GESTION DE LAS

PERSONAS
RESUMEN 2013
OBJETIVOS
Entender la persona en todas sus dimensiones y el proceso de conducta humana y cmo se
relacionan con los tipos de organizaciones y los modelos de comportamiento humano.
Comprender las exigencias en la conduccin de personal y los principios para la motivacin,
como las dinmicas de los grupos humanos.
Visualizar los cambios constantes del medio organizacional, su contexto globalizado y el
impacto de estos aspectos en las personas miembros de las organizaciones para aplicar
dinmicas efectivas para el cambio organizacional.
Conocer los principios y las herramientas modernas que se aplican para las diferentes
funciones de la administracin del personal.
Aplicar los principios de la metodologa de anlisis de caso: identificacin de hechos,
valoracin de los mismos como fortalezas y debilidades y elaboracin de alternativas de
solucin, construyendo sobre los elementos positivos relevantes.
Adquirir competencias para establecer relaciones entre el contexto y los problemas a resolver
Desarrollar la habilidad de exposicin oral y defensa de opinin a travs de presentaciones
efectivas.
Investigar la efectiva aplicacin de los conceptos estudiados particularmente tendencias
nuevas - en empresas y organizaciones del medio y analizar las diferencias con respecto las
propuestas bibliogrficas sobre los temas seleccionados.
Adquirir criterios de anlisis a travs de la consulta bibliogrfica, identificando diferentes
enfoques de una misma temtica para afianzar los marcos terico-metodolgicos que
sustentan la toma de decisiones.
Poner en prctica la fundamentacin y defensa de las opiniones expresadas y participar
activamente en la elaboracin del propio aprendizaje
Planificar y programar para administrar el tiempo personal de modo de cumplir en tiempo y
forma con los requerimientos de la ctedra en cuanto a la presentacin de trabajos prcticos y
trabajo de investigacin de campo.
Desarrollar hbitos de claridad, orden y correccin en la expresin oral y escrita,
Asumir la profesin como una actividad presidida por valores y caracterizada por opciones de
carcter tico y social.
CONTENIDOS:
UNIDAD 1: PERSONA, TRABAJO Y ORGANIZACIN
La persona humana. Concepto. Derechos. Naturaleza. Conducta. Rasgos comunes diferencias
individuales. La Organizacin: visin sinttica y sociolgica. Diseo de organizaciones. Tendencias
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modernas. Cultura Organizacional. El trabajo humano. Concepto. Aspectos psicosociales. Los

procesos de comunicacin. Barreras. El grupo humano. Dinmica
UNIDAD 2: HERRAMIENTAS DE MOTIVACIN
Las necesidades como motivacin. Factores higinicos de la motivacin. El gerente como motivador.
Claves para motivar a las personas. La participacin como elemento motivador: trabajo en equipo,
delegacin, empowerment, Equipos de alto rendimiento
UNIDAD 3: CONDUCCION DE PERSONAL
Poder, autoridad, influencia. El liderazgo. El gerente como lder. El liderazgo como vocacin de
servicio. Qu hace un buen gerente para que el trabajo se haga. Normativa de convivencia,
reglamentos y disciplina.
UNIDAD 4: CONFLICTO
El conflicto organizacional: naturaleza y causas. Conflictos en el lugar de trabajo.: Administracin o
solucin? Principios de negociacin. Las relaciones laborales. Convivencia de generaciones.
UNIDAD 5: ADMINISTRACION DEL PERSONAL
Ciclo de la Administracin de Recursos Humanos: perfil de puesto, seleccin, descripcin y valoracin
de puestos, evaluacin de desempeo, compensaciones. El programa de RRHH. Gestin por
competencias. Capital Intelectual. Responsabilidad Social Empresaria
UNIDAD 6: DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El cambio en los paradigmas. Los impactos en la sociedad, la organizacin y el trabajo. Desarrollo
organizacional: conceptos. Gestin del cambio. El cambio planeado. Kurt Lewin: teora de los campos
de fuerza. Tipos de actividades de DO. Creatividad e innovacin.
UNIDAD 7: GLOBALIZACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
El proceso de globalizacin. Anlisis. La globalizacin: reto para las gerencias de recursos humanos.
Programas de recursos humanos para organizaciones internacionales. Nuevas tendencias: balance
vida laboral-vida personal, estrs laboral, trabajo en redes. Redes sociales.

INDICE:
UNIDAD 1: PERSONAS 3
UNIDAD 2: MOTIVACION.11
UNIDAD 3: LIDERAZGO....21
UNIDAD 4: CONFLICTO25
UNIDAD 5: PRACTICAS DE RRHH.31
UNIDAD 6: GESTION DEL CAMBIO...42
UNIDAD 7: GLOBALIZACION...46

UNIDAD 1: PERSONAS, TRABAJO Y ORGANIZACIN

Personas: (sustancialmente iguales; accidentalmente distintos)
La persona es definida como un ser racional y consciente de s mismo, poseedor de una identidad
propia.
En Psicologa: Persona designa a un individuo humano concreto, abarcando tanto sus aspectos
fsicos como psquicos para definir su carcter singular y nico.
En Filosofa, en la rama de tica: La cualidad de la sensibilidad es la facultad para percibir e
interpretar el estado de nimo, el carcter y la forma de actuar de las personas, as como la
construccin de las circunstancias y los ambientes que en cada momento nos rodean, para
interactuar en beneficio de los otros/nosotros.
En Derecho: Persona es todo ente susceptible de adquirir derechos y contraer obligaciones. Se las
clasifica en personas de existencia visible o fsicas (ser humano) y personas de existencia ideal o
jurdica (como las sociedades, las corporaciones, las fundaciones, el Estado y otras).
La conducta humana.

El proceso de socializacin comienza en el seno materno y contina en la crianza, en el hogar, en

escuela, y por lo tanto, dependiendo de este proceso las personas dan distinta interpretacin a un
estmulo.
Es un proceso para irse integrando paulatinamente en el contexto social.
Cuando gestiono personas tengo que conocerlas (saber su historia) para anticipar reacciones;
escuchar a personas ayuda gestionar mejor.
La naturaleza humana.
La gente no es una mquina, no somos todos iguales, nadie es perfecto.
La gente generalmente piensa en el futuro, teme al cambio, necesita liderazgo, carece de metas
precisas, desea saber, quiere participar, buscar un ideal.
Toda la gente tiene una igual que quieren defender.

El modelo psicolgico PPCSC

La comunicacin.
Segn Miller:
La comunicacin puede concebirse como un proceso dinmico que fundamenta la existencia,
progreso, y comportamiento de todos los sistemas vivientes, individuos y organizaciones.
Puede ser entendida como la funcin indispensable de las personas y las organizaciones mediante la
cual las organizaciones o el organismo se relaciona con las partes y sus procesos internos uno con
uno.
El proceso de comunicacin ser completo cuando el receptor haga lo que le ped.

Hay diferentes canales o medios de comunicacin. El mejor es el canal cara a cara persona a
persona ya que de esta manera puedo no slo escuchar a la otra persona, sino que adems puedo
observar sus gestos, su postura, la expresin de su cara.
Otros medios son los y e-mails, las cartas (canales y escritos). stos representan la desventaja de
que puede haber demoras en la respuesta, adems de no poder observar las reacciones de la otra
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persona. Las ventajas son que puedo llegar a muchas ms personas (las distancias se acortan) y que
todos queda por escrito.
Otros medios:
telfono: Respuesta inmediata, ruidos en la comunicacin.
tableros: Pueden pasar desapercibidos.
En un proceso de comunicacin tengo que tener en cuenta no slo lo que digo, sino tambin como lo
digo, adems las palabras a veces no tienen el mismo peso en los distintos lugares.
Este proceso comienza con el pensamiento de la persona que busca comunicar algo (que es el
emisor). El mismo debe modificar su pensamiento en funcin del receptor de manera que sea
entendible por ambas partes (cdigos, signos, seales) luego el mensaje es emitido por medio de un
canal gestual, oral, escrito, el cual lleva el mensaje al receptor, quien lo percibe, lo codifica y lo
comprende, adems puede generar retro alimentacin.

Comunicacin en la organizacin:

Los crculos a diferencia de los recuadros representan dinamismo. La sociedad cambia

constantemente y necesito que la organizacin se adapte a los cambios para poder continuar en el
mercado.
Comportamiento de roles: enfoque sociolgico y sistmico de la organizacin.
Roles son los papeles ocupados dentro de la organizacin.
Sistema de conexin: el ms importante es la comunicacin, tambin estn las autoridades y la
estructura. Sin ellos la organizacin no funciona o no estn eficientes.
Sistema de trabajo: estructura, diseo, maquinaria, tecnologa.
Sistema humano: formado por personas.
Tendencia moderna: reedificacin basada en informtica.
Hay interrelaciones entre los diferentes ambientes de la organizacin (desde el exterior al interior).
El enfoque es sociolgico y sistmico (no funcional)
La organizacin es un sistema.
El sistema es un conjunto de partes interrelacionada, cuando se afecta a una de las partes se afecta
el todo.
La organizacin antes de ser un sistema funcional es un sistema social.
El desempeo de la organizacin depende de todas esas reas.

TRABAJO:
Conjunto de actividades que se desarrolla habitualmente en favor de otra persona y a cambio de una
contraprestacin.
Hay distintos puntos de vista:
Legal: el trabajo se presume oneroso, est regulado por la ley de contrato de trabajo.
(Prestacin - contraprestacin).
Religioso: participa en la obra creadora de Dios, dignifica.
Social: el trabajo me inserta en la sociedad.
Econmica: da los medios para vivir.
Psicolgica: poder, logro, elevacin de la autoestima, afiliacin.
La sociedad sufri un proceso de estratificacin (asignacin de prestigio).
Posicionamos a las personas en funcin de lo que hacen.
ORGANIZACIN:
Comportamiento organizacional:(C.O.)
Estudio y aplicacin de los conocimientos sobre la manera en que las personas tanto individuos como
grupos actan en la organizacin.
Objetivos:
Describir: describir sistemticamente cmo se comportan las personas en condiciones
distintas.
Entender: entender por qu las personas se comportan como lo hacen.
Predecir: predecir el comportamiento futuro de los empleados.
Controlar: controlar, al menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo son
los objetivos ltimos del C.O.
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Principales fuerzas que influyen en el C.O.

Las personas componen el sistema social dentro de la organizacin.

Este sistema est formado por individuos y por grupos tanto grandes como pequeos. Todas las
organizaciones funcionan en el contexto de una ambiente interno y otro externo. Ninguna
organizacin existe aislada, es parte de un sistema ms grande.
Los individuos utilizan la tecnologa como auxiliar para realizar su trabajo.
Cuando las personas trabajan en una empresa para el logro de un objetivo, se requiere algn tipo de
estructura de relaciones formales. Se requieren diferentes puestos para realizar todas las actividades
de la empresa.
Aspectos claves del C.O.:
Las personas (individuos o grupos).
La tarea.
La estructura (puestos, relaciones).
La tecnologa (maquinaria, rajar guarda y software).
El contexto (entorno, gobierno, competencia, presiones sociales).

CULTURA ORGANIZACINAL:
Cultura: compleja mezcla presupuestos, conductas, relatos, smbolos, y dems ideas que encajan
unas con otras y definen lo que significa ser miembros de una concreta sociedad.
Cultura organizacional: serie de entendidos importantes como normas, valores, actitudes y
creencias compartidos por los miembros de la organizacin. Es la forma en que hacen las cosas.
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Funciones bsicas:
Integracin: base de significados en interpretaciones que permiten a los participantes
integrarse (como personas y en cuanto a las actividades que realizan)
Compromiso: ofrece las razones a los participantes para que estn dispuestos a dedicar su
energa y lealtad a la organizacin.
Control: la cultura legitima la estructura de autoridad.
Aplicaciones de la cultura:
Socializacin, percepcin y atribucin.
Motivacin y toma decisiones.
Liderazgo y comunicacin.
Poder, estratificacin y movilidad directiva.
Caractersticas de la cultura organizacional:
Distintiva, estable, implcita o explcita, simblica (de creencias o valores subyacentes), ningn tipo es
mejor, debe ser integrada, aceptaba, es un reflejo de los altos directivos, puede abarcar subculturas o
toda una organizacin, contiene fuerzas variables.
GRUPOS:
Dinmica de grupos:
El proceso social por el cual las personas se integran y actan directamente entre s, formando
pequeos grupos se llama dinmica de grupos.
Los trabajadores tienden a establecer grupos informales que afectan la satisfaccin y eficacia laboral
(Etton Mayo aos 20 y 30).
Los diferentes tipos de liderazgo generan respuestas distintas en los grupos (Kurt Lewis aos treinta).
Los grupos tienen propiedades propias y difieren de las correspondientes a los individuos que la
conforman.
Grupos formales
Los establece en las organizaciones y poseen identidad pblica. Se dividen a su vez en Junta (comit
o grupo de trabajo) y equipo. En los primeros la vida es relativamente breve, es decir se generan para
una tarea de corto plazo y luego desaparecen; un el equipo es ms natural y duradero, se forman
cuando las personas realizan tareas adjuntas como parte de su trabajo mismo.
El nfasis en la organizacin formal corresponde al puesto en trminos de autoridad y
responsabilidad. La autoridad formal designa el poder a un puesto y el individuo lo ostenta slo
mientras ocupe ese puesto.
El gerente es distinto del lder informal en un grupo (generalmente).
Grupos informales
Surgen con base en intereses comunes, proximidad y amistad. La organizacin formal en una red de
relaciones sociales y personales no establecida ni requerida por la organizacin formal, sino que
surge espontneamente entre las personas. y el nfasis corresponde a las personas y sus relaciones.
Las organizaciones informales tienden a continuar siendo pequeas y a mantenerse dentro de los
lmites de las relaciones personales. El resultado de ello es que una organizacin grande incluye
cientos de organizaciones informales que operan en ella. Las organizaciones informales
complementan las formales.

Organizacin informal
Beneficios: son ms probables si el grupo tiene una actitud favorable hacia la organizacin formal y
si el grupo tiene cohesin.
Mejorar la eficacia del sistema total: los sistemas informales se mezclan con los sistemas formales
en la conformacin de un sistema completo efectivo. Los sistemas formales no pretenden resolver
todos los problemas ya que estn preestablecidos y son parcialmente inflexibles. Las relaciones
informales son ms flexibles y espontneas.
Baja la carga de trabajo de la direccin:
Contribuye a la realizacin de tareas
Tiende a alentar la cooperacin.
Cubre lagunas de habilitad: informalmente pueden ayudarse en la realizacin de tareas cubriendo la
debilidad de alguna de las personas.
Satisfaccin y estabilidad para grupos de trabajo: los trabajadores satisfacen sus necesidades de
seguridad y pertenencia, de modo que aumenta la satisfaccin y disminuye la rotacin de personal.
Vlvula de seguridad para emociones: los trabajadores pueden liberarse de depresiones
emocionales comentando con alguien del grupo informal con actitud abierta y amistosa.
Incrementa la comunicacin: las personas se mantienen en contacto, aprenden ms sobre su
trabajo y entienden que ocurre en su entorno.
Hace que los administradores planeen y acten con ms cuidado: saben que las organizaciones
informales constituyen un freno al uso ilimitado de autoridad
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Problemas:
Da origen a rumores
Alienta actitudes negativas: el grupo podra acosar, rechazar, enfrentar otros trabajadores
causndoles insatisfaccin o hacindolos renunciar.
Resistencia al cambio: los grupos sobre protegen su estilo. Produce conflictos como rechazo y
hostilidad adems debilita la motivacin satisfaccin.
Opera fuera del control de la direccin: las organizaciones informales tienen como autoridad el
sistema social, no los directivos, quienes slo podrn influir hasta cierto punto.
Desarrolla conflictos de rol: pueden haber conflictos entre los requisitos
del grupo y de la direccin.

Grupos formales
Para que las reuniones sean eficaces:
Distribuir por anticipado la agenda y material de referencia.
Especificar objetivo
Integrar el grupo adecuadamente
Alentar exposicin
Hacer supuestos explcitos
Legitimar cuestionamientos
Controlar discusiones irrelevantes
Poner a prueba el apoyo de una decisin
Evaluar la eficacia del grupo --> RESULTADO
Concluir con comentarios positivos y asignacin de responsabilidades
(facilitador, observador, marcador de tiempos, etc.)

Para que el equipo funcione debe existir:

Ambiente adecuado
Sin intimidaciones
Formulacin de objetivos
Flexible
Comprensin de progresos
Bsqueda de consenso
Evaluacin continua

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UNIDAD 2: HERRAMIENTAS DE MOTIVACION:

Que se entiende por motivacin: En trminos generales la motivacin implica estados internos que
dirigen a la persona hacia fines o metas determinados, mediante la realizacin de determinadas
acciones en las que persisten hasta la culminacin.
La motivacin est impulsada siempre por la satisfaccin de una necesidad. Aunque esta necesidad
puede variar en peso desde la satisfaccin de necesidades fisiolgicas absolutas para todos como el
hambre o la sed, hasta la satisfaccin de necesidades mundanas y puramente subjetivas como el
placer o la satisfaccin personal.
La motivacin es el nfasis que muestra una persona hacia la realizacin de determinadas acciones o
medios para satisfacer esta necesidad.
Por ejemplo para un maratonista la accin o medio que satisfacen su necesidad de ganar es el
ejercicio que hace al correr sin parar, cuando est concentrado y obstinado en seguir adelante para
cruzar la meta, decimos que est motivado.
La motivacin no es un rasgo de la personalidad, vara entre las personas y en una misma persona
dependiendo de la situacin. Obvio, no a todos nos motivan las mismas cosas, y a nadie lo motivan
todas las cosas por igual.
Motivacin en el trabajo: Son los procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia
del esfuerzo de un individuo o grupo para lograr las metas de la organizacin. Entendindose por:

Intensidad: A la cota de esfuerzo realizado

Direccin: Los esfuerzos deben estar enfocados a alcanzar fines que beneficien a la
organizacin (la calidad del esfuerzo)
Persistencia: El tiempo por el cual se sostiene el esfuerzo
Metas de la organizacin: Usualmente, aumentar la productividad y el desempeo, tambin
puede referirse a la realizacin de una tarea o proyecto especfico.

Teoras clsicas de la motivacin: Aunque poco aceptadas en la actualidad, estas teoras

conforman la base de las teoras ms actuales, adems su terminologa sigue siendo frecuentemente
utilizada por los administradores para explicar la motivacin a sus empleados.
Jerarqua de Necesidades de Maslow: Podemos distinguir en cada ser humano 5 tipos de
necesidades ordenadas en una jerarqua creciente:

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Necesidades fisiolgicas: Hambre, sed, abrigo y otras necesidades de tipo orgnico

(ambiente con bao, aire acondicionado y calefaccin)
Necesidades de seguridad: Defensa y proteccin contra daos fsicos y emocionales, incluye
a la seguridad econmica y del ambiente de trabajo. (sueldo justo, elementos de proteccin
personal si es trabajo riesgoso, jefes no hostiles)
Necesidades sociales o de pertenencia: sensacin de formar parte de un grupo (Afecto,
aceptacin, amistad y participacin para con los compaeros del trabajo)
Necesidades de estima o reconocimiento: Incluyen factores internos de estima, como el
autorespeto y la autonoma, y factores externos de estima como posicin, reconocimiento y
atencin. (trabajo significativo e interesante, ascensos o premios por el esfuerzo)
Necesidad de Autorrealizacin: Impulso por convertirse en lo que uno es capaz de ser.
Crecimiento, desarrollo de potencial propio aprovechando talentos y habilidades personales al
mximo. (trabajar haciendo lo que ms te gusta)

La idea es que para empezar cualquier persona est motivada en satisfacer sus necesidades
fisiolgicas, en la medida en que las satisface razonablemente surge un inters cada vez mayor en
satisfacer las necesidades de seguridad, cuando estas estn satisfechas su motivacin se vuelca
hacia las sociales y as hasta la cima de la pirmide.
Para entender como motivar a alguien lo importante es saber en qu escaln de la pirmide esta y
centrarse en satisfacer las necesidades del nivel en que se encuentra. Por ejemplo no sirve de nada
que fomentemos la participacin de los empleados en la toma de decisiones (necesidad de estima y
reconocimiento), si para empezar tienen un sueldo basura y trabajan en un galpn sin luz ni
calefaccin.
Tambin es importante tomar en cuenta que las necesidades fisiolgicas y de seguridad se
consideran de orden inferior, en tanto que las 3 restantes son de orden superior. Esta distincin es
porque las necesidades inferiores tienen un origen de satisfaccin externo, como el salario, los
contratos colectivos o la antigedad. En tanto que las superiores tienen un origen dentro y entre las
personas. Como corolario de esto: si usted es un administrador y sus empleados tienen insatisfechas
necesidades de orden inferior, puede dar por sentado que van a echarle la culpa, en caso contrario si
estas necesidades son satisfechas, van a reconocer el papel externo de la organizacin en la
satisfaccin de las mismas. Las necesidades de orden superior tienen origen interno, como la
percepcin de uno mismo, los gustos y las metas para la vida. Un administrador puede promover
medios para que sean satisfechas, pero que se alcancen o no depende en el fondo de los empleados.
Esta teora de necesidades es muy aceptada por su base de sentido comn. Pero falla en la realidad
al no considerar factores personales y culturales y de situacin que puede afectar el orden de las
necesidades en la pirmide. Adems en general estas necesidades no se perciben por separado y de
forma creciente sino de una manera conjunta, permanente u variable.

Teora X y Teora Y de Mc Gregor: Son dos puntos de vista sobre los seres humanos, uno negativo
(X) y otro positivo (Y). El punto de vista que tengan gerentes y administradores sobre sus empleados
moldeara y condicionara las formas que encuentren para motivarlos.
En la prctica se tiende muchas veces por el pesimismo (X), y los gerentes suponen que a sus
empleados:
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No les gusta el trabajo que hacen y siempre que pueden tratan de evitarlo
Como no les gusta el trabajo, hay que persuadirlos, controlarlos u obligarlos a travs de
amenazas de castigo para conseguir las metas
evitaran las responsabilidades y pedirn instrucciones siempre que puedan
Colocan su seguridad antes que nada y exhibirn pocas ambiciones

En contraposicin Mc Gregor mantena una perspectiva ms optimista (Y):

Los empleados pueden considerar al trabajo tan natural como descansar o jugar
Las personas son capaces de dirigirse y controlarse ellas mismas si estn comprometidas con
los objetivos
Cualquiera puede aprender a aceptar y aun a solicitar responsabilidades
Los empleados son capaces de tomar decisiones innovadoras

Dependiendo de la organizacin, si aceptamos la teora X podramos considerar armar un sistema

jerrquico con una estructura de autoridad fuerte, que motive a travs de bonificaciones de sueldo,
con un flujo de informacin muy ordenado y un control riguroso para garantizar que las cosas se
lleven a cabo correctamente. Para encontrar tal sistema no necesitamos buscar un rgimen fascista,
basta analizar un trabajo inherentemente aburrido, poco motivador, sucio o sin excitacin donde el
empleado trabaje por necesidad y no por gusto: comida rpida, limpieza, manufacturas en lnea,
repartidores, etc.
Si aceptamos mejor los postulados de la teora Y, quizs consideremos un sistema con toma
participativa de decisiones, puestos de trabajo con responsabilidades y estimulantes, buenas
relaciones en los grupos, y dems medidas para incrementar la motivacin laboral.
En la prctica es probable que nos encontremos con alguno de estos postulados en diferentes partes
de una misma organizacin. Se supone que X o Y sern ms o menos efectivas a la hora de armar el
sistema, dependiendo de la situacin.
En la prctica no hay nada que confirme este grupo antagnico de premisas, como no hay razn para
creer que un repartidor o un mesero odien su trabajo, o que un ejecutivo est dispuesto a innovar o
tomar ms responsabilidades.
Sin embargo son concepciones generalizadas y hay que saber que existen, y que a menudo estn
presentes en las organizaciones.

Teora de los 2 factores de Herzberg (tambin llamada de motivacin e higiene): Luego de

preguntarle a muchos individuos cuales situaciones los haban hecho sentir particularmente bien o
mal con su trabajo Herzberg llego a la conclusin de que:

Hay ciertas cosas que se relacionan permanentemente con la satisfaccin laboral y otras que
se relacionan permanentemente con la insatisfaccin laboral.
Estos grupos de cosas no son el opuesto uno del otro, por lo que suprimir caractersticas
insatisfactorias no vuelve al trabajo ms satisfactorio, ni al inverso.
Las caractersticas o factores que pueden volver un trabajo insatisfactorio se llaman
higinicas e incluyen: polticas administrativas, salario, supervisin, seguridad laboral y
condiciones fsicas de trabajo.
Las caractersticas o factores que pueden hacer a un trabajo muy satisfactorio se llaman
motivacionales e incluyen: Logros, reconocimiento, responsabilidad, crecimiento y el trabajo
en s.
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Concluimos que para motivar a la gente, primero debemos ver que estn conformes con los factores
higinicos, caso contrario no va a haber diferencia.
Como corolario los factores higinicos suelen relacionarse con las necesidades de orden inferior de
Maslow, en tanto que dependen directamente de estados externos a la persona. Por su parte los
factores motivacionales se relacionan con las necesidades de orden superior, es decir, tienen ms
que ver con el interior y la mentalidad de la persona.
Aunque bastante acertada, esta teora falla en primer lugar porque las personas suelen atribuirse el
mrito cuando las cosas salen bien y culpar al entorno cuando salen mal. Una persona deprimida por
factores internos puede estar descontenta con su laburo, aunque el sueldo sea bueno, los
supervisores agradables y el trabajo sea cmodo.
Herzberg tampoco da ninguna relacin clara entre satisfaccin y productividad, los empleados pueden
estar muy contentos en una compaa sin que esta deje de ser un desastre.

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Teoras contemporneas de la motivacin:

Teora ERC de Alderfer: es una revisin de la teora de necesidades de Maslow con las siguientes
modificaciones:
1. En lugar de 5 necesidades bsicas, hablamos de 3:

De existencia (E): se remite a la provisin de nuestros requisitos materiales de

subsistencia. Comprende las Fisiolgicas y de seguridad en el orden de Maslow
De relacin (R): Se remite al deseo que tenemos de mantener vnculos personales
importantes. Estos deseos sociales y de estatus demandan el trato con los dems e
incluyen la necesidad social de Maslow y el componente externo de la necesidad de
estima.
De crecimiento (C): El anhelo interior de desarrollo personal: la necesidad de
autorrealizacin y el componente externo de la de estima de Maslow.
2. Cualquiera de estos 3 grupos puede estar activo al mismo tiempo, no hay necesidad de
satisfacer uno para pasar al siguiente. Esto es congruente con las diferencias individuales, en
particular las de educacin, antecedentes familiares y ambiente cultural, que llevan a priorizar
de manera distinta las necesidades.
3. Se incluye un elemento de frustracin: Si en el orden de necesidades de una persona, esta
falla al alcanzar la satisfaccin de una de las de orden superior, se acentuara el deseo de
satisfacer las inferiores. Por ejemplo la incapacidad de satisfacer una necesidad de trato social
aumentara el deseo de ms dinero o de mejores condiciones laborales.

Teora de las necesidades de Mc Celland: Es una teora que se enfoca en 3 grupos de

necesidades, cada grupo de necesidades se identifica con ciertas caractersticas de la personalidad:

Necesidades de logro: Representa a las personas con un gran impulso por sobresalir y tener
xito. Sienten un deseo irresistible por triunfar y luchan por las realizaciones personales ms
que por las recompensas del xito en s. Buscan situaciones en las que puedan asumir la
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responsabilidad por el xito o el fracaso, en lugar de la suerte o la participacin de los dems.

Evitan tareas muy sencillas o arduas
Necesidades de poder: Deseo de ejercer una influencia y controlar a los dems. Los
individuos con gran necesidad de poder gozan de estar a cargo y estn ms motivados en el
prestigio y ganar influencia que en el desempeo eficaz.
Necesidades de afiliacin: Individuos que se esfuerzan por hacer amigos, prefieren
situaciones de cooperacin a las de competencia y esperan relaciones con mucha
comprensin recproca.

Personas con el primer conjunto de caractersticas se desempean bien y estn motivadas en

situaciones laborales con responsabilidades, retroalimentacin y un grado moderado de riesgos.
Tales como dirigir una PYME o encargarse de una unidad completa dentro de una empresa. Tratan
de ser en general, eficientes con su trabajo, y realizarlo de la mejor manera posible.
Las personas con gran necesidad de logro estn ms interesadas en cmo se desenvuelven ellos
mismos, ms que en influir en otros para que se desenvuelvan bien. Por eso no hay garanta de
puedan ser buenos gerentes. Los otros 2 conjuntos de caractersticas estn ms relacionados con el
xito gerencial.

Teora de las expectativas: Bsicamente plantea que el empeo en actuar de cierta forma depende
de las expectativas de obtener un resultado atractivo para el individuo.
Por lo tanto hay 3 relaciones a tomar en cuenta:

Relacin entre el esfuerzo y el desempeo: Es la probabilidad percibida por el individuo, de

que cierto esfuerzo llevara a tal desempeo
Relacin de desempeo y recompensa: Grado en que el individuo cree que desempearse
de tal forma traer el beneficio deseado, por ejemplo en una evaluacin de productividad.
Relacin de recompensa y metas personales: Grado en que el beneficio satisface
necesidades o metas personales

Para que una persona este motivada su esfuerzo debe llevar a satisfacer sus metas personales, es
decir, las tres relaciones deben tener un cociente alto.

Si el sistema de evaluacin de la empresa no tienen en cuenta factores que involucren el

desempeo (y se gua por otros como la lealtad o iniciativa), entonces esforzarse mas no
mejorara necesariamente la evaluacin. Esto va en decremento de la primera relacin.
Si una evaluacin buena no va acompaada de una recompensa proporcional, va en
decremento de la segunda relacin. Por ejemplo si el salario se asigna preferiblemente con
factores como antigedad.

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Por ltimo y para que no se perjudique la tercer relacin, la recompensa debe ser atractiva
para el individuo. Si te dan un aumento en lugar de un ascenso por ejemplo, o si te mandan a
una oficina de la compaa en Bangladesh en lugar de Paris.

La clave final est en comprender las metas de los individuos y el vnculo entre esfuerzo y
desempeo, desempeo y recompensa, y recompensa y satisfaccin de metas individuales.

Teora del reforzamiento: Bsicamente, las conductas que se exhiben en el trabajo y el esfuerzo que
se asigna a cada tarea dependen de las consecuencias que haya tenido esta conducta con
anterioridad.
Si se premia a alguien por hacer algo en el trabajo es ms probable que lo repita, y lo contrario si se
lo castiga.
Esta teora no toma en cuenta lo que pasa en la mente del individuo, asique no es esencialmente una
teora de motivacin, sino de condicionamiento de la conducta. Ya habrn odo hablar de un tal
Pavlov.
Sea como sea, parece que funciona para lograr resultados al corto plazo.

Teora de la equidad: Los empleados tienden a comparar lo que aportan al trabajo (esfuerzo,
experiencia, educacin, competencias) con lo que reciben (salario, aumentos, reconocimiento),
tomando en cuenta 2 referentes:

Las experiencias personales en otro puesto similar dentro o fuera de la organizacin

O las de otros individuos dentro y fuera de la organizacin

Si percibimos que, en comparacin, obtenemos ms por menos, sentimos culpa

Si percibimos que, en comparacin, obtenemos menos por ms, sentimos ira
Hay ciertas variables que moderan los juicios de equitatividad: la antigedad en la organizacin, el
nivel que ocupa dentro de la organizacin y la escolaridad o grado de desarrollo acadmico. As por
ejemplo es probable que nos enojemos menos si le pagan bastante ms a alguien que lleva aos en
la empresa, o que es un supervisor.
En todo caso estas consideraciones no son para mejorar la motivacin, sino para evitar que esta
decaiga.

Teora de la fijacin de metas: las metas grupales, especficas y difciles, con retroalimentacin,
llevan a un mejor desempeo general.

Metas grupales: La participacin aumenta la aceptacin de las metas, en contraposicin a las

metas fijadas externamente
Metas especficas: Acotadas en resultados medibles y cuantitativos (plazos, niveles, cantidad)
Metas difciles: Las metas fciles son ms fciles de aceptar, pero si alguien acepta una tarea
dura, se empeara ms hasta que la termine, reduzca o abandone.
La retroalimentacin: implica vigilar el progreso, la ms poderosa es la que se realiza
personalmente por uno mismo
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Tambin se logra mayor desempeo si:

Hay compromiso con las metas

Hay una fuerte conviccin del individuo de que puede realizar alcanzar las metas
Las tareas son ms simples que complicadas
Las tareas son bien aprendidas en lugar de novedosas
Son tareas ms independientes entre s en lugar de dependientes

Esta teora sin embargo no dice nada sobre la satisfaccin laboral, ni aborda temas como el
ausentismo o las renuncias (rotacin).

Como se interrelacionan las distintas teoras:

Algunas aplicaciones de las teoras de motivacin:

Programa de fijacin de metas y administracin por objetivos: Consiste en fijar de forma
colectiva metas que sean tangibles, verificables y mesurables. Se pretende convertir todos los
objetivos generales de la organizacin en objetivos especficos para sus unidades integrantes. La
jerarqua del sistema tambin vincula el objetivo de un nivel con el siguiente, de modo que el progreso
en la conclusin de las metas se transmita de forma ordenada entre niveles.
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Hay programa de administracin por objetivos desde organizaciones de atencin mdica hasta
educativas. En cualquiera de estos casos se distinguen:

Metas claras fijadas colectivamente

Plazos definidos para cumplir las metas
Retroalimentacin: se evalan y revisan los avances y se insta a que los individuos vigilen y
corrijan sus propios actos

Sin embargo estos programas pueden fallar, sobre todo cuando se establecen metas irreales o hay
falta de compromiso directivo.
Estos programas estn directamente vinculados a la motivacin por fijacin de metas.

Programas de reconocimiento de empleados: Se basan en premiar inmediatamente una conducta

deseable mediante un elogio, de modo que se estimule su repeticin y quede como ejemplo. Estos
reconocimientos pueden tomar distintas formas, como felicitaciones formales por un directivo, cuadro
de honor, empleado del mes, etc.
Esto se est volviendo particularmente importante, en especial con empleados de la nueva
generacin (entre 18 y 25 aos). Estos grupos coinciden en que la caracterstica ms desaprobada
del lder del equipo es que no valore el trabajo hecho,
Hoy, para los jvenes es mucho ms importante ser reconocidos en el mbito profesional que para los
adultos mayores de 36 aos, que ya tienen una posicin ms slida en el trabajo. Es una demanda
que los managers deben tener en cuenta para saber liderar equipos conformados por las nuevas
generaciones. Vemos en las organizaciones, especialmente entre los colaboradores de la Generacin
Y, una necesidad permanente de feedback y una bsqueda permanente de la validacin de terceros.
Hay una relacin directa entre estas tcnicas y las teoras de reforzamiento
Programas de participacin de empleados y administracin participativa: Consiste en la toma
conjunta de decisiones por parte de los miembros de la empresa, ya sea directamente o por
representantes de cada rubro. La idea es aprovechar toda la capacidad de los empleados y lograr que
estos formen un compromiso personal con el xito de la organizacin.
Al hacer participar a los trabajadores de las decisiones que los afectan e incrementar su autonoma y
control sobre su vida laboral, los empleados estarn ms motivados y comprometidos, sern ms
productivos y se sentirn ms satisfechos con su trabajo.
Claro que para aplicarlo hay que tomar en cuenta que:

Los temas en los que participan los empleados deben ser relevantes para sus intereses (no
discutir con los empleados de mantenimiento las implicancias legales de un fideicomiso por
ejemplo)
Los empleados deben ser competentes y tener conocimiento sobre los temas que se tratan
para poder hacer contribuciones tiles (elegir representantes con experiencia)
Debe haber confianza entre todas las partes (si llegan a un acuerdo sobre un curso de accin,
no cambiarlo arbitrariamente a la mitad)

Otra ventaja que no se relaciona con la motivacin, es que los gerentes actualmente ya no saben todo
lo que saben sus empleados sobre un oficio y la contribucin de estos permite tomar mejores

19

decisiones. Adems las decisiones son en general mejor acatadas y el trabajo se vuelve ms
interesante y significativo, con una carga mayor de satisfaccin intrnseca.
Hay una relacin entre estos programas y la teora de equidad, como as tambin con los niveles de
relacin y crecimiento de la teora ERC.
Programas de pago variable: Una parte del sueldo se basa en alguna medida individual u
organizacional de desempeo. Los bonos por unidad producida de mas, o el sueldo adicional por
horas extra son un ejemplo de esto.
Est relacionado con la teora de las expectativas, sin embargo no hay una relacin muy clara con la
satisfaccin laboral.
Pago por capacidades, competencias o conocimientos: Una parte del sueldo es independiente del
puesto y depende solo del grado o nmero de capacidades, competencias o conocimientos que tenga
el trabajador.
Las ventajas inherentes son que esto promueve la flexibilidad de la empresa al tener empleados
polivalentes con varias capacidades.
Tambin mejora la comunicacin entre el personal ya que cada uno sabe o tiene una nocin de lo que
el otro hace.
Claro que para que esto funcione las capacidades que se pagan deben tener aplicacin dentro de la
empresa.
Hay una relacin entre esta prctica y las teoras de equidad, reforzamiento y de Mc Celland. Como
as tambin con las necesidades de crecimiento de ERC.

Sugerencias finales sobre cmo mantener la motivacin de los empleados:

Reconocer diferencias individuales: Los empleados tienen necesidades diferentes y hay

que dedicar tiempo a entender que es importante para cada uno. As se podr individualizar
las metas, el grado de participacin y las recompensas de acuerdo a cada quien.
Establecer metas y mantener una retroalimentacin: Los empleados deben tener metas
desafiantes y claras, debe promoverse adems la autodisciplina para que el trabajador evalu
por s mismo el avance en la consecucin de esas metas y actu en concordancia. El
feedback es tambin importante, en especial en generaciones ms jvenes.
Permitir a los empleados participar en las decisiones que los afectan: Esto aumenta su
productividad, compromiso con las metas y satisfaccin laboral, adems de brindar otras
ventajas para la organizacin
Vincular las remuneraciones al desempeo: Es importante que los empleados perciban un
vnculo directo entre su desempeo y su recompensa.
Verificar equidad del sistema: Los empleados deben considerar que las remuneraciones son
equitativas con el esfuerzo que aportan en el trabajo. La experiencia, destrezas, capacidades
y esfuerzos deben dar cuenta de diferencias de desempeo, y tener por tanto recompensas
evidentes.

Claves para desmotivar a los empleados (lo que no hay que hacer):
Premiar a todos por igual, usar amenazas y coercin, no tratar a las personas como personas, no
cumplir lo prometido, no ser especifico ni oportuno, etc, etc
20

UNIDAD 3: LIDERAZGO Y CONDUCCIN DE PERSONAS.

Definimos el liderazgo como la habilidad para influir en un grupo para lograr la realizacin de metas.
Han surgido una variedad de teoras que tratan de explicar el funcionamiento del liderazgo.
Rasgos y conductas:
En un principio estas teoras trataron de explicar el liderazgo en trminos de los rasgos de los lderes.
Rasgos como entusiasmo, carisma, ambicin, energa, honestidad e integridad y confianza en uno
misma se han relacionado constantemente con el liderazgo. Esta teora sin embargo pasa por alto la
importancia de las caractersticas de los seguidores y de la situacin en la que se desenvuelve el
liderazgo (ej: Imagine como se hubiera desenvuelto Ghandi como general de un ejrcito).
Sin embargo y a pesar de que estas teoras no explican la existencia del liderazgo por si solas,
existen una serie de rasgos y conductas que pueden cultivarse en los lderes existentes para
potenciar su eficacia:
1. Autoconfianza. Tienen completo confianza en su criterio y capacidad.
2. Visin. Esto es uno meta ideal que propone un futuro mejor que el statu quo, Mientras mayor sea
la disparidad entre esta meta idealizada y el statu quo, es ms probable que los seguidores atribuyan
una visin extraordinaria al lder.
3. Habilidad para articular la visin. Pueden aclarar y formular la visin de manera comprensible
para otros. Esta articulacin demuestra que comprenden las necesidades de los seguidores y, en
consecuencia, actan como fuerza motivadora.
4. Fuertes convicciones acerca de la visin. Se percibe a los lderes carismticos como personas
fuertemente comprometidas y deseosas de asumir un alto riesgo personal, incurrir en costos elevados
e involucrarse en el autosacrficio para alcanzar su visin.
5. Comportamiento fuera de lo comn. Los que poseen carisma tienen comportamientos que se
consideran novedosos, no convencionales y contrarios a las normas. Cuando tienen xito, tales
comportamientos generan sorpresa y admiracin entre los seguidores.
6. Se perciben como agentes de cambio. Se identific a los lderes carismticos como agentes de
cambio radical ms que como guardianes del statu quo.
7. Sensibilidad al ambiente. Estos lderes pueden efectuar evaluaciones realistas de las
restricciones ambientales y de los recursos necesarios para obtener el cambio.

Tambin hace falta aclarar que ligado al liderazgo estn los conceptos de autoridad y poder.
Entendemos autoridad como el acatamiento voluntario el condicionado de la gente, la cual cree que
es legtimo que el superior le imponga su voluntad y es ilegtimo que ella se niegue. Las bases de la
autoridad son varias. En trminos generales puede estar vinculada a la tradicin o la cultura. Pero en
trminos empresariales la definimos en funcin de la organizacin formal de la empresa, como una
jerarqua de puestos y responsabilidades.
Si bien el cargo otorga un nivel de autoridad formal, cabe aclarar que una persona en esta situacin
puede o no asumir una posicin de liderazgo. No todos los administradores son lderes, pueden existir
personas que tengan una mayor influencia dentro de un grupo u organizacin. A su vez, una
autoridad formal no garantiza por si sola la capacidad de dirigir con eficacia. En otras palabras, los
lderes pueden surgir naturalmente dentro de un grupo, lo mismo que mediante el nombramiento
formal para dirigirlo.
Tambin relacionado con el liderazgo est el poder. El poder es una capacidad potencial para influir
en la conducta de otros en contra de sus deseos, o sea si una persona posee algo que la otra quiere
21

o necesita. Los lderes usan el poder como medio para alcanzar las metas de los grupos. Sin
embargo el poder no exige una compatibilidad de metas entre el lder y los seguidores, mientras que
para el liderazgo es esencial.
Notamos entonces una diferencia esencial, ya que el poder tiende a manifestarse a travs de las
estructuras formales de la empresa, mientras que el liderazgo tiende a ignorar estas estructuras y
enfocarse en influir directamente a los seguidores.
Entonces alguien con un liderazgo formal tiene mejores herramientas (el poder) para desempear una
labor de lder. Pero esta autoridad no es por si sola una garanta de desempearse como lder.
Las situaciones influyen en el desempeo de un estilo de liderazgo. Entendemos una situacin como
una concatenacin de diversos factores, de los cuales los ms relevantes en el liderazgo son:
1. Relaciones lder-miembro: el grado de confianza y respeto que los subordinados tienen en su
lder.
2. Estructura de tarea: el grado en el cual las asignaciones de trabajo se realizan de acuerdo con un
procedimiento (esto es, estructurado o no estructurado).
3. Poder del puesto: el grado de influencia que el lder tiene sobre las variables de poder como
contratacin, despido, disciplina, ascensos e incrementos de sueldo.

Visiones del liderazgo:

Segn Drucker:
El liderazgo eficiente no depende del carisma.
Antes de hacer una concesin, el lder eficiente ha llegado a saber conjuntamente que es lo
que esta bien y que es lo que desea.
La mayor tarea del liderazgo consiste en crear energa y visin humana (el liderazgo en una
responsabilidad).
El lder tiene que ser, en primer lugar, consecuente.

Segn Levinston: Ingredientes claves del liderazgo:

Capacidad de ensear y servir como ejemplo
Habilidad para conceptualizar
Voluntad de asumir riesgos y confiere las decisiones propias
Calidez personal
Capacidad para escuchar, entretener, debatir y crear lazos afectivos
Segn Timerman
El lder como condicin innata gentica no existe, es ms, no es posible separar la condicin de
liderazgo del rol a desempear.
Lderes religiosos: Jess, Mahoma.
Lderes polticos: Ghandi
No han existido lderes empresariales (si gurs)
Los lderes carismticos poseen influencias sus seguidores, quienes se perciben as mismos
involucrados en misiones significativas, y de valor, de las cuales se sienten orgullosos, derivando de
ellas autoestima y confianza.
El liderazgo es lo que hace que las organizaciones no se estn qu y caigan por su propio peso.

22

Segn Badino
Los buenos gerentes representan estilos de liderazgo con mayor compromiso y valoracin de los
recursos humanos.
Consejos para gerentes:
Describa claramente misin, objetivos y propsitos de la tarea.
Describa claramente en la tarea.
Escuche.
Asegure que los recursos necesarios estn disponibles.
Establezca claramente parmetros y las que se utilizarn para evaluar
Asegrese que salarios, y incentivos y beneficios son suficientemente motivadores.
De un feedback, ofrezca asistencia.
Preocuparse por los empleados pero mantenga distancia.
Amerite confianza.
Tome las decisiones que le correspondan.
Segn Crespo
Los lderes nacen y se hacen. Tener y sostener un equipo implica una permanente accin de
optimizacin y desarrollo de las capacidades. Los estilos, mtodos y prctica gerencia les hacen a
liderazgo.
Naturaleza del liderazgo
El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro
de objetivos. Es el factor crucial que ayuda que los individuos o grupos identifiquen subjetivos y luego
los motiva y a Siria para alcanzarlos. Los tres elementos importantes en la definicin son influencia
apoyo, esfuerzo voluntario y logro de objetivos.
Cualquier organizacin requiere liderazgo para desarrollar al mximo sus activos.
Administracin y liderazgo
El liderazgo es una parte importante de la administracin, pero no es la nica. El objeto primario de un
lder es influir en otras personas para que busquen voluntariamente objetivos definidos (de
preferencia, con entusiasmo).
Los gerentes tambin planean actividades, organizar estructuras apropiadas y controlan recursos. Los
administradores tienen puestos formales, mientras que cualquier persona puede usar su influencia
informal al actuar como lder. Los gerentes logran resultados dirigiendo las actividades de las
personas mientras que los lderes crean una visin e inspira a las mismas a lograr ms visin y
esforzarse ms all de su capacidad normal. Existe una diferencia entre la administracin y el
liderazgo, de modo que los lderes fuertes pueden ser malos administradores si su plan de accin
inadecuada hace que el grupo se mueva en la direccin incorrecta. Aunque pueden mantener en
marcha el grupo podra no tratarse de la direccin que mejor sirva a los objetivos de la organizacin.
Tambin son posibles otras combinaciones. Una persona puede ser un lder y al mismo tiempo un
administrador efectivo, en especial se administra a personas con una clara comprensin de su trabajo
en este conjunto de circunstancias es menos probable, por lo que se espera que los administradores
excelentes tengan capacidad de liderazgo y razonablemente alta, entre otras habilidades. Por lo tanto
la capacidad de liderazgo puede adquirirse mediante la observacin de modelos efectivos
capacitacin administrativa y aprendizaje de experiencias de trabajo.

23

Rasgos de los lderes

Conocimientos del negocio
Creatividad y originalidad
Afectividad positiva (calidez)
Flexibilidad y capacidad de adaptacin
Carisma
Capacidad cognoscitiva
Sinceridad integridad
Motivacin personal
Deseo de ser lder
Confianza en s mismo.
En resumen
El lder establece, prioridades y estndares. Sabe que no puede controlar el universo. Lo que lo
distingue de un anti lder son las metas. El lder considera liderazgo como una responsabilidad y no
como un privilegio o rango.
El lder eficiente necesita asociados fuertes y por lo tanto los estimula, los empuja y los celebra.
Se siente responsable de los errores de sus subordinados. Sabe que la mayor tarea del liderazgo
consiste en crear energa y visin humana.
Debe ganarse la confianza, de otro modo no habr seguidores, un lder es alguien que caracteriza por
qu tiene seguidores.
Empowerment:
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente,
aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
El proceso busca brindar autonoma a los empleados al compartir informacin y darle el control sobre
factores que afectan el rendimiento de su trabajo.
Esto ayuda a eliminar condiciones que causen impotencia y mejorar los sentimientos de eficacia. Por
lo cual nos permite otorgar autoridad a los empleados.
Los enfoques generales son:
Ayudar a que los empleados dominen el puesto
Brindarles mayor control (responsables por resultados)
Proporcionarles modelos de roles exitosos
Usar el refuerzo social y la persuasin (alabar, alentar, feedback)
Brindar apoyo emocional
Equipos con Empowerment:
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el
liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones
relacionadas con el mtodo de trabajo.

Caractersticas de equipos con empowerment:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de
informacin.
El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
Son comprometidos flexibles y creativos.
Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.
Tienen una actitud positiva y son entusiastas
24

UNIDAD 4: CONFLICTO
Definicin de conflicto:
Un conflicto es una situacin donde dos o ms individuos o grupos con intereses o valores
contrapuestos entran en oposicin o confrontacin y en el que cada uno emprende acciones y
conductas acorde a sus intenciones para resolver el conflicto.
Los conflictos pueden escalar en gravedad desde simples desacuerdos u oposiciones, llegando a la
confrontacin fsica y el uso de la violencia verbal.
El concepto clsico de los conflictos es que estos son dainos y deben evitarse, tratando de corregir
las causas que los producen para que estos no resurjan y mejorar as el desempeo del grupo.
Con el tiempo se ha llegado a aceptar que los conflictos son parte esencial y natural de las relaciones
humanas, ms aun, que mantener un nivel moderado y continuo de conflictos funcionales es
totalmente necesario para lograr que un grupo se desempee con eficacia.
Que es lo que hace de un conflicto algo funcional o disfuncional es algo que depende esencialmente
de la intensidad, la forma en que se aborda y canaliza su discusin y resolucin, y si los resultados
sustentan o no las metas del grupo.
Los resultados funcionales de un conflicto pueden incluir:

Mejorar la calidad de las decisiones

Estimular creatividad e innovacin
Permitir cambios de liderazgo
Liberar tensiones dentro del grupo
Fomentar ambiente de autoevaluacin y cambio
Mejorar la administracin de conflictos futuros de mayor gravedad o con otros grupos, a travs
de la institucionalizacin de tcnicas de resolucin de conflictos
Fomentar un ambiente de mejor y mayor comunicacin dentro del grupo

Los resultados funcionales suelen manifestarse cuando el conflicto se aborda desde una perspectiva
democrtica, no violenta y didctica.
Los resultados disfuncionales abarcan desde la creacin de un ambiente tenso hasta la destruccin
total del grupo. Aunque no hay una sola forma de llegar a estos resultados, es comn que durante un
conflicto lleguen a generarse fricciones que reducen la comunicacin y compresin mutua, en este
ambiente las conductas de cada parte tienen el potencial de recibir un estmulo independiente de las
intenciones originales, a travs de las emociones y relaciones interpersonales.
Si no se moderan estos estmulos, una falta de pericia o de tacto puede hacer que la situacin escale
fuera de proporciones.
Etapas en el desarrollo de un conflicto:
1. Aparicin de una incompatibilidad potencial: Es cuando surge una causa que puede
derivar en un conflicto, usualmente estas causas tienen que ver con:

Comunicacin: Uso de diferentes connotaciones o jergas dentro del grupo,

intercambio insuficiente de informacin, o ruido en el canal de comunicacin. Esto
puede llevar a malentendidos sobre los fines, objetivos y metas de la organizacin.
25

Estructura: Motivado por las caractersticas internas del grupo y su relacin con otras
partes de la empresa. Tamao excesivo del grupo, mucha especializacin en una
tarea, falta de lmites claros en las responsabilidades, sistemas de evaluacin y
recompensa ineficientes, sobrecarga de tareas, insatisfaccin de rol y autoridad
deficiente son fuentes comunes de conflicto.
Variables personales: Son las que tienen que ver con los individuos y la forma en que
se relacionanA veces hay gente que simplemente no nos cae bien
Lo comn es que las causas de un conflicto no se den en forma aislada, sino conjunta
y actuando de manera sinrgica.

2. Cognicin y personalizacin: Que exista o no una causa para conflicto no es condicin

suficiente, las partes deben adems considerar que existe un conflicto. Al hacer esto tambin
estn definiendo el tema del mismo, lo que va moldear sus intenciones y va a acotar las
posibles soluciones.
Por ejemplo si se tiene la idea de que el conflicto es una situacin de suma cero (lo que el otro
pierde es lo que yo gano y viceversa) quizs se fomente ms un ambiente de competencia. Si
se percibe que el conflicto es una situacin con una posible salida de ganar/ganar (ambos
pueden salir ganando sin renunciar a nada), es ms probable que se fomente la cooperacin
desde un principio.
3. Formacin de intenciones: La intencin de cada bando da lineamientos generales en la
forma de tratar el conflicto, ya que cada intencin define implcitamente los objetivos de cada
parte. La adjudicacin de intenciones (visibles o no) hacia la otra parte tambin enmarcan la
forma en que el conflicto va a desenvolverse.
Las actitudes varan entre el puro egosmo y la cooperacin, distinguimos:

Competencia: satisfacer intereses propios sin molestarse por lo que le pase al otro
Evasin: Deseo manifiesto de alejarse o suprimir el conflicto
Acuerdo: cada parte est dispuesta a ceder un poco
26

Ceder: Poner intereses de los otros antes que los propios

Colaborar: Satisfacer intereses de todos

4. Manifestacin de conductas: Esta es la etapa en que un conflicto se hace visible. Las

conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte para implantar sus intenciones. Esta es
la parte en que un conflicto tiene la posibilidad de escalar, desligndose de las intenciones
originales. Para evitar esto y mantener las cosas en un volumen adecuado, se han
desarrollado una serie de tcnicas de moderacin y estimulacin llamada manejo de
conflictos.

5. Resultados:
El conflicto se resolvi?
Los resultados fueron funcionales o disfuncionales?
En qu medida contribuyen o perjudican estos resultados a las metas del grupo?
Que se puede concluir sobre las tcnicas usadas para su resolucin?
Hay otros conflictos por resolver?

27

Las 3 P de un conflicto:
Para analizar y as comprender un conflicto hay que tomar en cuenta tres partes sobre las que hay
que actuar de manera diferente:

Las Personas, son los involucrados y afectados. Hay que reconocer qu papel desempean,
cmo se relacionan y qu influencia tienen. Averiguar las verdaderas preocupaciones y las
necesidades de fondo de la gente. No hacer del conflicto un problema personal.
El Proceso, es la forma en que el conflicto se desarrolla y como las partes intentan resolverlo
o zanjarlo. Regularmente, intervienen las relaciones de poder (econmico, acceso a recursos,
control, etc.) que pueden degenerar en la amenaza como nico modo de influir en otros para
producir el posible cambio que mejore la situacin. Intentar proponer opciones positivas que
no desafen a las partes.
El Problema, es el hecho de divergencia entre las partes. Es necesario distinguir entre
conflictos reales (aquellos que la satisfaccin de una parte impide la otra) o conflictos
innecesarios.

En conclusin, la comprensin de un conflicto se facilita si se distinguen las diferentes facetas. Por

ejemplo, las diferentes reas de discrepancia o de incompatibilidad que se han de tratar para
solucionar el problema, son los asuntos. En cambio, los intereses son la razn por la que cada uno de
estos asuntos importa a la persona. Las necesidades son lo indispensable, lo mnimo que hace falta
para satisfacer a una persona, en cuanto a lo substantivo, lo psicolgico y el proceso seguido para
resolver el problema. Cuando una persona expresa su posicin, o su solucin para resolver el
conflicto, esto no explica los asuntos a tratar, ni sus intereses, ni sus necesidades bsicas. Para
arreglar bien el conflicto hay que penetrar en las posiciones y llegar a la base del problema.

Resolucin y transformacin de conflictos:

La transformacin de conflictos, a diferencia de la resolucin de conflictos, pone el nfasis sobre la
cuestin de cambio y no exclusivamente en hallar una solucin puntual y pasajera de la situacin. Lo
que busca la transformacin es resolver el problema y cambiar lo que lo genera.
Lo importante de la transformacin del conflicto, no es eliminar o controlar del problema en s, sino
describir, entender y cambiar las causas que lo generan.
Las principales caractersticas de la transformacin de conflictos podran son:

Cambia las formas de comunicacin. En momentos de alta tensin, consisten en recuperar las
posibilidades de comunicacin entre las partes.
Cambia las percepciones sobre los temas que producen el conflicto. Ofrece una percepcin
ms amplia y generosa de las personas sus intenciones y la situacin.
Describir la dinmica del conflicto y prescribir alternativas.

28

Principios de negociacin y anlisis de conflictos:

La negociacin es un dialogo entre dos o ms personas o grupos, en el que se busca llegar a un
acuerdo, resolver un punto de divergencia, o buscar ventajas individuales o colectivas, procurando
obtener resultados que sirvan a los intereses de todas las partes.
La negociacin se contempla generalmente como una forma de resolucin alternativa de conflictos o
situaciones que impliquen accin multilateral.
La negociacin toma una amplia variedad de formas, que van desde las acciones tomadas por un
negociador profesional en un escenario puramente formal, hasta la negociacin informal entre
miembros de un grupo.
Generalmente se distinguen dos tipos de negociacin:
Negociacin distributiva: Es un tipo de negociacin donde cada parte adopta una postura extrema a
sabiendas que no ser aceptada por la otra parte, y luego utiliza una combinacin de astucia,
chamullo y persuasin para ceder lo menos posible antes de alcanzar un trato.
Esto ocurre cuando tenemos una condicin de suma cero, es decir cuando la ganancia de una parte
es la perdida de la otra, por ejemplo cuando se est regateando.
Cada parte tiene un margen sobre lo que est dispuesta a ceder. Mientras haya superposicin entre
los mrgenes de ambas partes, ser posible llegar a un acuerdo.

Negociacin integradora: Son un conjunto de tcnicas que se aplican a situaciones en las cuales es
posible llegar a un acuerdo en donde todos ganen.
Mientras que la negociacin distributiva asume que hay una cantidad fija de un algo valioso a repartir
entre todos, la integradora propone generar valor mediante la cooperacin.
Ya que se centra es los intereses ocultos de las partes ms que en la posicin inicial tomada por las
mimas, es posible iniciar una negociacin enfocada en resolver un problema comn, ms que en una
batalla.
El hecho de que no se aplique tanto la negociacin integradora tiene que ver con la ausencia
frecuente de las siguientes condiciones entre las partes:

Intercambio coherente y honesto de informacin

Confianza mutua
Sensibilidad de cada parte a las necesidades de la otra
Disposicin comn a ser flexibles en la negociacin.

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Proceso de negociacin:
Preparacin y planeacin: Antes de empezar a negociar hay que analizar:
o Cul es la naturaleza del conflicto?
o Cules son los antecedentes que desembocaron en la negociacin?
o Quienes estn involucrados, que impresin tienen del conflicto, cules son sus
intenciones, que tan firme es su posicin?
o Que es probable que pida la otra parte?
o Que intereses ocultos o intangibles podran ser importantes para la otra parte?
La idea es que si uno anticipa la postura del oponente esta mejor equipado para responder a sus
argumentos. Reunir informacin es por lo tanto algo de vital importancia para persuadir o presionar a
la otra parte.

Definicin de reglas bsicas: Una vez terminada la planeacin y trazada la estrategia, es hora
definir con la otra parte las reglas bsicas de la negociacin, por ejemplo:

Quienes van a negociar: una negociacin se puede llevar a cabo por miembros de ambos
bandos, representantes o ser realizadas totalmente a travs de terceros. Estos terceros
pueden hacer las partes de:
o Mediadores: Es un tercero neutral que facilita la solucin negociada mediante
razonamientos, persuasin, sugerencias, alternativas, etc.
o Arbitro: es un tercero que tiene la autoridad para dictar un acuerdo, el arbitraje puede
ser voluntario u obligatorio (impuesto a las partes por leyes o contratos)
o Conciliador: Es un tercero confiable que ejerce un vnculo de comunicacin informal
entre las partes
o Consultor: Es un tercero capacitado e imparcial, con destrezas en manejo de
conflictos, que trata de facilitar la solucin creativa de un problema mediante la
comunicacin y el anlisis.
En donde se va a negociar
Que plazos se fijaran
A que temas se limitara la negociacin
Etc.

En esta etapa las partes tambin intercambian sus propuestas y demandas iniciales
Aclaracin y justificacin: Despus de aclarar las posturas iniciales, ambas partes explicaran,
ampliaran, aclararan, reforzaran y justificaran sus demandas originales.
Negociacin y resolucin de problemas: Es la esencia del proceso, el tira y afloje al discutir a
fondo un posible acuerdo.
Conclusin e implantacin: Consiste en formalizar el acuerdo alcanzado y desarrollar los
procedimientos para ponerlo en vigor y supervisarlo. En las negociaciones importantes, tambin hay
que acordar los detalles de un contrato formal, en el resto de los casos en general basta un apretn
de manos.

30

UNIDAD 5: ADMINISTRACION DEL PERSONAL

Funciones y prcticas en la administracin de recursos humanos:
Comnmente se llama recursos humanos a las personas que forman parte de una organizacin.
Tambin se entiende como una funcin de gestin o un departamento de servicios, encargado de
alinear a las personas con la estrategia de la organizacin donde trabajan.
Las acciones especficas del rea de recursos humanos estn enfocadas usualmente a la seleccin,
contratacin, capacitacin, formacin, empleo y retencin de los colaboradores de la organizacin.
La administracin de recursos humanos tambin est enfocada a evaluar las caractersticas de las
personas en su puesto, su satisfaccin, desempeo y motivacin. Y los procesos de comunicacin
que se llevan a cabo entre grupos, departamentos y sindicatos.
La administracin de los recursos humanos es esencial para poder ejecutar la estrategia
organizacional. Para ello se deben considerar conceptos tales como la comunicacin, cultura y
comportamiento organizaciones, el liderazgo, el trabajo en equipo, y los procesos de negociacin y
resolucin de conflictos.

FUNCIONES DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS

A - Incorporar personas a la organizacin
a) Definir perfil del puesto
b) Reclutamiento
c) Seleccin de personal
d) Capacitacin/ induccin (se acerca al personal de la empresa)
e) Prueba durante tres meses.
La convocatoria depende del puesto y de la relacin costo-beneficio.
B - Capacitacin
Poltica de retencin
C - Evaluar al personal (objetivos, conformidad)

evaluar cmo se siente la persona podemos observar: ausentismo,

accidentes, rendimientos.
para saber lo que determinada persona puede
hacer.
D Compensaciones
Seleccin y contratacin:
En cualquier empresa los empleados llegan y se van, ya sea porque se jubilan, encuentran un trabajo
mejor en otro lugar o simplemente se hartan. Se le llama rotacin a este efecto de flujo de entrada y
salida de empleados. Cada tipo de empresa en general tiene valores que le son caractersticos, por
ejemplo para la comida rpida un 20%, metalmecnica 5%, etc.
El objetivo de una seleccin eficaz es hacer corresponder las caractersticas de un individuo con los
requisitos del trabajo que va a realizar. Si no se logra una correspondencia adecuada se reducen el
desempeo y la satisfaccin de los empleados.
31

Anlisis de puestos: Consiste en la evaluacin de exigencias y requisitos de un puesto, detallando

sus tareas, las relaciones con otros puestos y los conocimientos, habilidades y capacidades
necesarias para que el empleado se desarrolle satisfactoriamente.
Hay distintos mtodos para recopilar esta informacin, que en general tienen que ver con observar o
entrevistar empleados que ya hayan trabajado en el puesto y se hayan desempeado bien.
Algunas veces el puesto dentro de la organizacin se encuentra muy estandarizado: un operario de
una lnea de montaje, un empleado en un mostrador, etc. En la prctica se ha tratado cada vez ms
de reemplazar estos puestos con automatizacin.
Otro caso posible es que el puesto a considerar sea reciente o muy especfico dentro de la empresa,
y no exista un tipo bien definido de profesional capaz de ocuparlo. Es necesario evaluar el cargo en el
mercado de mano de obra para ver qu tipo de trabajador est en condiciones de ocuparlo.
Tambin es posible que el cargo en cuestin aun no exista, se debe pasar entonces por una etapa de
diseo, formulando predicciones del contenido del cargo y los requisitos del ocupante. Esto no es
nada raro. Por ejemplo muchas compaas modernas, ante el auge de las redes sociales, estn
contratando gente para que se encargue de representar y administrar los intereses de la compaa
relacionados con estas redes. No existe un perfil para este trabajador, por lo que debe especularse y
reevaluarse durante la marcha mientras se trabaja en el puesto.
Los ltimos dos casos se estn volviendo frecuentes en el mundo moderno, a tal punto que muchas
empresas estn optando por la flexibilidad: Ya no eligen tanto de acuerdo a las caractersticas de un
puesto existente, sino de las necesidades que el puesto requiera. As es como por ejemplo los
gerentes descubren que un puesto de administracin puede ser ocupado por un ingeniero con
aptitudes similares a la de un especialista en administracin, sin que esto perjudique de ninguna
forma el desempeo.
Descripcin del puesto: es un recuento de las caractersticas del puesto, fundamentalmente: que
tipo de trabajador lo ocupa, que es lo que hace y como lo hace. La descripcin del puesto enfoca la
atencin en informar a los posibles candidatos de que se trata el trabajo.
Especificaciones del puesto: Recuento de las habilidades mnimas aceptables que debe poseer un
empleado para realizar adecuadamente el trabajo. Enfoca la atencin en la seleccin de candidatos.
ltimamente y junto con las habilidades y capacidades, se est tomando muy en cuenta la
personalidad y actitudes de los candidatos, y la medida en que estas son congruentes con la cultura e
imagen de la empresa.
Una tcnica usada para evaluar las especificaciones del puesto es la tcnica de los incidentes
crticos. Esta consiste en registrar hechos y comportamientos de los trabajadores que hayan
producido un mejor o peor desempeo del trabajo

Medios de reclutamiento:
El reclutamiento es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro la organizacin. Es un sistema de
informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar.

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Se denomina reclutamiento interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados

nicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos
humanos.
En el reclutamiento interno los empleados pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o trasladados
a (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento Diagonal).
Se basa en datos obtenidos de:

Resultados de pruebas de seleccin; evaluaciones de desempeo; programas de

entrenamiento y perfeccionamiento.
Anlisis y descripcin del cargo actual y futuro.
Planes de carrera.
Condiciones de ascenso y reemplazo.

Ventajas: econmico, rpido, motivador, aprovecha las inversiones en entrenamiento, desarrolla sano
espritu de competencia.
Desventajas: los empleados nuevos tienen potencial de desarrollo, puede generar conflicto de
intereses, prdida de creatividad y actitud de innovacin.
El reclutamiento es externo cuando examina candidatos reales o potenciales, disponibles o
empleados en otras empresas, y su consecuencia es la entrada de recursos humanos. Entre los
principales mtodos de reclutamiento externo estn:

Consulta de archivos
Candidatos presentados por empleados
Carteles o anuncios
Conferencias y charlas en universidades , escuelas, entidades estatales, directorios
acadmicos
Viajes de reclutamiento a otras ciudades
Anuncios en diarios y revistas
Agencias de reclutamiento
Contactos con: sindicatos, asociaciones gremiales, otras empresas,

Ventajas: traer sangre nueva y nuevas experiencias, renueva y enriquece la organizacin, aprovecha
inversiones en entrenamiento de otras empresas o del candidato.
Desventajas: tarda y cuesta ms, puede desmotivar al personal (teora de equidad), afecta a la
poltica salarial.

33

Medios de Seleccin:
Entrevistas: Son uno de los mtodos ms empleados. Son buenas para evaluar las facultades
mentales aplicadas del solicitante, que tan aplicado es y cules son sus capacidades interpersonales.
Esto hace que sea un mtodo especialmente bueno para la seleccin en puestos que demandan
mucho trabajo de grupo, o en cargos de gerente. Es comn que se realicen muchas entrevistas con
distintos entrevistadores para reducir la variabilidad dada por la afinidad entre este y el entrevistado.
Adems del problema de la interaccin entre entrevistado y entrevistador, tambin es problemtico
que las entrevistas sean breves, no estructuradas, casuales o compuestas por preguntas aleatoreas.
No se logra en este caso una evaluacin precisa, los datos son a menudo prejuiciosos y no se
relacionan con el desempeo real futuro del trabajador. Tambin est el problema esencial de permitir
que el orden de las entrevistas influya en la evaluacin, por ejemplo si el solicitante anterior fue muy
decepcionante, podra darle una calificacin exagerada al siguiente.
Las entrevistas tambin son buenas para evaluar personalidad y actitudes de los candidatos, y la
medida en que estas son congruentes con la cultura e imagen de la empresa.
Exmenes escritos: Dentro de estos encontramos una diversa variedad:

Pruebas de conocimientos o habilidades: instrumentos para evaluar con objetividad

conocimientos o habilidades adquiridos (ejemplo: examen con problemas a desarrollar)
Pruebas psicomtricas: pruebas para apreciar desarrollo mental, aptitudes, etc. (ej: Pruebas
de coeficiente intelectual)
Pruebas de personalidad: pruebas para analizar rasgos de personalidad (ej: examen de
inteligencia emocional, test de personalidad)

Exmenes de simulacin de desempeo: Es la creacin de un duplicado en miniatura del trabajo

que se requiere, para evaluar las capacidades de desempeo del aspirante. Suelen utilizarse para
contratar obreros calificados, como los soldadores de una lnea de montaje.
El problema es que son complicados de elaborar y difciles de aplicar. La ventaja es que hay una
relacin marcada y directa entre el desempeo en estos exmenes y el desempeo real en el puesto.

34

Programas de capacitacin y desarrollo: Con el tiempo las capacidades se deterioran o se vuelven

obsoletas. Tambin y debido a la alta rotacin, es ms frecuente que se tenga que gastar ms en la
capacitacin de los recin ingresados a la empresa.

Diagnstico de la empresa: Es el proceso de deteccin de necesidades de capacitacin dentro de la

empresa. Hay que analizar problemticas relacionadas a la falta de desempeo y productividad en
puestos existentes, a la implementacin de nuevas tcnicas, maquinas o tecnologas, o a la formacin
de empleados novatos.
Tambin es importante durante hacer un anlisis de la cultura de la empresa, es decir los valores,
actitudes y percepciones de los RRHH de la empresa. Esencialmente para determinar las
caractersticas de los trabajadores y gremiales, para poder disear un programa de capacitacin que
se adapte bien. Por ejemplo, si estamos trabajando con gente que tiene poca formacin acadmica o
35

que se encuentra agotada luego de una jornada laboral extensa, instruir un curso terico de
capacitacin al final del da de trabajo traer pocos resultados. En ese caso podra preferirse una
capacitacin en el lugar del trabajo, dada por otro operario ms calificado. Por otro lado, si el trabajo
requiere en general esfuerzo puramente mental, o si la poltica de la compaa tiene un sistema de
motivacin con pago variable segn capacidades, es ms probable que un curso terico de frutos.
Otro aspecto relevante del diagnstico es evaluar el clima laboral. Este clima se diferencia de la
cultura en tanto que es una situacin ms pasajera y temporal. Si nos encontramos en un clima
extremo (situacin anormal) quizs la evaluacin no de resultados adecuados. Tambin evaluando el
clima se puede analizar si la merma de desempeo, que en principio sugiere implementar un plan de
capacitacin, puede deberse en su lugar a una falta de motivacin.
Tipos de necesidades de capacitacin:
Por su enfoque:
Capacitacin preventiva: entrenamiento para preparar el personal para situaciones futuras.
Capacitacin correctiva: se aplica como solucin a problemas manifiestos.
Capacitacin predictiva: se aplica para mantener estndares sin que exista desviacin, sirve
para evitar desviaciones y asegurar la continuidad de la capacidad de respuesta.
Por su percepcin:
Manifiestas: se observan a simple vista
Ocultas: son parte de la cultura
Otros:
Con base en puesto-persona: deriva de la relacin de conocimientos, habilidades y actitudes
que la persona debe poseer para desempear su puesto.
Con base en problemas: debe utilizarse cuando se encuentran problemas no resueltos
Con base en el desempeo: se debe tener en cuenta las actividades y los objetivos, por lo
tanto se establecen las acciones a seguir para cumplirlos.
Con base en necesidades mltiples: se aplica en empresas que trabajan por procesos.
Mltiples sociedades es el conjunto de tareas en que debe estar facultado un operario.
Diseo del programa de capacitacin / Plan de capacitacin:
Una vez detectada la necesidad, se debe definir el perfil y el nivel de los participantes. El plan se
puede formular por nivel, por reas, por familia de puestos generales, por puestos tipos, etc.
Objetivos:
Objetivos generales : resultado global, los resultados para la empresa
Objetivos de aprendizaje: lo que se espera que el participante incorpore.
Competencias: Estas involucran los objetivos operacionales, lo que se espera que el capacitado
aplique en el puesto de trabajo, son conductas observables.
Contenidos: Temas a desarrollar, deber estar vinculados a la accin.
Metodologas: formas en que se van a transmitir los temas, en formacin de adultos es conveniente
ejecutar metodologas participativas.
Destinatarios: son los individuos que van a participar de la capacitacin. Una forma de motivar el
adulto para una actividad de capacitacin es que visualice la utilidad. El adulto prefiere mantenerse en
un ambiente de independencia, autonoma y respeto mutuo. Este sobre valora la prctica y da menor
importancia a la teora.
El participante deber sentir placer entonces el capacitador deber presentar los temas en forma
atractiva. La capacitacin se debe realizar con grupos pequeos para que se logre la comunicacin.
Slo se aprende lo que queda en la memoria a largo plazo entonces se debe repetir.
36

37

Desarrollo de carrera: Antes era ms comn que un empleado desarrollara una carrera dentro de la
empresa, con la oportunidad de escalar progresivamente en la jerarqua a medida que ganaba
antigedad y experiencia. Actualmente es ms comn que los empleados roten durante la mayor
parte de su vida laboral, especialmente los ms jvenes. Incluso para algunas profesiones llega a
estar mal visto o a considerarse retrogrado permanecer mucho tiempo en relacin de dependencia
dentro de una misma empresa.
La responsabilidad por el desarrollo profesional se ha desvinculado de la empresa y est a cargo del
empleado. El mismo deber seleccionar y explotar las cosas que considera ms relevantes para su
desarrollo. Ya no importa tanto la reputacin dentro de una empresa, como las capacidades
desarrolladas en el paso por ella. Entre algunos consejos prcticos para el trabajador que piense
desarrollarse profesionalmente estn:

Cultivar la reputacin
Establecer y mantener una red de contactos
Aprender habilidades con alta demanda dentro del mercado
Mantener abiertas opciones laborales

Evaluacin de desempeo:
La evaluacin de desempeo es una evaluacin sistemtica del desempeo de cada persona en el
cargo o del potencial de desarrollo futuro.
Toda evaluacin es un proceso para estimular y juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de
alguna persona, permite localizar problema. Ayuda a determinar y desarrollar una poltica de recursos
humanos adecuada a las necesidades de la organizacin.
La evaluacin de desempeo tiene muchas aplicaciones dentro de las decisiones gerenciales sobre
recursos humanos, entre ellas:

Ascensos, transferencias y despidos

Identificar necesidades de capacitacin y desarrollo
Para validar programas y tcnicas de seleccin y desarrollo del personal
Retroalimentar a los empleados sobre la forma en que la organizacin ve su desempeo
Distribucin de recompensas
Estmulo para la motivacin
Mejorar las relaciones entre el personal

Tambin hay un vnculo fuerte entre la motivacin y las evaluaciones de desempeo. Esto se
puede explicar por la teora de las expectativas: Un trabajador estar ms dispuesto a desarrollar un
esfuerzo si este deriva en una evaluacin favorable, que a la vez trae consigo una recompensa
deseada por el trabajador para satisfacer una necesidad personal.
Para que una evaluacin de desempeo no sea un factor desmotivante, en la misma:

Deben estar claros los objetivos a alcanzar y se deben comunicar claramente al trabajador
Los criterios para medir el desempeo no deben ser vagos
Debe existir una confianza de que el esfuerzo genere una valoracin proporcional y justa
La valoracin positiva debe traer un beneficio proporcional

Que se evala: Los criterios que se eligen en la evaluacin van a repercutir directamente en la
conducta de los trabajadores. Por ejemplo en un departamento de polica se descubri que los
patrulleros circulaban a toda velocidad y se pasaban el da en las autopistas, porque el criterio para
evaluar el desempeo del patrullaje eran los Km marcados por el odmetro. En otro departamento se
hicieron muchas denuncias argumentando que la polica detena por portacin de cara, esto era
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porque el desempeo se media por el nmero de detenidos por mes (sin importar si eran criminales o
transentes).
En el caso de una empresa se ha convenido en evaluar preferiblemente en este orden:

Por los resultados de las tareas: Claro que los resultados tienen que ser atribuibles al
desempeo del individuo y no a posibles causas externas. En general se usan medidas como
cantidades producidas, costos por unidad, volumen de ventas, etc.

Por las conductas y comportamientos: Esto es siempre y cuando no se le puedan identificar

resultados atribuibles a un empleado en particular. Por ejemplo si el resultado es un esfuerzo
de grupo. Se opta por medir caractersticas del individuo que influyan directamente en la
sinergia y el desarrollo grupal. Aptitudes como liderazgo o cooperacin, o actitudes como das
perdidos por enfermedad o cantidad de sugerencias constructivas realizadas, etc.

Por los rasgos del individuo: Esta es la manera mas inexacta y dbil de medir desempeo. Los
rasgos pueden incluir cosas como: tener buena actitud, ser confiable, tener experiencia, etc.
De todas formas sera ingenuo pensar que no se usan este tipo de cosas como forma de
evaluacin.

Quien evala: La evaluacin puede darse por:

Superiores: Hay que tener cuidado de que esta sea objetiva, es decir el superior que evala
debe tener contacto directo con las actividades del trabajador para que esta evaluacin sea
percibida como justa. Adems hay que tener cuidado de que esta no sea usada con fines
polticos: cuando el evaluador castiga a un empleado que le cae mal y beneficia a otro que le
cae bien.
Compaeros: es quiz la ms objetiva y confiable, ya que ellos saben exactamente que
demanda el trabajo. Sin embargo hay posibilidades de sesgos causados por las relaciones
interpersonales de los trabajadores.
Subordinados: En este caso puede existir el miedo a represalias si la evaluacin es
desfavorable, es importante que la misma se haga de forma annima.
Autoevaluacion: Sirve ms para evaluar temas asociados a la capacitacin y desarrollo, ms
que al desempeo en s.
Evaluacin 360: Es un tipo de evaluacin costosa pero muy efectiva y objetiva. Consiste en
combinar todas las anteriores, bsicamente: todos el mundo evala a todo el mundo. Es la que
mejor refleja el rendimiento y las actitudes, y la que mejor recopila datos sobre las habilidades,
capacidades y comportamiento de cada persona. Permite afrontar de forma sincera las
necesidades de cambio.

Variables que condicionan el desempeo en un cargo:

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Como mejorar las evaluaciones de desempeo: En una evaluacin de desempeo pueden

originarse varios errores relacionados con el evaluador y la forma de evaluar, entre ellos:

Errores de indulgencia: se perdonan ciertas actitudes desfavorables por compadencencia

Errores de semejanza: Se obvian aspectos negativos y se impulsan los positivos por
semejanzas entre evaluador y evaluado (ej: son hinchas del mismo equipo, fueron al mismo
colegio, etc)
Efecto halo: Cuando una sola cualidad sesga la percepcin que tengamos sobre el resto de las
actitudes. Por ejemplo si una persona es joven asumimos cosas como inexperiencia,
impulsividad, falta de carcter, etc. (sea o no verdad).
Aprovechamiento para fines polticos: cuando se castiga o beneficia deliberadamente, no por
el desempeo sino por la afinidad con el evaluador.

Algunas sugerencias para evitar estas cosas son:

Destacar comportamientos ms que rasgos como lealtad o iniciativa. Si bien estos rasgos
tienen la potencialidad de devenir en conductas que impulsen el desempeo, esto es solo una
suposicin y no hay una relacin clara y fija entre ambas cosas. Tambin est el problema de
cmo se juzgan estos rasgos: Que significa para usted confiable o leal? cree que todos
comparten su visin sobre estas cosas?

Llevar un diario donde se anoten conductas de los empleados relacionadas con el desempeo:
as la evaluacin se basa en datos histricos, ms que la forma en que se ha comportado
alguien recientemente.

Usar varios evaluadores

Evaluar selectivamente: los evaluadores solo deben evaluar temas que dominan y personas
con las que mantengan un contacto frecuente

Capacitar a los evaluadores: existen programas de capacitacin que mejoran la objetividad de

las observaciones hechas.

Someter a los empleados a un proceso justo, esto quiere decir:

o Explicarles con claridad que es lo que se espera de ellos y como se va a medir el
desempeo
o Si existen infracciones, realizar una audiencia donde el trabajador pueda responder,
exponiendo y defendiendo su postura
o Las decisiones finales sobre una evaluacin deben basarse en las pruebas y no en los
prejuicios.

En el caso de grupos y equipos de trabajo:

Vincular los resultados del grupo a las metas generales de la organizacin y no al desempeo
dentro del grupo
Para medir el desempeo de cada miembro es mejor evaluar la contribucin de cada uno al
grupo. Para lograr esto es conveniente que se instruya al equipo para que fije sus propias
medidas de desempeo: cules son sus objetivos generales y los objetivos de cada miembro.

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Compensaciones:

Tipos de compensaciones
Extrnsecas
Financieras
No financieras (amoblamiento, secretaria, estacionamiento, etc.)
Intrnsecas
Participacin de decisiones
Ms responsabilidades
Oportunidades de crecimiento, etc.

Un programa de remuneracin completo est constituido por tres partes:

1) Sueldo base: segn nivel de responsabilidad y situacin del mercado.
2) Remuneracin por rendimiento: se califica a los empleados segn un rendimiento y se
recompensa a sus aportaciones.
3) Reparto de utilidades: se califica la organizacin con base en su rendimiento econmico general y
se recompensa a los trabajadores como socios de ella.
1 y 2 motivan a los empleados para que aspiren a puestos que requieren mayores habilidades y
responsabilidades; 2 es un incentivo para mejorar precisamente el rendimiento del trabajo y 1 motiva
a los empleados para que trabajen en equipo y mejorar los logros de la organizacin.
Las compensaciones por antigedad tienen como fin recompensar a los trabajadores por sus
servicios en el largo plazo y alentarlos para que continen en la empresa.
El dinero no slo tiene valor econmico, sino que adems tiene valor social; representa lo que el
patrn piensa y es indicador de status.
Formas de premiar:
1- Ascenso
2- Movimiento a otros sectores con mayor beneficio
3- Corazn (crecimiento radial), toma de decisiones. El crecimiento debera ser en espiral y en
ascenso. En Mendoza las empresas son chatas entonces es difcil de premiar.

41

UNIDAD 6: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Cambio: En el mundo moderno existen de fuerzas del entorno que exigen a los administradores
establecer programas exhaustivos de cambio. Sin embargo las personas y organizaciones se resisten
al cambio. Por eso es importante estudiar porque se resisten y como superar esta renuencia. Tambin
es de utilidad aprender algunas tcnicas para manejar el cambio en las organizaciones.
Necesidades de cambio en una organizacin: Son las fuerzas que obligan a replantear la forma en
que se estn haciendo o pensando las cosas. En general podemos distinguir estas fuerzas como:
Exgenas: Provienen del ambiente:

Cambios en las tecnologas

Panoramas macroeconmicos y polticos
Competencia diversificada: Estn los competidores tradicionales, pero adems hay una
variedad de empresas pequeas y novedosas.
Competencia globalizada
Cambios en tendencias sociales
Etc.

Endgenas: provienen del interior de la organizacin y son producto de la interaccin de sus

participantes y de las tensiones por objetivos o intereses diferentes:

Ambiente de trabajo multicultural

Necesidad de atraer y conservar una fuerza de trabajo ms diversificada
Mayores gastos generales en capacitacin
Otros

Resistencia al cambio: Los individuos y las organizaciones tienden a resistir el cambio. Esto no es
algo necesariamente malo ya que permite generar un ambiente de estabilidad y previsin de
comportamiento, facilitando los procesos de interaccin entre personas y departamentos, como as
tambin la distribucin de tareas. El problema es que esta resistencia tambin entorpece la
adaptacin y el progreso.
La resistencia puede manifestarse de manera abierta en forma de quejas o huelgas, o incubarse a lo
largo del tiempo y de una manera implcita. En el segundo caso sus efectos se pueden notar
gradualmente por el empeoramiento del clima empresarial, en una merma de productividad, perdida
de motivacin y aumento de errores o accidentes. Pudiendo a veces explotar de una forma abierta y
violenta.
Existen muchas fuentes de resistencia que a menudo se entremezclan:
Resistencia individual: Residen en caractersticas bsicas de las personas como:

Hbitos: inclinacin a responder de una manera acostumbrada

Seguridad: El cambio amenaza la sensacin de estar a salvo
Factores econmicos: preocupacin de que los cambios traigan una reduccin de ingresos
Percepcin sesgada: la gente escucha lo que quiere y trata de obviar los temas incomodos,
como el cambio.
Miedo a lo desconocido.

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Resistencia organizacional: Por naturaleza las organizaciones tienden a ser conservadoras y a

generar un ambiente de trabajo estable. Esto es cierto desde las normativas y reglas, hasta los
procesos de seleccin de personal. Si no fuera as gobernara el caos y sera imposible realizar
cualquier tarea. Sin embargo esto tambin impone resistencias al proceso de cambio por:

Inercia estructural: Las organizaciones incorporan por todas partes mecanismos para general
estabilidad (reglas, puestos, jerarquas, procedimientos, etc)
Enfoque limitado en el cambio: Cuando se lleva a cabo un proceso de cambio en una
organizacin hay que tomar en cuenta que la organizacin est formada por varios
subsistemas interdependientes. Un cambio en un subsistema no ser efectivo a menos que
repercuta positivamente en los dems.
Inercia de los grupos: Las normas grupales son restricciones naturales al cambio de
comportamiento de sus integrantes.
Amenaza a la destreza de grupos especficos: por ejemplo con los operarios de una planta de
montaje, si decidimos incorporar automatizacin a gran escala.
Amenaza a las relaciones de poder establecidas: reestructurar a fondo un departamento a
menudo implica cambiar los gerentes o lideres
Amenaza a la asignacin de recursos establecida: tanto para los sueldos personales, como
para el presupuesto asignado por departamento.

Como llevar adelante el cambio: Modelo de las 3 etapas de Lewin:

1. Descongelar: Son los esfuerzos por superar la resistencia al cambio dada por los individuos y
la conformidad de los grupos:
Se pueden incrementar las fuerza impulsoras que alejan la conducta del estatus quo:
Ofrecer mejores sueldos, oportunidades de desarrollo, expectativas de crecimiento, etc
Se pueden disminuir las fuerzas restrictivas que se oponen al cambio: Aclarando
dudas, comunicando la situacin y porque se plantea la necesidad de cambio, etc.
O hacer las 2 cosas a la vez.
2. Movimiento hacia un nuevo estado (proceso de cambio propiamente dicho)
3. Recongelamiento: Establecer nuevas reglas y normas que refuercen la nueva situacin, volver
a darle al sistema la estabilidad que necesita para funcionar eficazmente y con poco desorden.

Desarrollo organizacional: Es un conjunto de tcnicas para la intervencin del cambio planeado,

para facilitar los procesos de cambio y mejorar la eficiencia de la organizacin. El mismo se funda en
valores humanistas y democrticos.
El cambio planeado se distingue del mero cambio porque existe un proceso que se plantea para
alcanzarlo gradualmente y con el menor desorden e incertidumbre. Por ejemplo si un da los obreros
paran la planta exigiendo un aumento y la direccin se los otorga, existe un cambio pero no planeado.
Si en cambio se habla con el sindicato y se negocian menos horas de trabajo o subir gradualmente
los sueldos a lo largo del ao, es un cambio planeado.
Para que cualquier cambio sea efectivo no puede limitarse simplemente a cosas como la tecnologa o
los procedimientos. Hay que entender que existe todo un sistema de hbitos y valores de los
empleados que complementan el sistema actual. Para cambiarlo hay que empezar por cambiar las
percepciones y valores de los empleados, tratando de amoldarlas a las nuevas estrategias
organizacionales. Como existe una resistencia natural y muy fuerte (abierta o implcita) a este tipo de
alteraciones, es importante que el proceso sea lo ms abierto y democrtico posible, escuchando a
las partes, entendiendo sus inquietudes y aclarando dudas, logrando as una buena comunicacin.
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El cambio organizacional produce sustanciales modificaciones, tanto en las estructuras como los
comportamientos de las personas. Estas modificaciones son interdependientes y se complementan
entre s.

Los trabajos de desarrollo organizacional por lo general son realizados por consultores (externo o
interno) quienes desarrollan un equipo que impulsa el proceso de cambio.
El concepto de desarrollo organizacional est profundamente asociado con cambios y capacidad de
adaptacin de la organizacin a los cambios. El mundo moderno se caracteriza porque cambia
constantemente. Este desarrollo es una respuesta a tales cambios.
Valores bsicos del Desarrollo Organizacional:

Respeto por las personas

Participacin
Confianza y apoyo mutuo
Distribucin del poder
Confrontacin: Para no esconder el problema, cuando hablamos de confrontacin nos
referimos a un procesos de sincerizar la necesidad de cambio, no a algo violento.

Tcnicas del DO para favorecer el cambio:

Educacin y comunicacin: Hacer que los empleados vean las razones del cambio (se
presume que la resistencia al cambio es por desinformacin).
Medidas de apoyo para combatir miedo y angustias (asesoramiento, terapia, capacitacin, etc)
Entrenamiento en sensibilizacin: Promover cambios en el comportamiento mediante
relaciones no estructuradas y grupales, moderadas por un profesional que brinda
oportunidades para expresar ideas, convicciones y actitudes (terapias de grupo). La idea es
aumentar la comunicacin y la empata hacia los dems.
Retroalimentacin por encuestas: Para identificar discrepancias entre percepciones de los
miembros
Consultora de procesos: Un consultor es un profesional externo a la organizacin que brinda
guas u orientadores sobre cmo mejorar un proceso. El cliente adquiere la capacidad de
analizar una situacin de forma objetiva
Construccin de equipos: Integracin de individuos para formar un grupo con mayor confianza
y franqueza entre miembros.
Desarrollo intergrupal: Aumentar contacto entre departamentos para cambiar actitudes,
percepciones o estereotipos que puedan llevar a un conflicto disfuncional
Investigacin de apreciacin: Buscar cualidades y fortalezas de una organizacin que puedan
aprovecharse para mejorar el desempeo:
o Que piensas las personas que puede ser una ventaja para la organizacin
o Especular sobre posibles futuros de la organizacin
o Generar una visin comn
o Definir destino y objetivos organizacionales a mediano y largo plazo

Procesos del desarrollo organizacional

Recoleccin y anlisis de datos: sobre los valores y actitudes de las partes afectadas, que
pueden vislumbrar como riesgos dentro del cambio, cules sern sus posibles actitudes, en
qu medida se resistirn y porque, etc.
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Diagnstico organizacional: En base a la situacin actual, es posible introducir un proceso de

cambio o antes hay que atender otras cosas.
Accin de intervencin: El cambio en s, se pueden usar las tcnicas anteriores para favorecer
el proceso.
Evaluacin: Fue el cambio efectivo? En qu medida se mejor el panorama? Se alcanzaron
los objetivos propuestos? Existen an resistencias implcitas?

Elementos esenciales de cualquier actividad de desarrollo organizacional

Orientacin a largo plazo

Generacin de esfuerzos para obtener mayor eficacia
Desarrollo conjunto de los pasos de intervencin entre los gerentes de lnea y el consultor

Necesidad del de desarrollo organizacional, se aplica cuando hay:

Transformacin rpida y planeada del ambiente organizacional

Aumento del tamao de la organizacin
Diversificacin reciente y complejidad de gradual de la tecnologa moderna
Cambio en el comportamiento administrativo

Caractersticas del desarrollo organizacional

Focalizacin en toda la organizacin

Orientacin sistmica (lo importante es saber cmo se relacionan las partes y no como
funcionan por separado)
Participacin de agentes de cambio: trabajadores internos o externos a la organizacin que se
encargan de favorecer el proceso de adaptacin
Perspectiva hacia la solucin de problemas: el desarrollo organizacional podra definirse como
un mejoramiento organizacional a travs de la investigacin y accin.
Aprendizaje experimental
Procesos grupales
Retroalimentacin entre empleados y grupos
Desarrollo de equipos
Enfoque interactivo

Objetivos del desarrollo organizacional

Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organizacin

Aumentar la confrontacin de problemas empresariales y no esconderlos

Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cargo se incremente por la autoridad
basada en el conocimiento y la habilidad social

Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales

Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfaccin

Buscar soluciones sinrgicas a los problemas

Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad de grupal en la planeacin y la

implementacin

45

UNIDAD 7: GLOBALIZACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

NOTA: Esta unidad se aprueba chamullando, lo que est a continuacin puede ayudarte. Al final del
captulo hay ejemplos concretos de normas culturales para hacer negocios en distintos pases.
Globalizacin:
El trmino "Globalizacin" ha sido ampliamente utilizado en los ltimos aos y en ocasiones, de
manera indiscriminada. Vamos a analizar los diferentes aspectos que tienen influencia o son
influenciados por este fenmeno moderno: la economa, la sociedad, la cultura, la poltica, etc.
Por otra parte, veremos cmo afecta este fenmeno que busca unir, a todo el mundo (y hablamos no
solo de las personas sino de la geografa como tal) a los individuos dentro de las corporaciones: los
recursos humanos.
Ser acaso igual una empresa o su personal dentro de la figura de un mercado y una organizacin
global?.

Origen de la globalizacin
El origen de la globalizacin mundial podemos encontrarlo en el proceso de internacionalizacin de la
economa, que se viene dando desde la segunda guerra mundial, entendiendo por
internacionalizacin de la economa mundial, un crecimiento del comercio y la inversin internacional
ms rpido que el de la produccin mundial. Los pases no se limitan a invertir dentro de su espacio
territorial, sino que buscan alternativas de comercio e inversin en otros pases, creando toda una
mezcla de intercambios econmicos entre las distintas naciones. La internacionalizacin econmica
tiene que ver, adems, con la expansin del capitalismo como modelo econmico ms generalizado y
modo de produccin en el mbito mundial.
Dicha internacionalizacin comenz formalmente con la constitucin de la Organizacin de las
Naciones Unidas (O.N.U.) y la creacin de sus agencias: el Fondo Monetario Internacional, el
Acuerdo General de Aranceles y Comercio, y el Banco Mundial; pero en realidad se dio en un primer
momento como un fenmeno regional del primer Mundo a raz de la liberacin del comercio y las
inversiones internacionales entre los pases integrantes de la Organizacin de Cooperacin y
Desarrollo Econmico.
Elementos que definen la globalizacin
La globalizacin ha sido establecida como uno de los conceptos que organizan la discusin
econmico poltica contempornea. Esta a su vez se ha constituido en una transformacin cualitativa
del capitalismo y que se ha desarrollado una nueva relacin de interdependencia ms all de los
estados nacionales.
Los elementos definitorios de la globalizacin pueden resumirse de la siguiente manera:
1.

El significado y la creciente importancia de la estructura financiera y de la creacin global de

crdito, lleva al dominio de las finanzas sobre la produccin.
2.
La importancia en el aumento de la estructura del saber, se dice que el conocimiento ha
llegado a ser un importante factor de la produccin.
3.
El aumento en la rapidez de la redundancia de ciertas tecnologas y el crecimiento en la
transnacionalizacin de la tecnologa: aqu el nfasis se coloca en las industrias basadas en el
conocimiento, la creciente dependencia de la innovacin tecnolgica, y el riesgo creciente de la
obsolescencia tecnolgica.
4.
El ascenso de corporaciones multinacionales: se dice que las corporaciones no tienen mas
alternativa que transformarse en corporaciones globales y transnacionales, junto con los bancos
46

transnacionales, que se han transformado en los poderes mas influyentes, mucho ms

influyentes que los estados nacionales y sus propias economas.
La globalizacin de la produccin, del conocimiento y de las finanzas, que conduce a agrupaciones
internacionales como las Naciones unidas, el grupo de los 7, el pacto andino, la comunicad
econmica europea, etc. Lo que deja entrever para el futuro, como el estado puede a su vez ser
tambin global, o si se quiere, las influencias globales sobre los estados locales.
Influencias organizacionales de la globalizacin
A comienzos de los 80 irrumpe en el mundo productivo la revolucin informtica y de las
comunicaciones. Esta nueva tecnologa se extiende a todos los campos de la vida econmica,
comenzando en los sectores productivos y abarcando los servicios, las finanzas, etc., adems, surgen
nuevas situaciones, como:
A.

La unificacin de los mercados financieros internacionales, la regionalizacin del espacio

econmico mundial (el pacto andino, la comunidad econmica europea, entre otras) a fin de
favorecer y facilitar el intercambio,
B.
Las asociaciones entre las corporaciones transnacionales (por ejemplo: las corporaciones
Daymler (Mercedes Benz, Alemania) y Chrysler (USA) llegan a un acuerdo entre s, para
apoyarse y poder penetrar as ms rpidamente los mercados que ya una u otra haya cubierto,
C.
O empresas transnacionales, Publicis (Francia) se asocian con empresas locales, 67
Publicidad (Venezuela) valindose de su experiencia, para lograr penetrar ms fcilmente el
mercado nacional
D.
y las necesidades de coordinacin de las principales polticas econmicas nacionales.
Influencias en los recursos humanos
Pero, Cmo afecta esto los recursos humanos de las diversas empresas?. Los recursos humanos de
las empresas, tambin se globalizan. Es as como surge la figura de los "Expatriados", aquellos
ejecutivos dentro de una corporacin, que debido a su labor exitosa, son enviados a sedes en otros
pases para poner all en prctica su experiencia. En ocasiones sucede porque la sede tiene algn
problema, o bien, porque los requerimientos corporativos de la empresa exigen que determinados
puestos (generalmente el de la gerencia general o presidencia, y/o el de finanzas), pero tambin
puede ser como aprendizaje del mercado local de la empresa extranjera.
Sin embargo, el intercambio de ejecutivos, no siempre es efectivo, sobre todo para aquellas reas de
mayor sensibilidad, tales como Mercadeo, puesto que cada pas tiene caractersticas culturales
diferenciales que requieren un conocimiento particular a fin de fijar estrategias exitosas. Las reas
menos sensibles, son las tcnicas: manufactura por ejemplo, donde por el contrario, la industria
nacional puede verse mejorada por los estndares internacionales de calidad y produccin.
Este es el resultado general de la aparicin de la denominada globalizacin.
Los avances de la globalizacin de la economa mundial son muy grandes, pero hay que destacar que
los logrados en otros campos de la actividad humana tambin lo son. Entre ellos pueden destacarse:

Las migraciones de trabajadores

Los viajes y Las reuniones internacionales (necesarios para las comunicaciones entre las
agencias de los diversos pases),
La telefona, (y cabe mencionar los celulares satelitales) y dems medios de comunicacin:
video conferencia, "pagers" (busca personas), internet, etc.
Las relaciones y organizaciones interestatales (es decir, entre determinadas agencias en
distintos Estados),
La creacin de diversas organizaciones no gubernamentales (de derechos humanos (Amnista
Internacional), ecolgicas (Green Peace), humanitarias (ADRA), etc.).
Las organizaciones trasladan sus empleados de un pas a otro, de una regin a otra
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Las prcticas de job posting (auto postulacin) incitan a que los empleados se postulen para
posiciones en otros pases
En una misma oficina puede coexistir empleados de diferente origen geogrfico, racial, etc.
Las actividades de capacitacin se realizan por regiones o reas geogrficas, por lo cual los
empleados viajan mas
Las empresas radican sus plantas donde sea ms conveniente. Por lo tanto, los productos
pueden tener diferentes orgenes: motor fabricado en un pas, chasis en otro, etc.
La Intranet conecta a personas que no se conocen, aunque puedan pertenecer a la misma
empresa
La Internet conecta a personas que no se conocen
Intranet e Internet permiten conocer ms fcilmente las nuevas y buenas practicas
Es sumamente sencillo comprar productos de otros pases a travs de Internet y otros medios.
Esto permite un rpido acceso a informacin y nuevas modalidades de trabajo

3. Conclusin
En realidad cada caracterstica que presenta la globalizacin en nuestros das aparece acompaada
por una contraparte que acta en su detrimento.
Es por todo esto que podemos concluir que la globalizacin es un fenmeno dinmico que comprende
variables econmicas, polticas, sociales y culturales; pero su dinamismo se caracteriza por recrear
contradicciones que no puede combatir. El termino globalizacin es utilizado en distintos sentidos e
interpretaciones, aunque pueden mencionarse elementos comunes a todas las versiones. La
globalizacin no es un fenmeno nuevo, sino la intensificacin de las transacciones transversales que
hasta ahora se incluan en la llamada internacionalizacin.
Esta internacionalizacin abarca tambin a los recursos humanos de las empresas. Sern acaso
iguales los ejecutivos de hace algunos aos a los de ahora?, definitivamente la respuesta es No. La
globalizacin crea en aquellos que participan ms activamente efectos trascendentales. Tienden a ver
el mundo como parte de su mercado, estn ms abiertos a otras culturas porque se interrelacionan
con ellas, adems, estn mucho ms enfocados en los avances tecnolgicos que contribuyen a
facilitar sus actividades diarias. Tecnologas sin las cuales la globalizacin, como la conocemos, no
sera posible, o fuera muy ineficiente.

Ejemplos de tips culturales para negocios:

CHINA:
- Saluda con estilos formales y empieza siempre por la persona de mayor edad o nivel jerrquico.
- Los regalos son muy importantes en las relaciones de negocios. Envulvelos en colores rojo o
amarillo y asegrate de que no sean un conjunto de 4 cosas ya que este nmero es considerado de
mala suerte.
- Entrega y recibe las tarjetas y regalos con ambas manos.
- Si en una reunin no ests de acuerdo con algo, exprsalo de forma indirecta o en privado de
manera que no pongas en juego la armona del grupo.
- Evita mirar fijamente a los ojos de la otra persona, esto puede ser considerado como irrespetuoso.

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- Los chinos prefieren conocer con quin van a hacer negocios, as que si no te conocen es crucial
que hagas un primer contacto por medio de un intermediario.
- No discutas sobre negocios en comidas o eventos sociales. Evita tocar temas sensibles como la
poltica exterior o el comunismo.

INDIA:
- El saludo tradicional de India es el Namaste, sin embargo en algunos casos puedes saludar a
personas de tu mismo sexo con un apretn de manos.
- Evita tocar a las personas y las demostraciones de afecto en pblico.
- Come, saluda y recibe los regalos con la mano derecha. La mano izquierda es considerada la mano
sucia.
- En India puedes encontrar personas de varias religiones. Recuerda que los hindes no comen carne
y que los musulmanes no comen cerdo.
- Nunca rechaces una invitacin directamente. Para evitar un compromiso puedes decir har lo
posible.
- Mantn tu horario flexible para que pueda ser ajustado a reprogramaciones de ltima hora.
- Si te invitan a cenar, en lugar de dar las gracias, devuelve la invitacin. Esto demostrar que ests
interesado en desarrollar una relacin de largo plazo, lo cual es crucial para los negocios en India.
- En la india las estructuras de poder estn bastante fijadas por la cultura (sistema de castas), por lo
que las estrategias que brindan mayor participacin a los empleados no suelen surtir efecto.

JAPON:
- Dirgete a los dems con mucha cortesa y respeto. Prestar atencin a las reglas protocolares es
muy importante.
- Evita expresar tu desacuerdo directamente. En lugar de decir No o Es imposible, di lo tendremos
en consideracin o simplemente permanece en silencio.
- Evita mirar fijamente a los ojos ya que esto puede ser considerado como irrespetuoso.
- Ofrece regalos. Esta prctica es parte de la tradicin japonesa, slo asegrate de que tus regalos no
sean hechos en China.
- Si hay mujeres involucradas en una negociacin con japoneses, es preferible que estn presentes al
inicio y no en la etapa de cierre o de toma de decisiones.
- Si ests frente a un grupo de japoneses, detecta y dirige tus comentarios hacia la persona con mas
jerarqua
- Evita el contacto fsico con los japoneses. Si de repente rosaste sin querer a un japons disclpate
inmediatamente.

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- El espritu de cooperacin presente normalmente en la cultura japonesa hace que funcionen

sistemas de gestin y crculos de calidad que en otros lugares no funcionan. Anlogamente los
factores de motivacin estn enfocados a las necesidades sociales en la base de la pirmide de
Maslow ms que en los de autorrealizacin.

ORIENTE MEDIO:
- Muestra inters en el islam y evita cuestionar los tabes islmicos: alcohol, cerdo, uso de la mano
izquierda, el trato con las mujeres, etc.
- Ten presente que durante el mes sagrado de Ramadn todos los musulmanes deben ayunar desde
el amanecer hasta el anochecer. Los extranjeros no estn obligados a ayunar, sin embargo, no
comas, bebas, ni fumes en pblico.
- Como regla general, mantn tus pies en el suelo. Los rabes usualmente no cruzan las piernas
cuando se sientan. Es ofensivo mostrar la suela de tus zapatos, incluso cuando te los quitas para
entrar a una mezquita. Pon las suelas juntas.
- Cuando te ofrezcan caf o t, evita rechazar la bebida as no la vayas a tomar. En general evita
rechazar cualquier ofrecimiento, en especial favores.
- Cumple lo que prometes. Un incumplimiento significa deshonra tanto para ti como para toda tu
familia o para el grupo al que perteneces.
- Muestra sinceridad y confianza a la hora de hacer negocios. Presenta argumentos personalizados y
reconoce la importancia que tiene la red de contactos en la cultura islmica

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