganizao empreendedora a incorporar estas questes na elao (pay back). Este o nmero de anos necessrios para recuborao e analise de custo-benefcio.
perar o capital investido (prprio ou total).
Agora, existem duas possibilidades; parar o estudo da
Contbeis
Os aspectos contbeis esto relacionados com a meto- alternativa de investimento ou prosseguir na anlise e faze uma
dologia de elaborao dos cronogramas financeiros e das proje- nova iterao para obter maiores detalhes.
Aps uma srie de iteraes, e caso a opo de investies. Esto tambm relacionados com a estrutura contbil da ormento
se
mostre vivel, elaborado o projeto final. Este ser
ganizao, tais como: plano de contas, escriturao dos livros, os
implantado
e posto em operao.
instrumentos para controle durante a fase de implantao e, depois, durante a operao.
AVALIAO E GERENCIAMENTO
AS ETAPAS DE UM PROJETO
Aps a deciso sobre a viabilidade do projeto e o inicio
A elaborao e anlise de um projeto envolvem uma srie de etapas iterativas, que podem ser ordenadas segundo certo da implantao, comea a etapa de avaliao do projeto. Em licritrio. O critrio de ordenao das etapas ir depender dos ob- nhas gerais, pode-se dizer que os objetivos da avaliao so conhecer, atravs de comprovao objetiva e sistemtica, o andajetivos e do tipo de projeto.
No entanto, pode-se apresentar um esquema geral para mento de um projeto, se os objetivos e metas esto sendo alcanados e se a situao-problema (se houver), est sendo modificaas etapa do projeto.
O ponto de partida a oportunidade ou necessidade de da.
Durante a execuo do projeto, pode ser necessrio avainvestimento que foram detectadas pela organizao. Estas podem ser conseqncia de fatores externos (demanda do mercado) liar como ele est funcionando, sendo abordados os seguintes
aspectos:
ou internos ( presses vindas da prpria organizao).
O primeiro passo, a realizao de um estudo de merAvaliao de cobertura at que ponto o pblico
cado. Neste, ser caracterizado o produto e/ou ser ofertado, a)
beneficirio
est sendo atingido (at que ponto conhece o
quantidade demandada projetada, preos, etc.
A seguir, so abordados os aspectos tcnicos, a locali- projeto, se h barreiras ou se o projeto acessvel, se aceito
zao e a escala do projeto. Estes aspectos esto relacionados in- pela populao), e at que ponto a rea de atuao coberta.
b)
Avaliao da implementao julga se os
timamente com o processo de produo do produto ou servio.
O prximo passo, estimar o volume dos recursos ne- instrumentos planejados para a implementao so necessrios,
cessrios e a provvel composio do capital do projeto. Neste suficientes, idneos (no sentido de ter capacidade de cumprir as
ponto, ser analisado o custo das fontes de recursos, bem como o metas estabelecidas), potentes e eficazes.
c)
Avaliao do ambiente organizacional se a
risco inerente opo de um endividamento excessivo.
organizao responsvel pelo projeto, em seus aspectos internos,
ADMINISTRAO
25


favorece ou dificulta seu andamento.
d)
Avaliao do rendimento pessoal onde importa
considerar se os indivduos envolvidos na implementao
possuem habilidades e atitudes que favorecem o desempenho das
tarefas, se so capazes de aplicar seus conhecimentos e de
sistematizas a prpria experincia, assim como de organizar o
trabalho e solucionar problemas concretos.
Na avaliao da eficcia, analisa-se at que ponto esto sendo
alcanados os resultados previstos e mesmo se os resultados previstos so pertinentes. Esta avaliao feita em relao aos beneficirios do projeto e a seu impacto esperado. Este , sem dvida, o aspecto central a avaliar, estando os demais a servio de
alcanar resultados que efetivamente produzam efeitos sobre o
problema colocado.
A avaliao da eficincia refere-se rentabilidade econmica que, em alguns casos, deve ser considerada dentro da
avaliao. Diz respeito ao custo do projeto em relao aos resultados obtidos.
Outro ponto importante saber quando deve ser feita a
avaliao. A resposta antes, durante e depois de realizado um
projeto ou atividade.
A avaliao realizada antes de um projeto ter inicio (ex
ante), serve para determinar sua pertinncia, viabilidade e eficcia potencial, para que se possa decidir sobre a convenincia de
realiz-lo ( a analise de viabilidade exposta nos itens anteriores). Os aspectos a serem levados em conta so a coerncia entre
as solues propostas e a realidade que se pretende modificar; a
relao entre recursos e objetivos, objetivos gerais, especficos e
metas e entre o diagnstico e as proposies.
A avaliao realizada durante a execuo fornece informaes sobre o andamento do projeto para ponderao de resultados, com o objetivo de estabelecer at que ponto a proposta
inicial est sendo cumprida. No se trata do controle operacional
do projeto, pois a avaliao permite fazer um juzo sobre os
pressupostos do projeto e decidir por sua manuteno ou no.
Permite, ainda, quase decida se os objetivos e procedimentos
operativos devem ser reformulados ou mantidos.
A avaliao ex post a que se realiza aps a concluso
do projeto, no sentido de determinar seu impacto sobre a situao inicial, assim como sua execuo e funcionamento, a partir
do que se pode aprender para aplicao em outros projetos.
O ltimo ponto diz respeito responsabilidade da avaliao, ou seja, quem dever realiz-la. Assim, a avaliao pode
ser externa, interna, mista ou auto-avaliao.
A externa recorre a avaliadores no vinculados instituio executora do projeto. A interna tem como avaliadores
pessoas da prpria instituio, mas no diretamente responsveis
pela execuo do projeto. Na avaliao mista, recorre-se a uma
combinao das duas anteriores. Finalmente, a auto-avaliao
realizada pelas prprias pessoas encarregadas da execuo do
projeto.
Cada uma destas opes possui vantagens e desvantagens.
A avaliao interna tem como desvantagens a possibilidade de
que aspectos negativos sejam minimizados, sendo ressaltados
somente os positivos. Por outro lado, pode servir de instrumento
em disputas internas entre grupos em conflito. Por sua vez, podem escapar aos avaliadores externos vrios aspectos que so
familiares aos executores.
Em vista disso, a convenincia de uma avaliao mista deve ser
considerada como uma forma de equilibrar os aspectos relativos
objetividade e ao conhecimento necessrio avaliao.
J o gerenciamento tem como base o monitoramento. Este se relaciona diretamente com a gesto administrativa e consiste num
exame contnuo ou peridico durante a etapa de operao do
projeto. Seu objetivo controlar o cumprimento dos prazos das
atividades programadas, assim como a proviso de insumos para
ADMINISTRAO
determinar se foram recebidos a tempo, em quantidade, qualidade e preo previstos e se os produtos cumpriram com as especificaes (em quantidades, qualidade e tempo) em funo da programao prevista.
GESTO DE PROCESSOS
As organizaes so constitudas por uma complexa combinao
de recursos (capital humano, capital intelectual, instalaes,
equipamentos, sistemas informatizados, etc.) interdependentes e
interrelacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos, e
cujos desempenhos podem afetar positiva ou negativamente a
organizao em seu conjunto.
A excelncia do desempenho e o sucesso no negcio requerem
que todas as atividades interrelacionadas sejam compreendidas e
gerenciadas segundo uma viso de processos.
fundamental que sejam conhecidos os clientes desses processos, seus requisitos e o que cada atividade adiciona de valor na
busca do atendimento a esses requisitos.
PROCESSO - Um processo uma srie de tarefas logicamente interrelacionadas que quando executadas produzem resultados
esperados.
Conceito: Uma sistemtica de aes direcionadas para a consecuo de uma meta. (Juran)
Gerenciamento de Processos a definio, anlise e melhoria
contnua dos processos, com objetivo de atender as necessidades
e expectativas dos clientes.
a organizao de pessoas, instalaes de apoio, procedimentos, informaes, bens facilitadores em atividades de trabalho
logicamente interrelacionadas para atingir os objetivos do negcio. Processo uma srie de atividades que consomem recursos
e produzem um bem ou servio.
Benefcios: Identificando e focalizando os processos (crticos), a
administrao melhora os pontos vitais sobrevivncia da organizao.
Os processos de negcio so tipicamente avaliados do ponto de
vista do cliente.
Assegurar que os processos de um negcio decorram regularmente crtico para maximizar o valor acrescentado providenciado aos clientes. Gerir os processos de negcio eficientemente ,
da mesma forma, crtico para o sucesso da organizao. No entanto, gerir os processos mais complicado do que poderia parecer primeira vista fundamentalmente porque no esto isolados, interagem entre si.
No entanto vemos que quanto mais evoludos forem os seus processos, maior o potencial do negcio. Por forma a assegurar a
gesto efetiva e a melhoria contnua dos seus processos de negcio, necessrio considerar os seguintes aspectos:
a)
Objetivos: que devem ser claros e mensurveis;
b)
Envolvimento: os colaboradores (tanto internos quanto
externos) so uma fonte valiosa de informao, e seu envolvimento facilita a criao do compromisso necessrio e a aceitao
das mudanas propostas;
c)
Compromisso: essencial assegurar um forte compromisso por parte da gesto e dos restantes colaboradores (especialmente os internos) da organizao;
26


d)
Comunicao: adequada utilizao das informaes, o Etapa 2 - Definio do Processo
que ajuda a criar o envolvimento e o compromisso dos colabora- Identificar e descrever clientes internos, sadas, entradas e objedores, bem como a clara definio dos objetivos a atingir.
tivos dos subprocessos. Mapear o fluxo de atividades e informaes , definir indicadores e identificar os recursos utilizados nos
Uma orientao para os processos permite compreender como de diferentes subprocessos.
fato as coisas so feitas na organizao, na medida em que revela
problemas, estrangulamentos e ineficincias que numa organiza- Etapa 3 - Identificao de Oportunidades de Melhoria
o tradicional, no seriam identificados. A gesto de processos Priorizar oportunidades de melhorias. Gerar e avaliar impacto
ajuda a:
das ideias. Selecionar ideias.
Reduzir tempos de ciclo;

Etapa 4 - Garantia da Melhoria do Processo
Diminuir custos;
Concretizar as oportunidades de melhoria ( desenvolver planos
Melhorar a eficincia interna;

de ao, envolver as pessoas). Acompanhar implantao do pla
Melhorar a qualidade;
no realizando sua manuteno peridica, assegurando a conti
Aumentar a satisfao dos clientes e dos colaboradores; nuidade do Gerenciamento de processo.
Vantagens da Gerncia de Processo
Mapeamento de Processo
* Conhecimento Global do Processo

O mapeamento de processos uma ferramenta gerencial que
- Melhor utilizao dos recursos
estuda as atividades e analisa os processos permitindo a reduo
otimizao
priorizao Melhoria na comunicao. Maior envolvi- de custos no desenvolvimento de produtos ou servios e das falhas de integrao entre sistemas. Alm disso, uma excelente
mento dos funcionrios, em todos os nveis
ferramenta para o melhor entendimento dos processos atuais,
eliminao ou simplificao dos que necessitam de mudanas e a
Quando os objetivos da Organizao so:
melhoria dos servios, pois permite que as pessoas envolvidas
-Identificar processos e atividades

reflitam de maneira sistemtica e estruturada sobre as prticas do
-Vislumbrar oportunidades de melhoria

dia-a-dia (HUNT, 1996).
-Mudana comportamental
-Racionalizar recursos e resduos

O mapeamento de processos uma ferramenta gerencial anal
-Introduzir novas tecnologias.
tica e de comunicao que tm a inteno de ajudar a melhorar
os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura volGerenciamento de processos uma das ferramentas para a Intada para processos. Para comparar as situaes atual e desejada,
cremento de Competitividade.
de forma a gerar tenso estrutural que impulsionar a mudana
organizacional, torna-se necessrio mapear a organizao como
Processos
ela . A partir disso, identifica-se qual o problema do processo
sequncia de atividades que segue um cronograma preestabe- para modelar como ela dever ser e apresentar um mapa de
lecido;
Como o problema ser resolvido ou da implantao do novo
deve extrapolaras necessidades de seus clientes;
processo (HUNT, 1996).
contempla as etapas seguintes: entrada, transformao e sada;
e
A sua anlise estruturada permite, ainda, a reduo de custos no
no possui vnculo direto com a relao hierrquica (prega o desenvolvimento de produtos e servios, a reduo nas falhas de
esprito de equipe).
integrao entre sistemas e melhora do desempenho da organizao, alm de ser uma excelente ferramenta para possibilitar o
melhor entendimento dos processos atuais e eliminar ou simplificar aqueles que necessitam de mudanas.
Alm disso, o mapeamento de processos exige um profundo conhecimento das atividades que constituem os processos essenciais de uma organizao e os processos que os apiam. Esse entendimento pode ser melhor alcanado pela modelagem e pelas medidas dos processos, utilizando-se de vrias tcnicas que
foram desenvolvidas e refinadas no decorrer dos anos (JOHANSSON et al., 1995).
Assim, de modo geral, o mapeamento de processo usualmente
executado nos seguintes passos:
1.
Identificao dos produtos e servios e seus respectivos
processos. Os pontos de incio e fim dos processos so identifiEsquema / Objetivo da metodologia de Gerenciamento de cados neste passo.
2.
Reunio de dados e preparao
Processos.
3.
Transformao dos dados em representao visual para
Etapa 1 -Base para o Gerenciamento de Processos
identificar gargalos, desperdcios, demoras e duplicao de esInformar sobre a metodologia de GP. Identificar e elaborar: mis- foros.
so, produtos finais, processos na viso macro, clientes e forne- Mapear, portanto, os processos de uma organizao so muito
cedores externos.
mais do que um simples retrato da lgica de entradas e sadas entre pessoas, cargos, departamentos, gerncias ou reas. um
ADMINISTRAO
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exerccio de reflexo e debates cujo objetivo retratar fielmente,
atravs de fluxogramas ou qualquer outra ferramenta visual existente, como ocorrem os trmites internos, quais so os seus pontos fracos, onde esto s incongruncias pontuais, como ocorrem
os fluxos de informaes (em meio eletrnico e fsico), quais so
as responsabilidades por cada etapa, e, principalmente, quais so
as entregas efetivas que constituem os produtos dos clientes internos das organizaes.
GESTO DE MUDANAS
1. Introduo
Em um mercado onde as ideias, os recursos e as competncias

esto globalizados, e a informao viaja numa velocidade espantosa, fazendo com que as organizaes tenham que estar constantemente alterando sua maneira de agir para se adequarem ao
meio onde esto inseridas, se faz necessrio que este processo,
Inicialmente, para a realizao de um estudo completo de um mudana, seja bem entendido e gerenciado.
processo de gesto de qualquer empresa, necessria a execuo
de um diagnstico cuja finalidade de coletar e analisar a maior A expresso mudana organizacional no nova. Nem tamquantidade de dados histricos e atuais disponveis para compre- pouco seus conceitos bsicos so atuais, no entanto, muito tem
enso e estudo do estado atual no qual se encontram os proces- se discutido sobre o assunto e novas tcnicas e teorias tm surgisos da empresa.
do para facilitar a vida de quem tem que dirigir um processo assim.
A elaborao de fluxogramas, tambm chamada de diagramao
lgica ou de fluxo, uma ferramenta inestimvel para se enten- Mudar significa evoluir, transformar, deixar um patamar para
der o funcionamento interno e os relacionamentos entre os pro- alcanar outro.
cessos empresariais.
Em uma organizao, as mudanas podem ser impulsionadas por
Fluxogramas: a demonstrao grfica do processo. Define-se fatores externos, como adeso s novas tecnologias para acomum fluxograma como um mtodo para descrever graficamente panhar a demanda, ou ainda, por almejar crescimento em relao
um processo existente, ou um novo processo proposto, usando aos seus concorrentes.
smbolos simples, linhas e palavras, de forma a apresentar graficamente as atividades e a sequncia no processo.
H ainda diversos outros impulsos para mudanas, como a insero de novos produtos e servios, a conquista de novos clientes
ou manuteno dos que detm cada vez mais exigentes -, insero de programas de responsabilidade social e ainda a transformao da imagem empresarial com os pblicos os quais ela se
relaciona.
2. Alguns conceitos bsicos de um processo de mudana
2.1. Organizao
Conforme Chiavenato (1983), uma organizao pode ser entendida como o resultado das diferentes aes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente em
busca de um objetivo especfico. As organizaes podem ser de
carter pblico ou privado, dependendo de quem o beneficirio; podem ser de carter governamental ou nogovernamental,
dependendo se parte ou no do aparelho do Estado; podem ser
de carter lucrativo ou no-lucrativo, dependendo do seu interesse comercial.
A participao dos integrantes de uma organizao depende das
caractersticas individuais de cada um e das oportunidades que
cada integrante tem de participar.
Os integrantes de uma organizao desenvolvem uma conscientizao social no s interna organizao, mas principalmente
em relao funo social que a organizao deve desempenhar.
2.2. Cultura organizacional
A cultura organizacional expressa o modo de vida, o sistema de
crenas e valores e a forma aceita de interao e de relacionamentos tpicos de determinada organizao. Ao longo do tempo,
a cultura organizacional passa por mudanas, decorrentes da
adequao da organizao aos meios externos e internos.
2.3. Mudana organizacional
Em uma organizao, quando falamos em mudana, pode significar desde uma alterao de posio no mercado em que est inserida, mudana em sua funo social, modificao em seu direcionamento estratgico, com uma possvel alterao em sua misso, ou mudana em sua cultura, com reavaliao de seus valores
e prticas em diferentes nveis de autoridade e responsabilidade.
ADMINISTRAO
28


A mudana tida como um processo natural ao longo da exis- Gerenciar a mudana
tncia das organizaes, e decorrente da reao destas ao
Seja qual for a mudana, um processo que necessita ser gerende foras exercidas pelo meio onde esto inseridas.
ciado. Dependendo do nvel de mudana e a dificuldade do seu
Para Pettigrew e Whipp (1992), este processo pode ser melhor gerenciamento, pode ser necessrio definir uma equipe responentendido se dividido em trs aspectos:
svel pela mudana, no entanto, cada membro da organizao
Contexto da Mudana: representa os fatores contextuais deve ser envolvido. Gerentes, supervisores e chefes de equipe
fora da empresa e que podem afetar o processo de mudana, co- devem liderar alguns aspectos do processo, cada qual no seu nmo taxa de desemprego, leis trabalhistas, etc.;
vel.
Contedo da Mudana: significa o que vai ser mudado.

Pode ser desde uma mquina, equipamento ou material utilizado Segundo Hodgetts (2000), as empresas tm de ser capazes de
(hard), ou mudanas na estrutura organizacional ou maneiras e atuar em um ambiente no qual, independente do lugar, tempo,
procedimentos utilizados (soft). McCalmann e Patton (1992) volume ou qualquer fator, as premissas e as regras do jogo muconsideram que quanto mais relacionadas ao hard, mais fceis dem continuamente.
de conduzir sero as mudanas;
Para ele, a mudana alm de desejvel, necessria; e os execu
Processo de Mudana: o aspecto relacionado ao estilo tivos precisam estar preparados para ela.
de liderana utilizada na mudana, que pode variar do participaConhecer o presente e projetar um futuro melhor o que cria a
tivo ao autocrtico, e velocidade da mudana.
tenso que impulsiona as pessoas durante o processo de mudanSeja qual for a mudana e o seu nvel dentro da organizao, a. Por isso, desejvel que a equipe responsvel pela mudana
preciso:
tenha a capacidade de:
usar eficientemente seu conhecimento e as informaes;
Conhecer as razes da mudana;
ser criativa;
Gerenciar o processo de mudana;
projetar o futuro dentro e fora da organizao;
Realizar um diagnstico organizacional;
trabalhar em equipe;
Definir a direo da mudana;
ser flexvel e se adaptar facilmente aos novos processos;
Estabelecer um plano estratgico de mudana;
motivar os demais integrantes;
Monitorar e avaliar o processo de mudana.
ter tima comunicao (interna e externa organizao);
assumir riscos e resolver conflitos;
3. Conhecendo as razes da mudana
Os motivos de qualquer mudana em uma organizao esto
dentro da prpria organizao ou no ambiente onde ela est inse- Toda mudana traz incertezas, mas tambm oportunidades. Em
rida, ou como combinao de ambos. A mudana causada por geral, mudanas criam presses dentro de qualquer organizao,
estas foras vai depender de sua natureza e intensidade, mas especialmente quando os gerentes no tm experincia em lidar
tambm da prpria capacidade e versatilidade da prpria organi- com mudanas.
zao em enfrent-las.
Assim, a sentena de ordem dentro de uma organizao que deQuanto s foras externas organizao pode se destacar as in- cide mudar : APRENDER A APRENDER.
fluncias poltica, econmica, legal, tica e social. Dentre as for- Segundo Garvin (1998), para atender a suas necessidades de
as internas destacam-se os recursos organizacionais excedentes mudanas, muitas empresas j incorporaram a necessidade de
e novos objetivos organizacionais.
adquirir continuamente novos conhecimentos organizacionais.
O quadro a seguir, apresentado por Kisil (1998), mostra alguns Porque o que se aprende numa escola ou universidade, ou no
exemplos de foras externas e internas e alguns de seus possveis prprio trabalho, torna-se rapidamente obsoleto e, progressivamente, as transformaes vividas pela sociedade fazem com que
resultados.
nenhuma organizao tenha condies de garantir a um empregado um trabalho especfico para sempre.
O que dificulta um processo de mudana e cobe o aprendizado
organizacional a capacidade de aprender das pessoas e da
equipe.
5. Diagnstico organizacional
Para mudar necessrio conhecer o que se quer mudar. E para
fazer o estudo do processo que se deseja mudar recomendvel
que as pessoas que iro fazer o estudo tenham capacidade tcnica e conheam as condies de atuao do processo, que tenham
objetivos e recursos bem definidos e que estabeleam o prazo e a
profundidade do estudo antes de come-lo.
tambm importante, neste momento, considerar a organizao
como parte de um sistema maior, onde cada processo mudado
pode influir em outros.
Fundamentalmente, a determinao do diagnstico da situao
organizacional passa por quatro etapas bsicas:
Identificar os problemas externos e/ou internos que, de

alguma maneira, afetam a organizao e formular as hipteses;
buscar informaes sobre os problemas identificados;

ADMINISTRAO
29


analisar as informaes obtidas (normalmente o processo mais cuidadoso);
estabelecer concluses aceitando ou rejeitando as hipteses formuladas.

Como todo diagnstico pressupe uma ao de mudana futura,
fundamental a objetividade e a capacidade de sntese ao se realizar o estudo. Tambm evidente que a maior participao de
cada funcionrio no processo de diagnstico representa maior
chance de seu envolvimento nas mudanas que vierem a ser propostas e que podem no afetar diretamente o trabalho que desenvolvem. Diagnstico participativo deve ser um esforo consciente de qualquer diagnstico organizacional.
6. Direo da mudana
De posse do conhecimento da situao em que se encontra a organizao e reconhecida a necessidade de mudana, a equipe que
dirige a mudana precisa ter com clareza o local onde ela deve
ocorrer. So identificadas quatro reas onde, normalmente, uma
mudana pode ocorrer.
A mudana pode ser restrita a uma tarefa individual. Nesse contexto, qualquer alterao nos insumos, matria-prima, equipamentos utilizados ou processo tecnolgico envolvido pode ocasionar alteraes na forma como uma tarefa deva ser desempenhada por um profissional. Dependendo do nvel de alterao
percebido, talvez seja necessrio uma reciclagem de conhecimentos ou, at mesmo, a substituio do profissional por outro
com maior qualificao tcnica.
Alm disso, a estratgia precisa ser escolhida em funo das caractersticas das pessoas envolvidas na mudana, do prazo em
que se pretende implementar esta mudana, da profundidade da
mudana e durao desejada para seus efeitos.
8. Mtodos de mudana
Tambm necessrio que se escolha a abordagem mais aplicvel
s mudanas propostas. Nesse campo, so quatro os mtodos
mais citados:
MTODO TECNOLGICO - a mudana via introduo de
nova tecnologia na organizao tem sido o mtodo mais usado
nos ltimos tempos. A nova tecnologia introduzida pode afetar
toda organizao ou parte dela.
MTODO ESTRUTURAL - so as mudanas decorrentes de
alteraes no organograma da organizao. Normalmente ocorrem em funo da necessidade de maior diferenciao vertical
ou horizontal na forma como a organizao gerida, mexendo
com reas de autoridade e responsabilidade de cada departamento ou seo.
MTODO GERENCIAL - representa toda alterao da forma
como a chefia encara a relao dos funcionrios com a organizao. So, basicamente, mudanas na maneira (critrios) como os
funcionrios so avaliados e recompensados pelo seu servio.
MTODO HUMANO - so as alteraes das pessoas da organizao, atravs da aquisio de novas habilidades, mudanas
comportamentais e de atitudes. Uma mudana pelo mtodo humano s acontece quando as pessoas da organizao interiorizam
os conhecimentos e treinamentos recebidos e os praticam.
Treinamento ou conhecimento recebido e no praticado, dinheiro jogado fora. Nesse assunto, Senge (1998) afirma que o
aprendizado no tem tanta relao com treinamento como imaginamos. Ele defende a idia de que o aprendizado ocorre no
dia-a-dia, ao longo do tempo, quando as pessoas praticam e experimentam o que aprenderam. Para ele, a aprendizagem est
mais profundamente ligada motivao e ao comprometimento
das pessoas com a misso geral da organizao.
A prpria organizao pode ser o palco da mudana. Assim, alteraes no organograma com modificaes de reas de autoridade
e responsabilidade, tamanhos de equipes de trabalho e nveis hierrquicos so procedimentos comuns de mudanas organizacionais. Outra mudana que pode, e deve, afetar toda a organizao
refere-se s alteraes na misso e planejamentos estratgicos da
organizao, que definem a direo dos esforos de todos os recursos humanos da organizao. Essa mudana no deve ocorrer
com frequncia, mas precisa refletir as presses exercidas pelo
meio onde a organizao est inserida sobre seus produtos e Toda a mudana, independentemente do mtodo utilizado, requer (e causa) mudana nas pessoas que esto envolvidas com os
condies de trabalho, principalmente.
processos mudados. Por isso, algumas premissas devem ser aceiA cultura organizacional tambm pode ser o alvo da mudana. tas, conforme enumera Kisil (1998):
Neste caso, costuma ser um processo longo e doloroso, pois a
a maioria dos participantes busca o crescimento pessoal;
cultura de uma organizao se forma ao longo de toda a existn-
todos so crticos em relao ao processo de mudana;
cia da organizao.
a maioria deseja e capaz de participar positivamente da

mudana;
7. Estratgias para o processo de mudana
as pessoas no temem a mudana, temem a perda.

Para que os objetivos da mudana sejam atingidos satisfatoriamente, necessrio que sejam planejadas aes para reduo dos Toda a mudana traz algum tipo de perda para as pessoas envolriscos e das incertezas inerentes ao processo e maximizando as vidas e isso precisa ser tratado de forma clara e honesta durante
o processo. As perdas mais comuns esto relacionadas inseguchances de sucesso.
rana, a direo e aos relacionamentos.
Dependendo do objetivo e da rea da mudana, as estratgias
adotadas podem ser classificadas em especfica, quando a mu- Uma mudana tira as pessoas de sua rea de conforto e as remete
dana est restrita a um processo definido; funcional, quando ao desconhecido. normal que se tenha medo do que no se coengloba uma rea (departamento, seo) da organizao; ou ge- nhece. Nesse aspecto, o lder da mudana tem as funes bsicas
ral, quando se aplica aos objetivos gerais da organizao.
de explicitar ao mximo onde se quer chegar e evidenciar as
oportunidades da nova situao, minimizando as resistncias. As
Seja qual for a estratgia de mudana adotada, deve ser consis- pessoas s mudam e aceitam a mudana quando confiam e setente com outras estratgias da organizao, compatvel com sua guem o lder do processo de mudana. Mudanas impostas tenmisso, vivel (do ponto de vista prtico) e apresentar uma van- dem a fracassar ao longo de curto espao de tempo.
tagem competitiva real.
ADMINISTRAO
30


Durante um processo de mudana, as pessoas envolvidas podem

apresentar as seguintes fases:
Recusa mudana - pode ser identificada pela apatia

e/ou indiferena ao que est acontecendo. Para sarem desta fase
as pessoas precisam receber mais informaes a respeito do processo e qual a melhor maneira de se adaptarem a nova situao.
Demanda tempo para reflexo.
Resistncia mudana - as pessoas podem demonstrar

raiva, incmodo ou isolamento. Ao lder da mudana cabe ouvilas, acolher seus sentimentos. um processo que demanda convencimento e tempo.
Experimentao - evidenciada pelo sentimento de frustrao, falta de foco, muito trabalho. Deve-se estabelecer metas
de curto prazo, concentrar-se em prioridades e estabelecer o
acompanhamento das aes.
Comprometimento - notado pela satisfao, linha de

ao bem definida e trabalho em equipe. O lder deve procurar a
manuteno desta fase estabelecendo metas de longo prazo e incentivar o trabalho em equipe.
Em qualquer fase deve-se evitar exigir produtividade antes do
tempo, ignorar a resistncia e concentrar-se no trabalho em equipe antes da poeira baixar.
6. Concluses
Conforme estabelecido na introduo do trabalho, a teoria apresentada no tem a pretenso de esgotar o assunto, nem ser considerada uma verdade indiscutvel.
Na verdade, ela apresenta alguns pontos comuns que precisam
ser considerados nos processos de mudana organizacional, e alADMINISTRAO
31


guns conselhos que a bibliografia sobre o assunto mostra sobre conhecimentos a organizao necessita? Que conhecimento deve
estes pontos.
ser ignorado ou descartado? Qual a melhor forma de recuperar o
conhecimento? Tais questes revelam-se prioritrias para qualCada ponto apresentado poderia ser discutido ampla e exausti- quer tipo de organizao, pois a partir delas que se podero
vamente, o que, alis, tem sido feito, dando incio a uma srie de iniciar os procedimentos voltados gesto da informao e a
novos assuntos que nos ltimos anos tem aparecido com fre- construo dos conhecimentos no seu interior.
quncia nas publicaes tcnicas da rea.
2.
Gesto da informao e do Conhecimento.
A percepo da importncia da informao para as organizaes,

superando em importncia ao capital e matria-prima torna-se
consenso no final do sculo XX. A gesto da informao antecede a problemtica da gesto do conhecimento (Cianconi, 2003).
McGee e Prusak (1994), apud Cianconi (2003), afirmam que para gerenciar a informao seria preciso primeiro mapear, identificar os tipos necessrios, categorizar e ento disponibilizar para
amplo acesso.
Deve-se planejar o que vai ser coletado e disseminado, para
quem e como.
O processo de gerenciamento da informao inclui toda a cadeia de valores da informao, ou seja, deve comear com a definio das necessidades de informao, passar pela coleta, armazenamento, distribuio, recuperao e uso das informaes.
(CIANCONI, 2003)
Na organizao a informao a sua prpria essncia encontrando-se embutida em quase todos os aspectos da sua estrutura e
funcionamento, a ser localizada pela pertinncia.
No contexto organizacional, a informao como poeira em
suspenso em um cmodo escuro que, apenas quando iluminada
por um facho de luz, torna-se visvel.
Esse o paradoxo da viso informacional das organizaes:
exatamente por ser ubqua que a informao se torna mais difcil
de ser enxergada. Sob esse ngulo, pode-se considerar que todo
o corpo de conhecimento sobre organizaes tem a ver, de forma
ou de outra, com seus diversos processos e estoques informacionais.
(BARBOSA e PAIM, 2003)
O deslocamento da Sociedade Industrial para uma nova sociedade baseada em informao e conhecimento motivado especialmente pelo novo fator de produo que, de fato, o conhecimento. Este passa a ser o novo motor da economia e se transforma na principal forma de produo.
O conhecimento , portanto, um marco fundamental em termos
de organizao do trabalho e nos processos de gesto, pois relativiza a dicotomia entre a concepo da tarefa e a execuo da
mesma. O compartilhamento ou a troca de conhecimentos passa
a ser, ento, o elemento vital para a criao de novos produtos,
servios ou processos.
A gesto da informao nas diferentes fases do ciclo a base, a
estrutura, o sustentculo ao processo de criao de conhecimento
organizacional. No h inteligncia e gesto do conhecimento
sem apoio da gesto da informao.
As organizaes que estruturaram seus sistemas de inteligncia
competitiva e gesto do conhecimento ignorando os processos de
gesto da informao, na maioria das vezes tm recuado. Portanto, inegvel que a gesto da informao d sustentabilidade
gesto do conhecimento.
Embora considerados os aspectos envolvidos nas transformaes
da informao em conhecimento, no se pode esquecer o papel
decisivo das atividades organizacionais para potencializar a criao de condies geradoras dos processos acima analisados. A
preocupao decorre da necessidade de recuperao rpida, fcil
e correta das informaes necessrias, de cujo ponto central derivam quatro questes sugeridas por Stollenwerk (2001, p. 152):
Que conhecimentos a organizao quer ou deve guardar? De que
ADMINISTRAO
GESTO DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO

A gesto do conhecimento a tecnologia de gesto utilizada pelas organizaes para capturar, analisar, interpretar, organizar,
mapear e difundir a informao, para que ela seja til e esteja
disponvel como conhecimento (DAVENPORT; PRUSAK,1998). Para Stovel e Bontis (2002), a gesto do conhecimento como a codificao, o desenvolvimento e a disseminao eficazes do capital intelectual da organizao para a vantagem estratgica.
A gesto do conhecimento dentro das organizaes o corao
do planejamento de sucesso. As empresas que controlam a transio de novos empregados substituindo os antigos permitem
que informaes especficas da empresa e do trabalho sejam passadas atravs da organizao a fim de assegurar que os detalhes
no sejam perdidos quando os empregados sarem, voluntariamente ou no.
Nesse sentido, Nonaka e Takeuchi (1997) propem algo que denominou de espiral do conhecimento, ou seja, a interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e conhecimento
explcito, por meio dos diferentes modos de converso do conhecimento, quer seja, a socializao, a externalizao, a combinao e a internalizao.
A combinao consiste no arranjo ou rearranjo das informaes
obtidas por meio de normas, leis, manuais, documentos ou reunies, transformando um conhecimento. J a externalizao a
transformao do conhecimento tcito em conhecimento explcito, ou seja, a transformao do conhecimento tcito em manuais ou procedimentos escritos. A internalizao a absoro do
conhecimento explcito em conhecimento tcito e est relacionado ao aprendizado por meio da prtica, e por fim, a socializao
consiste na converso de conhecimento tcito individual em conhecimento tcito coletivo, sugerida como um processo de troca
de experincias, que estimula a criao do conhecimento tcito
entre os participantes, por meio do compartilhamento de seus
modelos ou habilidade tcnicas.
O conhecimento mantm um movimento dinmico e contnuo,

ou seja, os processos conhecimento explcito, que anteriormente
fora internalizado, vai agora ser socializado novamente, disponibilizando-o aos funcionrios, fazendo com que o conhecimento
seja efetivado enfim, exatamente como uma espiral. A espiral do
conhecimento inicia-se atravs da socializao, o conhecimento
tcito trocado e posteriormente convertido em explcito, atravs da externalizao. Iniciando o processo de combinao, este
novo conhecimento recm adquirido combinado ao j existente
gerando novos conhecimentos para a organizao. Finalmente
32


este novo conhecimento ser internalizado e transformado em
manuais, documentos, normas, fazendo com que todo o processo
se reinicie, atravs da socializao.
Surge ento a clssica vontade de querer diferenciar dois tipos de
conhecimento: o conhecimento de tipo tcito.
Conhecimento tcito aquele que o indivduo adquiriu ao longo da vida, que est na cabea das pessoas. Geralmente difcil
de ser formalizado ou explicado a outra pessoa, pois subjetivo
e inerente as habilidades de uma pessoa, como "know-how". A
palavra tcito vem do latim tacitus que significa "no expresso
por palavras".
Um conhecimento tcito seria saber dirigir uma bicicleta.
Conhecimento explicito aquele formal, claro, regrado, fcil de
ser comunicado. Pode ser formalizado em textos, desenhos, diagramas, etc. assim como guardado em bases de dados ou publicaes. A palavra explicito vem do latim explicitus que significa
"formal, explicado, declarado". Geralmente est registrado em
artigos, revistas, livros e documentos.
Nonaka & Takeuchi (1997) identificaram 4 modos de converso
entre conhecimento tcito e explcito, apresentados na figura 1.
O processo de externalizao a transformao do conhecimento tcito em explcito. A internalizao o processo inverso. J
a combinao o processo de interao entre conhecimentos
explcitos para gerao de novos conhecimentos. Por sua vez, a
socializao a interao entre conhecimentos tcitos.
DESTINO
O
R
I
G
E
M
Tcito
Explcito
Tcito
Socializao
Externalizao
Explcito
Internalizao
Combinao
O processo de elaborao da estratgia muda quando a informao tratada como igual importncia de um recurso de capital,
mo-de-obra e tecnologia, de forma a criar estratgias diferenciadas das do concorrente (Zoghbi, 2004).
A seqncia abaixo ilustra, de forma sinttica, os diferentes nveis hierrquicos da informao, seus diferentes caminhos de
evoluo e o que cada nvel engloba:
Dados:
Classe mais baixa da informao;
Matria-prima na produo de informaes;
Sinais no processados;
Coleta: interna ou externa
Informaes:
Dados processados;
Geram hipteses e suas conseqncias;
Solucionam problemas;
Explanaes e justificativas de sugestes;
Crticas de argumentos.
Conhecimento:
Aprendizado de informaes;
Torna informaes em utilizveis para processamento e elaborao;
Pode resultar de inferncia na sua prpria estrutura.
Inteligncia:
Informao como oportunidade;
Conhecimento sintetizado;
Base do processo decisrio;
Sua efetividade o que gera experincia.
Figura 1: Modos de converso do conhecimento (Nonaka & Takeuchi, 1997)
INFORMAO
Ao tratar da gesto da informao, torna-se necessrio, antes de
tudo, definir o que se entende por informao. Stair (1996) conceitua informao como sendo um conjunto de fatos organizados
de tal forma que adquirem valor adicional alm do valor do fato
em si. Esse autor destaca ainda que os fatos so obtidos a partir
de dados, os quais so os fatos em sua forma primria. Zoghbi
(2004) destaca que informaes so dados coletados, organizados e agregados de acordo com um objetivo, aps receberem
uma interpretao adequada, dando-lhes ento, um significado e
transformado em conhecimento.
Gerir a informao antes de tudo decidir o que fazer com base
em informao e decidir o que fazer sobre informao. ter capacidade de selecionar de um repertrio de informao disponvel aquela que relevante para uma determinada deciso e, tambm construir a estrutura e o design desse repertrio (ZORRINHO, 1995 apud BRAGA, 2000).
De acordo com Mcgee e Prusak (1994) preciso examinar o papel da informao dentro do prprio processo de elaborao de
estratgias. Dessa forma, como um processo administrativo de
rotina, o planejamento estratgico estar ligado informao e
se beneficiaria se a gesto da informao recebesse maior ateno.
ADMINISTRAO
5.Controle administrativo: princpios, mecanismos e objetivos; conceitos de eficincia, eficcia e efetividade.

A funo controle no processo administrativo aquela que visa a
avaliar sistematicamente a conformidade do produto (bens e servios pblicos) com as especificaes estabelecidas na fase de
concepo e planejamento.
O controle de gesto est focado na definio de objetivos para a
ao do Estado. O processo de gesto pode ser descrita em trs
33


grandes fases, quais sejam: a) a determinao dos objetivos e dos
programas; b) a medida dos resultados e verificao dos desvios;
e c) a execuo de aes corretivas pertinentes (Medauar, 1993).
Controle administrativo o controle que a prpria administrao de uma organizao faz sobre seus prprios atos, por ser a
forma mais comum de controle.
Mecanismos de Controle:
a)
Fiscalizao Hierrquica: esse meio de controle realizado de cima para baixo, ou seja, os superiores hierrquicos controlam seus subordinados;
b)
Representao: denncia de irregularidades realizadas
pela prpria administrao;
c)
Reclamao: oposio expressa a atitudes da administrao que afetam direitos ou interesses legtimos do interessado.
O controle, por fim, demanda a utilizao de indicadores de gesto orientados pela a execuo de um oramento baseado em
prvia e refinada anlise de custos. Relatrios gerenciais peridicos devem consolidar as informaes, as quais por comparao
com os objetivos determinados, viabilizam a adoo de medidas
de correo de curso (Medauar, 1993).
Outra, seno a mais importante, dimenso do controle sobre a
administrao pblica a ser referenciada o denominado controle social. Ainda carente da necessria, mas inevitvel, consolidao como trao cultural prprio da relao Estado-cidado, o
controle social aquele exercido pela coletividade sobre os atos
da administrao pblica, a partir dos mais diversos mecanismos
de participao nas decises de governo.
Em suma, as aes de controle em geral, so procedimentos sistemticos, que no se restringem verificao de compatibilidade entre os objetivos e metas previstos e o resultado realizado;
envolve tambm a retroalimentao do processo administrativo,
com vistas correo de rumos e orientaes estabelecidas na
fase de planejamento.
Para tanto, imperativo se faz a estruturao de um sistema que
permita a anlise e diagnstico das demandas, o planejamento
das aes prprias e oportunas, e a avaliao e retroalimentao
do processo.
INDICADORES DE DESEMPENHO: eficincia, eficcia e
efetividade
A ampla anlise de desempenho da ao administrativa pode ser
traduzida pela interpretao de indicadores de eficincia e eficcia, consubstanciado em um relatrio social.
Conforme Giacomoni (1984), a anlise de eficincia da ao governamental restringe-se relao entre resultados e recursos
empregados. Segundo o autor, objetiva representar as realizaes em ndices e indicadores, para possibilitar comparao com
parmetros tcnicos de desempenho e com padres j alcanados
anteriormente (Giacomoni, 1984, p. 208).
Temos, aqui, o importante conceito de padres de desempenho,
referente a valores vlidos, mensurveis, compreensveis, significativos e realistas para medir o progresso ou o resultado desejado Ex.: O ndice de Desenvolvimento Humano - IDH, por
exemplo, um indicador multidimensional composto pela mdia
simples das seguintes variveis: a) Longevidade, que mensurada a partir da expectativa de vida ao nascer; b) Realizao Educacional, mensurado a partir de uma combinao entre alfabetizao entre adultos (dois teros), e freqncia escola nos nveis
Com base nesta comparao, feita uma avaliao (emisso de
juzo de valor). Busca-se verificar se o andamento da prtica e se
os resultados alcanados esto de acordo com os objetivos e m-
ADMINISTRAO
todos que haviam sido planejados. A etapa seguinte consiste na

emisso de feedback, utilizado para corrigir ou modificar aspectos da prtica controlada. Na realidade organizacional, o controle
gera informaes fundamentais para a tomada de deciso correo de rumos, novos planejamentos etc. Frequentemente o controle entendido como um processo ou sistema.
Chiavenato afirma que o controle deve possuir os seguintes aspectos:- objetivo, que pode ser um fim, padro, norma, regra,
critrio etc.- medio, ou seja, obteno de informaes, por
meio de indicadores;- comparao: procedimento que compara o
que foi medido com o padro;- Correo: mecanismos que permitem modificar os rumos da atividade em curso, inclusive reajuste do planejamento, de forma que possam ser alcanados resultados satisfatrios.
Conceitos de eficincia, eficcia e efetividade
Eficincia
a relao entre os custos e os resultados. O princpio geral da
eficincia o da relao entre esforo e resultado. Quanto menor
o esforo necessrio para produzir um resultado, mais eficiente
o processo. A anttese da eficincia o desperdcio. Indicadores
de eficincia so aqueles que expressam a relao entre os custos
de uma atividade e os resultados alcanados. Buscar eficincia
buscar otimizao. Centrar esforos na diminuio de custos, de
modo a produzir mais com menos;
Eficcia
o alcance do objetivo pr-determinado, sem levar em considerao os custos envolvidos. Portanto, um indicador de eficcia
avalia o grau de alcance dos resultados.
Efetividade:
Verificar se um programa produziu efeitos (positivos ou negativos) no ambiente externo em que interveio, em termos econmicos, tcnicos, socioculturais, institucionais ou ambientais; constitui a relao entre os resultados obtidos e o objetivo.
EFICINCIA E EFICCIA
EFICINCIA = FAZER BEM-FEITO ALGUMA COISA. Fazer
um trabalho de forma adequada.
EFICCIA = Grau em que so satisfeitas as expectativas de resultado. Cumprimento da misso.
EFICIENTE
Faz as coisas de maneira certa
Resolve Problemas
Cuida dos Recursos
Cumpre seu dever
Reduz custos
Oliveira, 2002 (pg.136)
EFICAZ
Faz coisas certas
Produz alternativas criativas
Otimizar os resultados
Obtm resultados
Aumenta Lucros
Este trs conceitos compem o conjunto de macro-indicadores

com Informaes resultantes da medio de um evento repetitivo
com critrios pr-definidos, com o objetivo de mostrar o resultado / evoluo, para orientar as decises e aes pertinentes e suficientes para se medir toda a gama de aes humanas e monitorar o desempenho na busca da excelncia, pois "somos o que repetidamente fazemos. A excelncia, portanto, no um feito,
mas um hbito." (Aristteles ).
34


Programa de Vacinao
Economicidade
Custo
de
aquisio das vacinas,
consideradas as opes de mercado.
Manuteno de Rodovias
Custo
dos
servios de manuteno em relao aos
preos de mercado.
Qualificao profissional de trabalhadores desempregados
Custo
das
atividades de treinamento, em relao as
alternativas de mercado.
Ensino Distncia
Custo de elaborao dos programas em relao s

atividades de mercado.
Eficincia
Custo de uma
criana vacinada em
relao s estimativas
iniciais ou n de crianas vacinadas por vacinador.
Custo de manuteno de um Km de
rodovia em relao a
padres preestabelecidos.
Eficcia
N de crianas
vacinadas como um
percentual das metas
programadas.
Efetividade
Percentual da populao que contraiu a doena

em relao ao perodo anterior.
Extenso
de
rodovias em boas condies de uso como percentagem das metas
planejadas.
Custo de treinar um trabalhador desempregado em relao a outros programas

de treinamento e/ou
qualificao profissional.
Tempo mdio
de titulao do aluno,
em relao a anos anteriores.
N de trabalhadores treinados como

percentual das metas
planejadas.
N de acidentes fatais, em relao ao perodo

anterior.
Tempo mdio de viagem, em relao ao perodo

anterior.
Percentual dos trabalhadores treinados e empregados, em razo do treinamento recebido.
Controle Administrativo
Ao necessria para assegurar a realizao dos objetivos, desafios, metas, estratgias e projetos.
Objetivos:
Identificar problemas, falhas, erros, para corrigi-los;
Proteger os ativos da empresa contra roubos, furtos, desperdcios;
Garantir a eficincia, eficcia e efetividade dos objetivos;
Proporcionar informaes gerenciais que intervenha no desempenho.
Controle Administrativo: nveis
Institucional:
Acompanhar a realizao da misso, fatores externos e internos.
Ex: governana corporativa, balano contbil e relatrios financeiros, balano social,controle social.
Intermedirio
: foca a rea funcional, voltado para quantidade, qualidade, tempo e custo. Ex: controle oramentrio, oramento-programa,
contabilidade de custos.
Operacional
: foca atividades e consumo de recursos. Ex: controle de estoque,
programao Just-in-time, quadros de produtividade.
Comunicao organizacional: habilidades e elementos da
comunicao.
A comunicao, pela sua abrangncia, estabelece o dilogo da
empresa com seus pblicos interno e externo atravs da interao entre vrios emissores e receptores ao mesmo tempo.
ADMINISTRAO
N de estudantes formados, em relao s metas programadas.
Taxas de evaso escolar, antes e depois da implementao do programa.
Percentagem de pessoas com nvel mdio de escolaridade, antes e depois da

implementao do programa.
Como define Torquato (2002, p.162), um sistema de transporte de uma idia, de um conceito, de um corpo filosfico e das
aes empreendidas por uma entidade.
Na concepo de Baldissera (2000, p. 20), comunicar criar
vnculos e qualquer interferncia num dos elementos atingir o
todo. Sob esse ngulo, o autor diz que a comunicao entendida como processo de construo de sentidos, [...] que permite
que os emissores/receptores, participantes de um complexo jogo
de relaes interativas, realizem o intercmbio de mensagens,
com diferentes graus de informaes, mediante o uso de linguagens (BALDISSERA, 2000, p.20).
A comunicao organizacional serve em um plano para harmonizar a comunicao externa com a interna, em outro, criar um
clima motivador dentro de uma empresa onde educa, constri
novos valores e valoriza indivduos. Serve, tambm, para produzir comunicao para o mercado organizacional e criar valores
no mercado consumidor atravs da propaganda institucional.
O papel da comunicao organizacional visa promover a coeso
interna em torno dos valores e da misso da empresa, alm de
aumentar a visibilidade pblica da organizao e a divulgao de
seus produtos e servios.
Compreender as mudanas paradigmticas que remodelam os
indivduos e as organizaes na contemporaneidade, perpassa,
necessariamente, por uma anlise da dinmica do mundo em
constante transformao. O processo da globalizao altera as
sociedades atuais, influindo nas estruturas econmicas, polticas
e sociais, na qual a comunicao configura uma importante interface.
Atualmente, a sociedade concebida atravs de suas ferramentas
tecnolgicas e possibilidades de comunicao e interconexo,
reconfigurando a organizao social e econmica, as formas
de produo, de trabalho e de consumo (PEREIRA, 2002,
p.04) em uma lgica de redes de relacionamentos.
A comunicao organizacional povoada de mitos, verses, falsas interpretaes. O principal mito: a comunicao faz milagres,
podendo transformar o conceito de uma organizao, substituindo aspectos negativos por positivos, alterando radicalmente sua
35


imagem. preciso entender que, nas organizaes, a comunicao um processo multidisciplinar, que envolve um conjunto de
comunicaes tcnicas, instrumentais, burocrticas e normativas,
abrangendo diferentes formas, processos e canais.
A comunicao organizacional atua sobre vrias formas, como
por exemplo, a comunicao gerencial ou cultural. Quando as
pessoas falam umas com as outras, esto estabelecendo uma relao que vai afetar diretamente os climas internos da organizao. Se um gerente, um diretor quiser saber o que est se passando ao seu redor, deve medir a temperatura do clima organizacional, o que se mede a partir da cultura interna que a somatria
dos costumes, das idias e dos valores da comunidade.
Comunicao organizacional
A comunicao o processo de transmisso e compreenso da
informao entre um emissor e um receptor. um mecanismo de
linguagem de correlao entre os cdigos emitidos e a correta interpretao destes. A comunicao pode ser verbal ou no, admitindo-se uma linguagem silenciosa, incluindo cores, expresses,
formas, lgicas ou ilgicas, conscientes ou no.
A comunicao uma ponte entre as pessoas e envolve, pelo
menos, dois esteretipos:
Emissor - Envia a mensagem.
Receptor - Recebe a mensagem.

A comunicao eficiente feita por um processo composto pelos
seguintes elementos:
Sujeito - Ativo ou Passivo
Interao/Codificao
Canal/Meio
A ocorrncia do processo de comunicao passvel de interferncia por rudos, que alteram ou distorcem, o sistema das mensagens. O boato, ou o telefone sem-fio um exemplo destes rudos. Atravs de boatos, a informao alterada ou afetada, impactando no sistema de comunicao.
Na organizao que busca a comunicao eficiente, imprescindvel que ocorram aes e medidas de preveno aos rudos na
informao, entre as quais podemos citar:
Ideias e conceitos pr-concebidos
Aspectos Antropolgicos
Aspectos Sociais
Credibilidade
Habilidade
Clima organizacional
Complexidade
Precisamos, ainda, considerar a existncia de barreiras e obstculos no processo de comunicao:
Tcnicas - Fsicas/Hardware
Semnticas - Culturais/Interpretaes
Humanas - Sensoriais/Personalidade
Desta forma, a comunicao eficiente seria aquela que se sobrepe s barreiras que surgem no dia-a-dia. A grande estratgia em
RH seria motivar todos os envolvidos no processo de comunicao para que estes possam superar os desafios da comunicao
eficiente.
Poderamos chamar esse momento de "A hora da verdade". Seria
o momento do compartilhamento da informao, entre a organizao, seus membros e colaboradores. preciso encorajar as
empresas a adotarem um sistema de informao transparente e
gil, sem que exista espao para o medo. Precisamos compartilhar uma informao nica e aberta em nossas organizaes, minimizando as barreiras e os rudos que podem surgir nos processos de comunicao. preciso que se adote um discurso compatvel as aes, pois assim estaremos disponibilizando uma viso
holstica da organizao.
ADMINISTRAO
Pode ser considerada como o processo de transmisso de informaes ou mensagens. A conceituao apresentada revela que o
processo de comunicao envolve a informao (baseada em dados) transmitida, por exemplo, pelo dirigente A (chamado
emissor) para o funcionrio B (chamado receptor) que recebe
a mensagem (entender o verdadeiro sentido da informao
transmitida pelo emissor).
O emissor deve codificar a mensagem, transformando-a numa forma especial para a transmisso, e o receptor precisa decodificar a mensagem, ou seja, decifrar a mensagem transmitida,
para poder entender a informao que o cdigo contm. Esse
processo ser completo, quando tiver o retorno da informao, o
chamado feedback.
Os meios de comunicao utilizados para a transmisso de
informaes ou mensagens so os mais diversos. Por exemplo:
telefones, interfones, intranet, correio eletrnico, ordens de servio, comunicados, avisos, cartas, memorandos, etc.
As linhas de comunicaes entre indivduos para a transmisso de informaes relacionadas com as tarefas administrativas
so chamadas canais.
Ao conjunto de canais existentes (ou possveis) num grupo
de pessoas ou departamento d-se o nome de rede (ou sistema)
de comunicao.
Os rudos nas comunicaes so as interferncias que prejudicam as transmisses de informaes. Muitas vezes, o rudo,
alm de causar incmodo ou aborrecimento, tambm d origem
a erros, exigindo a repetio de parte ou de toda a mensagem. A
repetio da informao contida na mensagem denominada redundncia.
Objetivo da Comunicao
A comunicao uma atividade administrativa que tem dois
propsitos principais:
Proporcionar informao e compreenso necessrias

para que as pessoas possam se conduzir nas suas tarefas;
Proporcionar as atitudes necessrias que promovam a

motivao, cooperao e satisfao nos cargos.
Estes dois propsitos promovem um ambiente que conduz a um
esprito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.
A comunicao um fenmeno social importante no relacionamento entre as pessoas. Os subordinados devem receber um fluxo de comunicaes capaz de suprir-lhes as necessidades. Por
outro lado, os superiores devem receber dos subordinados um
fluxo de comunicaes capaz de lhes fornecer uma idia do que
est acontecendo. A comunicao essencial para o funciona-
36


mento de uma organizao. amplamente reconhecida como um
EXERCCIOS
dos mais importantes processos de gesto. No obstante, os sistemas de comunicao da maior parte das companhias apresen- 1.
Planejamento um processo de: (ESAF STN / DEtam dificuldades.
SENV. INSTITUCIONAL 2005)
I. definir resultados a serem alcanados.
Princpios da Comunicao
II. distribuir os recursos disponveis.
1)
Fonte: o que fornece as mensagens;
III. pensar o futuro.
2)
Transmissor: Aquilo que opera a mensagem, da fonte IV. assegurar a realizao dos objetivos.
ao canal;
V. realizar atividades.
3)
Canal: o que fica entre o transmissor e o receptor;
4)
Receptor: Aquilo que recebe a mensagem;
Escolha a opo que indica corretamente o entendimento de pla5)
Destino: A quem destinada a mensagem;
nejamento.
6)
Rudo: So as perturbaes indesejveis, que deturpam a) III e V
b) II
c) I e IV
e alteram, imprevisivelmente, a mensagem;
d) I e III
e) V
7)
Redundncia: a repetio da mensagem, para garantir
uma recepo correta, minimizando o rudo.
2.
Escolha a opo que no apresenta corretamente
uma razo para as organizaes investirem em planejamento. (ESAF ANEEL / ANALISTA 2006)
a) Interferir no curso dos acontecimentos.
b) Enfrentar eventos futuros previsveis.
c) Coordenar eventos e recursos entre si.
d) Analisar sries temporais.
e) Criar o futuro.
3.
No planejamento estratgico, conjuntos imaginados
de eventos que se pretende alcanar em alguma poca futura,
Fatores Essenciais Na Comunicao
ou deles se aproximar, se no forem infinitos so algumas
a)
Ateno: Disponibilidade para sintonizar uma
das consideraes que devem ser feitas pelo administrador
mensagem;
na definio: Prova Analista SUSEP ESAF/2010
b)
Significado Comum: H necessidade de um
a) da misso.
b) da estratgia.
cdigo comum e um repertrio entre o transmissor e receptor.
c) do oramento.
d) dos objetivos.
imprescindvel o entendimento na troca dos significados;
e) da poltica.
c)
Experincia Comum: A efetividade da
mensagem depende, em grande parte, do conhecimento do
4.
Sobre o planejamento baseado em cenrios, correceptor e seu repertrio de significados e experincias.
reto afirmar que: Prova ATRFB ESAF 2009
Tipos de Comunicao
a) suas linhas metodolgicas deram origem s escolas de lgica
Linguagem Verbal: aquela que utiliza palavras quer na forma
intuitiva, de tendncias probabilsticas e de anlise prospectiva.
oral ou na forma escrita, ou seja, feita com sinais verbais. Toda
b) considera eventos como sendo sries mtricas que se modificonversa uma linguagem verbal, propagandas e reportagens,
cam gradualmente ao longo do tempo, apresentando variaes de
jornais, revistas, obras cientficas e literrias, em uma e discurlongo prazo e causando mudanas contnuas no sistema.
sos, tambm so exemplos de comunicao-verbal.
c) a escola de tendncias probabilsticas despreza o uso da opiLinguagem no-verbal: a que usa outros tipos de signos (ou
nio de especialistas.
sinais): luzes, desenhos, gestos, bandeiras, sons (no voclicos)
d) considera tendncias como sendo fenmenos categricos que
etc. Os sinais de trnsito so exemplos de linguagem no-verbal.
podem ocorrer ou no, em determinado momento no futuCategorias B- Comunicao Vocal
Comunicao
ro,repentina e inesperadamente, ocasionando impacto importante
sicas de ComuNo Vocal
no comportamento do sistema.
nicao
e) contribui para diminuir a flexibilidade do planejamento, uma
Palavras faladas
Palavras escritas
Verbal
vez que, estabelecida a viso de futuro, no mais se deve alterar
Tom de voz, qualidade Gestos,
movi- o plano estratgico.
No-Verbal
da
voz
(volu- mentos, aparnme/intensidade, idade, cia, expresso fa- 5.
Um planejamento estratgico quando se d nfase
altura, etc)
cial, etc.
ao aspecto: Prova Analista SUSEP ESAF/2010
a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.
b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenDiferenas entre Comunicao
rio.
Verbal
e No Verbal
Canais definidos e exclusivos Canais mltiplos- todo com- c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.
portamento no verbal tem va- d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.
e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.
lor e comunicao.
Mais objetiva e clara
Impacto limitado pela capacidade de codificao e decodificao.
Estruturada, planejada e deliberada.
ADMINISTRAO
Ambgua regida pela cultura

Impacto indeterminado e poderoso sobre as emoes
Inconsciente e contnua
6. Concebe-se que um processo de administrao estratgica

tem como fases principais a Formulao da Estratgia, a
Operacionalizao da Estratgia e o Acompanhamento e
Controle. Na ltima fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que: Prova Analista SUSEP ESAF/2010
a) deve identificar os culpados por possveis falhas.
b) deve fixar metas quantitativas e mensurveis.
37


c) deve permitir a realimentao necessria correo de rumos.
d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de
tempos em tempos.
e) deve controlar para que a execuo seja rigorosamente de
acordo com o planejado.
c) controlar e adequar prazos.

d) rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada.
e) prever e prover solues.
12.
Em um contexto de planejamento organizacional,
desponta como correta a seguinte premissa: (ESAF MPOG
/ EPPGG 2009)
a) considerado o carter temporrio dos projetos, sua gesto
prescinde de um pensar estratgico.
b) para que a construo de cenrios possa ser utilizada de forma estratgica, recomendvel o uso exclusivo de tcnicas objetivas.
c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.
d) a partir da fase de implementao das decises, encerra-se a
possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados.
e) para a construo de cenrios em um contexto de incertezas e
mudanas rpidas, a abordagem prospectiva prefervel abordagem projetiva.
7. Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos

na implementao de planejamento estratgico, principalmente na administrao pblica, depende das condies e
formas para a sua concretizao. Destacam-se as abaixo listadas, com exceo de: Prova Analista SUSEP ESAF/2010
a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em
especial do processo de sensibilizao.
b) demonstrao de vontade poltica para a implementao.
c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano
quanto os elementos contextuais que lhe deram origem.
d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a viabilidade das aes planejadas.
e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o
grupo que planeja possui.
13. A elaborao de cenrios um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenrios so narrativas
8.
Sobre o tema planejamento estratgico, correto plausveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente esafirmar: Prova Analista de Planejamento e Oramento MPOG truturadas em torno de idias, com propsitos de sua comu ESAF/2010
nicao e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao
a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo planejamento estratgico. O processo de construo de cenda organizao mais importante que a anlise dos pontos fracos rios leva a uma melhor compreenso das nossas percepes e
e fortes de seu ambiente interno.
a uma melhor avaliao dos impactos que julgamos relevanb) um processo que abrange a organizao de forma sistmica, tes. Sobre o tema, correto afirmar que os cenrios devem
compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.
possuir os seguintes atributos, exceto: (ESAF STN / DEc) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um SENV. INSTITUCIONAL 2008)
substituir o outro.
a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compred) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para enso e o entendimento de sua lgica.
aplicao nas diversas organizaes, sejam elas pblicas ou pri- b) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do futuvadas.
ro, de modo a otimizar a tomada de decises por parte do gestor.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da rea de nedesde que tais revises tenham sido previstas em sua formatao gcios.
original.
d) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com o
presente devem ser descartados.
9. Sabendo que poucas causas levam maioria dos proble- e) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos
mas, bem como que a identificao da causa bsica de um temas abordados.
problema deve ser feita de acordo com uma sequncia de
procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados, o recurso 14. Considere as seguintes afirmaes em relao anlise de
grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas ambiente: (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009)
de perdas que devem ser saneadas denomina-se: Prova Ana- I. A abordagem projetiva do ambiente baseia-se na projeo dos
lista de Planejamento e Oramento MPOG ESAF/2010
dados atuais para o futuro a partir da utilizao de tcnicas quana) Diagrama de Pareto. b) Diagrama de Ishikawa.
titativas, sendo utilizada principalmente para situaes em que as
c) Funcionograma.
d) Histograma.
mudanas no so previsveis.
e) Fluxograma.
II. A abordagem prospectiva do ambiente consiste na elaborao
de um cenrio futuro a partir da utilizao de modelos de julga10. Nos casos em que um gestor pblico, visando ao planejamento, pareceres de profissionais e opinio de executivos.
mento estratgico de sua organizao, necessite realizar uma III. A construo de cenrios baseia-se na descrio de futuros
anlise de cenrio com base nas foras e fraquezas oriundas alternativos e divergentes e pode ser apresentada por meio de um
do ambiente interno, bem como nas oportunidades e amea- enredo que aponte mudanas evolutivas, em geral por crescias oriundas do ambiente externo, aconselhvel que o faa mento ou decadncia, ou um roteiro baseado em ciclos econmivalendo-se da seguinte ferramenta: (ESAF MTE / AFT cos.
2009)
IV. A identificao de um ponto fraco e de uma oportunidade em
a) Balanced Scorecard.
b) Reengenharia.
uma organizao que realizou a anlise SWOT reflete uma situc) Anlise SWOT.
d) Pesquisa Operacional.
ao em que difcil ocorrer o aproveitamento das oportunidae) ISO 9000.
des.
V. A identificao de um ponto forte e de uma oportunidade em
11.
Ultrapassada a fase do planejamento estratgico, uma organizao que realizou a anlise SWOT reflete uma situimpe-se a execuo dos planos, oportunidade em que cabe- ao em que podem ser adotadas polticas de ao defensiva,
ro, ao coordenador, as seguintes incumbncias, exceto: como a criao de barreiras s ameaas do ambiente externo.
(ESAF MPOG / EPPGG 2009)
Est correto o que se afirma APENAS em
a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.
a) I e II.
b) I e IV.
c) II e III.
b) promover a compatibilizao entre as diversas tarefas.
d) II, III e IV.
e) III, IV e V.
ADMINISTRAO
38


15. As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratgico. Classifique as opes em Verdadeiras (V) ou
Falsas (F). (ESAF MPOG / EPPGG 2005)
( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo
a ser seguida pela organizao com objetivos de curto, mdio e
longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los que afetam
o ambiente como um todo.
( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente,
sendo necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada.
( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma
conjuntura que viabiliza a avaliao das implicaes presentes
de decises a serem tomadas em funo do ambiente.
( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da organizao e diz
respeito tanto formulao de objetivos, quanto seleo dos
cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo.
( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como
fases bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico
estratgico, a definio da misso, a elaborao de instrumentos
prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao.
Indique a opo correta.
a) F, V, F, V, V
b) F, F, V, F, V
c) V, V, F, F, V
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, V, F
c) o mapeamento dos cargos feito de forma a atender aos objetivos da organizao.

d) investir em treinamento se torna desnecessrio, j que todos
so competentes.
e) os salrios so mais elevados que a mdia do mercado.
19. A dcada dos anos 90 marcada pela incorporao de
novos paradigmas nas organizaes, de modo a fazer face
busca de competitividade no setor empresarial e maior eficincia e eficcia no setor pblico. Uma dessas mudanas a
incorporao do conceito de competncias nas organizaes.
Indique a opo que apresenta corretamente o significado de
competncia entre os profissionais de recursos humanos nas
organizaes. Competncia est relacionada a (): (ESAF
AFC CGU Desen. Inst. 2008
a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivduo e
tarefa associada a resultados.
b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e
sua capacidade de aprendizagem.
c) capacidade de o indivduo agregar valor econmico e agir de
forma autnoma.
d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficincia uma
tarefa e ao desenvolvimento de atitudes reativas.
e) formao profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no
trabalho, e prtica de tarefas rotineiras.
20. Considerando o sistema de gesto de pessoas por competncias, assinale a opo que melhor caracteriza os procedimentos relativos seleo de um perfil profissional por competncias. (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL
2008)
a) A partir do currculo profissional, mapeada competncia que
ser includa entre as existentes na organizao.
b) A partir do levantamento das competncias necessrias ao
trabalho da organizao, seleciona-se o currculo cujo perfil de
competncias atende quelas necessidades.
c) A partir da competncia comprovada pelo currculo do funcionrio que se quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar.
d) A partir da comprovao de competncias pelo candidato ao
cargo, faz-se a adequao das competncias requeridas.
17. A adoo da gesto por competncias pressupe o desen- e) A partir da competncia comprovada pelo perfil do candidato
volvimento de um processo constitudo de etapas ou fases. a ocupar determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da
Indique a opo que descreve ao(es) identificada (s) com organizao.
a fase formulao de estratgias organizacionais. (ESAF
AFC CGU Desen. Inst. 2008)
21. Sobre descrio de processos produtivos, correto afira) Levantamento das competncias individuais e grupais exis- mar: Prova Analista CVM ESAF/2010
tentes e comparao destas com as competncias requeridas pela a) processo finalstico aquele que caracteriza a atuao da
organizao.
organizao e apoiado por outros processos internos.
b) Captao de competncias externas por meio de recrutamen- b) macroprocesso o conjunto de etapas que envolvem ativito e seleo de pessoas e o estabelecimento de alianas estratgi- dades de um ou mais departamentos.
cas.
c) subprocesso o conjunto de processos fundamentais, crtic) Identificao de competncias organizacionais necessrias ao cos para o cumprimento da Misso, que se interrelacionam direcumprimento da misso e alcance dos objetivos estratgicos de- tamente com clientes e fornecedores, no atendimento das expecfinidos pela organizao.
tativas dos clientes.
d) Desenvolvimento de programas de capacitao visando o d) atividade um conjuntos de tarefas, executadas por um
aprimoramento das competncias internas existentes.
departamento ou por uma pessoa.
e) Estabelecimentos de planos operacionais de trabalho, indica- e) processo um conjunto de documentos que registram as
dores de desempenho e de remunerao de equipes e individuais. decises e os passos da burocracia para a consecuo de aes
organizacionais.
18. Em um ambiente organizacional onde se pratica a gesto
por competncias, correto afirmar que: (ESAF MPOG / 22. Entre as dez mudanas frequentes que ocorrem nas emEPPGG 2009)
presas com a reengenharia dos processos, temos:
a) a competncia flui, naturalmente, pelo simples exerccio das a) as unidades de trabalho mudam, passando de equipes para defunes atribudas ao cargo.
partamentos.
b) os processos de recrutamento e seleo tendem a se tornar b) os critrios de promoo mudam de desempenho individual
mais subjetivos.
para desempenho grupal.
16. Tal como no esforo de planejamento estratgico, uma
organizao que busque estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes etapas:
(ESAF MPOG / EPPGG 2009)
I. Definio da misso, viso e negcio;
II. Anlise do ambiente interno pontos fortes e fracos;
III. Anlise do ambiente externo oportunidades e ameaas;
IV. Definio dos objetivos, metas e planos de ao.
Esto corretas:
a) todas esto corretas.
b) apenas I e III.
c) apenas II, III e IV.
d) apenas I, II e III.
e) apenas I e II.
ADMINISTRAO
39


c) as estruturas mudam de hierrquicas para pessoais.
d) a preparao dos empregados para o servio muda, deixando
de ser treinamento para ser instruo.
e) os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples
para trabalhos multidimensionais.
b) a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns.

c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas.
d) o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar.
e) as pessoas so criativas e competentes.
23. Sobre gesto por competncia, incorreto afirmar que:

Prova Analista CVM ESAF/2010
a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da
organizao (individual, grupal e organizacional), as atividades
necessrias consecuo de seus objetivos.
b) direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do
gap ou lacuna de competncias eventualmente existente na organizao ou equipe, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A
idia aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias para a consecuo dos objetivos
organizacionais.
c) um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de
definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis.
d) composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e
descrio de Competncias; Mensurao de Competncias; Remunerao por Competncias; Seleo por Competncias; Desenvolvimento de Competncias; Avaliao de Desempenho por
Competncias; Plano de Desenvolvimento por Competncias.
e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes
nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as
competncias necessrias consecuo de seus objetivos.
26. Gesto do Conhecimento significa organizar as principais polticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnolgicos luz de uma melhor compreenso dos processos de gerao, identificao, validao, disseminao, compartilhamento, proteo e uso dos conhecimentos estratgicos para gerar
resultados (econmicos) para a empresa e benefcios para os
colaboradores internos e externos (stakeholders). (TERRA,
2005, p. 8). Selecione a opo incorreta. Prova Analista Adm.
ANA ESAF/2009
a) O processo de gerenciamento do conhecimento consiste em
um ciclo de gerao, codificao e coordenao e disseminao
do conhecimento.
b) A disseminao do conhecimento consiste na prtica da
transferncia do conhecimento, podendo ser pela contratao de
pessoas, pelas conversas informais e no programadas, ou por
reunies e aes estruturadas que possibilitam a mobilidade do
conhecimento pela organizao.
c) Na disseminao da informao, o conhecimento explcito
formalmente capturado e compartilhado por meio da tecnologia
da informao, enquanto o tcito no.
d) A disseminao da informao uma ao global organizacional: todo o conhecimento deve ser transmitido para toda a organizao independentemente da absoro de cada um.
e) A amplitude da disseminao deve estar em acordo com a estratgia organizacional, com as polticas de pessoas, com o modelo de estrutura da empresa e com a tecnologia existente.
24. De forma prtica, na descrio de competncias, devemse evitar as recomendaes abaixo, com exceo de: Prova
Analista CVM ESAF/2010
a) a construo de descries objetivas, claras e curtas e a utilizao de termos que facilitem a compreenso das pessoas.
b) ambiguidades, como, por exemplo, implementar modelos de
gesto bem sucedidos em outras organizaes. No se sabe,
nesse caso, se a pessoa deve ser capaz de implementar, na organizao em que trabalha, modelos de gesto que foram bem
sucedidos em outras organizaes, ou, ento, implementar, em
outras organizaes, modelos de gesto bem sucedidos. Essa
redao ambgua, dando margem dupla interpretao.
c) irrelevncias e obviedades como, por exemplo, coordenar
reunies que so marcadas. Nesse caso, bastaria dizer: coordena reunies.
d) a utilizao de verbos que no expressem uma ao concreta,
ou seja, que no representem comportamentos passveis de observao no trabalho como, por exemplo, saber, apreciar, acreditar e pensar, entre outros.
e) abstraes como, por exemplo, pensa o indito, sugerindo
ideias que resolvam divergncias. Nesse exemplo, seria melhor
dizer simplesmente: sugere ideias para solucionar problemas.
25. Os estilos de administrao dependem das suposies e
crenas que os administradores tm a respeito da natureza
humana e do comportamento das pessoas dentro da empresa. McGregor apresentou-nos importante contribuio com
as Teoria X e Teoria Y. So pressupostos da Teoria Y: Prova
Analista CVM ESAF/2010
a) as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer.
ADMINISTRAO
27. Analise as afirmaes que se seguem e selecione a incorreta. Prova Analista Adm. ANA ESAF/2009
a) A aprendizagem organizacional ocorre mediante insights,
conhecimento e modelos mentais compartilhados.
b) A universidade corporativa oportuniza formao focada no
ambiente de negcios, desenvolvendo o aprimoramento nas
competncias essenciais ou crticas de cada organizao.
c) O Balance ScoreCard volta-se para quatro perspectivas organizacionais; nenhuma delas desenvolve objetivos ou medidas para orientar o aprendizado organizacional.
d) As organizaes podem aprender apenas na velocidade em
que seu elo mais lento aprende.
e) A Gesto do conhecimento um conjunto de tcnicas, posturas e condutas dedicadas ao zelo do saber organizacional, que
um bem intangvel e de valor estratgico e patrimonial.
28. A noo de competncia, no modo de pensar atual, est
vinculada a duas dimenses: uma organizacional e outra gerencial. Qual das opes abaixo descreve corretamente estas
dimenses? Prova Analista Adm. ANA ESAF/2009
a) As competncias organizacionais so coletivas e aparecem
sob forma de processos de produo. As competncias gerenciais so competncias tambm coletivas, mas geram diferenciao.
b) As competncias organizacionais so decorrentes dos treinamentos e representam a qualificao dos membros organizacionais; j as gerenciais so as competncias seletivas que geram
diferencial organizacional.
c) As competncias organizacionais so uma dimenso corporativa de competncias, enquanto as competncias gerenciais so
a dimenso coletiva da gerncia mdia organizacional.
d) As competncias organizacionais devem contribuir para a
expanso da empresa em carter imediatssimo, por isso so con-
40


sideradas estratgicas, ao contrrio das gerenciais, que so operacionais.
e) As competncias organizacionais podem ser seletivas e seguirem o mesmo princpio conceitual do Core Competence, enquanto as gerenciais so a mobilizao e aplicao de conhecimentos e capacidades numa situao especfica.
32. Segundo Henry Mintzberg so dez as escolas de planejamento estratgico: design, planejamento, posicionamento,
empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural,
ambiental e configurao. Relacione as colunas na tabela
abaixo e selecione: Prova Analista Adm. ANA ESAF/2009
29. O reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo lder em relao s pessoas que influencia. Para o
Lder que ocupa uma posio formal dentro da organizao,
um desafio identificar o estilo de liderana que deve aplicar
a cada uma das circunstncias que vivencia no cotidiano.
Considerando o contexto de liderana, selecione a opo correta. Prova Analista Adm. ANA ESAF/2009
a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa
de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na
liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um.
b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do
grupo.
c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares
quanto escolha do que fazer e quando fazer.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade
tambm.
e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo.
30. Mintzberg (1995) definiu um papel como um conjunto
organizado de comportamentos que pertencem a uma funo
ou posio facilmente identificveis. Segundo a definio de
papeis de Mintzberg, assinale abaixo a opo
que melhor define o papel de deciso do gerente. Prova Analista Adm. ANA ESAF/2009
a) O gerente age como um smbolo e representante da organizao neste papel, que est presente num certo nmero de tarefas,
no envolvendo significativamente o processo de informaes
ou a tomada de deciso.
b) O gerente desempenha atividades quando recebe ou procura
obter informaes que lhe permitem entender o que se passa em
sua organizao e no meio ambiente.
c) O gerente desempenha atividades que envolvem a necessidade e a capacidade de lidar com uma grande variedade de fontes
de informao.
d) O gerente atua como iniciador e planejador da maior parte
das mudanas controladas em sua organizao.
e) O gerente atua em todas as atividades, sendo o complemento
da disseminao da informao somente externa organizao.
31. Considerando o contexto de tomada de deciso e soluo
de problemas, analise as afirmaes que se seguem e
selecione a opo que representa as concluses de sua anlise: Prova Analista Adm. ANA ESAF/2009
( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas
porque, s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar
mais de uma deciso;
( ) O processo de tomada de deciso o processo de selecionar
um curso de ao entre vrias alternativas;
( ) Um problema algo que acontece fora do que esperado ou
estabelecido. um termo tcnico usado especificamente para situaes que envolvem perdas, diferentemente das situaes de
ganho, cujo termo oportunidade.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, C
ADMINISTRAO
a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1
b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7
c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1
d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1
e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7
33. As reas que compem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos so nove. Para essas
nove reas, o PMBOK prope o agrupamento de processos
em funo da sua natureza. Entre as opes abaixo, selecione
aquela que enuncia corretamente os grupos de processos de
gerenciamento de projetos.
a) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Encerramento.
b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.
c) Escopo, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Implantao.
d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento.
e) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do
Projeto, Monitoramento e Encerramento.
41


34. Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem
e selecione a opo que corresponde ao resultado de sua anlise: Prova Analista Adm. ANA ESAF/2009
( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de contratos, mas no ao gerenciamento de projetos;
( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento de funes de suporte
ao gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de
um projeto;
( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel
pela emisso dos certificados PMP na organizao, em
especial a autorizao de documentos de requisitos e demais
especificaes de escopo e esforo distinto.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
e)
A funo de finanas pode usar como informao para o
controle ndices relativos a lucro, retorno do investimento, margem operacional bruta, liquidez. So os elementos do processo
de controle que acabamos de estudar, com a incluso da reviso
do planejamento.
38. O processo de resoluo de problemas ou de tomada de

deciso compreende quatro fases, conforme definidas a seguir. Prova AFC CGU ESAF/2006
I. A constatao do problema tem como origem a perspectiva de
prejuzo, a percepo de diferena entre a situao ideal e a real.
II. Na fase de diagnstico se criam formas de resolver o problema e aproveitar oportunidades, bem como se estabelecem critrios de deciso.
III. Por deciso se entende a escolha de alternativas para solucionar o problema com base em avaliao, julgamento e comparao.
IV. O estabelecimento de alternativas compreende a anlise do
problema para compreender sua abrangncia, causas e efeitos.
35. Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do Escolha a opo que indica as definies corretamente.
a) apenas I e II.
b) apenas II, III e IV.
projeto, selecione opo incorreta.
a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o c) apenas I e III.
d) apenas I, II e IV.
controle gerencial.
e) apenas III e IV.
b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de
vida do projeto.
39. Escolha a opo que se refere corretamente a decises
c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o in- programadas. Prova AFC CGU ESAF/2006
cio de um projeto ao seu fim.
a) Aplicam-se a problemas repetivos e no familiares.
d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto b) Aplicam-se a problemas repetivos que exigem as mesmas dedo projeto maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto. cises e solues.
e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima c) Aplicam-se a problemas estratgicos que dizem respeito a atifase do ciclo de vida de qualquer projeto.
vidades funcionais.
d) Aplicam-se a problemas no familiares prprios do nvel ope36. Considere a seguinte definio: Indicadores so desenvol- racional.
vidos e utilizados pelos gerentes visando atingir metas orga- e) Aplicam-se a problemas administrativos no sujeitos a manuanizacionais. Analise as afirmativas que se seguem e selecione lizao.
a opo que melhor representa o resultado de sua anlise:
Prova Analista Adm. ANA ESAF/2009
40. Escolha a opo que define corretamente o significado de
( ) Uma das razes para que muitas empresas sejam incapa- Estratgias no contexto de um plano estratgico. Prova AFC
zes de gerenciar a sua manuteno a falta de indicadores de CGU ESAF/2006
a)
As estratgias estabelecem metas a serem cumpridas padesempenho adequados;
( ) A principal funo dos indicadores de desempenho indi- ra atingir os objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo clareza da anlise do meio ambiente.
car oportunidades de melhora dentro das organizaes;
As estratgias delineiam as maneiras da organizao al( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apon- b)
canar seus objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza
tar pontos fracos dos processos organizacionais.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
o negcio ou misso organizacional.
d) E, E, E
e) E, C, E
c)
As estratgias definem o grau de diferenciao dos produtos ou servios da organizao. So escolhidas a partir da mis37. O controle visa informar sobre determinada situao so da organizao.
As estratgias apontam os pontos fortes e fracos da ordando indicaes se os objetivos esto sendo alcanados ou d)
no, alimentando o processo decisrio; dessa forma um de- ganizao a partir da anlise da concorrncia, do mercado e das
terminado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de um aes governamentais.
As estratgias delineiam a participao desejada no
padro de comportamento desejado. Escolha a opo que e)
identifica corretamente aspectos relacionados ao processo de mercado a partir da anlise de oportunidades e ameaas advindas
controle. (Esaf / CGU 2004)
do ambiente interno da organizao.
a)
O controle pode ocorrer em diferentes nveis hierrquicos: estratgico, administrativo/gerencial e operacional.
41. Escolha a opo que corretamente se refere liderana.
b)
Uma das formas de apresentar informaes por meio Prova AFC CGU ESAF/2006
de relatrios verbais ou escritos, grficos e mapas, telas de com- a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateputador, escalas.
ral.
c)
As principais caractersticas de um sistema de controle b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportameneficaz so :foco estratgico, aceitao, preciso, rapidez, objeti- to especfico.
vidade, nfase na exceo.
c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho.
d)
Os componentes ou etapas do controle so: definio de d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerenpadres de controle, obteno de informaes, comparao e cial.
ao corretiva, e reviso do planejamento.
e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.
ADMINISTRAO
42


42. Escolha a opo que completa corretamente a lacuna da
frase a seguir: ................ refere-se maneira pela qual uma
organizao pretende aplicar uma determinada estratgia,
geralmente global e de longo prazo, criando um consenso em
torno de uma determinada viso de futuro. (ESAF MPOG
/ ECONOMISTA 2006)
a) Flexibilizao Organizacional
b) Programa de Qualidade Total
c) Benchmarking
d) Planejamento Estratgico
e) Aprendizagem Organizacional
II. O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou servio e o escopo do projeto envolve a administrao da sua execuo.
III. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a base para a fase seguinte, denominada verificao do
escopo.
IV. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto delineada na fase de controle de mudanas do escopo
do projeto.
V. Durante o processo de iniciao do projeto deve-se considerar o plano estratgico da empresa.
43. O nvel de planejamento que tem como objetivo otimizar

determinada rea, e no a organizao como um todo, o:
(FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011)
a) departamental.
b) ttico.
c) setorial.
d) operacional.
correto o que consta APENAS em

a) I, III e IV.
b) I, II e V.
c) II, IV e V.
d) III e V.
e) II e IV.
44. estratgicoSobre o Planejamento Estratgico, analise:

(FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011)
I. o mesmo que planejamento, mas com nfase no aspecto
de longo prazo dos objetivos.
II. o mesmo que planejamento, porm com nfase no aspecto de curto prazo dos objetivos.
III. o mesmo que planejamento, mas com nfase na anlise
global do cenrio.
Est correto o que consta APENAS em
a) III.
b) II e III.
c) II.
d) I e III.
e) I e II.
49. O ciclo de vida de um projeto um instrumento valioso

para aprofundar idias e conceitos a serem implementados.
Prova Administrador DNOCS 2010 FCC
PORQUE
nele podemos visualizar o equacionamento e definio do
problema, a estruturao analtica do projeto, avaliar as dimenses a serem atingidas e o acompanhamento ex-post.
correto concluir que
a) as duas afirmativas so falsas.
b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira.
c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.
d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a
primeira.
e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica
a primeira
45. Em relao ao tempo, um planejamento estratgico

quando suas aes so projetadas para prazo: Prova Administrador UFT 2005 FCC
a) longo.
b) mdio.
c) curto.
d) emergencial.
e) urgente.
50. O Balanced Scorecard foi desenvolvido por Kaplan e Norton no incio da dcada 90, a partir da constatao de que os
mtodos tradicionais de acompanhamento do desempenho
das organizaes no eram suficientes para atender ao grau
de complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial
contemporneo. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do Balanced Scorecard so:
a) o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendi46. O instrumento de administrao que auxilia o gestor na zado e crescimento.
b) no mbito interno, as foras e as fraquezas da organizao
anlise dos processos e na sequncia das rotinas de
trabalho denominado: Prova Analista Adm TRF 2 2007 - e, no mbito externo, as oportunidades e as ameaas ao sucesso
da organizao.
FCC
c) o explicativo, o normativo, estratgico e o ttico operacioa) grfico PDCA.
nal.
b) organograma.
d) a viso e a misso atribudas organizao, a anlise do
c) cronograma.
ambiente externo e interno, a formulao de metas, objetivos e
d) fluxograma.
estratgias e a implementao.
e) Feedback.
e) o financeiro, o comportamental, o cultural e o educacional.
47. O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto
51. A natureza do planejamento estratgico permitir a
denominado:
qualquer organizao, seja ela pblica ou privada, a realizaa) anlise de passagem.
o de escolhas, enfocando esforos e recursos para sua imb) ciclo de vida do projeto.
plementao. Especialmente para o Setor Pblico, algumas
c) ponto de encerramento.
destas escolhas so previamente estabelecidas na:
d) passagem de estgio.
a) Definio da Misso, ou seja, na razo de ser da organizao.
e) sada de fase.
Isto garante foco previamente na prestao de seus servios
48. O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se de- Sociedade.
finio de todas as atividades do projeto. Analise: Prova Ana- b) Definio da Viso, ou seja, na razo de ser da organizao.
lista Adm TRF 4 2010 - FCC
I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o Sociedade.
escopo do produto quanto o escopo do projeto.
ADMINISTRAO
43


c) Definio da Estratgia, ou seja, na razo de ser da organizao. Isto garante foco previamente na prestao de seus servios
Sociedade.
d) Definio da Ttica, ou seja, na razo de ser da organizao.
Sociedade.
52. Caracteriza-se por um processo de inteligncia organizacional, que permite a reflexo sobre o que j aconteceu, o
que est acontecendo e o que pode acontecer dentro do cenrio competitivo em que uma empresa est inserida e sobre
seu prprio desempenho nesse contexto. Ele d condies para a deciso sobre a aplicao racional dos recursos, sempre
escassos, disponveis em uma organizao a partir do estabelecimento de uma viso clara de futuro.
a) Planejamento Estratgico
b) Planejamento Ttico
c) Planejamento Operacional
d) Planos Financeiros
53. Quanto gesto de projetos, assinale a opo correta.
a) Os projetos so feitos com a finalidade de resolver problemas
rotineiros da administrao e acabam se confundindo com as
prprias atividades funcionais da organizao.
b) Os projetos nascem de problemas, necessidades, encomendas
ou outras demandas da organizao, e, por isso, o seu planejamento dispensvel.
c) As atividades previstas no projeto devem ser implementadas
de maneira sucessiva e no, simultnea.
d) O processo de controle ocorre na fase de execuo do projeto
e possibilita a administrao das variaes relativas aos planos e
a garantia de realizao dos objetivos.
e) A desmobilizao e realocao da equipe e dos demais recursos ocorre na fase de execuo do projeto.
54. Segundo o modelo de gerncia de projetos do Project Management Institute (PMI), a gesto de um projeto Compreende:
a) Duas grandes reas de gesto: gerncia de integrao e gerncia de custos.
b) Trs gerncias: planejamento, administrao e finanas.
c) Quatro reas de gesto: criao, execuo, controle e avaliao.
d) Cinco gerncias: de iniciao, de planejamento, de execuo,
de controle e de encerramento.
e) Nove gerncias: de integrao, de escopo, de tempo, de custo, de qualidade, de recursos humanos, de comunicaes, de riscos e de suprimentos.
a)
b)
c)
d)
e)
II, III, IV e V.
I, II, III e IV.
II, III e V.
I, II e V.
I, IV e V.
56. Ao grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes atribui-se o nome
de: Prova Administrador MPE/SE 2009 FCC
a) insumos.
b) processo.
c) just-in-time.
d) qualidade total.
e) kaizen.
57. Considere as alternativas abaixo em relao ao gerenciamento de projetos. TCE GO 2009 FCC
I.
A gerncia de projetos a disciplina de manter os riscos
de fracasso em um nvel to baixo quanto necessrio durante o
ciclo de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo
com a presena de incerteza durante todos os estgios do projeto.
II.
Geralmente os projetos devem ser executados e entregues sob o condicionamento de variveis, principalmente: tempo, custo e escopo.
III.
A gerncia de projetos frequentemente responsabilidade de todos os indivduos envolvidos no projeto. Idealmente,
todos devem participar diretamente nas atividades que produzem
o resultado final.
IV.
As trs variveis que compem o "tringulo da gerncia
de projeto" no podem ser alteradas sem impactar umas s outras.
V.
O escopo do projeto so as exigncias especificadas para o resultado esperado, incluindo o que se pretende e o que no
se pretende realizar.
Est correto o que se afirma APENAS em:
a) I, II e III.
b) I, II, IV e V.
c) II, III, IV e V.
d) II e V.
e) III, IV e V.
58. Em um mapa estratgico do balance scorecard, a: TCE
GO 2009 FCC
a) perspectiva financeira descreve os resultados intangveis da
estratgia, uma vez que se espera sua concretizao no longo
prazo.
b) perspectiva do cliente estabelece a proposio de valor para
os clientes-alvo que, por sua vez, define o contexto para a criao de valor a partir dos ativos intangveis.
c) essncia da execuo da estratgia representada pela perspectiva dos clientes internos e a organizao deve buscar o alinhamento consistente das aes e habilidades que agregam valor.
d) identificao de todos os processos que exercem algum impacto sobre a estratgia e que agregam algum valor para a organizao ocorre na perspectiva dos processos internos.
e) perspectiva do aprendizado e do crescimento define os ativos
tangveis essenciais para a estratgia e esto relacionados aos
cargos, sistemas e clima organizacional necessrios para suportar
os processos internos que criam valor.
55. No que concerne a definies de processos, considere:

Prova Administrador DNOCS 2010 FCC
I.
um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes.
II.
aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma
que possa ser consistentemente usado.
III.
conjunto de aes independentes para um fim produtivo
especfico, ao final do qual sero gerados produtos e/ou servios
e/ou informaes.
IV.
qualquer atividade ou conjuntos independentes de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente especfico.
V.
uma ordenao especfica das atividades de trabalho no
tempo e no espao, com um comeo, um fim, entradas e sadas, 59. Considere as seguintes afirmativas em relao gesto de
claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ao.
processos: TCE GO 2009 FCC
I. Um processo finalstico est relacionado com a produo
correto o que consta APENAS em:
de um item ou a entrega de um servio ao cliente e define a prioADMINISTRAO
44


ridade no fluxo de objetos, sejam materiais ou informaes, ao
longo das atividades que integram o processo.
II. Um processo de gesto relaciona-se com o gerenciamento
da organizao e tem como objetivo promover a realizao das
atividades.
III. A capacitao est relacionada com a possibilidade de entrega de um produto prometido, e quando um processo considerado incapaz, no h previsibilidade de entrega do produto.
IV. Falhas em um processo crtico podem gerar inmeros problemas organizao e devem receber ateno contnua na execuo das suas atividades, pois no apresentam oportunidades de
melhoria.
V. Um processo de suporte fornece apoio aos processos finalsticos, mas no aos de gesto, pois estes j tm a questo do
suporte incorporada em suas atividades.
Est correto o que se afirma APENAS em:
a) I e II.
b) III e IV.
c) I, II e III.
d) III, IV e V.
e) III e IV
60. O ciclo de vida de um projeto: TCE GO 2009 FCC
a) corresponde diviso do projeto em uma sequncia de fases
ou etapas com o objetivo de determinar seu incio e fim, e uma
das dificuldades o controle dos processos em cada fase, pois o
final de uma no determina, automaticamente, o incio da seguinte.
b) composto por quatro fases fixas, independente do tipo de
projeto, pois isto facilita seu gerenciamento; e constitudo, sequencialmente, da fase conceitual, do planejamento, da implementao e da finalizao.
c) tem o custo e tamanho da equipe reduzidos no incio de cada
uma das fases, aumentam durante a execuo e se reduzem no
final.
d) composto pelas fases PDCA, correspondentes ao planejamento (plan), execuo (do), verificao (check) e correo
(act).
e) exige que cada uma das fases seja realizada sequencialmente
e o final de uma d incio automtico etapa seguinte, fato que
agiliza a execuo do projeto.
organizao pretende investir, e, para tanto, o gerente do projeto

j dever estar selecionado.
b) execuo constitudo pelos processos de definio das atividades, que identifica as atividades especficas para produzir os
resultados do projeto e alimentar o grupo de processos de monitoramento.
c) planejamento envolve a coordenao de pessoas e recursos, a
integrao e a execuo de atividades do projeto de acordo com
o plano de gerenciamento.
d) planejamento deve incluir o controle de alteraes e recomendar aes preventivas para antecipar possveis problemas na
execuo do projeto.
e) iniciao crtico ao sucesso do projeto por ser a etapa em
que os clientes e outros stakeholders procuram ser envolvidos de
forma a aumentar a probabilidade de aceitao e satisfao dos
resultados do projeto.
63. A rea de Gerenciamento da Integrao do Projeto
composta pelos processos:
I. iniciao, desenvolvimento do plano de projeto e controle integrado de mudanas.
II. desenvolvimento do plano de projeto, execuo do plano de
projeto e controle integrado de mudanas.
III. desenvolvimento do plano de projeto, iniciao e planejamento do escopo.
IV. iniciao, planejamento do escopo e controle integrado de
mudanas.
correto o que consta APENAS em:
a) I.
b) II.
c) II e III.
d) III.
e) IV.
64. Os indivduos que podem influenciar de maneira positiva

ou negativa em um projeto so os: (FCC - TRT 24/MS ANAL ADM - 2011)
a) stakeholders.
b) stakeholers.
c) players.
d) backhloders.
61. Segundo o Project Management Body of Knowledge e) throwers.
(PMBOK), o gerenciamento de projetos: TCE GO 2009 FCC
a) tem como base a execuo de processos agrupados em duas 65. Na fase de iniciao de um projeto, antes de tudo, devecategorias: a da perspectiva racional, baseada na contabilidade se: (FCC - TRT 24/MS - ANAL ADM - 2011)
da gesto como instrumento de implantao; e a da perspectiva a) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vrios possveis.
psicossocial, que considera a influncia das pessoas no exerccio b) definir as atividades necessrias para desenvolvimento do
do controle organizacional.
produto a ser entregue.
b) tem como elemento central de execuo os pontos fortes e c) detalhar o escopo e os requisitos bsicos do projeto.
fracos da organizao que foram identificados na anlise SWOT d) elaborar detalhadamente as informaes sobre o projeto.
do planejamento estratgico.
e) escolher as pessoas certas para a implantao e avaliao do
c) realizado por grupos de processos que podem ser conside- projeto.
rados como as fases de um projeto, e o resultado de um processo
constitui-se na entrada do prximo.
66. No que concerne a definies de processos, considere:
d) realizado a partir de cinco grupos de processos cujos co- Prova Administrador DNOCS FCC - 2012
nhecimentos, etapas e processos constituintes devem ser aplica- I. um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica
dos uniformemente em todos os projetos da organizao para ga- com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor parantir o sucesso de sua execuo.
ra um grupo especfico de clientes.
e) no grupo de processos de planejamento consiste no estabele- II. aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma que
cimento do escopo do projeto, na definio e redefinio dos ob- possa ser consistentemente usado.
jetivos e custos e na definio do plano de ao.
III. conjunto de aes independentes para um fim produtivo especfico, ao final do qual sero gerados produtos e/ou servios
62. De acordo com o Project Management Body of Knowled- e/ou informaes.
ge (PMBOK), o grupo de processos de: Prova Planejamento IV. qualquer atividade ou conjuntos independentes de atividades
TCE GO 2009 FCC
que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a
a) iniciao engloba processos para a autorizao formal do in- um cliente especfico.
cio do processo e refinamento do escopo e dos recursos que a
ADMINISTRAO
45


V. uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e
no espao, com um comeo, um fim, entradas e sadas, claramente
identificadas, enfim, uma estrutura para ao.
correto o que consta APENAS em
a) II, III, IV e V.
b) I, II, III e IV.
c) II, III e V.
d) I, II e V.
e) I, IV e V.
c)
procura acumular um grande volume de dados, levando em
conta um nmero ilimitado de situaes possveis.
d)
um mtodo intuitivo que estimula os indivduos a imaginar os futuros mais desejveis.
e)
restringe-se aos cenrios que tm consistncia interna e
probabilidade de se concretizar, evitando situaes complexas ou
inesperadas.
67. Em relao a ciclo de vida de um projeto correto afirmar: (INFRAERO - FCC - 2010)
a)
O custo das mudanas e a capacidade de influncia das
partes interessadas aumentam com o tempo do projeto.
b)
O encerramento de uma fase autoriza o incio formal
da fase seguinte, procedimento que contribui para reduzir o tempo
de durao do projeto.
c)
Em geral, a reviso do trabalho realizado ocorre aps a
concluso da fase final e serve para definir a aceitao dos produtos de todas as fases que compem o projeto.
d)
O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam
o incio de um projeto ao seu final e composto por uma fase
inicial e outra final, alm de uma ou mais fases intermedirias.
e)
Os nveis de custos e de pessoal so elevados no incio e caem gradativamente conforme o projeto avana para a fase
final.
72. Em gesto estratgica, a escola segundo a qual as estratgias

so genricas e existem, a priori, claramente definidas a:
a) cognitiva.
b) do design.
c) ambiental.
d) empreendedora.
e) do posicionamento.
73. No planejamento estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em
termos de: (FCC- TRF-5)
a) oportunidades e ameaas.
b) pontos fortes e pontos fracos.
c) oportunidades e pontos fortes.
d) ameaas e pontos fortes.
e) pontos fracos e oportunidades
74. Apesar de ser de longo prazo, pode mudar e busca uma situao altamente desejvel para o futuro:
a) misso
b) viso
c) valores
e) oportunidades
68. A metodologia de administrao de processos que realiza o d) pontos fortes
desenho de fluxogramas de todas as atividades executadas por
todos os cargos pertencentes a fora de trabalho com o objetivo 75. Com base no BSC, o mapa e os objetivos foram revisados
de reconhecer as incongruncias e corrigi-las em tempo conhe- sob qual (is) perspectiva (s) ?
cida como: Prova Administrador DPSP 2012
a) Sociedade e Processos Internos apenas.
a) brainstorming.
b) balanced scorecard.
b) Processos Internos e Viso.
c) melhoria contnua.
d) reengenharia.
c) Recursos somente.
e) mapeamento de processos
d) Sociedade, Processos Internos e Recursos.
e) Misso e Recursos.
69. A gesto de competncias tem como etapa inicial: Prova
Administrador DPSP 2012
76. Em relao ao tempo, um planejamento estratgico quana) pesquisar as competncias mais valorizadas pelo mercado.
do suas aes so projetadas para prazo: (FCC - Administrador
b) desenvolver as competncias necessrias para o sucesso da orga- Fundao Universidade de Tocantins - 2005).
nizao.
a) longo
b) mdio
c) curto
c) estabelecer os objetivos e metas a serem alcanados pela organi- d) emergencial
e) urgente
zao.
d) a identificao da lacuna de competncias da empresa.
77. No planejamento estratgico, a razo de ser da organizao,
e) captar as competncias internas disponveis na organizao.
a natureza dos negcios e os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforos so algumas das questes a
70. Planejamento estratgico um processo gerencial que: Pro- serem interpretadas e analisadas pelo administrador na definio da: (FCC - Administrador Fundao Universidade de Tocantins
va Analista Adm COOPERGAS - 2010
a)
diz respeito formulao de objetivos para a seleo de - 2005
programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condi- a) meta
b) estratgia
c) poltica
es internas e externas empresa e sua evoluo esperada.
d) misso
e) oramentao
b)
enfatiza a definio de estratgia como mtodo de realizao de objetivos de curto prazo, deixando em segundo plano a defi- 78. O planejamento estratgico um processo gerencial que
nio de misso e valores de longo prazo da organizao.
permite otimizar a relao entre a organizao e seu ambiente,
c)
envolve os administradores dos nveis operacionais da or- levando em conta tanto as condies internas como externas
ganizao, responsveis pela formulao dos objetivos estratgicos. empresa e sua evoluo esperada.
d)
pressupe a implementao de decises de longo prazo pe- Como uma das principais ferramentas desse processo, a anlise
los nveis de direo superior, enquanto os nveis operacionais cum- SWOT permite:
prem funes de rotina.
a)
identificar se o clima organizacional constitui um fator fae)
focaliza o ambiente externo da organizao para evitar que vorvel ou desfavorvel adaptao da organizao ao seu ambieneventos imprevistos interfiram na realizao dos objetivos estratgi- te, subsidiando o processo de planejamento estratgico.
cos da organizao.
b)
elaborar uma anlise do cenrio externo, identificando foras e fraquezas que podem favorecer ou dificultar o planejamento
71. O planejamento baseado em cenrios: Prova Analista Adm estratgico.
c)
operacionalizar a viso estratgica da organizao atravs
COOPERGAS - 2010
a)
relaciona apenas os elementos de uma situao que podem da fixao de objetivos e de indicadores de acompanhamento que
ser formalizados atravs de modelos quantitativos, visando antecipar estabelecem o alinhamento entre o planejamento estratgico e o deo futuro de forma precisa.
sempenho alcanado.
b)
procura captar a riqueza e a variedade de possibilidades, d)
analisar em conjunto os pontos fortes e fracos da organizaestimulando os tomadores de deciso a considerarem mudanas que, o em sua interao com oportunidades e ameaas produzidas pelo
caso contrrio, iriam ignorar.
ambiente, fornecendo informaes para a elaborao do planejamento estratgico.
ADMINISTRAO
46


e)
alinhar a Viso da organizao com a sua Misso, de for- 84. Um processo um conjunto de aes inter-relacionadas rema a tornar mais coerente o processo de planejamento estratgico.
alizadas para obter um conjunto pr-especificado de produtos,
resultados, ou servios, segundo o Guia do Conjunto de Co79. No mbito da gesto da informao e do conhecimento, nhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), do
correto pressupor que:
Project Management Institute (PMI). De acordo com a abordaa) o uso intensivo da tecnologia da informao visa criao de um gem do PMI, os processos de gerenciamento de projeto so
repositrio de solues prontas, a serem aplicadas pela organizao agregados nos seguintes grupos:
na resoluo de novos problemas.
a) iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e
b) o conhecimento pode ser obtido no ambiente externo da organi- encerramento.
zao, inclusive junto a organizaes concorrentes.
b) integrao, escopo, tempo, e encerramento.
c) a adoo de uma base tecnolgica de primeira linha garante uma c) planejamento, execuo, recursos humanos e comunicaes.
cultura do conhecimento no seio da organizao.
d) seqenciamento de atividades, cronograma, controle de qualidad) o conhecimento tcito diz respeito aos indivduos, no devendo de, relatrio de desempenho e encerramento.
ser alvo de interesse da organizao.
e) abertura do projeto, declarao de escopo, definio do escopo,
e) medida em que o repositrio de conhecimentos ampliado, a controle do escopo e encerramento.
experimentao passa a ser desnecessria.
85. Sobre o tema comunicao organizacional, correto afir80. Segundo o modelo de gerncia de projetos do Project Mana- mar que: (ESAF/AFRFB/2009)
gement Institute (PMI), a gesto de um projeto Compreende:
a) tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao.
a) duas grandes reas de gesto: gerncia de integrao e gerncia b) redigir com clareza condio suficiente para que a comunicao
de custos.
seja bem-sucedida.
b) trs gerncias: planejamento, administrao e finanas.
c) quando operada em fluxo descendente, a comunicao considec) quatro reas de gesto: criao, execuo, controle e avaliao.
rada formal.
d) cinco gerncias: de iniciao, de planejamento, de execuo, de d) a comunicao informal deve ser evitada e desprezada.
controle e de encerramento.
e) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia de rudos
e) nove gerncias: de integrao, de escopo, de tempo, de custo, de
qualidade, de recursos humanos, de comunicaes, de riscos e de 86. Segundo o modelo de gerncia de projetos do Project Manasuprimentos.
gement Institute (PMI), a gesto de um projeto Compreende:
a) Duas grandes reas de gesto: gerncia de integrao e gerncia
81. Quanto gesto de projetos, assinale a opo correta.
de custos.
a) Os projetos so feitos com a finalidade de resolver problemas b) Trs gerncias: planejamento, administrao e finanas.
rotineiros da administrao e acabam se confundindo com as pr- c) Quatro reas de gesto: criao, execuo, controle e avaliao.
prias atividades funcionais da organizao.
d) Cinco gerncias: de iniciao, de planejamento, de execuo, de
b) Os projetos nascem de problemas, necessidades, encomendas ou controle e de encerramento.
outras demandas da organizao, e, por isso, o seu planejamento e) Nove gerncias: de integrao, de escopo, de tempo, de custo, de
dispensvel.
qualidade, de recursos humanos, de comunicaes, de riscos e de
c) As atividades previstas no projeto devem ser implementadas de suprimentos.
maneira sucessiva e no, simultnea.
d) O processo de controle ocorre na fase de execuo do projeto e 87. Balanced Scorecard :
possibilita a administrao das variaes relativas aos planos e a ga- a) Uma ferramenta da Administrao de Qualidade descrita por
rantia de realizao dos objetivos.
Feigenbaum para descrever todos os estgios do ciclo industrial.
e) A desmobilizao e realocao da equipe e dos demais recursos b) Uma tcnica que procura equilibrar quatro nfases no processo
ocorre na fase de execuo do projeto.
de administrar as organizaes e avaliar seu desempenho: interesse
82. Assinale a alternativa correta. De acordo com o Project Management Institute (PMI) um projeto pode ser definido como:
a) processo relevante para organizao, o qual deve ser executado
por uma equipe de trabalho.
b) esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio
ou resultado exclusivo.
c) atividades contnuas e repetitivas realizadas para alcanar um resultado.
d) grupo de atividade gerenciado de forma coordenada para alcanar
um objetivo.
e) todas as alternativas acima esto corretas.
do cliente, interesse do acionista, inovao e aprendizagem e eficincias dos processos internos.

c) Uma norma que trata da qualidade do produto ou servio e sistema de qualidade (ISO 9000:2000).
Um processo de aprendizagem que permite a aquisio de novas
competncias: aprendizagem com duplo reforo
88. O modelo de liderana em que, medida que aumenta a maturidade do seguidor, um lder deve adotar mais o comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado tarefa, denominado de Liderana:
a) Participativa.
b) Diretiva.
c) de Apoio.
d) Situacional.
83. Conforme conceito abordado no Guia do Conjunto de Co- e) de Resultados.
nhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK),
correspondem parte interessada (stakeholder) de um projeto: 89. A motivao das pessoas: Prova Analista Adm TRF 1 2006 a)
Indivduos que so atingidos pela execuo de um projeto, FCC
podendo afetar a conduo deste projeto
a) Depende delas estarem de bem com a vida.
b)
Pessoas e organizaes que podem afetar positiva, ou ne- b) Depende do ambiente de trabalho.
gativamente um projeto
c) determinada pelo estilo do lder.
c)
Indivduos ou organizaes que apiam poltica, ou finan- d) Depende principalmente da remunerao.
ceiramente a conduo de um projeto.
e) Est condicionada s suas necessidades, portanto, intrnseca s
d)
Pessoas e organizaes ativamente envolvidas no projeto pessoas.
ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execuo
ou do trmino do projeto.
90. O modelo de liderana em que, medida que aumenta a mae)
Todas as alternativas acima esto corretas.
turidade do seguidor, um lder deve adotar mais o comportaADMINISTRAO
47


Por eficincia se entende a relao entre produo e recurmento orientado ao relacionamento e menos o orientado tare- b)
sos utilizados. A eficcia permite avaliar os gastos realizados na
fa, denominado de Liderana:
a) Participativa.
b) Diretiva.
c) de Apoio.
produo de um bem ou servio num perodo de tempo. A efetivid) Situacional.
e) de Resultados.
dade visa avaliar se os objetivos foram alcanados.
c)
Por eficincia se entende a relao entre produo e recursos utilizados. A eficcia permite avaliar se os objetivos definidos
91. Numere as colunas abaixo relacionadas:
1.
Desenvolveu sua teoria tomando como eixo a questo das pela organizao para um perodo de tempo foram alcanados. A
necessidades - fisiolgicas, segurana, sociais, auto estima e auto efetividade visa avaliar os impactos de uma ao organizacional na
realizao.
comunidade.
2.
Focalizou a questo da satisfao para formular sua teoria, d)
Por eficincia se entende a relao entre necessidades da
considerando os fatores higinicos e motivacionais para explicar o comunidade e os resultados alcanados pela ao organizacional. A
comportamento das pessoas no trabalho.
eficcia permite avaliar se os objetivos definidos pela organizao
3.
Apresentou na sua teoria a natureza da motivao dos traba- para um perodo de tempo foram alcanados. A efetividade visa
lhadores sob a tica dos administradores as teorias X e Y.
avaliar os gastos com a produo versus resultados alcanados.
4.
Focalizou o eixo das necessidades adquiridas socialmente: e)
Por eficincia se entende a relao entre os gastos realizapoder, afiliao e realizao.
dos e o valor da produo. A eficcia permite avaliar os impactos
5.
Em relao questo da motivao, a teoria da expectativa de uma ao organizacional na comunidade. A efetividade visa avauma das mais aceitas e discutidas na atualidade.
liar se os objetivos da comunidade foram alcanados.
( ) Victor Vroom
( ) Frederick Herzberg
95. Ao optar pela liderana situacional, um gestor de pessoas
( ) Douglas McGregor
deve: (ESAF/AFRFB/2009)
( ) David McClelland
a)
conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cui( ) Abraham Maslow
dado de no interferir em sua maturidade psicolgica.
b)
adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade
Assinale a alternativa correta da ordem das respostas:
mdia ou alta.
a) 3-2-4-1-5
b) 3-4-5-2-1
c) 5-3-4-1-2
c)
identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso,
d) 5-2-3-4-1
e) 3-1-5-4-2
adotar um estilo nico para todos os liderados;
d)
levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempe92. Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necess- nho, mediante a liderana eficaz de um a um.
saber que competncia a combinao da motivao e da
rias para que o indivduo desenvolva suas atribuies e respon- e)
sabilidade, agregando valor Organizao. A isso denomina- confiana do indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou
de realizar uma tarefa.
mos:
a) Coaching.
b) Assertividade no trabalho.
c) Cooperativa de trabalho.
d) Competncias.
e) Competitividade.
93. Selecione a opo que completa corretamente a frase a seguir. Questo 2 (Esaf / Aneel 2006)
Para agregar valor s organizaes e aos indivduos, as competncias devem ser entendidas como:
a) um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, agregando valor econmico organizao e valor social ao indivduo.
b) um saber agir focado nas pessoas que implica saber aprender e
transferir conhecimentos, ampliando o nmero de clientes da organizao e possibilitando maiores ganhos para o indivduo.
c) um saber agir focado nas pessoas que implica adquirir conhecimentos, habilidades e atitudes, agregando valor econmico organizao e valor social ao indivduo.
d) um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, ampliando o nmero de clientes da organizao e possibilitando maiores ganhos para o indivduo.
e) um saber agir responsvel e reconhecido que implica adquirir
conhecimentos, habilidades e atitudes, ampliando o nmero de clientes da organizao e possibilitando maiores ganhos para o indivduo.
94. Eficincia, eficcia e efetividade so algumas das medidas
utilizadas para avaliar o desempenho gerencial tanto no setor
privado como no setor pblico. Assinale a opo que define corretamente cada uma das medidas citadas. (AFC-STN/2000)
a)
Por eficincia se entende a relao entre objetivos organizacionais planejados e realizados. A eficcia permite avaliar os gastos realizados na produo de um bem ou servio num perodo de
tempo. A efetividade visa avaliar os impactos de uma ao organizacional na comunidade.
ADMINISTRAO
48
GABARITO - Exerccios / 2012

1
D
13
B
25
C
37
D
49
D
61
E
73
A
85
A
2
D
14
D
26
D
38
C
50
A
62
E
74
B
86
E
3
D
15
A
27
C
39
B
51
A
63
B
75
D
87
B
4
A
16
A
28
E
40
B
52
A
64
A
76
A
88
D
5
A
17
C
29
D
41
E
53
D
65
A
77
D
89
E
6
C
18
C
30
D
42
D
54
E
66
D
78
D
90
D
7
A
19
A
31
B
43
B
55
D
67
D
79
B
91
D
8
B
20
B
32
B
44
D
56
B
68
E
80
E
92
D
9
A
21
A
33
A
45
A
57
B
69
D
81
D
93
A
10
C
22
E
34
E
46
D
58
B
70
A
82
B
94
C
11
D
23
A
35
E
47
B
59
C
71
B
83
E
95
D

12
E
24
A
36
A
48
B
60
C
72
E
84
A
96

1 Administração Geral

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