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Diseño de conversaciones: Texto complementario  Newfield Consulting 1998 1 Rafael Echeverría y Alicia Pizarro

Diseño

de

conversaciones:

Texto

complementario

Newfield Consulting 1998

1

Rafael Echeverría

y Alicia Pizarro Newfield Consulting

DISEÑO DE CONVERSACIONES: TEXTO COMPLEMENTARIO 1

Rafael Echeverría, Ph.D. y Alicia Pizarro Newfield Consulting Caracas, marzo 1998 © Newfield Consulting

Para empezar ubiquémonos en algunos de los planteamientos centrales que hemos hecho sobre el conversar. Decimos que trabajamos y vivimos inmersos en conversaciones, con diferentes personas, incluso con nosotros mismos. Lo hacemos en diferentes espacios, con distintos lenguajes y emocionalidades. Un día cualquiera en la vida de cada uno de nosotros transcurre en medio de un acelerado fluir de conversaciones. Ellas, unas más otras menos, contribuyen a hacer de cada día un tiempo de provecho o una pesadilla. Pasamos de una conversación a otra con tal velocidad, que es muy difícil estar atento y alerta para darnos cuenta cómo nos afectan.

Las conversaciones son un amplio e importante dominio de aprendizaje, y, para aprender más sobre ellas debemos lograr distinguirlas mejor. Hasta ahora, en la educación que normalmente recibimos no nos enseñan distinciones que nos permitan observar mejor el fenómeno de las conversaciones. Hacerlo implica pararnos por un instante, dejar de correr para poder observar. Para observar debemos tomar el fenómeno y cortarlo en tantos pedazos como nos parezcan necesarios. Con ello creamos distinciones, y con distinciones podemos ahora volver a mirar el fenómeno. Las distinciones traen consigo dimensiones del fenómeno antes no observadas y posibilidades de intervenir en él que anteriormente no estaban a nuestro alcance.

Normalmente utilizamos dos tipologías, dos formas diferentes de cortar el fenómeno del conversar. La primera, es aquella que divide el fenómeno del conversar en dos partes distintas por su diferente relación con el espacio público. Las llamamos conversaciones públicas y conversaciones privadas. En anteriores trabajos hemos profundizado en esta tipología, en esta oportunidad sólo la mencionaremos.

Queremos presentar una segunda tipología que a nuestro juicio es particularmente poderosa en el espacio de las organizaciones. Para construirla, tomamos el fenómeno de las conversaciones y lo cortamos no en dos sino en cinco pedazos. Cinco tipos distintos de conversación que se diferencian entre sí, en este caso, por la relación que establecen con un quiebre o problema.

1 Este texto tiene el propósito de complementar el capítulo VII del libro de Rafael Echeverría “Ontología del Lenguaje” con desarrollos sobre el tema que el mismo autor ha realizado posteriormente. Los planteamientos escritos tanto en el capítulo VII del libro mencionado como en este texto, están inspirados en un trabajo desarrollado originalmente por Fernando Flores.

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Estas conversaciones son:

1. Conversación de historias y de juicios.

2. Conversación para la coordinación de acciones.

3. Conversación para posibles acciones.

4. Conversación para posibles conversaciones.

5. Conversación para la construcción de relaciones.

Ante un quiebre, cada una de estas conversaciones ofrece un camino distinto para enfrentarlo. Las conversaciones sirven como herramientas para la resolución de problemas. Ante todo quiebre o problema, siempre tenemos una conversación posible que nos permite avanzar hacia su resolución. La efectividad con la que logremos superar el quiebre depende, en muchos sentidos, del uso que hagamos de nuestro poder para conversar.

Cuando nos planteamos la posibilidad de diseñar nuestras conversaciones nos colocamos en disposición de reflexionar sobre nuestro futuro, como acontece con toda práctica de diseño. Ello implica, por lo tanto, preguntarnos ¿cómo quiero que ocurran las cosas? y ¿qué debo hacer para que ocurran como yo quisiera?. Con el diseño nos abrimos a la posibilidad de modificar el devenir en función de nuestras inquietudes. Con el diseño de conversaciones intervenimos nuestra forma de conversar para alcanzar un resultado. Diseñar conversaciones nos lleva a anticipar dificultades y colocarnos en la situación de imaginar cuál puede ser el mejor camino para ser más efectivos.

Para diseñar conversaciones utilizando esta tipología, lo primero es aprender a distinguirlas. Sin embargo el sólo distinguir no es suficiente, es también necesario aprender a intervenir las acciones por venir generando un particular flujo conversacional que permita alcanzar el resultado que desea.

Ese flujo conversacional puede estar compuesto por diferentes conversaciones, no dispuestas linealmente ni en un orden predeterminado. Diferentes circunstancias pueden requerir flujos conversaciones distintos, a veces es necesario diseñar conversaciones paralelas, otras veces es posible que se necesite regresar a conversaciones ya pasadas, etc. En todo caso, diseñar conversaciones con esta tipología, significa aprender a jugar con las posibilidades que cada una abre y ser creativo para aplicarlas de acuerdo con las condiciones específicas del caso.

1.- CONVERSACIÓN DE JUICIOS Y EXPLICACIONES

Caracterización:

Este tipo de conversación surge de manera casi espontánea al momento de declarar un quiebre. Con ella nos damos respuesta a la pregunta ¿por qué esto está ocurriendo?. Es la conversación que corresponde con una cierta modalidad de evaluación, con ella reflexionamos sobre el pasado y lo interpretamos.

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Esta conversación se genera desde la inquietud que compartimos los seres humanos de explicarnos el acontecer. Esta conversación se compone fundamentalmente de juicios con los que calificamos el quiebre o problema, le atribuimos causas, asignamos responsables, observándolo desde diferentes puntos de vista y aportando nuestras interpretaciones.

Ahora bien, esas interpretaciones, si bien nos aportan una historia con la que explicamos el quiebre, no nos permiten por si mismas resolverlo. El proceso de construcción de esas historias puede convertirse, si lo permitimos, en una contemplación de los hechos, en las que generamos más y más interpretaciones, sin que nos desplacemos hacia la acción, sin que realmente nos hagamos cargo de él. Todos hemos sido testigos y partícipes de grupos y organizaciones que hacen de esta conversación un hábito permanente y no logran despegarse de ella para pasar a la acción.

Emocionalidad:

La emoción que acompaña esta conversación suele estar asociada a la emocionalidad del quiebre. Así por ejemplo, si el quiebre tiene que ver con la pérdida de un contrato, la emocionalidad es de tristeza por las posibilidades perdidas. Si el quiebre tiene que ver con una acción de injusticia del jefe hacia nosotros, la emocionalidad de la conversación estará marcada por la rabia y el resentimiento.

Esto ocurre por lo menos, por dos hechos. El primero es que es una conversación que se genera cercana en el tiempo a la declaración del quiebre o del problema y, por lo tanto, se impregna por las emociones que se generan con él. El segundo, se refiere al hecho de que al hacer juicios sobre el quiebre, aún cuando haya pasado cierto tiempo, y al construir con ellos las interpretaciones que nos permiten explicarlo, ello tiene el efecto de traer consigo nuevamente la experiencia y perpetuar la emocionalidad que la acompaña.

¿Se puede hacer distinto? Pensamos que sí, que podemos cuidarnos de no permanecer más de lo necesario en este tipo de conversación y no perder la visión del futuro. Cuando esto no ocurre, es fácil hacer de este tipo de conversación un hábito y entonces la emocionalidad se suele desplazar hacia el estado de ánimo de la resignación. La apertura a escuchar, la ambición, el deseo de aprender y mejorar, son algunas de las emociones que nos apoyan para ser más efectivos cuando surge esta conversación, además del estar alerta para no permitir que se prolongue demasiado.

Corporalidad:

El cuerpo de quienes se encuentran en esta conversación normalmente está en reposo, con tendencia a la pesadez. Las personas que están en la tarea de interpretar, de juzgar, de culpar a otros o asimismos de lo ocurrido, de lamentarse

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por las consecuencias que resultarán de ello, etc. disponen su cuerpo para hacerlo y éste aparecerá registrando el peso de lo acontecido.

Puede ocurrir también que en esta conversación aparezcan interpretaciones opuestas que empiecen a luchar por ser el punto de vista aceptado por el grupo. En esas dinámicas el cuerpo responde con defensa e incluso con agresividad. Tensión y disposición a pelear son entonces los rasgos de esta corporalidad.

Posibilidades:

No todo es negativo con respecto a esta conversación. Ella cumple también un rol positivo. Por un lado, ella expresa que lo acontecido es algo que nos importa, que se relaciona con nuestras inquietudes. El tenerla es una manifestación de que las cosas no nos son indiferentes. Por otro lado, esta conversación encierra también un elemento evaluativo que es importante y a través del cual nos preguntamos por qué aconteció el quiebre o problema que la desencadena.

Por lo tanto, esta conversación permite:

Evaluar el quiebre.

Construir diferentes interpretaciones explicativas de lo que ocurre.

Descubrir errores que permitan hacerlo mejor.

Aprender del pasado.

Riesgos:

Pero hay también riesgos. Esta conversación puede devenir en

En una queja, con todos sus inconvenientes.

En una contemplación del quiebre sin obtener de ella acciones concretas que permitan superarlo.

Una historia tan coherente, tan completa, que nos encariñemos con ella, se nos olvide el fenómeno y empecemos a confundir la interpretación que generamos con el quiebre.

2.- CONVERSACIÓN PARA LA COORDINACIÓN DE ACCIONES

Caracterización:

Esta es la conversación con la que, por excelencia, logramos resolver un quiebre. Corresponde con el ciclo de la promesa que ya hemos presentado en otras oportunidades y estudiado en profundidad. Sostenemos que todo diseño de conversaciones debe desembocar en una conversación para la coordinación de acciones, dado que ella nos permite “echar a andar la máquina” para hacernos cargo del quiebre, resolverlo y salir de él y pasar a un estado diferente.

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Este tipo de conversación es central en las organizaciones. Muchos de los problemas que surgen en ellas se relacionan con la incompetencia en el manejo de esta conversación. Si logramos aprender a tener conversaciones de coordinación de acciones efectivas, tendremos un impacto favorable en los resultados que obtiene la organización.

Emocionalidad:

Las emociones que suelen acompañar este tipo de conversación son la ambición, la resolución y el deseo de trascender, de cambiar de una situación que se ha declarado como un quiebre, a una condición diferente. Para ello es necesario actuar y ese actuar no es siempre solitario. Normalmente se requiere de la coordinación con otros, ya sean las personas de mi equipo, o de otros departamentos, o del entorno que rodea a la organización.

En todos estos casos, la emocionalidad necesaria para que esta conversación sea efectiva incluye también la apertura hacia los demás. El estar abierto a escuchar a los demás es indispensable para saber si realmente estamos en sintonía con ellos para así hacer lo que queremos. El respeto es necesario para poder enlazar nuestra acción con la acción de otros que son diferentes a nosotros y tienen sus propias inquietudes, interpretaciones y compromisos.

Cada una de las fases descritas para el eslabón básico de la coordinación de acciones tiene una emocionalidad particular que le es necesaria para ser efectiva.

1. En la fase de creación de contexto. La emoción se caracteriza por la ambición, el deseo de alcanzar lo que se quiere. Ella permite abrir posibilidades y mostrar las oportunidades. También se requiere disposición a escuchar, para hacerse cargo de las inquietudes del otro.

2. En la fase de negociación. La emocionalidad debe estar marcada por la flexibilidad, la disposición a soltar nuestros juicios y presupuestos, la ambición, el deseo de llegar a un acuerdo que les permita ganar a todos, la apertura a encontrar nuevos caminos.

3. En la fase de realización. La emoción fundamental es la de la responsabilidad, la meta es cumplir impecablemente y para hacerlo se requiere estar emocionalmente dispuesto para el cumplimiento.

4. En la fase de evaluación. Es necesaria la apertura para escuchar juicios, el deseo de aprender, la solidaridad de equipo y la capacidad para observar el observador que somos con amor a sí mismo y con entusiasmo para cambiar.

Corporalidad:

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El cuerpo de esta conversación está marcado la acción y por su compromiso con ella. Surge entonces un cuerpo dispuesto a actuar, a resolver. Como competencias corporales, son necesarias la armonización con los otros, en velocidad, en tensión, en desplazamientos. Se trata de un cuerpo volcado hacia adelante.

También es importante que las acciones que se generan con estas conversaciones, no produzcan más de la tensión necesaria en el cuerpo de quienes participan en ella. El recuperar el centro y el vigilar el reposo, pueden ser competencias indispensables si queremos ser efectivos y permanecer saludables.

Posibilidades:

Esta conversación permite

Reclamar.

Resolver quiebres.

Aprender.

Hacer negocios.

Lograr resultados

Trabajar en equipo

Riesgos:

Esta conversación puede devenir en

Un “activismo” sin norte, cuando se pasa a la acción sin saber para qué.

Cuando se hace prematuramente pueden perderse oportunidades interesantes.

Cuando se demora mucho su ejecución también pueden perderse oportunidades.

3.- CONVERSACIÓN PARA POSIBLES ACCIONES

Caracterización:

Con frecuencia nos ocurre que ante un quiebre queremos de inmediato actuar, sin embargo no sabemos cual es la acción que permitirá hacerse cargo del quiebre, o no sabemos a quién hacerle nuestra petición, o cuáles son los compromisos que podemos establecer. Nos sucede a veces que incluso iniciamos un determinado curso de acción, y “por el camino” nos damos cuenta que no está claro hacia dónde nos dirigimos.

En esas ocasiones, es necesario entrar en una conversación diferente. No sirve tener una conversación de historias y de juicios, tampoco es útil la conversación

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de coordinación de acciones, pues no tenemos claridad sobre las acciones a coordinar. Es necesario hacer entonces una conversación para posibles acciones, en la que el centro de la conversación es la búsqueda de diferentes opciones de acción ante el quiebre.

La misión de esta conversación es encontrar alternativas de acción. A veces, ella nos permite también innovar procedimientos para modificar formas tradicionales de operar. Ella se suele generar cuando un equipo se da la oportunidad de especular sobre una situación, dando a cada participante de la conversación el tiempo para aportar sus propias ideas. Se trata de explorar libremente diferentes caminos, sin el peso de las decisiones.

Es una conversación que requiere tiempo, que no la podemos dar acelerados, con interrupciones y trabajos paralelos. Es importante, por lo tanto, buscar un lugar y un tiempo adecuado para tenerla, lejos que los requerimientos inmediatos del trabajo y de las presiones cotidianas.

Como toda labor de creación, esta conversación tiene sus ciclos, momentos en los que se produce mucho y otros en los que parece haberse agotado la inspiración. Es importante saber manejar esos momentos para aprovechar al máximo la oportunidad que este tipo de conversación ofrece.

Por todo esto, esta conversación necesita una reglamentación propia que proteja a cada uno de los participantes y que proteja también el espacio que se han dado. Esas reglas deben orientar la participación, mantener una direccionalidad y sobre todo disminuir al máximo la censura, esto con el objeto de que nadie se sienta intimidado para ofrecer sus nuevas ideas.

Podemos recomendar seis pasos necesarios para hacer una efectiva conversación para posibles acciones. Son los siguientes:

1. Parar la cotidianidad, interrumpirla, para proponer la posibilidad de una conversación para posibles acciones y diseñarla adecuadamente.

2. Dejar claro al inicio de la conversación el dominio al que se hará referencia en ella, hacer explícitas las inquietudes que la motivan y además establecer las reglas que orientarán la conversación (conversar sobre la conversación).

3. Empezar a especular y compartir con el grupo las nuevas posibilidades que vayan surgiendo. Combinar para esto la proposición con la indagación. No entrar a defender el pasado. Permitir y propiciar la lluvia de ideas.

4. Avanzar en la definición de alternativas e irlas delineando cada vez más para especificar las condiciones de satisfacción. Ello orientará luego la toma de decisiones.

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5.

Tomar la decisión sobre la mejor alternativa para entonces iniciar las acciones.

6. Disponerse a una conversación de coordinación de acciones.

Emocionalidad:

La emocionalidad de esta conversación la podríamos asociar con la emoción del explorador, que siempre está dispuesto a incursionar, a indagar en terrenos vírgenes. Para hacerlo requiere de audacia y de ambición. Ellas le dan la fuerza para entrar en lo desconocido. Es también importante un sentido de autoconfianza para atrevernos a penetrar en nuevos territorios. Quien duda de si mismo y de sus capacidades, compromete su capacidad de creación, de apertura hacia nuevas posibilidades. De la misma forma, será importante desplazarse con desapego a nuestros juicios e interpretaciones, dispuestos a abandonarlos e intentar nuevos. Esta conversación requiere de una gran liviandad y sentido de “juego”.

Además, el explorador sabe por experiencia, que todo lo anterior es insuficiente si no se tiene la emoción de la paciencia. Paciencia para escuchar a todos, paciencia para esperar los resultados del proceso del grupo, y sobre todo paciencia consigo mismo para permitir que las mejores ideas surjan.

Corporalidad:

La fisicalidad es un factor clave en esta conversación. Quienes participen en ella deben prepararse corporalmente. Centrarse, soltar toda la tensión innecesaria, concentrarse en el momento que están viviendo en el presente para poder dirigir toda su energía hacia el logro de la misión de la conversación.

El cuerpo de una persona que está en este tipo de conversación debe estar relajado pero no dormido, mantiene un alto nivel de alerta para escuchar a los demás y a sí mismo en las alternativas que se manejan. Este estado de energía y tensión permitirá que el cuerpo pierda la aceleración habitual en la que vivimos y a través de la desaceleración logre un nivel de máxima atención. En esta conversación veremos cuerpos distendidos, muchas veces echados para atrás, con los brazos en la cabeza. Veremos a las personas moverse, levantarse de sus asientos, sintiendo la necesidad de hablar caminando, moviendo sus brazos.

Además del cuerpo de las personas, esta conversación requiere de un diseño especial del espacio físico que se utiliza para hacerla. La sala de reunión no es trivial. El carácter del espacio afecta la efectividad de la conversación. Recomendamos utilizar salas bien ventiladas e iluminadas. Con suficiente áreas libres para caminar dentro y fuera de ella. Con algunos recursos básicos como rotafolios, marcadores, papel, etc.

Posibilidades:

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Esta conversación permite

Diseñar formas diferentes de realizar el trabajo.

Resolver problemas con ahorro de recursos.

Eliminar desperdicio en los procesos de trabajo.

Encontrar soluciones inéditas.

Aprender individual y colectivamente

Transformar la organización

Generar y mantener en un equipo la emoción de la creación.

Riesgos:

Esta conversación puede devenir en

Una permanente actitud de ensoñación que no pase nunca a la acción. Es por ello central que esta conversación finalice en un compromiso para iniciar una conversación para la coordinación de acciones.

Una conversación de historias y de juicios, lo cual desvirtúa la inquietud de explorar alternativas nuevas.

Una conversación de coordinación de acciones prematura, con lo cual se pierda la posibilidad de ampliar la búsqueda de opciones diferentes.

4.- CONVERSACIÓN PARA POSIBLES CONVERSACIONES

Caracterización:

Muchas veces, tanto en el espacio laboral como personal, enfrentamos con otra persona la situación de sentir que la conversación con él o con ella es difícil o incluso imposible. Llegamos a veces a abandonar importantes proyectos que requerirían trabajar juntos por sentirnos resignados en torno a la posibilidad de mejorar la manera como conversamos. Experiencia tras experiencia lo que hacemos es verificar la hipótesis de que con esa persona no se puede conversar.

Esas dificultades pueden tener que ver con aspectos sencillos y casi técnicos de la conversación, como, por ejemplo, cuando la otra persona habla en una velocidad muy diferente a la velocidad propia y tenemos problemas para seguirlo (puede ser muy lento o muy rápido), o cuando la otra persona tiende a irse por las ramas de sus planteamientos sin llegar nunca al centro de lo que quiere decir.

En otras oportunidades, las dificultades son mas complicadas y generadoras de consecuencias más serias. Por ejemplo, es frecuente que las personas tengan grandes dificultades para manejarse con los juicios, y ello genera todo tipo de problemas sobre todo en una relación jefe - subordinado. O, a veces, la columna de la mano izquierda de ambos crece tanto que ya no pueden conversar y operar juntos con efectividad dada la cantidad de cosas que no se dicen. Otras veces,

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hay una emocionalidad extraña y desproporcionada que bloquea una conversación fluida y efectiva.

La conversación para posibles conversaciones que nos permite mejorar la manera como conversamos con esa persona. Para lograrlo, lo más importante es entender que el tema de esta conversación no es otro sino la dificultad que yo tengo para conversar. Se trata de hacerle explícito al otro nuestro sentir, nuestra visión, lo que nos pasa con la forma actual de conversar que mantenemos.

La misión de esta conversación es acordar con el otro una forma de conversar diferente que los satisfaga a ambos. Para ello es necesario pensar en las normas y los protocolos de conversación que hacen falta. Pueden acordar, por ejemplo, que cada vez que uno de los dos se esté dispersando del tema central el otro puede hacer un alto en la conversación para regresar, o pueden acordar no dar por obvias las cosas y hacer explícitas las instrucciones.

Para realizar esta conversación, la persona que la promueve debe cuidarse de no entrar culpando al otro, pues ello sólo generará una actitud defensiva de su parte. No se trata de descargar nuestra incomodidad o resentimiento en él o en ella, sino de reconstruir la posibilidad de un conversar distinto. Una buena forma de empezar es decirle al otro la inquietud que motiva la conversación y luego explicarle lo que pasa (en primera persona y siempre hablando de lo que “a mi me pasa” cuando conversamos).

Es importante combinar la proposición con la indagación. Darle al otro la oportunidad también de decir lo que le pasa, cómo vive la dificultad desde su punto de observación. Es necesario escucharlo sin defenderse para luego entrar a buscar juntos la respuesta a cómo hacer para superar la situación.

Este tipo de conversación suele no agotarse en un primer encuentro, muchas veces son necesarias varias oportunidades para alcanzar un resultado satisfactorio. Incluso, una vez establecidos los acuerdos, es importante seguir conversando para monitorear los avances y evitar que se vuelvan a acumular las conversaciones privadas.

Emocionalidad:

El aspecto emocional es una de las claves de la efectividad en esta conversación. Tanto la emoción con la que se inicia la conversación como el particular flujo emocional que se desarrollará en el transcurso de ella. Quienes propician la conversación son responsables de observar con atención ese flujo emocional y requieren ser competentes para manejar las emociones a favor del logro de su misión. Para iniciarla es importante que operemos desde un profundo respeto por el otro. Comprender que él o ella es un observador diferente a nosotros, legítimo en su diferencia y autónomo en su actuar. Ello nos permitirá escucharlo con apertura y estar dispuestos a cambiar no sólo nuestros juicios originales sino también la estrategia que habíamos diseñado para la conversación. El primer encuentro

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puede definir el destino de la conversación y en él existe una oportunidad de oro para establecer el contexto más adecuado. Por ello es tan importante la emocionalidad con la vayamos.

Durante la conversación es posible que la emocionalidad de ambos pase por diferentes estados, de acuerdo con la dinámica que se genere. Es vital cuidar no caer en la tentación de acusar o de defender, siempre tener a la vista la inquietud original y estar dispuesto a pisar terreno desconocido, sobre todo porque es muy posible que la otra persona nos diga cosas que no sabemos, que nos sorprenderán y que además no sean demasiado agradables. Si la conversación pareciera descarrilarse e irse por caminos no deseados, debemos estar atentos a detenerla y rediseñar un intento ulterior.

Corporalidad:

Desde el punto de vista personal, esta es una conversación que requiere estar completamente centrado, relajado y con la atención entera puesta en el encuentro y en la otra persona. Si llegamos a ella muy tensos, podemos comprometer su éxito. Es importante desacelerar el cuerpo antes de iniciarla y mantener una observación permanente sobre las reacciones corporales, ellas nos dan valiosísimas pistas sobre lo que nos pasa en la conversación y revelarlas puede ser un buen punto para avanzar. Debemos estar atentos para volver a centrarnos y relajarnos cuando la conversación pareciera salirse de su curso.

Esta conversación requiere tiempo y espacio especiales. Tiempo para poder hablar sin interrupciones y un espacio que ofrezca privacidad y bienestar. Si ello se logra, se estará en las mejores condiciones para darla satisfactoriamente.

Posibilidades:

Esta conversación permite

Recuperar modalidades de conversaciones sobre las que estamos resignados.

Mejorar la efectividad en las conversaciones en un equipo de trabajo.

Hacer más profundas y provechosas nuestra manera de conversar con los demás.

Experimentar nuevas formas de conversar.

Crear procedimientos y estándares conversacionales.

Riesgos:

Esta conversación puede devenir en

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Una conversación de historias y de juicios, en la que empecemos a culpar al otro, a sentirnos víctimas, a quejarnos interminablemente, a agredir y castigar al otro.

Una hermosa declaración de buenas intenciones que no derive en protocolos concretos que permitan en la cotidianidad y en la práctica superar las dificultades.

Una conversación en la que ambos empiezan a hablar de generalidades, aconsejándose mutuamente, sin entrar en la experiencia concreta de cada uno.

5.- CONVERSACIÓN PARA LA CONSTRUCCIÓN DE RELACIONES

Caracterización:

Al iniciar una relación de trabajo, al conformar un equipo no basta con seleccionar

a los futuros miembros, decir claramente lo que hará cada uno y empezar a

actuar. Es necesario mucho más. Un conjunto de personas que empiezan a convivir en función del logro de una misión requieren construir relaciones mutuas. La calidad de sus relaciones será la base del trabajo conjunto. Pues bien, el sustento de toda relación son las conversaciones y cuando se trata de construir nuevas relaciones, lo hacemos recurriendo a un tipo particular de conversación. La llamamos la conversación para la construcción de relaciones.

Esta es una conversación que permite construir el piso sobre el que se realizará el trabajo conjunto. Con ella se define el carácter de la relación que desean tener y se dan los primeros pasos en la creación del trasfondo compartido de inquietudes

y la generación de confianza.

a) Trasfondo compartido de inquietudes.

Es la base de conocimiento y comprensión mutua que se genera al reconocer el observador que es cada una de las personas que integran el equipo. Este trasfondo se fortalece a través de toda la vida del equipo, sin embargo, al comenzar se requiere construir el mínimo que les permita iniciar su labor sabiendo quiénes son y por qué están allí.

Para hacerlo se crea con esta conversación la oportunidad de compartir las inquietudes que cada persona trae, sus historias, sus gustos, sus habilidades, sus debilidades, lo que les molesta y lo que les atrae. Con esto permitimos que cada uno revele el particular observador que es para que sea considerado al momento de empezar a trabajar juntos.

b) La confianza.

Es una de las emociones más importantes para el trabajo de un equipo. Sin ella es imposible la coordinación de acciones en función del alcance de una

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misión. Con la conversación para la construcción de relaciones permitimos crear un entramado básico de normas y declaraciones aprobadas por todos, que orientarán el funcionamiento futuro del grupo, anticipando quiebres, disminuyendo amenazas y definiendo los estándares de operación a los que todos se comprometen. Esto crea las condiciones para que se genere la confianza y para que ésta se mantenga en el tiempo.

Esta es también una conversación útil para cuando se quiere modificar radicalmente la forma de operar de un equipo que viene funcionando mal. Es una forma de empezar otra vez. Es muy posible que en el caso de los equipos con una larga historia de dificultades, sea necesario, antes de llegar a esta conversación, realizar otras que limpien situaciones conflictivas. Una vez hecho eso, esta conversación es de gran utilidad para reiniciar un proceso de trabajo con diferente emocionalidad y con acuerdos nuevos.

Por todo lo anterior, una norma importante de esta conversación, es contar con todos los miembros del grupo al momento de realizarse. Si no es así se corre el riesgo de perder su impacto por la ausencia de una o de varias personas que luego no sabrán ni de los acuerdos tomados ni estarán en el espacio emocional que se genere a partir de la reunión.

Emocionalidad:

Para esta conversación, la emoción principal es el respeto. Dado que en ella las personas revelarán el observador que cada una es, resulta central generar desde el comienzo el respeto necesario para valorar a cada uno en su diferencia, su legitimidad y su autonomía.

Quien facilite una conversación de este tipo debe modelar y propiciar en el grupo el hablar desde la dignidad y la profunda valoración de sí mismo y de los demás. Ello permitirá que cada uno se muestre con la confianza de ser bien recibido. Apertura para escuchar, disponibilidad para dar espacio al otro, son también emociones importantes.

Finalmente, la ambición por desarrollar un equipo con un alto nivel de desempeño y satisfactorio para cada uno de sus miembros, es una emoción que también debe estar presente durante toda la conversación si queremos que sea efectiva.

Corporalidad:

Individualmente, las personas que participen en una conversación de este tipo deben estar atentas y disponibles. El cuerpo centrado y con la tensión necesaria para mantener la atención. Cada persona debe estar plenamente presente en la conversación. El cuerpo debe mostrar apertura al otro y capacidad para seguirlo en sus desplazamientos. Muchas veces adquiere la forma de una danza, donde a los movimientos del primero le siguen movimientos complementarios del segundo. Si cada uno se aisla en su propia corporalidad, en sus propias posturas, la

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posibilidad de conexión se diluye y ello comprometerá la posibilidad de constituir una relación diferente con la otra persona.

Desde el punto de vista del espacio físico, esta es una conversación que requiere un ambiente agradable, privado, sin interrupciones. Igualmente, es necesario tomar las previsiones para contar con suficiente tiempo para recibir la participación de todos. Muchas veces se recomienda que quién propicia esta conversación invite al otro comer o tomar algo juntos (una cerveza, un café), de manera de destacar que lo que importa es la relación y no los requerimientos del trabajo.

Posibilidades:

Esta conversación permite

Definir el carácter de la relación en un equipo que se inicia.

Crear el trasfondo compartido de inquietudes.

Generar las condiciones para que exista la confianza.

Modificar la forma de funcionamiento de un equipo

Riesgos:

Esta conversación puede devenir en

Una conversación de historias y de juicios.

Una conversación de coordinación de acciones.

Un monólogo del líder aconsejando a los demás.

* * Con esto cerramos la caracterización de cada uno de estos cinco tipos de conversaciones. Ahora, es válido preguntarnos, cada vez que hemos tenido una conversación inefectiva, ¿era esa la conversación a tener? o ¿faltaban otras conversaciones diferentes?. En ese caso, ¿cuál era la conversación que faltaba? ¿cuál era la conversación que no se dió y que hubiera permitido obtener un resultado diferente?.

Recordemos que el objetivo central de este tema es aprender a diseñar conversaciones. Como lo decíamos al comienzo, ello implica hacernos mejores observadores del fenómeno de las conversaciones y aprender a generar conversaciones que nos permitan ser más efectivos y alcanzar los resultados que queremos.

Este tipo de diseño nos abre la oportunidad de mejorar las relaciones que tenemos con quienes convivimos en el dominio laboral y personal. Aprendemos a no dejar conversaciones abiertas, a cerrar ciclos para mantener presente la posibilidad de coordinar acciones con los demás. Cada quiebre es un llamado a actuar para resolverlo, y diseñar nuestras conversaciones nos permite hacerlo con mayor efectividad.

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