Estratégia Organizacional

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Aula Demonstrativa
Ol, Pessoal!
Saiu o edital para o concurso do Superior Tribunal Militar. O cargo de Analista Judicirio
rea Administrativa tem entre as suas disciplinas Administrao Pblica: Planejamento
e Gesto, por isso estamos lanando esse curso em exerccios, que consiste em
resoluo de exerccios da Banca Examinadora, nesse caso o CESPE. O curso
abranger todo o edital da disciplina no seguinte cronograma:
Aula Demonstrativa: 1. Estrutura e estratgia organizacional.

Aula 01 - 13/12: 2. Administrao pblica: do modelo racional-legal ao paradigma psburocrtico.
Aula 02 - 20/12: 3. Empreendedorismo governamental e novas lideranas no setor pblico.
4. Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada.
10. Tecnologia da informao, organizao e cidadania.
Aula 03 - 27/12: 5. Novas tecnologias gerenciais: reengenharia e qualidade; impactos sobre a
configurao das organizaes pblicas e sobre os processos de gesto.
Aula 04 - 03/01: 6. Excelncia nos servios pblicos.
7. Gesto de resultados na produo de servios pblicos.
8. O paradigma do cliente na gesto pblica.
Aula 05 - 10/01: 9. Gesto estratgica.
13. Planejamento estratgico.
Aula 06 - 17/01: 11. Comunicao na gesto pblica e gesto de redes organizacionais.
12. Noes de elaborao, anlise, avaliao e gerenciamento de projetos.
Esta a aula demonstrativa do curso, que tem como objetivo permitir que vocs saibam
como sero as aulas. O curso consiste na resoluo de exerccios do CESPE,
organizados segundo os temas do edital. Assim, cada aula ser dividida da seguinte
forma: primeiro, viro os exerccios com os comentrios; segundo, ser apresentada a
lista dos exerccios sem os comentrios; terceiro, o gabarito das questes.
www.pontodosconcursos.com.br
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A proposta que os comentrios sejam bem sucintos, tentando abordar um grande
nmero de exerccios. Procurarei utilizar questes de provas mais recentes, mas em
alguns casos tambm sero usadas questes de concursos mais antigos, pois elas so
importantes para abordar determinados assuntos do contedo.
Agora, vou me apresentar. Sou Auditor Federal de Controle Externo do Tribunal de
Contas da Unio, lotado na Secretaria de Fiscalizao e Avaliao de Programas de
Governo. J fui Analista Tributrio da Receita Federal do Brasil e escriturrio da Caixa
Econmica Federal, alm de ter trabalhado em outras instituies financeiras da iniciativa
privada. Sou formado em jornalismo e tenho formao tambm em economia, fazendo
atualmente ps-graduao em Oramento Pblico. Sou professor de disciplinas como
Administrao Pblica, Cincias Polticas e Polticas Pblicas, tendo dado aulas em
cursinhos de Braslia, Rio de Janeiro, So Paulo, Curitiba e Cuiab.
Boa aula e espero v-los no curso!
Rafael.
Sumrio
1
QUESTES COMENTADAS ................................................................................................................................. 3
LISTA DE EXERCCIOS ........................................................................................................................................49
GABARITO ........................................................................................................................................................58
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1 Questes Comentadas
1.
(CESPE/CAIXANS/2006) Estrutura organizacional o arcabouo visvel que,
formal e informalmente, estabelece a hierarquia e o desempenho de cada pessoa em
relao a todas as demais pessoas do grupo, servindo para promover a coordenao,
uma vez que tambm define as relaes interpessoais nos vrios nveis e nas vrias
divises.
Esta questo foi feita com base na definio de Michael Jucius, segundo o qual a
estrutura organizacional :
Arcabouo invisvel que, formal ou informalmente, estabelece o status e
o desempenho de cada pessoa em relao a todas as demais pessoas
do grupo. Ela especifica que indivduos e que trabalho esto
subordinados a que superiores. Ou sob o ponto de vista do superior, a
estrutura organizacional especifica quem tem jurisdio sobre quem e
para qu. Ela tambm define as relaes interpessoais que existiriam
entre os indivduos e o trabalho nos vrios nveis jurisdicionais e nas
vrias divises
De cara, percebemos que a questo trocou invisvel por visvel, o que tornaria a
questo errada, mas ela teve como gabarito CERTA. Pois , gente! Concurso assim
mesmo, h muitos equvocos.
Vamos tentar entender este conceito. Arcabouo definido pelo Dicionrio Houaiss como
esqueleto, armao dos ossos do corpo humano ou de qualquer animal; estrutura (de
madeira, ferro etc.) de uma construo; armao de uma mquina; carcaa. Assim,
podemos entender que arcabouo o que d sustentao, a estrutura que d suporte a
um corpo humano ou a uma casa. Tambm podemos dizer que a estrutura organizacional
um arcabouo, mas aqui ser algo abstrato. Diferentemente dos ossos, no
conseguimos ver nem pegar a estrutura de uma organizao, trata-se de algo abstrato,
por isso Jucius fala em arcabouo invisvel.
O autor se refere a formal ou informalmente porque toda organizao possui uma
estrutura formal e uma informal. A formal aquela deliberadamente planejada e colocada
no papel. o organograma da empresa, com seus cargos de chefia e direo, funes
definidas. J a informal consiste numa rede de relaes sociais e pessoais que no
estabelecida formalmente, ou seja, a estrutura surge da interao entre as pessoas.
Veremos estes dois tipos de estrutura mais detalhadamente adiante.
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A definio fala ainda em estabelece status e o desempenho de cada pessoa em relao
a todas as demais pessoas do grupo. Veremos que a estrutura organizacional estabelece
a hierarquia e o agrupamento das atividades, ou seja, quem manda em quem e quem
responsvel por fazer o qu.
Por fim, Juscius afirma que a estrutura organizacional tambm define as relaes
interpessoais que existiriam entre os indivduos e o trabalho nos vrios nveis
jurisdicionais e nas vrias divises. Podemos entender aqui que a estrutura
organizacional que tambm estabelece como deve ser feita a coordenao entre os
diversos setores da organizao, como seu relacionamento. Assim, a estrutura no s
divide tarefas, como tambm as coordena.
Vamos ver outras definies acerca da estrutura organizacional:
MINTZBERG: A soma total das maneiras pelas quais o trabalho
dividido em tarefas distintas e como feita coordenao entre essas
tarefas.
HALL: distribuio das pessoas entre posies sociais que influenciam
os relacionamentos de papeis desempenhados pelas mesmas. Esta
distribuio possui duas implicaes: a diviso de trabalho (distribuio
das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia (distribuio das pessoas
em posies).
VASCONCELOS: o resultado de um processo no qual a autoridade
distribuda, as atividades so especificadas (desde os nveis mais baixos
at a alta administrao) e um sistema de comunicao delineado,
permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a
autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos da
organizao.
STONER: a disposio e a inter-relao entre as partes componentes e
cargos de uma empresa. Especifica a diviso das atividades mostrando
como esto interligadas, apresenta o nvel de especialidade do trabalho
e a disposio da hierarquia e da autoridade mostrando as relaes de
subordinao.
Podemos notar nas definies que elas falam em diviso e coordenao. A estrutura
organizacional tem estas duas funes: ela divide o trabalho na organizao, distribuindo
as responsabilidades; ela coordena as pessoas, estabelecendo a hierarquia e o sistema
de comunicao. Veremos isso melhor mais a frente.
Gabarito: C.
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2.
(CESPE/TRE-MA/2009) Em uma organizao informal, no possvel identificar a
sua cadeia de comando nem o seu organograma, mesmo que a organizao seja
legalmente constituda.
Vimos que toda organizao possui uma estrutura formal e outra informal. A informal
surge da interao entre as pessoas no dia-a-dia, e no est formalizada em nenhum
documento. Ela no possui uma cadeia de comando definida, pois possui funes de
chefia estabelecidas. Tambm no pode ser vista no organograma, pois este representa
apenas a estrutura formal, aquilo que est no estatuto.
Segundo Djalma de Oliveira, as principais vantagens da estrutura informal so:

Proporciona maior rapidez no processo decisrio;

Reduz distores existentes na estrutura formal;
Complementa a estrutura formal;
Reduz a carga de comunicao dos chefes;
Motiva e integra as pessoas da empresa.
J suas principais desvantagens so:

Provoca o desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias;

Ocasiona maior dificuldade de controle;
Possibilita atritos entre as pessoas.
Gabarito: C.
3.
(CESPE/CAIXANS/2006) Organograma um grfico que representa a organizao
formal, configurada na estrutura que foi delineada pelo estatuto, contrato social, acordo de
acionistas, regimento interno. Permite visualizar os rgos componentes, a via
hierrquica, a subordinao, o itinerrio da comunicao e a interdependncia entre as
partes do todo.
Vimos que a estrutura organizacional funciona como um arcabouo invisvel, j que

constitui um conceito abstrato. O organograma a representao grfica da estrutura,
permitindo que possamos observar como foi feita a diviso do trabalho, como foi
estabelecida a hierarquia, etc. Contudo, ele representa apenas a estrutura formal, uma
vez que esta que est no papel, que foi elaborada pela direo. A estrutura informal no
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pode ser representada no organograma porque ela fruto das interaes entre as
pessoas.
Gabarito: C.
4.
(CESPE/CPC/2007) A estrutura organizacional pode ser definida como o conjunto
ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades
organizacionais de uma empresa.
Esta questo traz os chamados quatro componentes-chave da estrutura organizacional:

Sistema de Autoridade
Sistema de Responsabilidade
Sistema de Comunicao
Sistema de Deciso
O Sistema de Autoridade constitui a distribuio do poder dentro da organizao. A

autoridade conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo
administrativo.
O Sistema de Responsabilidade faz a distribuio das atividades na organizao. Define
que unidades vo ser responsveis por que tarefas.
O Sistema de Comunicao estabelece a forma como ser feita a integrao entre as
diversas unidades da organizao. a rede por meio da qual fluem as informaes, que
permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.
O Sistema de Deciso o esquema que delineia a natureza das decises, os
responsveis por elas e a metodologia para tom-las. definido tambm como o
resultado da ao sobre as informaes.
Gabarito: C.
5.
(CESPE/PC-PA/2006) Os trs componentes da estrutura organizacional so os
sistemas de responsabilidades, de autoridades e de comunicaes.
Na questo anterior, vimos que a estrutura organizacional possui quatro componenteschave. J esta questo fala apenas em trs componentes, no fala no sistema de
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deciso. No entanto, ela CERTA. H autores que reforam este posicionamento. Para
Richard Daft, os trs componentes-chave na definio de estrutura organizacional so:
A estrutura organizacional determina as relaes formais de subordinao, entre as

quais o nmero de nveis na hierarquia e a amplitude de controle de gerentes e
supervisores.
A estrutura organizacional identifica o agrupamento

departamentos e destes na organizao como um todo.
A estrutura organizacional inclui o projeto de sistemas para assegurar comunicao

eficaz, coordenao e integrao de esforos entre os departamentos.
de
indivduos
em
Podemos identificar no primeiro componente o sistema de autoridade, no segundo o de

responsabilidade e no terceiro o de comunicao.
No CESPE, tomem muito cuidado, pois na maioria das vezes o incompleto no errado.
Quando o CESPE restringe a realidade a apenas um aspecto dela, ele d como certo.
Assim, quando vocs pensarem diante de uma questo: no s isso, marquem certo.
Gabarito: C.
6.
(CESPE/TJDFT/2007) Nas organizaes, existem dois tipos distintos de
especializao: horizontal e vertical, sendo esta ltima referente aos componentes das
tarefas e s suas especificaes.
Est correta a parte que fala que existem dois tipos distintos de especializao nas
organizaes: uma vertical e uma horizontal.
A especializao vertical se refere hierarquia, criao de diferentes nveis, uns
controlando os outros. Temos aqui o sistema de autoridade.
J a especializao horizontal se refere departamentalizao, a criao de diferentes
unidades (departamentos), cada uma responsvel por uma tarefa. Temos aqui o sistema
de responsabilidades.
A questo errada porque a especializao horizontal que referente aos
componentes das tarefas e suas especificaes, ou seja, ela que estabelece as
responsabilidades pelas tarefas.
Gabarito: E.
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7.
(CESPE/TERRACAP/2004) Os mecanismos de coordenao das diferentes partes
de uma organizao incluem a hierarquia, a centralizao e a esfera de controle. A
hierarquia define a quem cada trabalhador dever reportar-se dentro da cadeia de
comando; a centralizao define a quantidade de subordinados que um gerente pode
coordenar de forma eficaz e eficiente e a esfera de controle refere-se localizao da
autoridade na cadeia de comando.
Vimos que as definies de estrutura organizacional falam em duas coisas: coordenao

e diviso. O sistema de autoridade traz formas de coordenao.
A hierarquia definida como um mecanismo de coordenao que define as relaes de
superviso existentes em uma organizao ou que define a quem cada indivduo deve se
reportar.
A cadeia de comando pode ser definida como uma linha contnua de autoridade, que se
estende do topo da organizao at o mais baixo escalo e esclarece quem se reporta a
quem. a hierarquia da organizao. Ela est associada a dois conceitos bsicos: a
unidade de comando enfatiza que cada subordinado deve prestar contas a um superior e
somente a um superior; j o princpio escalar se refere a uma linha claramente definida de
autoridade na organizao que inclui todos os funcionrios.
Outro conceito importante no sistema de autoridade a amplitude de controle (ou esfera
de controle), que significa o nmero de empregados que devem se reportar a um
administrador. Determina quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus
subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, maior ser o nmero de pessoas
para supervisionar e menor ser o nmero de supervisores, ou seja, menor ser o
controle. Uma vantagem que o custo menor.
A localizao da autoridade, do poder de deciso, na cadeia de comando, se refere
centralizao-descentralizao. Refere-se ao nvel hierrquico no qual se devem
concentrar as decises a serem tomadas. As organizaes tradicionais so altamente
centralizadas, ou seja, somente os nveis hierrquicos mais altos tomam decises; j nas
organizaes ps-burocrticas, temos estruturas descentralizadas, em que o poder
decisrio se encontra nos nveis organizacionais mais baixos, a autoridade de deciso
pressionada para baixo.
Assim, a questo errada porque inverteu os conceitos de amplitude de controle e
centralizao.
Gabarito: E.
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8.
(CESPE/TRE-PA/2006) As organizaes mais centralizadas respondem de forma
mais efetiva e rpida s modificaes nos ambientes em que atuam, sendo compatveis
com situaes menos estveis.
Como vantagens da centralizao podemos citar:

As decises so tomadas por administradores que tm viso global da empresa;
As decises de cpula so mais coerentes com os objetivos empresariais globais;
Elimina esforos duplicados de vrios tomados de deciso e reduz custos

operacionais;
No entanto, temos tambm desvantagens:

As decises ficam mais longe dos fatos e das circunstncias locais;
Os tomadores de deciso tm pouco contato com as pessoas e situaes;
As linhas de comunicao provocam demoras e maior custo operacional pelo

envolvimento de intermedirios;
J a descentralizao apresenta como vantagens:

A deciso fica mais prxima das pessoas e das situaes;
A deciso mais rpida, j que quem recebe a demanda j pode decidir;
Maior motivao dos funcionrios, j que eles passam a ter um papel mais
importante;
Como desvantagens temos:

Falta de uniformidade nas decises;
Insuficincia de aproveitamento dos especialistas;
Risco de subobjetivao: os administradores

departamentais em lugar dos empresariais.
podem
defender
objetivos
A questo errada porque as organizaes mais centralizadas respondem mais

lentamente ao ambiente, j que as informaes tm que percorrer toda a cadeia de
comando para ocorrer uma deciso, que ter que percorrer novamente a linha hierrquica
para ser comunicada. Ela mais adequada para ambientes mais estveis, e no menos.
Gabarito: E.
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9.
(CESPE/PETROBRAS/2007) Amplitude de controle est relacionada quantidade
de subordinados que um administrador pode comandar.
Este o conceito de amplitude de controle. Ela ser maior quando o supervisor tiver sob
sua chefia um nmero maior de subordinados. Por exemplo, um chefe com 50
subordinados tem uma amplitude de controle maior do que um chefe com 10
subordinados.
Gabarito: C.
10.
(CESPE/SEPLAG-IBRAM/2009) Alcance ou amplitude de controle consiste na
definio do nmero ideal de subordinados que um superior hierrquico pode gerenciar
com eficincia. A esse respeito, correto afirmar que a amplitude ou alcance de controle
tende a ser menor se o trabalho executado tem natureza operacional e repetitiva.
A definio de amplitude de controle est correta. Contudo, se o trabalho tem natureza

operacional e repetitiva, a amplitude tende a ser maior.
Quanto maior a amplitude de controle, menor o controle. Isso porque quanto maior o
nmero de empregados sob uma chefia, mas difcil vai ser controlar cada um
individualmente. O chefe com 10 empregados realiza um controle maior do que o com 50
empregados.
Quando o trabalho repetitivo, o chefe vai ter uma maior facilidade para controlar seus
subordinados, por isso ele pode ter uma quantidade maior de empregados sob sua
superviso. J quando o trabalho complexo, preciso dar uma ateno mais individual,
por isso a amplitude menor.
Gabarito: E.
11.
(CESPE/IGEPREV/2005) Uma das principais diferenas entre os administradores
de linha e os de assessoria reside na dimenso de comando, pois os administradores de
linha no tm ao de comando, apenas aconselham as unidades de assessoria no
desempenho de suas atividades.
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O sistema de responsabilidades composto por departamentalizao, atividades de linha
e assessoria e especializao do trabalho.
Pode-se classificar as atividades em dois grupos principais: atividades de linha e
atividades de assessoria. As unidades organizacionais de linha como ligadas s
atividades-fim da empresa, enquanto as unidades organizacionais de assessoria como
ligadas s atividades-meio ou de apoio da empresa. Os rgos de assessoria so
tambm chamados de staff. Eles fornecem aos rgos de linha servios, conselhos,
recomendaes, assessoria e consultoria.
Nas atividades de linha, considera-se que as unidades organizacionais tm ao de
comando, enquanto as unidades de assessoria no tm ao de comando, pois apenas
aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades. A questo errada
porque inverteu.
Podemos dizer que os rgos de staff possuem autoridade funcional. Aqui, podemos
classificar a autoridade em dois tipos: de linha e de assessoria. A primeira significa que as
pessoas nas posies administrativas tm autoridade formal para dirigir e controlar os
subordinados imediatos. J a autoridade funcional, autoridade de staff ou autoridade de
assessoria, mais estreita e inclui o direito de advertir, recomendar e aconselhar na rea
de conhecimento dos especialistas no quadro de funcionrios. Por exemplo, o
departamento de finanas de uma empresa de manufatura teria autoridade de assessoria
para coordenar com os departamentos de linha sobre quais formulrios contbeis usar
para facilitar as compras de materiais e padronizar os servios da folha de pagamentos.
Gabarito: E.
12.
(CESPE/MDS/2006) Uma empresa deve ter, em todos os seus nveis hierrquicos,
os mesmos critrios de departamentalizao.
A departamentalizao corresponde diviso do trabalho dentro da organizao. Vimos

que o sistema de responsabilidades diz quem responsvel por o que, ou seja, divide o
trabalho entre diferentes unidades. E isso feito pela departamentalizao. Ela a base
para agrupar as posies em departamentos e os departamentos em uma organizao
completa. A departamentalizao a forma como dividimos as tarefas em departamentos,
o critrio que usamos para definir as responsabilidades.
Departamentalizao pode ser definida tambm como o processo atravs do qual as
unidades so agrupadas em unidades maiores e assim sucessivamente at o topo da
organizao. Na medida em que ocorre a especializao do trabalho, a organizao
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passa a agrupar diferentes atividades em unidades maiores para garantir uma adequada
coordenao e integrao. Da o princpio da homogeneidade: as funes devem ser
designadas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de contedo, com o
objetivo de alcanar operaes mais eficientes e econmicas. As funes so
homogneas na medida em que seu contedo apresenta certas semelhanas entre si
Segundo Chiavenato, medida que ocorre a especializao do trabalho, a organizao
passa a necessitar de coordenao das diferentes atividades, agrupando-as em unidades
maiores. Isto faz com que seja necessrio o princpio da homogeneidade.
Essa homogeneidade somente poderia ser alcanada, segundo Gulick, quando se
reunissem, na mesma unidade, todos aqueles que estivessem executando o mesmo
trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. Quando
qualquer um desses quatro fatores varia, torna-se necessria uma seleo para
determinar a qual deles se deve dar precedncia, na delimitao do que e do que no
homogneo e, portanto, combinvel.
Contudo, a homogeneidade no significa que todos os nveis hierrquicos sero
organizados segundo o mesmo critrio de departamentalizao. Pelo contrrio, comum
as empresas usarem diferentes tipos de departamentalizao em sua estrutura.
Gabarito: E.
13.
(CESPE/TJ-BA/2003) A departamentalizao funcional agrupa especialistas de
uma mesma rea em um grupo sob uma s chefia. Uma de suas desvantagens no
permitir uma economia de escala, para a mxima utilizao dos recursos humanos e
materiais de uma determinada rea.
Existem vrios critrios possveis para se dividir o trabalho nas organizaes.

A departamentalizao funcional consiste no Agrupamento das atividades e tarefas de
acordo com as funes principais desenvolvidas dentro da empresa. As unidades so
formadas por especialistas de um mesmo assunto, ou funo. Por exemplo, setor
financeiro, setor de vendas, setor de compras. Cada departamento exerce uma funo
tpica dos elementos que o compe. Este o critrio mais utilizado para organizar
atividades empresariais. Vejamos um exemplo.
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Diretoria
Geral
Gerncia de
Produo
Gerncia de
Marketing
Gerncia
Financeira
Gerncia de
RH
Este tipo de departamentalizao tambm pode ser feito considerando as funes de

administrao. Nesse caso, a empresa ir ter unidades responsveis pelo planejamento,
pela execuo e pelo controle e avaliao.
Este tipo de estrutura adequado para ambientes estveis, de poucas mudanas e que
requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. Contudo, ela no adequada
para ambientes instveis, pois possui pouca flexibilidade.
As vantagens da departamentalizao funcional so:
Permite agrupar os especialistas sob uma chefia comum;
Garante o mximo de utilizao das habilidades tcnicas das pessoas, isto porque
se baseia no princpio da especializao ocupacional;
Permite economia de escala pela utilizao integrada de pessoas, mquinas e

produo em massa;
Orienta as pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua competncia

de maneira eficaz e simplifica o treinamento de pessoal;
As desvantagens da departamentalizao funcional so:

Reduz a cooperao interdepartamental, pois exige forte concentrao

intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos devido nfase nas
especialidades (criam-se panelinhas, da contabilidade, do marketing, etc.).
pouco flexvel, por isso inadequada quando as circunstncias externas so

mutveis ou imprevisveis;
Faz com que as pessoas focalizem seus esforos sobre suas prprias
especialidades em detrimento do objetivo global da empresa.
Pior cumprimento de prazos e oramentos, pois este tipo de departamentalizao

no cria condies para uma perfeita interligao das vrias atividades da
empresa.
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A questo errada porque a departamentalizao funcional permite sim economia de
escala.
Gabarito: E.
14.
(CESPE/STF/2008) A departamentalizao geogrfica especialmente indicada
para empresas de varejo, desde que funes como compras ou finanas sejam
descentralizadas.
O surgimento de organizaes cada vez maiores, com atuaes em diversos pontos do

globo, resultou na departamentalizao por rea geogrfica, cujo agrupamento feito
conforme localizao geogrfica ou territorial. A nfase na cobertura geogrfica e a
orientao para o mercado.
Requer diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com a localizao onde o
trabalho ser desempenhado ou uma rea de mercado a ser servida pela empresa. A
presuno implcita nesta estratgia que, onde os mercados esto dispersos, a
eficincia poder ser melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto
forem agrupadas em uma rea geogrfica especfica. mais indicada para a rea de
produo (operaes) e de vendas, sendo pouco utilizada para rea financeira. Vejamos
um exemplo:
Diretoria
de Operaes
Regio
Sul
Regio
Norte
Regio
Nordeste
Regio Sudeste
Vantagens:
Quando as circunstncias externas indicam que o sucesso da organizao

depende particularmente do seu ajustamento s condies e necessidades locais
ou regionais, a estratgia territorial torna-se imprescindvel;
Permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a

departamentalizao por produto;
Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso do territrio, melhor que

em sucesso de um departamento especializado;
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O desenho organizacional pode acompanhar variaes regionais e locais sem

grandes problemas.
Possibilidade de aes mais rpidas em determinada regio
Maior facilidade de conhecer fatores de influncia e os problemas locais por

ocasio das decises tomadas pela empresa.
Desvantagens:
Deixa em segundo plano a coordenao tanto dos aspectos de planejamento,

execuo ou controle da organizao como um todo, em face do grau de
autonomia colocado nas regies ou filiais;
Ocorre principalmente nas reas de marketing e produo, e quase no requer

especializao. As outras reas da empresa tornam-se secundrias;
Possibilidade de duplicao de instalaes e de pessoas;
A questo errada porque a rea de finanas geralmente deve ficar centralizada.

Gabarito: E.
15.
(CESPE/TJ-BA/2003) As desvantagens da departamentalizao por produtos
incluem o fato de ela no ser indicada para ambientes turbulentos e mutveis e no
facilitar a coordenao interdepartamental.
A departamentalizao por produtos ou por servios envolve diferenciao e

agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organizao. Divide a empresa
em unidades de produo. Cada unidade responsvel por um produto, havendo
diversos tipos de funes dentro da mesma unidade. Todas as atividades necessrias
para produzir um produto ou servio devero ser agrupadas no mesmo departamento.
Vejamos um exemplo:
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Diretoria
Geral
Roupas
Infantis
Roupas
Masculinas
Roupas
Femininas
Roupas
Profissionais
Vantagens:
Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou uma linha de

produto. O departamento avaliado pelo sucesso do produto ou servio;
Facilita a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao bsica o

produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundrias;
Facilita a inovao, que requer cooperao e comunicao de vrios grupos

contribuintes para o produto;
Indicada para circunstncias externas instveis e mutveis, pois induz a

cooperao entre especialistas e coordenao de seus esforos para um melhor
desempenho;
Permite flexibilidade, pois as unidades de produo podem ser maiores ou

menores, conforme as condies mudem, sem interferir na estrutura organizacional
como um todo.
Desvantagens:
Enquanto a departamentalizao funcional concentra especialistas em um grupo

sob uma s chefia, a departamentalizao por produtos os dispersa em subgrupos
orientados para diferentes produtos, provocando duplicao de recursos e de
rgos, com evidente aumento dos custos operacionais;
contraindicada para circunstncias externas estveis, para empresas com

poucos produtos ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo
operacional nestas situaes;
Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.
A questo errada porque a departamentalizao por produtos indicada para

ambientes turbulentos e facilita a coordenao interdepartamental.
Gabarito: E.
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(CESPE/TCU/2008) Determinada organizao alterou sua estrutura organizacional. Aps

isso, ficou patente que, em um primeiro nvel, havia uma departamentalizao que
buscava assegurar o poder e o prestgio das principais atividades bsicas, buscando
obedecer ao princpio da especializao ocupacional. J no segundo nvel buscou-se
propiciar condies favorveis para a inovao e a criatividade, haja vista serem
requeridas cooperao e comunicao dos grupos contribuintes dos setores existentes
nesse nvel, a saber: gerncia da diviso txtil, gerncia da diviso farmacutica, gerncia
da diviso qumica.
Acerca do modelo de departamentalizao descrito na situao acima, julgue os itens a
seguir, luz dos conceitos, dos fundamentos, das escolas e das metodologias de
estruturas organizacionais.
16.
O primeiro nvel descrito exemplifica uma departamentalizao territorial.
17.
Na situao descrita, o segundo nvel caracteriza uma departamentalizao
funcional.
18.
Uma das possveis desvantagens do tipo de departamentalizao adotado no
primeiro nvel a tendncia de se ter um pior cumprimento de prazos e oramentos.
19.
Uma das possveis desvantagens do tipo de departamentalizao adotado no
segundo nvel a tendncia ao aumento dos custos da organizao, devido duplicidade
de atividades nos vrios grupos componentes da estrutura organizacional.
20.
Caso se tivesse uma estrutura matricial na organizao em estudo, se teria como
vantagem o desenvolvimento da coeso do grupo e a facilitao da comunicao do lder
de um projeto com sua equipe.
As questes 16 e 17 so ERRADAS porque no primeiro nvel temos a

departamentalizao funcional, que realiza a especializao, e no segundo temos a
departamentalizao por produtos.
A questo 18 CERTA porque a departamentalizao funcional tem como desvantagem
o pior cumprimento de prazos, j que cada departamento responsvel por uma parte,
no pelo resultado final.
A questo 19 CERTA, j que na departamentalizao por produtos haver duplicidade
de tarefas nos diferentes departamentos, aumentando custos.
A questo 20 CERTA porque a organizao matricial facilita a coordenao. Veremos
esse tipo de estrutura mais a frente.
Gabaritos: E, E, C, C, C.
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21.
(CESPE/AGU/2010) A escolha das tarefas que so atribudas s unidades
administrativas baseia-se nos critrios de departamentalizao, ou seja, na
especializao dos blocos de trabalho de uma organizao. Nesse contexto, as
organizaes estruturadas no modelo de projetos delegam grande autoridade e
responsabilidade aos gerentes.
Na Departamentalizao por Projetos, as atividades so agrupadas de acordo com as

sadas e resultados (outputs) relativos a um ou vrios projetos da empresa. Os
departamentos so criados para desenvolver determinado projeto, ou seja, so
agrupamentos temporrios, j que todo projeto tem um fim. adequada para
organizaes que trabalhem por encomenda com produtos de grande magnitude, como
estaleiros, obras, etc. A estrutura ter que ser muito mais flexvel, uma vez que alterada
a cada novo projeto.
Como o produto de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e um
extenso perodo de tempo para a execuo, cada produto tratado como um projeto
especial e sob encomenda.
Diretoria de
Projetos
Projeto A
Navio 1
Projeto B
Iate
Projeto C
Veleiro
Projeto D
Navio 2
Vantagens:
Permite uma maior flexibilidade, uma vez que a estrutura alterada a cada novo
projeto;
Concentra diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos

definidos de incio e trmino, com datas e prazos determinados;
o tipo de departamentalizao orientado para resultados;
Os tcnicos ficam mais motivados porque passam a ter viso do conjunto, no

ficando restritos a uma pequena parte do todo.
Desvantagens:
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H descontinuidade no trabalho das equipes, j que com o fim do projeto acabam

os trabalhos.
Se no h um planejamento que j coloque os trabalhadores e equipamentos em

outros projetos, pode haver desperdcio de tempo.
Provoca ansiedade e angstia da equipe com o fim do projeto.
A questo certa, pois esse tipo de departamentalizao possui grande flexibilidade, d

grande autonomia para os gerentes dos projetos.
Gabarito: C.
(CESPE/MS/2009) Em sua forma de organizao, o Ministrio da Sade conta com

ncleos em cada estado da Federao. Julgue os prximos itens, relativos aos propsitos
dessa forma de organizao.
22.
uma forma de desconcentrao pois representa o Ministrio da Sade nos
estados.
23.
Os ncleos representam o tipo de departamentalizao por rea geogrfica.
24.
uma forma de favorecer a hierarquia, gerando muitos empregos nos estados.
25.
uma forma indevida de dividir o trabalho, fazendo crescer a folha de pagamento
do Ministrio da Sade.
26.
uma forma de atender ao princpio da publicidade.
Em direito administrativo, a desconcentrao representa a criao de unidades sem

personalidade jurdica, os rgos, enquanto a descentralizao representa a criao de
entidades dotadas de personalidade, como as entidades da administrao indireta. A
questo 22 certa porque os ncleos do MS no possuem personalidade jurdica prpria.
A questo 23 certa, pois o critrio na diviso do trabalho foi a localizao geogrfica.
A questo 24 errada, pois um tipo de departamentalizao que d autonomia s
unidades. O objetivo no gerar empregos, mas aproximar os servios da populao.
A questo 25 errada porque no uma forma indevida, largamente utilizada na
administrao pblica.
A questo 26 errada, busca atender ao princpio da equidade, pois busca atender os
cidados de forma justa.
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Gabaritos: C, C, E, E, E.
(CESPE/INCA/2009) Ao assumir a direo do novo setor de cadastro do sistema nico de

sade (SUS), o diretor props uma redistribuio de funes de modo a dar mais
autoridade aos supervisores e capacidade de cobrana dos resultados a serem obtidos
por cada rea. Posteriormente, determinou que todos os funcionrios deviam atuar em
todas as atividades, sem distines, no havendo mais funcionrio com apenas uma
atribuio. Alguns dos colaboradores do setor esto envolvidos em um projeto de
implantao de um novo sistema de controle de pronturios mdicos, desenvolvendo
seus trabalhos em outro prdio, e subordinados ao gerente desse projeto, que de outro
setor. Acerca dessa situao hipottica, julgue os itens a seguir.
27.
O diretor em questo est atento a uma das principais caractersticas de uma
organizao formal, j que se preocupou com a distribuio da autoridade e a
responsabilidade do seu setor.
28.
Ao evitar a especializao, o diretor assegura a isonomia entre os funcionrios,
uma das caractersticas da organizao formal.
29.
O referido diretor optou pela departamentalizao funcional quando aboliu qualquer
agrupamento especializado em seu setor.
30.
Os colaboradores que esto envolvidos no projeto do sistema de controle de
pronturios mdicos esto vivendo uma situao com caractersticas de
departamentalizao matricial.
31.
A departamentalizao funcional a mais indicada para as mudanas
programadas pelo diretor.
32.
No contexto da mudana no sistema de controle de pronturio, a
departamentalizao por processos no seria suficientemente flexvel para recepcionar a
mudana acarretada.
A questo 27 certa, pois o texto afirma que o diretor props uma redistribuio de
funes de modo a dar mais autoridade aos supervisores e capacidade de cobrana dos
resultados a serem obtidos por cada rea.
A questo 28 errada, no a especializao que garante isonomia, mas sim a relao
entre complexidade do trabalho e formas de remunerao.
A questo 29 errada, pois a departamentalizao funcional tem como base a
especializao.
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A questo 30 certa, esses funcionrios esto, simultaneamente, numa
departamentalizao por projetos e numa departamentalizao funcional. Vimos na
questo anterior que dentro do setor no h departamentalizao funcional, pois no h
especializao. Mas, dentro da organizao, o setor est numa departamentalizao
funcional, pois ele responsvel pelo cadastro do SUS. Assim, esses funcionrios tem a
funo de cadastro, mas esto alocados num projeto, ou seja, duas formas de
departamentalizao, por isso matricial.
A questo 31 errada, pois a departamentalizao funcional usa a especializao, e as
mudanas eliminam a especializao.
A questo 32 certa, pois a departamentalizao por processos pouco flexvel.
Gabaritos: C, E, E, C, E, C.
33.
(CESPE/ANCINE/2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais so:
clssica ou linear; funcional; linha e assessoria; comissional ou colegiada; matricial.
Esse tipo de questo do CESPE normalmente certo. Quando eles falam em tipos mais
usuais, as formas mais comuns, as fases fundamentais, dificilmente vai estar errado.
Uma coisa importante aqui diferenciar tipos de estruturas de tipos de
departamentalizao. Estes ltimos diferenciam as formas de diviso do trabalho num
mesmo nvel organizacional, como as tarefas so divididas num determinado nvel da
hierarquia.
J os tipos de estruturas olham para a estrutura como um todo, e no apenas para um
nvel. Eles olham para a relao entre os nveis, como est a hierarquia e a relao entre
as unidades.
Assim, a departamentalizao funcional bem diferente da estrutura funcional. Veremos
esses tipos nas prximas questes.
Gabarito: C.
34.
(CESPE/CAIXANS/2006) Entre as estruturas organizacionais, a mais usual e
clssica a linear, e se aplica muito bem em organismos pequenos ou mesmo muito
grandes.
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A Organizao Linear constitui a forma estrutural mais simples e antiga, tendo sua origem
na hierarquia militar. O nome linear significa que existem linhas diretas e nicas de
autoridade e responsabilidade, entre superior e subordinado. A autoridade linear uma
decorrncia do princpio da unidade de comando: significa que cada superior tem
autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte com ningum.
uma organizao simples e de formato piramidal. Sua base a hierarquia do poder de
autoridade. Alm disso, cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua rea
de competncia, pois as linhas de comunicao so rigidamente estabelecidas. H uma
grande centralizao na estrutura, que verticalizada. Vamos ver um exemplo:
Gerncia Geral
Gerncia de
Finanas
Seo de
Contabilidade
Seo
Pagamentos
Gerncia
Industrial
Seo de
Produo
Seo
Compras
uma forma de organizao tpica de pequenas empresas ou de estgios iniciais das

organizaes, pois as funes bsicas das organizaes aparecem em primeiro lugar e
passam a constituir o fundamento da organizao.
As suas caractersticas so:
Autoridade linear ou nica: unidade de comando, cada subordinado s se reporta a

um chefe, por isso dizemos que apresenta linhas de cadeia de comando.
Linhas formais de comunicao: as comunicaes entre os rgos ou cargos da

organizao so feitas unicamente atravs das linhas existentes no organograma.
Cada administrador centraliza as comunicaes.
Centralizao das decises: como cada linha de comunicao liga cada rgo ou
cargo ao seu superior e sucessivamente at a cpula da organizao, a autoridade
linear que comanda toda a organizao centraliza-se no topo.
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Aspecto piramidal: em decorrncia da centralizao da autoridade e da autoridade

linear, medida que se sobe na escala hierrquica, diminui o nmero de cargos ou
rgos.
Vantagens:
Estrutura simples e de fcil compreenso;
Clara delimitao das responsabilidades;
Facilidade de implantao;
estvel;
o tipo de organizao indicado para pequenas empresas.
Desvantagens:
Estabilidade e constncia das relaes formais, levando rigidez e inflexibilidade;
Autoridade linear baseada no comando nico e direto, tornando-se autocrtica;
Exagera a funo de chefia e de comando, pressupondo que os chefes so

capazes de fazer tudo e saber tudo;
A unidade de comando torna o chefe um generalista;
Na medida em que a empresa cresce, provoca congestionamentos nas linhas

formais de comunicao;
As comunicaes tornam-se demoradas, sujeitas a intermedirios e distores;
Segundo Chiavenato, o tipo de organizao mais usado nas empresas a linha-staff, e

no a linear. No entanto, tenho srias dvidas em saber se o CESPE consideraria este
um erro na questo. Ela errada, mas h outro erro, at maior. A organizao linear
adequada para empresas pequenas devido a sua fcil operacionalizao e pela economia
que sua estrutura simples proporciona. No entanto, medida que a empresa cresce, ela
provoca congestionamentos nas linhas formais de comunicao, principalmente nos
nveis de cpula da organizao, que centralizam as decises e o controle, j que no
utilizam assessoria auxiliar.
Gabarito: E.
35.
(CESPE/CAIXANS/2006) As vantagens da estrutura funcional incluem a clareza
quanto aos objetivos, baixa necessidade de coordenao, aos poucos conflitos, ao
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ganho de viso global, facilidade para apurar responsabilidades e facilidade de
implantao.
A Organizao Funcional o tipo de estrutura organizacional que aplica o princpio

funcional ou princpio da especializao por funes. Este tipo de estrutura
fundamentado no trabalho de Taylor sobre superviso funcional, em que ele dividiu o
processo de produo em dois nveis: estudos ou planos e execuo ou contramestre. Ou
seja, separou o planejamento da execuo.
A autoridade funcional ou dividida, que relativa e baseada na especializao. Assim,
cada operrio da linha de produo se reporta a diversos supervisores, cada um
relacionado a uma especialidade. uma autoridade do conhecimento. Nada tem de
hierrquica, linear ou de comando. Vamos ver um exemplo:
Gerncia de
Fbrica
Supervisor
Planejamento
Ordens de
Servio
Supervisor
Execuo
Tempos e
Custos
Inspetor
Manuteno
Operrios/Linha de Montagem

H linhas diretas de comunicao, sem necessidade de intermediao;
Descentralizao das decises, que so delegadas aos rgos ou cargos

especializados;
nfase na especializao, em todos os nveis da organizao. Cada rgo ou

cargo contribui com sua especialidade e as responsabilidades so delimitadas de
acordo com as especializaes.
Vantagens:
Proporciona o mximo de especializao;

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Permite melhor superviso tcnica;
Desenvolve comunicaes diretas e sem intermediaes;
Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo.
Desvantagens:
Dilui e perde autoridade de comando;
Subordinao mltipla;
Tendncia concorrncia entre os especialistas;
Confuso quanto aos objetivos, j que h subordinao mltipla.
A questo errada, pois traz caractersticas da estrutura linear, e no da funcional, que

apresenta caractersticas contrrias a estas.
Gabarito: E.
36.
(CESPE/MC/2008) Se, no Ministrio das Comunicaes, existir um servidor que
esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas receba orientaes tcnicas de
outro rgo, essa situao caracterizar uma estrutura linha-estafe.
A Organizao Linha-staff (linha e assessoria) representa a combinao da linear com a

funcional. o tipo mais empregado atualmente. Na organizao linha-staff existem rgos
de linha (execuo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaes entre si.
Os rgos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princpio escalar, j os de staff
prestam assessoria e servios especializados.
As unidades e posies de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da
empresa e as demais unidades e posies da empresa que receberam aqueles encargos
passaram a denominar assessoria (staff), cabendo-lhes a prestao de servios
especializados e de consultoria tcnica, influenciando indiretamente o trabalho dos rgos
de linha por meio de sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de servios como
planejamento, controle, levantamentos, relatrios etc. Vamos ver um exemplo:
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Departamento de
Apoio
Assessoria, Planej.
& Coord.
Diviso de
Documentao
Assessor
Tcnico
Seo de
Protocolo
Diviso de Adm. de
Bens
Assessor
Jurdico
Seo
Arquivo
Seo de
Bens Mveis
Seo de
Bens Imveis

Fuso da estrutura linear com a funcional, com predomnio da primeira. Cada rgo
se reporta a um e apenas um rgo superior, mas cada rgo recebe tambm
assessoria e servios especializados de diversos rgos de staff;
Coexistncia entre linhas formais de comunicao com linhas diretas. As primeiras

se do entre superiores e subordinados, representando as relaes de hierarquia.
J as diretas ligam os rgos com o staff;
Separaes entre rgos operacionais e rgos de apoio.
Hierarquia versus especializao, havendo predomnio dos aspectos lineares na

organizao. Mantm o princpio da hierarquia, sem abrir mo da especializao.
Vantagens:
Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princpio da

autoridade nica;
Atividade conjunta e coordenada de rgos de linha e de staff;
Desvantagens:
Possibilidade de conflito entre rgos de linha e de staff;
Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio entre linha e staff.
A organizao linha-staff combina a estrutura linear com a funcional, ou seja, h unidades

especializadas que atendem diversas reas da empresa, mas manem-se a unidade de
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comando. A organizao linha-staff utiliza a autoridade linear nas atividades de linha e a
autoridade funcional nas atividades de staff.
Gabarito: C.
37.
(CESPE/TRE-MA/2009)
Uma
estrutura
caracteristicamente
funcional,
diferentemente da estrutura do tipo linha-estafe, caracteriza-se pelo princpio da unidade
de comando.
A estrutura funcional caracteriza-se pela multiplicidade de comando, ou seja, vrios

chefes para um mesmo empregado. A unidade de comando tpica da estrutura linear. J
a estrutura linha-staff possui unidade de comando nas atividades linha.
Gabarito: E.
38.
(CESPE/PMVNS/2007) So caractersticas da estrutura em colegiado: tomada de
deciso de forma coletiva, presena de membro com cargo superior aos demais, diviso
de responsabilidade pelas decises e processo decisrio mais rpido.
Comisso um grupo de pessoas a quem se d um assunto para estudar ou um projeto

para ser desenvolvido. Este tipo de estrutura encontrado nas grandes organizaes nos
nveis de alta administrao e no setor pblico quando da formulao de polticas e
orientaes como conselhos de assessoramento.
A autoridade dada s comisses to variada que reina bastante confuso acerca de sua
natureza. Para alguns, um tipo distinto de organizao de assessoria, no possuindo
caractersticas de linha. Outros conceituam comisso como um grupo designado de
pessoas para desempenhar um ato administrativo.
Dependendo da autoridade de que revestida, a comisso pode ter autoridade de
tomada de deciso sobre os subordinados na forma de administrao mltipla, uma
comisso administrativa. Pode ter autoridade de aconselhamento, como comisso de
assessoria ou ainda pode ser utilizada como meio de coleta e estudo de informaes.
Suas caractersticas so:
No um rgo da estrutura organizacional, pode ser criada para analisar

problemas que ultrapassam os limites ou a competncia de um ou mais rgos da
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empresa. Enquanto cada rgo tem seu pessoal prprio, a comisso formada por
participantes que pertencem a vrios e diferentes rgos.
Podem assumir tipos bastante diferentes: formais, informais, temporrias,

relativamente permanentes.
Vamos ver um exemplo:

Conselho de
Administrao
Comisso
Consultiva
Comisso
Tcnica
Diretoria
Executiva
Vice-Presidente
Servios
Vice-Presidente
Produtos X
Vice-Presidente
Produtos Y
Vantagens:
Tomadas de decises e julgamentos grupais;
Coordenao;
Transmisso de informaes;
Restries delegao de autoridade, evitando a delegao a uma s pessoa;
Consolidao de autoridade, juntando vrios administradores juntos;
Desvantagens:
Possvel perda de tempo na tomada de decises, j que envolve consenso;
Custo em tempo e em dinheiro;
Absoro de tempo til de diversos participantes;
Diviso de responsabilidades;
Exigem um coordenador excepcionalmente eficiente;
A questo errada. As comisses realmente apresentam decises de forma coletiva, mas

no h um membro com cargo superior, no h hierarquia. H diviso da
responsabilidade, mas o processo decisrio mais lento.
Gabarito: E.
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39.
(CESPE/TRE-RS/2003) Estrutura matricial aquela em que duas ou mais formas
de estrutura so utilizadas simultaneamente nos mesmos membros de uma organizao.
Esta questo certa e foi tirada da definio do Eduardo Vasconcellos:

Quando duas ou mais formas de estrutura so utilizadas
simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organizao, a
estrutura resultante chama-se matricial.
A organizao matricial combina dois critrios de departamentalizao nas mesmas
pessoas simultaneamente. Portanto, no basta que um nvel organizacional seja
agrupado de acordo com um critrio e o nvel seguinte ser agrupado por outro. preciso
que a mesma unidade possua os dois critrios.
Dizemos que agrupa com base no critrio funcional e num divisional. A abordagem
divisional envolve os tipos de departamentalizao que agrupam as tarefas com base nos
resultados organizacionais. Assim, quando apresenta-nos uma departamentalizao por
produto, por projetos, temos uma departamentalizao divisional.
A forma matricial apareceu como uma soluo devido inadequao da estrutura
funcional para as atividades integradas, isto , aquelas que para serem realizadas exigem
interao entre as reas funcionais. A matriz uma forma de manter as unidades
funcionais criando relaes horizontais entre elas.
O CESPE gosta de dizer que a organizao matricial combina a departamentalizao
funcional com a por produtos ou com a por projetos, como podemos ver nesta questo.
Gabarito: C.
40.
(CESPE/PRODEST/2006) A estrutura matricial combina duas formas de
departamentalizao, a funcional e a por produtos, na mesma estrutura organizacional,
sendo considerada uma estrutura hbrida ou mista.
Lembram-se do conselho que eu dei na questo 05: quando pensarem no s isso,

marquem certo. Pois , nessa questo temos mais um caso. A estrutura matricial envolve
dois tipos de departamentalizao no mesmo nvel. Pode ser: geogrfico com produtos;
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funcional com projetos; funcional com produtos, etc. Contudo, a questo certa. No s
isso funcional e produtos mas isso no invalida a questo.
Como a estrutura matricial mantm o critrio funcional, conjugado com outros, podemos
dizer que uma de suas vantagens que ele mantm a especializao da
departamentalizao funcional.
Gabarito: C.
41.
(CESPE/TJRR/2006) O organograma abaixo representa uma estrutura do tipo linha
e assessoria.
Este organograma representa a estrutura matricial, e no linha e assessoria, pois temos o

relacionamento horizontal entre funes e projetos, com a dupla subordinao.
Gabarito: E.
42.
(CESPE/INSS/2008) Uma empresa pblica em processo de reestruturao
elaborou um documento contendo um desenho grfico que mostra a disposio de cada
integrante da empresa e sua vinculao a uma rea especfica. Nesse documento, ficou
evidente que a autoridade funcional e fundamentada em projetos e tambm que existe
uma integrao entre as diversas reas funcionais. A estrutura organizacional descrita no
documento do caso em questo a estrutura matricial. Uma das vantagens da estrutura
descrita no documento a maior especializao nas atividades desenvolvidas e uma de
suas desvantagens a possibilidade de dupla subordinao, que gera um clima de
ambiguidade de papeis e relaes.
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A estrutura descrita no documento a matricial porque envolve a departamentalizao
funcional conjuntamente com a por processos. Entre as vantagens da estrutura matricial
est a especializao nas atividades desenvolvidas, j que no se abandona o critrio
funcional. A principal desvantagem que os funcionrios devem se submeter a uma
duplicidade de comando, o que pode gerar conflitos.
Gabarito: C.
43.
(CESPE/MC/2008) Uma das consequncias da estrutura matricial evitar a
ambiguidade
A estrutura matricial gera ambiguidade, j que h duplicidade de comando.

Gabarito: E.
(CESPE/MPU/2010) O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar

as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende,
ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos
demandados pelo restante da organizao. Com base nessa situao hipottica, julgue os
itens a seguir.
44.
Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo rgo sejam poucos e
apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial
funcional.
45.
A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisrio.
46.
Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e
informal.
47.
Ao propor a departamentalizao, o diretor deve considerar que as atividades com
maior participao para a consecuo dos objetivos da organizao devero estar
subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base da pirmide organizacional.
48.
Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria
escolher a estrutura funcional.
A questo 44 certa. Podemos falar em trs tipos de estruturas matriciais.
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Na estrutura matricial funcional o nvel hierrquico do gerente de projetos inferior ao do
gerente funcional. Ele est subordinado a um dos gerentes funcionais. um tipo de
estrutura adequado s organizaes com poucos projetos interdisciplinares, em que o
organograma reflete uma estrutura funcional tradicional.
J na Estrutura Matricial Projetos o nvel hierrquico do gerente de projetos superior ao
do gerente funcional. adequada s organizaes com muitos projetos interdisciplinares
ou quando os projetos so prioritrios para o sucesso da organizao. Dispe de muitos
recursos e prazos longos.
A estrutura Matriz Balanceada divide igualmente a autoridade entre os gerentes
funcionais e de projeto. Estes possuem o mesmo nvel hierrquico e graus de autoridade
semelhantes. Gerentes de projetos no ocupam cargos funcionais e a comunicao entre
gerentes de projeto e equipe no passam pelos gerentes funcionais.
A questo 45 errada. A estrutura linha-staff apresenta nas atividades linha ainda a
formalidade da estrutura linear, gerando demora nas linhas decisrias.
A questo 46 certa. Toda organizao possui uma estrutura informal, que jamais pode
ser negligenciada.
A questo 47 errada. Se as atividades so importantes, devem estar nos nveis mais
altos da organizao.
A questo 48 errada. A estrutura funcional possui multiplicidade de comando, e no
unidade.
Gabaritos: C, E, C, E, E.
49.
(CESPE/CMARA/2003) Burns e Stalker propuseram duas categorias de
organizaes: mecanicista e orgnica. As organizaes mecanicistas apresentam, entre
outras caractersticas: estrutura hierrquica de controle, autoridade e comunicao. A
interao mais frequente a vertical, e a tarefa individual muda constantemente como
resultado da interao com os demais membros da organizao. Nas organizaes
orgnicas, o contedo da comunicao tende a ter mais informao e conselho que
instrues e decises, insistncia quanto lealdade e obedincia, e a preocupao com o
aperfeioamento dos meios maior que a preocupao com o alcance dos fins.
Burns & Stalker so representantes da Teoria de Contingncia, que parte do princpio de

que tudo depende: no h um tipo de estrutura, liderana, estratgia que seja ideal para
todas as situaes.
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Eles apresentaram duas formas extremas de organizao: a mecanicista e a orgnica.
Na mecanicista, as atividades da organizao so divididas em tarefas separadas,
especializadas. A centralizao muito evidente, porque preciso assegurar uma
hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos exigem que a organizao se torne
uma mquina eficiente, com muitas regras, regulamentos e controle. Nas estruturas
mecanicistas, a variabilidade humana, suas personalidades, seus julgamentos e suas
dvidas so vistos como produtores de ineficincias e inconsistncias.
Na orgnica, os indivduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos chefes. Os
membros se comunicam atravs de todos os nveis da organizao. Na estrutura orgnica
a variabilidade humana e toda a sua complexidade so aproveitadas para estimular as
decises. Por causa disso, a superviso direta menor, o aprendizado contnuo e a
quantidade de regras formais menor. O termo orgnico aqui pode ser relacionado com
os vegetais orgnicos. Estes so cultivados sem uma interveno do homem, crescem
por meio de um desenvolvimento natural. A estrutura orgnica funciona da mesma forma,
ou seja, no preciso que haja uma interveno de cima determinando como as coisas
devem acontecer. O desenvolvimento da organizao mais natural.
Burns e Stalker, concluram que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o
ambiente estvel, enquanto o orgnico mais indicado para ambientes turbulentos. Para
eles as organizaes que operavam em ambientes em transformao utilizariam um misto
de mecanicista e orgnico.
Estas duas formas de sistemas representam um continnum, entre os quais existem
estgios intermedirios. Segundo os autores, no existe um tipo ideal de sistema
gerencial que aplicado em qualquer caso, mas que devem ser continuamente
adaptados s caractersticas ambientais. Essa a principal ideia da Teoria da
Contingncia, a de que tudo depende. A estratgia, a estrutura, a liderana, tudo dentro
da organizao depende do ambiente em que ela se encontra.
A questo errada porque na estrutura mecanicista a tarefa individual NO muda
constantemente como resultado da interao com os demais membros da organizao,
h pouca flexibilidade. Alm disso, na orgnica a preocupao com os fins, os resultados,
maior do que a com os meios. No h insistncia em relao lealdade e obedincia.
Gabarito: E.
50.
(CESPE/TCU/2007) As reparties pblicas so organizaes caracterizadas pela
cultura mecanicista, tpica de um funcionamento sempre igual e sujeitas a regras estritas.
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a cultura adequada a condies instveis, a ambientes com os quais a organizao no
tem familiaridade, nas quais a natureza cooperativa do conhecimento mais importante
que a especializao.
As reparties pblicas so realmente caracterizadas pela cultura mecanicista, tpica de

um funcionamento sempre igual. No entanto, esta cultura no a adequada para
condies estveis. Aqui adequada a estrutura orgnica, em que a natureza cooperativa
do conhecimento mais importante que a especializao.
Gabarito: E.
51.
(CESPE/UEPA/2007) A instabilidade e a imprevisibilidade do cenrio da segurana
pblica do Rio de Janeiro demandam que o BOPE, como um sistema social, adote uma
estrutura mecanicista.
A estrutura mecanicista adequada a ambientes estveis. Neste caso, preciso a

adoo de uma estrutura orgnica. S engraado pensar no BOPE, uma instituio de
carter militar, que segue rigidamente a hierarquia, adotando uma estrutura orgnica.
Gabarito: E.
(CESPE/ABIN/2010) Acerca das caractersticas bsicas das organizaes formais

modernas, julgue os itens a seguir.
52.
Entre os critrios de departamentalizao, inclui-se o funcional, organizado por
tarefas independentes e orientadas para um objetivo geral.
53.
A diviso do trabalho, cuja finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo
esforo, a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma
srie de tarefas.
54.
O modelo organizacional racional preconiza a adequao dos meios aos fins, base
da teoria da burocracia, a qual se apoia no entendimento de que as pessoas podem ser
pagas para agir e se comportar de maneira preestabelecida.
55.
Um departamento, em uma organizao, um agregado de cargos, no podendo,
em nenhuma circunstncia, corresponder a um nico cargo.
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A questo 52 errada. A parte que fala em tarefas independentes correta. Mas, os
departamentos so orientados para objetivos especficos, e no gerais. Lembrem-se que
a departamentalizao funcional privilegia a especializao.
A questo 53 certa. A diviso do trabalho, a especializao, tem como objetivo
aumentar a eficincia, ou seja, produzir mais e melhor. Consiste na distribuio de tarefas
entre os departamentos.
A questo 54 certa. Estudaremos na prxima aula o modelo racional-legal, ou
burocrtico e veremos que a ideia bsica por traz do racional a de que a organizao
deve escolher os melhores meios para alcanar determinado fim.
A questo 55 errada, um departamento pode sim corresponder a apenas um cargo.
Gabarito: E, C, C, E.
(CESPE/ABIN/2010) Julgue os itens a seguir, relativos s organizaes modernas e suas

estruturas.
56.
Nas organizaes modernas, as redes sociais e pessoais, fundamentais para a
estrutura organizacional, integram a sua estrutura informal, e a concorrncia com a
estrutura formal identificada como fator favorvel melhoria do desempenho da
organizao.
57.
O sistema de autoridades, um dos componentes da estrutura organizacional de
uma instituio, resultado da distribuio hierrquica do poder.
58.
A departamentalizao matricial, por meio da qual se unem a estrutura funcional e
a de projeto, necessria em razo de as instituies terem, atualmente, filiais em
diversas cidades ou pases.
59.
As organizaes modernas tm como objetivo fundamental o alcance de resultados
predeterminados, razo pela qual, nessas instituies, as atividades devem ser
organizadas e agrupadas.
A questo 56 errada. A estrutura informal no deve concorrer com a formal, mas sim
complement-la.
A questo 57 certa. O sistema de autoridade define a hierarquia.
A questo 58 errada. A necessidade de filiais gera uma departamentalizao
geogrfica, e no por projetos.
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A questo 59 certa. bsica a necessidade de se organizar.
Gabarito: E, C, E, C.
60.
(CESPE/SEGER/2007) A estratgia empresarial plano de ao que estabelece a
alocao de recursos e atividades para que a organizao possa obter uma vantagem
competitiva na relao com seu ambiente e para o alcance de suas metas.
A questo CERTA. As empresas precisam redistribuir continuamente seus recursos

disponveis, pois eles so limitados aos objetivos traados e s oportunidades percebidas
no ambiente. As empresas, ento, direcionam os negcios e suas operaes de maneira
coerente (racional), por meio de padres prprios, ou seja, determinando aes
organizacionais e comportamentos diferenciados e personalizados denominados
estratgias.
As estratgias ajudam a delinear os amplos limites dentro dos quais as organizaes
realizam suas operaes, ditando tanto os recursos aos quais as organizaes tero
acesso quanto os padres de alocao desses recursos.
Vamos ver algumas definies de estratgias:
CHANDLER - Estratgia a determinao dos objetivos bsicos de
longo prazo de uma empresa e a adoo das aes adequadas e
afetao de recursos para atingir esses objetivos
KATZ - Estratgia refere-se relao entre a empresa e o seu meio
envolvente: relao atual (situao estratgica) e relao futura (plano
estratgico, que um conjunto de objetivos e aes a tomar para atingir
esses objetivos).
PORTER - Estratgia competitiva so aes ofensivas ou defensivas
para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com
sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o
investimento.
THIETART - Estratgia o conjunto de decises e aes relativas
escolha dos meios e articulao de recursos com vista a atingir um
objetivo.
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As vrias definies trazem em comum que a estratgia (1) estabelece os objetivos,
o
(2) o
caminho a ser seguido para alcan-los,
alcan los, (3) levando em considerao o ambiente em que
a organizao est inserida.
Gabarito: C.
61.
(CESPE/MC/2008) Com base no modelo de Porter, o poder de negociao de
fornecedores e compradores, a ameaa de produtos substitutos e a rivalidade entre as
empresas instaladas determinam maior ou menor intensidade da concorrncia em um
setor produtivo.
Quando observamos a definio de Porter na questo acima,, podemos perceber uma das
duass correntes de pensamento que evoluram nas teorias sobre estratgia organizacional.
Primeiro, tivemos a corrente do posicionamento, em que a estratgia organizacional
associada a princpios de adaptao e posicionamento, isto , a estratgia organizacional
organizacio
pressupe uma adaptao ao meio envolvente para deste modo adquirir uma posio
dominante e proceder seguidamente sua defesa. A segunda corrente a do movimento,
colocando em evidncia uma estratgia centrada no constante aprimoramento, j que,
num mundo que muda cada vez mais rapidamente, seria invivel tentar manter uma
posio defensvel.
Portar faz parte da corrente do posicionamento. Segundo ele, ainda que outros elementos
sejam ocasionalmente considerados, o posicionamento da firma dentro da estrutura
industrial o principal determinante de seu sucesso ou fracasso no cenrio competitivo.
competitivo
Porter criou o Modelo das Cinco Foras para descrever quais eram os cinco fatores, ou
cinco foras competitivas, que influenciavam o posicionamento da empresa e que
devem ser estudados para desenvolver uma estratgia empresarial eficiente.
Fornecedores
Novos
Entrantes
Concorrncia
Produtos
Substitutos
Clientes
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A primeira fora a rivalidade entre os concorrentes. Quanto maior o mero de empresas

disputando o mesmo mercado, maior ser a dificuldade da empresa em manter uma
posio vantajosa. Por isso ela deve evitar a entrada de novas empresas no mercado,
que a segunda fora. Outro problema do nmero alto de concorrentes que os
fornecedores passam a ter uma fora maior, j que a disputa ser maior por seus
produtos. Se a empresa trabalhar sozinha no mercado, como um monoplio, o poder de
barganha dos fornecedores ser menor, j que ela ser a nica compradora de seus
produtos.
O tamanho da empresa e dos fornecedores tambm influencia. Uma empresa grande tem
muito mais vantagens em relao a fornecedores pequenos. J o inverso problemtico.
Se a empresa for pequena e os fornecedores grandes, estes estaro em vantagem na
negociao dos preos. Com os clientes vale as mesmas regras. Se a empresa um
monoplio, os clientes tero que comprar apenas dela e seu poder de barganha ser
menor. Se o cliente for grande a empresa pequena, ela pode estar em uma situao
desvantajosa, j que o cliente poder significar uma fatia grande de seu faturamento. Por
fim, os produtos substitutos funcionam como concorrentes da mesma forma que as outras
empresas do mercado. Se o preo da margarina sobe, as pessoas iro aumentar o
consumo de manteiga, o que diminui o poder das empresas em controlarem os preos.
Esta questo traz quatro das cinco foras do modelo de Porter. Faltou a ameaa de novos
entrantes, mas o incompleto para o CESPE em muitas vezes no errado. Estas quatro
foras determinam sim a intensidade da concorrncia.
Gabarito: C.
62.
(CESPE/INSS/2007) A anlise SWOT aponta o envelhecimento da populao
brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de previdncia social.
Anlise SWOT traz no seu nome a sigla com as letras iniciais das palavras Strength,
Weakness, Opportunities e Threats, ou seja, foras, fraquezas, oportunidades e ameaas.
No Brasil muitos chamam ela de FOFA
Trata-se de uma metodologia de diagnstico estratgico que divide o ambiente da
empresa em interno e externo. No ambiente interno esto as variveis controlveis, foras
e fraquezas, e no externo as incontrolveis, oportunidades e ameaas. Aqui h certa
polmica em relao ao controle ou no das variveis externas. Segundo o Djalma de
Oliveira:
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Ponto Forte: a diferenciao conseguida pela empresa (varivel

controlvel), que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente
empresaria;
Ponto Fraco: uma situao inadequada da empresa (varivel controlvel)

que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial;
Oportunidade: a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que pode

favorecer a sua ao estratgica, desde que conhecida e aproveitada
satisfatoriamente enquanto perdura;
Ameaa: a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que cria obstculo

sua ao estratgica, mas que poder ou no ser evitada, desde que
conhecida em tempo hbil.
Assim, para o autor, as variveis internas so as controlveis e as externas as

incontrolveis. O envelhecimento da populao brasileira no algo controlvel pelo
modelo de previdncia social. No algo que esteja dentro dele, por isso no uma
fraqueza, mas sim uma ameaa. Questo errada.
Gabarito: E.
63.
(CESPE/SGAPROC/2004) Os gestores podem reduzir a incerteza ambiental
adaptando a organizao ao ambiente por meio de estratgias internas, tambm
adjetivada como variveis controlveis, como mudana de domnio, recrutamento e
uniformizao. Mas no conseguem alterar o ambiente por meio de estratgias externas,
pois o ambiente externo categorizado como composto de variveis incontrolveis como,
por exemplo, economia, poltica e religio.
Temos que tomar cuidado com essa diferenciao de que as variveis internas so
controlveis e as externas incontrolveis. No TCU, utilizamos o seguinte conceito:
Os pontos fortes e fracos so decorrentes de variveis internas e
controlveis pelo rgo ou programa. As oportunidades e ameaas so
decorrentes de variveis externas, no diretamente controlveis pelo
auditado, mas sobre as quais, por vezes, pode exercer influncia.
Essa questo ERRADA porque as organizaes conseguem sim alterar o ambiente por
meio de estratgias externas. Ser que uma empresa como a Coca-Cola no consegue
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alterar hbitos, gostos das pessoas? As empresas no precisam esperar que as
oportunidades caiam do cu, elas mesmas podem criar suas oportunidades.
No entanto, no creio que o CESPE consideraria errado dizer que as oportunidades e
ameaas so variveis incontrolveis, at mesmo porque muita gente diz isso.
Resumindo, podemos considerar que o ambiente externo composto por variveis
incontrolveis, mas sobre as quais os gestores poder exercer alguma influncia.
Gabarito: E.
64.
(CESPE/UFT/2003) A estratgia um dos principais elementos que deve ser
definido no mbito de um planejamento estratgico. Alguns de seus tipos bsicos so a
estratgia de sobrevivncia, a estratgia de manuteno, a estratgia de crescimento e a
estratgia de desenvolvimento.
Esse tipo de questo do CESPE est sempre certo. Quando eles colocam os tipos mais
comuns, as fases mais importantes, ou seja, quando eles enumeram elementos de uma
classificao, a questo estar certa.
Essa classificao de Djalma de Oliveira, segundo o qual so quatro os tipos bsicos de
estratgia. Cada uma delas ser adotada dependendo da anlise SWOT.
Estratgia de Sobrevivncia: s deve ser adotada pela empresa quando no existir outra
alternativa para a mesma. Utilizando a SWOT, o ambiente externo seria arcado por
ameaas e o interno por fraquezas. Alguns tipos de estratgias de sobrevivncia:
Reduo de custos: utilizada normalmente em perodo de recesso, que

consiste na reduo de todos os custos possveis para que a empresa possa
subsistir.
Desinvestimento: quando as empresas encontram-se em conflito com linhas

de produtos que deixam de ser interessantes, portanto, melhor desinvestir
do que comprometer toda a empresa.
Estratgia de Manuteno: busca-se a manuteno de um estado de equilbrio,

concentrao em sua linha de negcios. aplicada em um cenrio no otimista, com um
ambiente externo com ameaas, mas a empresa ainda apresenta pontos fortes no
ambiente interno. Manter a estabilidade dos negcios de uma organizao est alm de
simplesmente preocupar-se com a sobrevivncia da empresa, embora ainda seja uma
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atitude defensiva diante das ameaas existentes. A estratgia de manuteno pode
apresentar trs situaes:
Estratgia de estabilidade: procura, principalmente, a manuteno de um

estado de equilbrio ameaado, ou ainda, o seu retorno em caso de sua
perda.
Estratgia de especializao: a empresa busca conquistar ou manter a

liderana no mercado atravs da concentrao dos esforos de expanso
numa nica ou em poucas atividades da relao produto/mercado.
Estratgia de nicho: a empresa procura dominar um segmento de mercado

que ela atua, concentrando o seu esforo e recursos em preservar algumas
vantagens competitivas.
Estratgia de Crescimento: recomendvel quando o porte da organizao um limitador

para atender satisfatoriamente a demanda do mercado, ou seja, h predominncia de
oportunidades no ambiente externo, mas a empresa ainda apresenta pontos fracos.
Estratgia de inovao: a empresa procura antecipar-se aos concorrentes

atravs de frequentes desenvolvimentos e lanamentos de novos produtos e
servios; portanto, a empresa deve ter acesso rpido e direto a todas as
informaes necessrias num mercado de rpida evoluo tecnolgica.
Estratgia de internacionalizao: a empresa estende suas atividades para

fora do seu pas de origem. Embora o processo seja lento e arriscado, esta
estratgia pode ser muito interessante para empresas de grande porte, pela
atual evoluo de sistemas, como logsticos e comunicao.
Estratgia de expanso: muitas vezes a no-expanso na hora certa pode

provocar uma perda de mercado, onde a nica providncia da empresa
perante esta situao seja a venda ou a associao com empresas de maior
porte.
Estratgia de Desenvolvimento: neste caso a predominncia na situao da empresa de

pontos fortes no ambiente interno e de oportunidades no externo. Diante disso, o
executivo deve procurar desenvolver a sua empresa atravs de duas direes: pode-se
procurar novos mercados e clientes ou ento, novas tecnologias diferentes daquelas que
a empresa domina. A combinao destas permite ao executivo construir novos negcios
no mercado.
Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura maiores

vendas, levando seus produtos a novos mercados.
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Desenvolvimento de produto ou servios: ocorre quando a empresa procura

maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou
servios para seus mercados atuais. Este desenvolvimento pode ocorrer
atravs de novas caractersticas do produto/servio; variaes de qualidade;
ou diferentes modelos e tamanhos (proliferao de produtos).
Desenvolvimento financeiro: unio de duas ou mais empresas atravs da

associao ou fuso, para a formao de uma nova empresa. Isto ocorre
quando uma empresa apresenta poucos recursos financeiros e muitas
oportunidades; enquanto a outra empresa tem um quadro totalmente ao
contrrio; e ambas buscam a unio para o fortalecimento em ambos os
aspectos.
Foras
Abaixo est um grfico para compreendermos quais estratgias devem ser usadas com
base na anlise dos ambientes interno e externo.
Fraquezas
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Manuteno
Desenvolvimento
Sobrevivncia
Crescimento
Ameaas
Oportunidades
Gabarito: C.
65.
(CESPE/TRT-1/2008/Adaptada) As aes caractersticas da estratgia de
crescimento no incluem: diversificao horizontal, diversificao vertical, reduo de
custos e especializao da organizao.
Diversificao horizontal a criao de novos departamentos ou de produtos, representa

uma estratgia de desenvolvimento. Diversificao vertical est ligada a ideia de
verticalizao da cadeia produtiva. A Vale do Rio Doce extrai o minrio, transporta pelas
suas ferrovias e exporta pelo seu prprio porto, ou seja, ela realiza todas as atividades
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relacionadas sua cadeia produtiva. Diversificao vertical agregar tarefas que no
eram feitas pela organizao, como a distribuio. Portanto, tambm temos aqui uma
estratgia de desenvolvimento. A reduo de custos caracterstica da estratgia de
sobrevivncia, enquanto a especializao caracterstica da estratgia de manuteno.
Questo certa.
Gabarito: C.
66.
(CESPE/PRODEST/2006) Quando apresenta, na anlise interna, a predominncia
de pontos fortes e, na anlise externa, a predominncia de ameaas, a organizao
apresenta postura estratgica de crescimento.
Neste caso temos uma estratgia de manuteno, e no crescimento, que usada com
pontos fracos e oportunidades.
Gabarito: E.
67.
(CESPE/INMETRO/2007) As estratgias de inovao, internacionalizao e
expanso relacionam-se adoo de uma postura estratgica de crescimento,
recomendada quando o ambiente em que a organizao opera apresenta predominncia
de oportunidades.
Estas so realmente estratgias de crescimento.

Gabarito: C.
68.
(CESPE/PRODEPA/2003) No que se refere deciso sobre qual estratgia seguir
em determinados momentos, coerente escolher uma estratgia de crescimento para
uma empresa com vrios pontos fracos e ambiente com predominncia de ameaas, visto
que ela ter estmulo para a mudana de que necessita.
Neste caso teremos uma estratgia de sobrevivncia

Gabarito: E.
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69.
(CESPE/SEGER/2007) A estrutura organizacional de uma empresa deve
proporcionar uma organizao de tarefas condizente com a proposta de trabalho e com
as metas estratgicas da organizao
O item do edital que estamos estudando nessa aula fala em Estrutura e Estratgia
Organizacional. importante atentarmos para a forma como o edital nos apresenta o
assunto que ser cobrado. Estes dois assuntos no foram colocados juntos de forma
gratuita. O CESPE est nos dizendo que, alm de conhecermos os conceitos referentes
estrutura e estratgia organizacional, devemos saber tambm como estas duas coisas
se relacionam, como se influenciam.
Segundo a Teoria Clssica, a modelagem da estrutura deve obedecer aplicao de
princpios universalmente vlidos, dentre os quais se destacam os seguintes: diviso do
trabalho, autoridade, disciplina, unidade de comando, unidade de direo, amplitude de
comando, especializao, diferenciao, amplitude de controle, homogeneidade,
delegao e responsabilidade. Segundo essa concepo, estruturas so arranjos
racionais, deliberadamente concebidos para promover resultados pr-estabelecidos,
ordenados segundo padres cientficos, mediante a aplicao invarivel de princpios
universais de modelagem, altamente formalizados, implantados e controlados segundo
regras formais, e relativamente estveis, estabelecidos em bases fixas ou rgidas para
durar, sendo a mudana considerada uma perturbao da ordem. Portanto a estrutura
organizacional deveria refletir estes princpios e esta seria a adequada para todas as
situaes.
Depois surgiu a Teoria da Contingncia, que tem como ideia principal a de que tudo
depende, no existe um tipo de estratgia, de estrutura, de liderana, etc., que seja
adequado para todas as situaes. O tipo ideal a ser escolhido vai depender do ambiente
em que a organizao est inserida.
Alfred Chandler considerado o precursor desta teoria no que se refere estrutura
organizacional. Chandler realizou uma pesquisa envolvendo o processo histrico das
grandes empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil. A concluso do autor
de que, na historia industrial dos ltimos cem anos, a estrutura organizacional das
grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratgia
mercadolgica.
Para Chandler, as firmas conseguiriam uma performance melhor caso suas estruturas
estivessem alinhadas de acordo com a estratgia adotada. H uma cadeia em que o
ambiente molda a estratgia e que esta molda a estrutura, e seria a adequao da
estrutura estratgia que permitiria s empresas serem mais eficientes. Sob este ponto
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de vista, a escolha da estratgia a varivel crtica do processo, uma vez que ela que
determinar o sucesso da empresa.
A proposta central da teoria da contingncia a de que a estrutura organizacional
depende de uma lgica de contnuo ajustamento estrutural. Segundo esta concepo,
estruturas so arranjos altamente especficos (cada configurao representa uma posio
peculiar de ajustamento ao longo do tempo) e dinmicos, sujeitos a contnuos e
deliberados ajustamentos em razo da dinmica ambiental (determinismo ambiental).
Este o conceito de covariao estrutural, em que h uma dinmica organizacional em
funo do ambiente externo: na medida em que h variaes na tecnologia (inovao),
mercados (expanso, diversificao) e pessoas (cultura); a empresa define sua estratgia
e varia a estrutura, de tal forma que a organizao possa se manter capaz de responder e
provocar demandas do ambiente e, por conseguinte, sustentar sua sobrevivncia.
Podemos entender ento que o posicionamento de Chandler o de que a ESTRUTURA
SEGUE A ESTRATGIA.
No entanto, Hall & Saias escreveram um artigo invertendo o ditado de Chandler com o
ttulo A ESTRATGIA SEGUE A ESTRUTURA. O estudo desses autores insere-se nas
teorias sobre estrutura como uma dimenso da organizao decidida pela direo, com
enfoque predominantemente interno. Os autores argumentam que a crena de que o
consenso tem que preceder a ao suprime o fato de que o consenso impossvel at
que haja algo tangvel em torno do qual possa ocorrer. totalmente possvel que
definies de objetivos sejam retrospectivas em vez de prospectivas.
Os autores combatem os argumentos de Chandler, a ponto de admitirem que a definio
da estratgia diretamente determinada pelas condies da estrutura. Concluem,
mostrando certa interao entre estratgia e estrutura e que uma segue a outra. A
estratgia no necessariamente, como afirmou Chandler, algo definidor da estrutura.
Ambas podem ser modificadas em funo do ambiente da prpria necessidade de
adaptao, descartando a possibilidade de existir um modelo universal que possa ser
utilizado de forma indistinta.
Mintzberg segue esta linha de influncia recproca, dizendo que as estratgias raramente
podem ser decididas de forma isolada das estruturas existentes. Isto porque a estrutura
impe limitaes definio da estratgia. Estruturas no so apoios infinitamente
plsticos da imaginao do estrategista clssico. Na prtica, as estruturas organizacionais
permitem e restringem determinadas estratgias.
Podemos perceber que so vrios os posicionamentos da doutrina acerca da influncia
entre estrutura e estratgia. O CESPE j cobrou algumas vezes. Normalmente eles falam
que a estrutura segue a estratgia, como nessa questo. Vimos que tanto a estrutura
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quanto a estratgia podem se influenciar. Mas temos que entender que a estrutura no
pode ser desconexa da estratgia, assim como esta tem que ser definida com base nas
limitaes estruturais.
Gabarito: C.
70.
(CESPE/MDS/2006) Em planejamento estratgico, vlida a afirmao de que a
estrutura segue a estratgia.
Essa a posio defendida por Chandler, de que a estrutura deve se adequar a

estratgia.
Gabarito: C.
71.
(CESPE/MCT/2004) A relao entre estratgia e estrutura, segundo a qual as
estruturas devem se ajustar e operacionalizar as estratgias, que, por sua vez, so
definidas em funo de uma dada dinmica ambiental, decorre do conceito de covariao
estrutural oriundo da teoria da contingncia.
A teoria da contingncia defende que a estratgia feita com base no ambiente e a

estrutura ir se moldar a estratgia, ou seja, temos uma dupla influncia: o ambiente
influencia a estratgia, que influencia a estrutura. Dito de outra forma: a estrutura segue a
estratgia, que segue o ambiente. A isso damos o nome de covariao estrutural.
Gabarito: C.
72.
(CESPE/SEGER/2007) De acordo com a teoria contingencial, a organizao que
exerce influncia dominante no ambiente em que atua, e no o oposto. Para os
defensores dessa teoria, a organizao, para ser bem-sucedida, precisa enfrentar e
transformar, em seu proveito, as condies adversas do ambiente como aspecto focal da
estratgia organizacional.
A teoria da contingncia diz justamente o contrrio, que a organizao tem que se adaptar
ao ambiente, ou seja, que este que exerce influncia dominante.
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Gabarito: E.
73.
(CESPE/ANVISA/2004) Os autores da Teoria da Contingncia defendem a
existncia de um modelo ideal de planejamento e estruturao organizacional aplicvel s
estratgias, aos processos de trabalho, s tecnologias organizacionais, aos recursos
humanos e ao ambiente no qual a organizao est inserida.
Para a teoria da contingncia tudo depende, o ambiente que ir determinar em cada

caso qual a estratgia a ser usada, assim como a tecnologia, os recursos humanos, etc.
No h um padro ideal aplicvel a todos os casos
Gabarito: E.
74.
(CESPE/PETROBRAS/2007) A natureza dos objetivos estabelecidos para a
organizao influencia a escolha da estrutura organizacional ideal a ser implantada.
A questo est dizendo que a estratgia (objetivos estabelecidos) influencia a estrutura

organizacional.
Gabarito: C.
75.
(CESPE/MS-PS/2008) A estratgia da organizao deve orientar a definio de
sua estrutura organizacional, na medida em que a estrutura constitui ferramenta essencial
para a execuo dos planos estratgicos.
76.
(CESPE/MS-PS/2008) Qualquer que seja o modelo de estrutura organizacional
adotado, seu objetivo bsico ser o de ordenar e agrupar as atividades e recursos da
empresa, de forma a se atingir os objetivos estratgicos estabelecidos.
Estas duas questes dizem a mesma coisa: a estrutura deve se adequar a estratgia.
Como podemos ver, o CESPE fala isso muitas vezes, mas no vi ainda dizer o contrrio,
que a estratgia esta limitada pela estrutura.
Gabarito: C, C.
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77.
(CESPE/SENADO/2002) A noo de autopoiese implica em padro de autoreproduo organizacional na qual o ambiente passa a ser considerado parte da
organizao, e no esta parte do ambiente.
Outra contestao teoria da contingncia vem com o conceito de autopoiese. Esta

vem contrariar a ideia de que a mudana se origina no ambiente e que a organizao
reage a este. Autopoiese um termo usado na biologia para se referir a capacidade de
alguns organismos se auto-reproduzirem. Vem do grego auto (prprio) e poieses
(criao). Segundo esta ideia, os sistemas vivos so organizacionalmente fechados,
sistemas autnomos de interao, e que fazem referncia somente a eles mesmos. Isso
no quer dizer que estes sistemas sejam totalmente isolados, mas que os sistemas vivos
se fecham neles mesmos para manterem padres estveis de relaes. Portanto, o
ambiente considerado parte da organizao, e no o contrrio.
Gabarito: C.
78.
(CESPE/MC/2008) A estrutura organizacional conceituada como a forma de
dividir, organizar e coordenar as atividades de uma organizao. A esse respeito, afirmase que o estabelecimento da misso, da viso e dos objetivos e metas de uma empresa
deve considerar previamente o tamanho e as caractersticas de sua estrutura
organizacional.
A questo foi dada como ERRADA. Estudaremos a misso na Aula 05, dentro de
planejamento estratgico. Podemos dizer que a razo de ser da organizao.
Realmente, na definio da misso no precisamos levar em considerao a estrutura, j
que a misso no precisa nem mesmo ser algo alcanvel. Ela funciona como um norte,
direcionando a organizao. Contudo, se falasse apenas em estratgia, em minha
opinio, a questo deveria ser certa. Mas tenho minhas dvidas se o CESPE pensaria da
mesma forma. Das vrias questes que eles cobraram a respeito, at agora s pedia a
viso de Chandler, de que a estrutura segue a estratgia.
Gabarita: E.
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2 Lista de Exerccios
1. (CESPE/CAIXANS/2006) Estrutura organizacional o arcabouo visvel que, formal e
informalmente, estabelece a hierarquia e o desempenho de cada pessoa em relao a
todas as demais pessoas do grupo, servindo para promover a coordenao, uma vez que
tambm define as relaes interpessoais nos vrios nveis e nas vrias divises.
2. (CESPE/TRE-MA/2009) Em uma organizao informal, no possvel identificar a
sua cadeia de comando nem o seu organograma, mesmo que a organizao seja
legalmente constituda.
3. (CESPE/CAIXANS/2006) Organograma um grfico que representa a organizao
formal, configurada na estrutura que foi delineada pelo estatuto, contrato social, acordo de
acionistas, regimento interno. Permite visualizar os rgos componentes, a via
hierrquica, a subordinao, o itinerrio da comunicao e a interdependncia entre as
partes do todo.
4. (CESPE/CPC/2007) A estrutura organizacional pode ser definida como o conjunto
ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades
organizacionais de uma empresa.
5. (CESPE/PC-PA/2006) Os trs componentes da estrutura organizacional so os
sistemas de responsabilidades, de autoridades e de comunicaes.
6. (CESPE/TJDFT/2007) Nas organizaes, existem dois tipos distintos de
especializao: horizontal e vertical, sendo esta ltima referente aos componentes das
tarefas e s suas especificaes.
7. (CESPE/TERRACAP/2004) Os mecanismos de coordenao das diferentes partes de
uma organizao incluem a hierarquia, a centralizao e a esfera de controle. A hierarquia
define a quem cada trabalhador dever reportar-se dentro da cadeia de comando; a
centralizao define a quantidade de subordinados que um gerente pode coordenar de
forma eficaz e eficiente e a esfera de controle refere-se localizao da autoridade na
cadeia de comando.
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8. (CESPE/TRE-PA/2006) As organizaes mais centralizadas respondem de forma
mais efetiva e rpida s modificaes nos ambientes em que atuam, sendo compatveis
com situaes menos estveis.
9. (CESPE/PETROBRAS/2007) Amplitude de controle est relacionada quantidade de
subordinados que um administrador pode comandar.
10. (CESPE/SEPLAG-IBRAM/2009) Alcance ou amplitude de controle consiste na
definio do nmero ideal de subordinados que um superior hierrquico pode gerenciar
com eficincia. A esse respeito, correto afirmar que a amplitude ou alcance de controle
tende a ser menor se o trabalho executado tem natureza operacional e repetitiva.
11. (CESPE/IGEPREV/2005) Uma das principais diferenas entre os administradores de
linha e os de assessoria reside na dimenso de comando, pois os administradores de
linha no tm ao de comando, apenas aconselham as unidades de assessoria no
desempenho de suas atividades.
12. (CESPE/MDS/2006) Uma empresa deve ter, em todos os seus nveis hierrquicos, os
mesmos critrios de departamentalizao.
13. (CESPE/TJ-BA/2003) A departamentalizao funcional agrupa especialistas de uma
mesma rea em um grupo sob uma s chefia. Uma de suas desvantagens no permitir
uma economia de escala, para a mxima utilizao dos recursos humanos e materiais de
uma determinada rea.
14. (CESPE/STF/2008) A departamentalizao geogrfica especialmente indicada para
empresas de varejo, desde que funes como compras ou finanas sejam
descentralizadas.
15. (CESPE/TJ-BA/2003) As desvantagens da departamentalizao por produtos incluem
o fato de ela no ser indicada para ambientes turbulentos e mutveis e no facilitar a
coordenao interdepartamental.
(CESPE/TCU/2008) Determinada organizao alterou sua estrutura organizacional. Aps
isso, ficou patente que, em um primeiro nvel, havia uma departamentalizao que
buscava assegurar o poder e o prestgio das principais atividades bsicas, buscando
obedecer ao princpio da especializao ocupacional. J no segundo nvel buscou-se
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propiciar condies favorveis para a inovao e a criatividade, haja vista serem
requeridas cooperao e comunicao dos grupos contribuintes dos setores existentes
nesse nvel, a saber: gerncia da diviso txtil, gerncia da diviso farmacutica, gerncia
da diviso qumica.
Acerca do modelo de departamentalizao descrito na situao acima, julgue os itens a
seguir, luz dos conceitos, dos fundamentos, das escolas e das metodologias de
estruturas organizacionais.
16. O primeiro nvel descrito exemplifica uma departamentalizao territorial.
17. Na situao descrita, o segundo nvel caracteriza uma departamentalizao funcional.
18. Uma das possveis desvantagens do tipo de departamentalizao adotado no primeiro
nvel a tendncia de se ter um pior cumprimento de prazos e oramentos.
19. Uma das possveis desvantagens do tipo de departamentalizao adotado no
segundo nvel a tendncia ao aumento dos custos da organizao, devido duplicidade
de atividades nos vrios grupos componentes da estrutura organizacional.
20. Caso se tivesse uma estrutura matricial na organizao em estudo, se teria como
vantagem o desenvolvimento da coeso do grupo e a facilitao da comunicao do lder
de um projeto com sua equipe.
21. (CESPE/AGU/2010) A escolha das tarefas que so atribudas s unidades
administrativas baseia-se nos critrios de departamentalizao, ou seja, na
especializao dos blocos de trabalho de uma organizao. Nesse contexto, as
organizaes estruturadas no modelo de projetos delegam grande autoridade e
responsabilidade aos gerentes.
(CESPE/MS/2009) Em sua forma de organizao, o Ministrio da Sade conta com
ncleos em cada estado da Federao. Julgue os prximos itens, relativos aos propsitos
dessa forma de organizao.
22. uma forma de desconcentrao pois representa o Ministrio da Sade nos estados.
23. Os ncleos representam o tipo de departamentalizao por rea geogrfica.
24. uma forma de favorecer a hierarquia, gerando muitos empregos nos estados.
25. uma forma indevida de dividir o trabalho, fazendo crescer a folha de pagamento do
Ministrio da Sade.
26. uma forma de atender ao princpio da publicidade.
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(CESPE/INCA/2009) Ao assumir a direo do novo setor de cadastro do sistema nico de
sade (SUS), o diretor props uma redistribuio de funes de modo a dar mais
autoridade aos supervisores e capacidade de cobrana dos resultados a serem obtidos
por cada rea. Posteriormente, determinou que todos os funcionrios deviam atuar em
todas as atividades, sem distines, no havendo mais funcionrio com apenas uma
atribuio. Alguns dos colaboradores do setor esto envolvidos em um projeto de
implantao de um novo sistema de controle de pronturios mdicos, desenvolvendo
seus trabalhos em outro prdio, e subordinados ao gerente desse projeto, que de outro
setor. Acerca dessa situao hipottica, julgue os itens a seguir.
27. O diretor em questo est atento a uma das principais caractersticas de uma
organizao formal, j que se preocupou com a distribuio da autoridade e a
responsabilidade do seu setor.
28. Ao evitar a especializao, o diretor assegura a isonomia entre os funcionrios, uma
das caractersticas da organizao formal.
29. O referido diretor optou pela departamentalizao funcional quando aboliu qualquer
agrupamento especializado em seu setor.
30. Os colaboradores que esto envolvidos no projeto do sistema de controle de
pronturios mdicos esto vivendo uma situao com caractersticas de
departamentalizao matricial.
31. A departamentalizao funcional a mais indicada para as mudanas programadas
pelo diretor.
32. No contexto da mudana no sistema de controle de pronturio, a departamentalizao
por processos no seria suficientemente flexvel para recepcionar a mudana acarretada.
33. (CESPE/ANCINE/2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais so:
clssica ou linear; funcional; linha e assessoria; comissional ou colegiada; matricial.
34. (CESPE/CAIXANS/2006) Entre as estruturas organizacionais, a mais usual e clssica
a linear, e se aplica muito bem em organismos pequenos ou mesmo muito grandes.
35. (CESPE/CAIXANS/2006) As vantagens da estrutura funcional incluem a clareza
quanto aos objetivos, baixa necessidade de coordenao, aos poucos conflitos, ao
ganho de viso global, facilidade para apurar responsabilidades e facilidade de
implantao.
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36. (CESPE/MC/2008) Se, no Ministrio das Comunicaes, existir um servidor que
esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas receba orientaes tcnicas de
outro rgo, essa situao caracterizar uma estrutura linha-estafe.
37. (CESPE/TRE-MA/2009) Uma estrutura caracteristicamente funcional, diferentemente
da estrutura do tipo linha-estafe, caracteriza-se pelo princpio da unidade de comando.
38. (CESPE/PMVNS/2007) So caractersticas da estrutura em colegiado: tomada de
deciso de forma coletiva, presena de membro com cargo superior aos demais, diviso
de responsabilidade pelas decises e processo decisrio mais rpido.
39. (CESPE/TRE-RS/2003) Estrutura matricial aquela em que duas ou mais formas de
estrutura so utilizadas simultaneamente nos mesmos membros de uma organizao.
40. (CESPE/PRODEST/2006) A estrutura matricial combina duas formas de
departamentalizao, a funcional e a por produtos, na mesma estrutura organizacional,
sendo considerada uma estrutura hbrida ou mista.
41. (CESPE/TJRR/2006) O organograma abaixo representa uma estrutura do tipo linha e
assessoria.
42. (CESPE/INSS/2008) Uma empresa pblica em processo de reestruturao elaborou

um documento contendo um desenho grfico que mostra a disposio de cada integrante
da empresa e sua vinculao a uma rea especfica. Nesse documento, ficou evidente
que a autoridade funcional e fundamentada em projetos e tambm que existe uma
integrao entre as diversas reas funcionais. A estrutura organizacional descrita no
documento do caso em questo a estrutura matricial. Uma das vantagens da estrutura
descrita no documento a maior especializao nas atividades desenvolvidas e uma de
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suas desvantagens a possibilidade de dupla subordinao, que gera um clima de
ambigidade de papeis e relaes.
43. (CESPE/MC/2008) Uma das consequncias da estrutura matricial evitar a
ambiguidade
(CESPE/MPU/2010) O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar
as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende,
ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos
demandados pelo restante da organizao. Com base nessa situao hipottica, julgue os
itens a seguir.
44. Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo rgo sejam poucos e
apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial
funcional.
45. A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisrio.
46. Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e
informal.
47. Ao propor a departamentalizao, o diretor deve considerar que as atividades com
maior participao para a consecuo dos objetivos da organizao devero estar
subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base da pirmide organizacional.
48. Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria
escolher a estrutura funcional.
49. (CESPE/CMARA/2003) Burns e Stalker propuseram duas categorias de
organizaes: mecanicista e orgnica. As organizaes mecanicistas apresentam, entre
outras caractersticas: estrutura hierrquica de controle, autoridade e comunicao. A
interao mais frequente a vertical, e a tarefa individual muda constantemente como
resultado da interao com os demais membros da organizao. Nas organizaes
orgnicas, o contedo da comunicao tende a ter mais informao e conselho que
instrues e decises, insistncia quanto lealdade e obedincia, e a preocupao com o
aperfeioamento dos meios maior que a preocupao com o alcance dos fins.
50. (CESPE/TCU/2007) As reparties pblicas so organizaes caracterizadas pela
cultura mecanicista, tpica de um funcionamento sempre igual e sujeitas a regras estritas.
a cultura adequada a condies instveis, a ambientes com os quais a organizao no
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tem familiaridade, nas quais a natureza cooperativa do conhecimento mais importante
que a especializao.
51. (CESPE/UEPA/2007) A instabilidade e a imprevisibilidade do cenrio da segurana
pblica do Rio de Janeiro demandam que o BOPE, como um sistema social, adote uma
estrutura mecanicista.
(CESPE/ABIN/2010) Acerca das caractersticas bsicas das organizaes formais
modernas, julgue os itens a seguir.
52. Entre os critrios de departamentalizao, inclui-se o funcional, organizado por tarefas
independentes e orientadas para um objetivo geral.
53. A diviso do trabalho, cuja finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforo,
a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de
tarefas.
54. O modelo organizacional racional preconiza a adequao dos meios aos fins, base da
teoria da burocracia, a qual se apoia no entendimento de que as pessoas podem ser
pagas para agir e se comportar de maneira preestabelecida.
55. Um departamento, em uma organizao, um agregado de cargos, no podendo, em
nenhuma circunstncia, corresponder a um nico cargo.
(CESPE/ABIN/2010) Julgue os itens a seguir, relativos s organizaes modernas e suas
estruturas.
56. Nas organizaes modernas, as redes sociais e pessoais, fundamentais para a
estrutura organizacional, integram a sua estrutura informal, e a concorrncia com a
estrutura formal identificada como fator favorvel melhoria do desempenho da
organizao.
57. O sistema de autoridades, um dos componentes da estrutura organizacional de uma
instituio, resultado da distribuio hierrquica do poder.
58. A departamentalizao matricial, por meio da qual se unem a estrutura funcional e a
de projeto, necessria em razo de as instituies terem, atualmente, filiais em diversas
cidades ou pases.
59. As organizaes modernas tm como objetivo fundamental o alcance de resultados
predeterminados, razo pela qual, nessas instituies, as atividades devem ser
organizadas e agrupadas.
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60. (CESPE/SEGER/2007) A estratgia empresarial plano de ao que estabelece a
alocao de recursos e atividades para que a organizao possa obter uma vantagem
competitiva na relao com seu ambiente e para o alcance de suas metas.
61. (CESPE/MC/2008) Com base no modelo de Porter, o poder de negociao de
fornecedores e compradores, a ameaa de produtos substitutos e a rivalidade entre as
empresas instaladas determinam maior ou menor intensidade da concorrncia em um
setor produtivo.
62. (CESPE/INSS/2007) A anlise SWOT aponta o envelhecimento da populao
brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de previdncia social.
63. (CESPE/SGAPROC/2004) Os gestores podem reduzir a incerteza ambiental
adaptando a organizao ao ambiente por meio de estratgias internas, tambm
adjetivada como variveis controlveis, como mudana de domnio, recrutamento e
uniformizao. Mas no conseguem alterar o ambiente por meio de estratgias externas,
pois o ambiente externo categorizado como composto de variveis incontrolveis como,
por exemplo, economia, poltica e religio.
64. (CESPE/UFT/2003) A estratgia um dos principais elementos que deve ser definido
no mbito de um planejamento estratgico. Alguns de seus tipos bsicos so a estratgia
de sobrevivncia, a estratgia de manuteno, a estratgia de crescimento e a estratgia
de desenvolvimento.
65. (CESPE/TRT-1/2008/Adaptada) As aes caractersticas da estratgia de
crescimento no incluem: diversificao horizontal, diversificao vertical, reduo de
custos e especializao da organizao.
66. (CESPE/PRODEST/2006) Quando apresenta, na anlise interna, a predominncia de
pontos fortes e, na anlise externa, a predominncia de ameaas, a organizao
apresenta postura estratgica de crescimento.
67. (CESPE/INMETRO/2007) As estratgias de inovao, internacionalizao e expanso
relacionam-se adoo de uma postura estratgica de crescimento, recomendada
quando o ambiente em que a organizao opera apresenta predominncia de
oportunidades.
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68. (CESPE/PRODEPA/2003) No que se refere deciso sobre qual estratgia seguir em
determinados momentos, coerente escolher uma estratgia de crescimento para uma
empresa com vrios pontos fracos e ambiente com predominncia de ameaas, visto que
ela ter estmulo para a mudana de que necessita.
69. (CESPE/SEGER/2007) A estrutura organizacional de uma empresa deve proporcionar
uma organizao de tarefas condizente com a proposta de trabalho e com as metas
estratgicas da organizao
70. (CESPE/MDS/2006) Em planejamento estratgico, vlida a afirmao de que a
estrutura segue a estratgia.
71. (CESPE/MCT/2004) A relao entre estratgia e estrutura, segundo a qual as
estruturas devem se ajustar e operacionalizar as estratgias, que, por sua vez, so
definidas em funo de uma dada dinmica ambiental, decorre do conceito de covariao
estrutural oriundo da teoria da contingncia.
72. (CESPE/SEGER/2007) De acordo com a teoria contingencial, a organizao que
exerce influncia dominante no ambiente em que atua, e no o oposto. Para os
defensores dessa teoria, a organizao, para ser bem-sucedida, precisa enfrentar e
transformar, em seu proveito, as condies adversas do ambiente como aspecto focal da
estratgia organizacional.
73. (CESPE/ANVISA/2004) Os autores da Teoria da Contingncia defendem a existncia
de um modelo ideal de planejamento e estruturao organizacional aplicvel s
estratgias, aos processos de trabalho, s tecnologias organizacionais, aos recursos
humanos e ao ambiente no qual a organizao est inserida.
74. (CESPE/PETROBRAS/2007) A natureza dos objetivos estabelecidos para a
organizao influencia a escolha da estrutura organizacional ideal a ser implantada.
75. (CESPE/MS-PS/2008) A estratgia da organizao deve orientar a definio de sua
estrutura organizacional, na medida em que a estrutura constitui ferramenta essencial
para a execuo dos planos estratgicos.
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76. (CESPE/MS-PS/2008) Qualquer que seja o modelo de estrutura organizacional
adotado, seu objetivo bsico ser o de ordenar e agrupar as atividades e recursos da
empresa, de forma a se atingir os objetivos estratgicos estabelecidos.
77. (CESPE/SENADO/2002) A noo de autopoiese implica em padro de autoreproduo organizacional na qual o ambiente passa a ser considerado parte da
organizao, e no esta parte do ambiente.
78. (CESPE/MC/2008) A estrutura organizacional conceituada como a forma de dividir,
organizar e coordenar as atividades de uma organizao. A esse respeito, afirma-se que
o estabelecimento da misso, da viso e dos objetivos e metas de uma empresa deve
considerar previamente o tamanho e as caractersticas de sua estrutura organizacional.
3 Gabarito
1.
14.
27.
40.
53.
66.
2.
15.
28.
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54.
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3.
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42.
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4.
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48.
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23.
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65.
78.
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Estratégia Organizacional

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Aula Demonstrativa: 1. Estrutura e estratgia organizacional.

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010

QUESTES COMENTADAS ................................................................................................................................. 3

LISTA DE EXERCCIOS ........................................................................................................................................49

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Proporciona maior rapidez no processo decisrio;

J suas principais desvantagens so:

Provoca o desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias;

Vimos que a estrutura organizacional funciona como um arcabouo invisvel, j que

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010

Esta questo traz os chamados quatro componentes-chave da estrutura organizacional:

O Sistema de Autoridade constitui a distribuio do poder dentro da organizao. A

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010

A estrutura organizacional determina as relaes formais de subordinao, entre as

A estrutura organizacional identifica o agrupamento

A estrutura organizacional inclui o projeto de sistemas para assegurar comunicao

Podemos identificar no primeiro componente o sistema de autoridade, no segundo o de

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010

Vimos que as definies de estrutura organizacional falam em duas coisas: coordenao

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010

Como vantagens da centralizao podemos citar:

As decises so tomadas por administradores que tm viso global da empresa;

As decises de cpula so mais coerentes com os objetivos empresariais globais;

Elimina esforos duplicados de vrios tomados de deciso e reduz custos

No entanto, temos tambm desvantagens:

As decises ficam mais longe dos fatos e das circunstncias locais;

Os tomadores de deciso tm pouco contato com as pessoas e situaes;

As linhas de comunicao provocam demoras e maior custo operacional pelo

J a descentralizao apresenta como vantagens:

A deciso fica mais prxima das pessoas e das situaes;

A deciso mais rpida, j que quem recebe a demanda j pode decidir;

Como desvantagens temos:

Falta de uniformidade nas decises;

Insuficincia de aproveitamento dos especialistas;

Risco de subobjetivao: os administradores

A questo errada porque as organizaes mais centralizadas respondem mais

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010

A definio de amplitude de controle est correta. Contudo, se o trabalho tem natureza

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010

A departamentalizao corresponde diviso do trabalho dentro da organizao. Vimos

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Existem vrios critrios possveis para se dividir o trabalho nas organizaes.

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010

Este tipo de departamentalizao tambm pode ser feito considerando as funes de

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