Ferdows, K., Lewis, M. y Domnguez, J. (noviembre,2004). Cumplimiento ultra-rpido.

Harvard Business Review Amrica Latina, 82 (11) pp. 94-102.(AR29364)

Zara invierte las reglas de la gestin de la cadena de suministro.

El resultado? La empresa espaola de ropa cuenta con una red de alta
velocidad y mrgenes de utilidades que son la envidia del sector.

Cu~npli~niento

id
por Kasra Ferdows,
Michael A. Lewis
y Jose A.D. Machuca

94

uando un mayorista alemn repentinamente cancel un gran pedido de lencera en 1975, Amancio Ortega pens que su flamante empresa de ropa ira a la
bancarrota. Todo su capital estaba en ese despacho. No
tena otros compradores. En su desesperacin abri una tienda
cerca de su fbrica en La Corua, en el noroeste de Espaa, y
l mismo se puso a vender los productos. A la tienda le puso el
nombre de Zara.
Hoy existen ms de 650 tiendas Zara en unos so pases. Instaladas en distritos de compra de alto nivel, atraen a dientes de altos
ingresos. Y se dice que Ortega es el hombre ms rico de Espaa.
La empresa de ropa que fund, llamada Inditex, no ha parado de
crecer desde que abri esa primera tienda Zara. Entre 1991 y 2003,
las ventas de Inditex (70% provenientes de Zara) crecieron ms de
doce veces, pasando de 367 millones a 4.600 millones, mientras
que las utilidades netas se multiplicaron por catorce veces, pasando
de 31 millones a 447 millones. En mayo de 2001, una poca
particularmente dura en los mercados de valores, lnditex vendi en
la bolsa de comercio 25% de su propiedad por 2.300 millones.
Mientras muchos de sus competidores han exhibido pobres resultados financieros en los ltimos tres aos, las ventas e ingresos netos
de Zara continuaron creciendo a una tasa anual que supera el 20%.
La leccin que Ortega aprendi de su susto inicial fue que, para
ser exitoso, "necesitas cinco dedos tocando la fbrica y cinco tocando a los clientes". Traduccin: controle lo que pasa con su pro-

Paginas 95 98 99 no contienen informacin.

HARVARD BUSINESS REVIEW

dueto hasta que el consumidor lo compre. Al adherirse

a esta filosofa, Zara desarroll una cadena de suministro
ultra reactiva. En slo 15 das, la empresa puede disear,
fabricar, enviar y exhibir una nueva prenda en sus tiendas
alrededor del mundo. Es un ritmo sin igual en el negocio
de la moda, donde los diseadores nonnalrnente necesitan meses para planificar la siguiente temporada. Como
Zara puede ofrecer rpidamente y en partidas limitadas
una amplia variedad de Jos ltimos diseos, obtiene 85%
del precio de lista, mientras que el promedo del sector
est entre 6o% y 70%. El resultado es que recibe un margen neto sobre las ventas que es mayor al de sus rivales.
En 2001, por ejemplo, el margen neto de Inditex fue de
10,5%, el de H&M 9,5%, el de Benetton 796 y el de Gap
casi cero.
Zara desafa gran parte de la sabidura convencional
sobre cmo operar una cadena de suministro. De hecho,
vistas aisladamente, algunas de sus prcticas pueden parecer discutibles e incluso disparatadas. En vez de apresurarse por tercerizar, como lo hacen muchos de sus pares
en el sector, Zara mantiene casi la mitad de la produccin
en casa. Lejos de presionar a sus fbricas para maximizar
su produccin, la empresa intencionalmente deja capacidad adicional. Ms que perseguir econonas de escala,
Zara fabrica y distribuye sus productos en partidas pequeas. En lugar de apoyarse en socios externos, la empresa
maneja por cuenta propia todas las funciones de diseo,
almacenamiento, distribucin y logstica. Incluso muchos
de sus procedimientos operacionales rutinarios se apartan de la nonna. Sus tiendas son sometidas a un horario
rgido para hacer pedidos y recibir inventarios. Coloca las
etiquetas de precios a las prendas antes de despacharlas,
en vez de hacerlo en la tienda. En sus costosas tiendas deja
grandes reas vacas. Tolera e incluso fomenta el agotamiento ocasional de productos.
Por los ltimos tres aos hemos intentado develar cmo
Zara disea y gestiona su cadena de suministro de alta
velocidad. Realizamos una serie de entrevistas con altos
ejecutivos de Inditex y examinamos documentos corporativos y otras fuentes. Estbamos interesados en saber si
Zara habfa descubierto alguna innovacin revolucionaria.
No encontramos ninguna. En vez de ello, hallamos un
sistema que se refuerza a s mismo y que se basa en tres
principios:

Kasra Ferdows (ferdowsk@georgetown.edu) es Heisley Fami/y Professor de Manufactura Global en McDonough School
of Business de la Georgetown University, en Washington DC.
Michael A. Lewis es profesor de gestin de operaciones y
suministro en la University of Bath School of Management,
en el Reino Unido. ]ose A. D. Machuca es profesor de gestin
de operaciones en la Universidad de Sevilla, Espaa.
96

. Cierre el crculo de comunicacin. La cadena de suministro de Zara est organizada para transferir, de manera rpida y fcil, datos duros y anecdticos desde los
compradores a los diseadores y el equipo de produccin.
Tambin est construida para rastrear en tiempo real materiales y productos a lo largo de toda la cadena, incluyendo el inventario que se exhibe en las tiendas. La meta
es cerrar lo ms rpida y directamente posible el circulo de
informacin entre el consumidor final y las operaciones
de diseo, abastecimiento, produccin y distribucin.
Mantenga un ritmo a lo largo de toda la cadena. La
coordinacin rpida y la sincronfa son de suma importancia en Zara. Para ello Zara invierte con largueza en cualquier cosa que ayude a aumentar y reforzar la velocidad y
capacidad de respuesta de toda su cadena de suministro.
Apalanque sus activos de capital para aumentar la
flexibilidad de la cadena de suministro. Zara ha realizado grandes inversiones de capital en instalaciones de
produccin y distribucin, y las ha utilizado para aumentar la capacidad de respuesta de su cadena de suministro
frente a las demandas nuevas y fluctuantes. Los productos
HARVARD BUSINESS REVI EI\

complejos son producidos en casa, mientras que los sencillos son tercerizados.
Zara necesit varios aos para desarrollar su sistema altamente receptivo. Pero su empresa no requiere de dcadas
para lograr la velocidad en su cadena de suministro. En vez
de ello, puede tomar prestada una pgina del manual de
Zara. Tal vez algunas de sus prcticas slo sean aplicables en
sectores de alta tecnologa u otros sectores donde los ciclos
de vida de los productos sean muy cortos. Pero la sencilla
filosofa de Ortega de obtener utilidades controlando la cadena de suministro de punta a punta, es til para cualquier
sector. El caso de Zara no slo les muestra a los ejecutivos

los departamentos. Pero en Zara todo (la organizacin,

los procedimientos operacionales, los indicadores de desempeo e incluso la presentacin de sus oficinas) est
diseado para facilitar la transferencia de informacin.
El nico centro de diseo y produccin de Zara est
junto a la casa matriz de Inditex en La Corua. Consiste
en tres espaciosos salones: uno para la lnea de ropa femenina, otro para ropa de hombres y otro para ropa de nios.
A diferencia de muchas empresas que buscan eliminar
trabajos redundantes para bajar costos, Zara insiste en
tener tres familias de productos en paralelo, si bien operacionalrnente diferenciadas. As, cada linea de ropa tiene

Las estanteras vacas no empujan a los clientes de Zara a otras

tiendas. Que un artculo se agote ayuda a que otro se venda.
cmo ajustarse a las demandas quijotescas de los consumidores, sino tambin cmo resistir modas gerenciales y
prcticas sectoriales en cambio constante.

Cierre el crculo
~n

las tiendas Zara los clientes siempre pueden en~ contrar productos nuevos, pero la partida es limi1 tada. Como las tiendas son espaciosas (el tamao
promedio es de 1.000 metros cuadrados) existe un cierto
sentido de exclusividad atormentada. Un cliente piensa:
"Esta camisa verde me viene y hay una en la estantera. Si
no la compro ahora, perder la oportunidad".
Este concepto de venta depende de la creacin constante de pequeas partidas de productos y su rpida reposicin. Los diseadores crean cerca de 40.000 nuevos
diseos cada ao, de los cuales 10.000 son seleccionados
para produccin. Algunos se asemejan a las ltimas creaciones de alta costura. Pero Zara muchas veces derrota en
el mercado a las grandes casas de moda al ofrecer casi los
mismos productos, hechos con telas ms baratas, a precios
mucho ms bajos. Como la mayora de las prendas viene
en cinco o seis colores y en cinco a siete tallas, el sistema
de Zara tiene que lidiar con un promedio de 300.000 unidades de mantenimiento de stock (SKU) cada ao.
Este sistema de "moda rpida" depende de un constante
intercambio de informacin en cada parte de su cadena de
suministro: del cliente al gerente de la tienda, del gerente
de la tienda a especialistas de mercado y diseadores, de
los diseadores al equipo de produccin, de compradores
a subcontratistas, de gerentes de bodega a distribuidores,
y as sucesivamente. La mayora de las empresas insertan
capas de burocracia que atascan la comunicacin entre
1

NOVIEMBRE 2004

sus propios equipos de diseo, ventas, abastecimiento y

planificacin de la produccin. Una tienda puede recibir
en una semana tres llamados distintos desde La Corua de
un especialista de mercado de cada una de las tres Lneas;
una fbrica que produce camisas podra tener que entenderse con dos ejecutivos de Zara a la vez, uno de camisas de hombres y otro de camisas de nios. Aunque es
ms costoso operar tres canales, el flujo de informacin
en cada canal es rpido, directo y no es estorbado por los
problemas de los otros canales. Eso hace que la cadena de
suministro global sea ms reactiva.
En cada saln hay ventanas que van del suelo al techo
y tienen vistas al campo espaol, lo que refuerza un sentido de informalidad alegre y franqueza. A diferencia de
empresas que aislan sus equipos de diseadores, los 200
diseadores de Zara estn sentados en medio del proceso
de produccin. Divididos a lo largo de las tres Lneas, estos
diseadores veinteaeros -contratados debido a su entusiasmo y talento, no se permiten las prima donnas- trabajan junto a especialistas de mercado y planificadores
de abastecimiento y produccin. Unas grandes mesas redondas sirven para reuniones espontneas. Cerros de las
ltimas revistas de moda y catlogos llenan las paredes.
Existe una pequea tienda prototipo en la esquina de cada
saln, la que alienta a todos a entregar sus opiniones sobre
prendas nuevas a medida que stas evolucionan.
La proximidad fsica y organizacional de los tres grupos
aumenta la velocidad y la calidad del proceso de diseo.
Los diseadores pueden verificar rpidamente sus trazos
iniciales con otros colegas. Los especialistas de mercado,
que estn en contacto constante con los gerentes de tiendas (de hecho, muchos de ellos fueron anteriormente gerentes de tienda), proveen un feedback rpido acerca del

97

aspecto de los nuevos diseos (estilo, color, telas, y as) y

sugieren posibles precios de mercado. Los planificadores
de abastecimiento y produccin realizan cruciales estimaciones preliminares acerca de los costos de fabricacin y
capacidad disponible. En el mismo saln, los equipos interdisciplinarios pueden examinar los prototipos, escoger un
diseo y comprometer recursos para su produccin e introduccin. Si es necesario, se hace en unas pocas horas.
Zara es cuidadosa en la manera de desplegar sus ltimas herramientas de tecnologa de la informacin para
facilitar estos intercambios formales. Computadores porttiles fabricados a medida (PDA, por sus siglas en ingls)
apoyan la conexin entre las tiendas comerciales y La Corua. Estos PDA intensifican las regulares conversaciones
telefnicas entre Jos gerentes de tienda y sus especialistas
de mercado asignados. A travs de los PDA y el telfono,
las tiendas transmiten todo tipo de informacin a La Co-

Zara evita sobreproducciones costosas y las consiguientes

liquidaciones que prevalecen en este sector.
Irnicamente, la implacable introduccin de nuevos
productos en partidas pequeas reduce los costos habituales
asociados con el agotamiento de un artculo especfico. De
hecho, Zara eleva a categora de virtud la falta de stock. Las
estanteras vacas no empujan a los clientes a otras tiendas,
porque los compradores siempre tienen cosas nuevas para
elegir. Dado que la gente muchas veces se contenta con
arrebatar Jo que pueda, que un artculo se agote ayuda
a que otro se venda. De hecho, Zara tiene una poltica
informal de remover los artculos que no se venden despus
de dos o tres semanas. Esto puede ser una prctica cara
para una tienda normal, pero Jos riesgos son pequeos,
ya que las tiendas de Zara reciben pequeas entregas y tienen poco inventario. Los artculos sin vender representan
menos de 10% del stock, frente al17% a 20% que es la norma

Pocos ejecutivos vislumbran enviar camiones semivacos a lo largo

de Europa o tener las fbricas funcionando por un solo tumo.
rua: datos duros como tendencias en pedidos y ventas,
y datos blandos como la reaccin de los clientes y los comentarios en tomo a un nuevo estilo. Si bien cualquier
organizacin puede usar los PDA para comunicarse, la organizacin plana de Zara asegura que las conversaciones
importantes no se atasquen en las grietas burocrticas.
Una vez que el equipo selecciona un prototipo para su
fabricacin, los diseadores refinan los colores y texturas
en un sistema de diseo auxiliado por computadoras. Si el
artculo se hace en una de las fbricas de Zara, ellos transmiten las especificaciones directamente a las mquinas
cortadoras pertinentes y a otros sistemas en esa fbrica.
Las barras de cdigo rastrean las piezas cortadas a medida
que se convierten en prendas a lo largo de los distintos
pasos de la produccin (incluyendo operaciones de costura realizadas normalmente por subcontratistas), distribucin y entrega a tiendas, donde comenz el ciclo de
comunicacin.
El flujo constante de datos actualizados mitiga el llamado efecto BuUwhip (o efecto ltigo), que es la tendencia
de las cadenas de suministro a amplificar las pequeas alteraciones. Por ejemplo, despus de haber sido transmitido
por mayoristas y distribuidores, un pequeo cambio en un
pedido comercial puede repercutir en amplias fluctuaciones en las rdenes de fbrica. En un sector que tradicionalmente permite a los comerciantes cambiar un mximo
de 20% de sus pedidos una vez comenzada la temporada,
Zara les permite ajustar entre 40% y so%. De esta manera,

100

en el sector. Es ms, la nueva mercanca que se exlbe en

cantidades limitadas y la pequea ventana de oportunidad
para adquirir los productos motivan a la gente a visitar las
tiendas Zara con mayor frecuencia. Los consumidores londinenses, por ejemplo, visitan una tienda promedio unas
cuatro veces al ao, mientras que los clientes de Zara visitan
sus tiendas un promedio de 17 veces al ao. El alto trfico
en las tiendas soslaya la necesidad de publicidad: Zara slo
invierte un 0,3% de sus ventas en publicidad, mucho menos
que el 3% o 4% que gastan sus rivales.

Mantenga u n ritmo
Zara no le gusta renunciar al control de su cadena de suministro. Disea y distribuye todos sus
productos, terceriza menos de su fabricacin que
sus pares, y es duea de casi todas las tiendas comerciales.
Ni siquiera Benetton, reconocida por aos como una pionera en la rigurosa gestin de la cadena de suministro,
llega tan lejos como Zara. La mayora de las tiendas Benetton son franquicias, lo que le resta dominio sobre inventarios y le limita el acceso directo al paso final y crtico
de la cadena de suministro: el cliente.
El nivel de control que ejerce Zara le permite fijar el
ritmo del flujo de productos e informacin. Toda la cadena se mueve a un paso rpido pero predecible, que se
asemeja al "Takt time" de la lnea de montaje de Toyota,
o a la "velocidad de inventario" del sistema de abastecHARVARD BUSINESS REV!EW

ido

miento, produccin y distribucin de Del!. Al coordinar

cuidadosamente el tiempo de toda la cadena, Zara evita
el tpico problema de apresurarse en un paso y tener que
esperar para dar el siguiente.
El ritmo preciso comienza en la tienda. Los gerentes de
tienda en Espaa y del sur de Europa colocan sus pedidos
dos veces por semana, hasta las 3.00 p.m. los mircoles y
las 6.oo p.m. los sbados. El resto del mundo los coloca
hasta las 3.00 p.m. los martes y 6.oo p.m. los viernes. Los
plazos son estrictos: si una tienda en Barcelona perdi el
cierre del mircoles, tiene que esperar hasta el sbado.
Otros cumplimientos siguen el mismo ritmo estricto.
Una bodega de almacenaje central en La Corua prepara
los envos para cada tienda, normalmente durante la
noche. Una vez cargados en los camiones, las cajas
y percheros son enviados a un aeropuerto cercano o
directamente a las tiendas europeas. Todos los camiones y
vuelos de carga siguen un itinerario establecido -como un
servicio de buses- para cumplir con los pedidos semanales
de las tiendas. Los envos llegan a la mayora de las tiendas
europeas en un plazo de 24 horas, a Estados Unidos en 48
horas y a Japn en 72 horas. As, los gerentes de tienda
saben exactamente cundo llegarn sus pedidos.
El ritmo rpido contina cuando los camiones llegan
a las tiendas. Como muchos de los artculos ya han sido
etiquetados y vienen con el precio, y otros son despachados
en percheros, los gerentes de tienda los pueden exhibir
de inmediato, sin necesidad de plancharlos. La necesidad
de control en esta etapa se minimiza, porque 98,9% de
los despachos son certeros. Por ltimo, como los clientes
saben exactamente cundo llegan nuevos envos, visitan
con mayor frecuencia las t iendas en esos das.
Este ritmo implacable y transparente alinea a todos los
participantes de la cadena de suministro de Zara. Guia
las decisiones diarias de los ejecutivos, cuyo trabajo es
asegurar que nada obstaculice la capacidad de respuesta
de todo el sistema. Refuerza la produccin de prendas en
partidas pequeas, aunque partidas ms grandes reduciran los costos. Valida la poltica de la empresa de enviar
dos despachos todas las semanas, aunque envos menos
frecuentes reduciran los costos de distribucin. Justifica
transportar los productos por avin y camiones, aunque
barcos y trenes bajaran los costos de transporte. Y provee
un fundamento para enviar algunas prendas en percheros, aunque doblarlos y empaquetarlos en cajas reducira
los costos de embalaje en los camiones y aviones.
Estas prcticas que desafan el sentido comn tienen
sus recompensas. Zara ha demostrado que, al mantener
un ritmo estricto, puede disponer de menos inventario
(un 10% de las ventas, frente a un 14% o 15% de Benenon,
H&M y Gap), mantener un margen de utilidades sobre
las ventas mayor, y hacer crecer sus ingresos.
NOVI EMBRE 2004

Apalanque sus activos

l sentido comn, compartido por muchos altos ejecutivos, analistas burstiles y gurs del management, dice que en un mercado voltil donde los
ciclos de vida de los productos son cortos, es mejor no poseer tantos activos. Zara invierte esta lgica. Produce casi
la mitad de sus productos en sus propias fbricas. Compra
casi 40% de sus telas a Comditel, otra empresa del grupo
Inditex (lo que representa casi 90% de las ventas totales
de Comditel), y adquiere las tintas de ropa de otra empresa de Inditex. Tanta integracin vertical est claramente fuera de moda en el sector. Sus rivales como Gap y
H&M, por ejemplo, no poseen ninguna instalacin manufacturera. Pero los ejecutivos de Zara razonan que inversiones en activos de capital pueden en realidad aumentar
la flexibilidad general de la empresa. Al poseer activos de
produccin Zara adquiere un nivel de control sobre calendarios y capacidades que, segn sus altos ejecutivos, seria
imposible obtener si la empresa fuera completamente dependiente de proveedores externos, en especial aquellos
situados al otro lado del mundo.
Los productos ms simples, como suteres en colores
clsicos, s son tercerizados a proveedores en Europa,
frica del Norte y Asia. Pero Zara reserva para sus propias
fbricas la produccin de artculos ms complejos, como
un traje femenino en los nuevos colores de la temporada
(hay 18 en La Corua, dos en Barcelona y una en Lituania,
y algunos joint ventures en otros pases). Cuando Zara
produce una prenda en casa, emplea subcontratistas locales para los pasos simples e intensivos en trabajo, como la
costura. Son talleres pequeos, con no ms que unas pocas
docenas de empleados, siendo Zara su principal cliente.
Zara puede nivelar de manera rpida y conveniente
la produccin de una prenda especfica, ya que normalmente opera muchas de sus fbricas en un solo tumo.
Estas fbricas altamente automatizadas pueden operar
horas extras si la demanda estacional o imprevista as lo
requiere. Especializadas por tipo de prendas, las fbricas
de Zara usan sofisticados sistemas de justo-a-tiempo,
desarrollados junto a Toyota, que le permiten personalizar
sus procesos y aprovechar innovaciones. Al igual que
Benetton, Zara utiliza el "aplazamiento" para obtener
mayor velocidad y flexibilidad. Por ejemplo, adquiere ms
de so% de sus telas sin colorear de manera de poder
reaccionar con mayor velocidad a cambios de colores en
la mitad de la temporada.
Todos los productos terminados pasan por el centro
de distribucin en La Corua. Con cinco pisos y soo.ooo

metros cuadrados, el centro despacha w1v~ 2,5 mmo n e s d e

artculos a la semana. Ah, la asignacin de recursos como

espacio de suelo, presentacin y equipos sigue la misma
101

lgica que Zara aplica a sus fbricas. Para almacenar

y despachar muchos de sus artculos en percheros, por
ejemplo, se necesita un espacio de bodega adicional. Las
horas de operaciones siguen el ritmo semanal de los
pedidos. En una semana normal, este centro funciona las
24 horas durante cuatro das, pero slo opera por uno o
dos turnos en los tres das restantes. Normalmente, 8oo
personas llenan los peclidos en ocho horas. Pero durante
la temporada alta, la empresa aade hasta 400 operadores
ms para mantener los tiempos de entrega.
Pese a que en el centro de distribucin existe una abundante capacidad, Zara abri un nuevo centro logstico, de
120.000 metros cuadrados y un costo de
100 millones,
en Zaragoza. Por qu es tan generosa con la capacidad?
Los altos ejecutivos siguen una regla fundamental de los
modelos de colas, que dice que los tiempos de espera se
disparan exponencialmente cuando la capacidad es justa
y la demanda es variable (vea el grfico a la derecha).
Al tolerar una utilizacin de capacidad ms baja en sus
fbricas y centros de clistribucin, Zara puede reaccionar
con mayor rapidez a demandas altas o inesperadas.
Sorprendentemente, estas prcticas no consumen el
clinero de inversin. Gracias a la capacidad de respuesta de
sus fbricas y centros de distribucin, Zara ha reducido
de manera drstica su necesidad de capital de trabajo.
Como la empresa puede vender sus productos unos pocos
das despus de haberlos fabricado, puede operar con
un capital de trabajo negativo. El clinero efectivo que
consiguientemente se libera ayuda a contrarrestar la
inversin en capacidad adicional.

Para una respuesta rpida, tenga

a mano capacidad adicional

o

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CIJ

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c..

CIJ

::

40%
20%
60%
80%
Utilizacin de capacidad

100%

Los altos ejecutivos de Zara parecen comprender la relacin no linear entre utilizacin de capacidad, variabilidad
de la demanda y capacidad de respuesta. Esta relacin
se explica bien en la "teor fa de colas": a medida que la
utilizacin de la capacidad comienza a crecer desde los
niveles bajos, los tiempos de espera aumentan de manera
gradual. Pero, al mismo tiempo, a medida que el sistema
utiliza ms de la capacidad disponible, los t iempos de espera se aceleran rpidamente. A med ida que la demanda
se vuel ve an ms variable, esta aceleracin comi enzo a niveles cada vez ms bajos de la utilizacin de la capaci dad .

Principios que refuerzan

inguno de los tres principios explicados antes
-cerrar el crculo de comunicacin, mantener un
ritmo y apalancar los activos- es especialmente
nuevo o radical. Por s solo, cada uno podra mejorar la
capacidad de respuesta de la cadena de suministro de cualquier empresa. Pero juntos generan una fuerza poderosa,
porque se refuerzan mutuamente. Cuando una empresa
est organizada para comunicaciones directas, rpidas y
provechosas entre las personas que manejan la cadena de
suministro, es ms fcil fijar un ritmo firme. Un estricto
itinerario para trasladar informacin y bienes a lo largo de
la cadena les facilita a los operadores en Jos distintos pasos
comunicarse mutuamente. Y cuando la empresa centra
sus propios activos de capital en la capacidad de respuesta,
se vuelve ms sencillo mantener ese ritmo. Estos principios, aplicados devotamente a lo largo de los aos, ayudaron a juntar el rompecabezas de las prcticas de Zara.
Tal vez el secreto ms profundo del xito de Zara sea
su capacidad de sostener un entorno que optimiza toda
102

la cadena de suministro, en vez de cada paso de sta.

Comprender todas las repercusiones de este enfoque es un
gran desafo. Pocos ejecutivos se ven enviando camiones
semivacos a lo largo de Europa, pagando dos veces a
la semana carga area para enviar abrigos colocados en
perchas a Japn, o tener las fbricas funcionando un solo
turno. Pero es exactamente por esto que los ejecutivos de
Zara tienen mritos. Han mantenido el rumbo y se han
resistido a fijar indicadores de desempeo que haran que
sus gerentes de operaciones se centren en la eficiencia
local a expensas de una capacidad de respuesta global. Han
insertado en la organizacin la leccin que Ortega aprendi
hace casi 30 aos: toque las fbricas y los clientes con ambas
manos. Haga todo lo posible para que una mano le ayude a
la otra. Y cualquier cosa que haga, no despegue su vista del
producto hasta que ste se venda.

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