Plan Estrategico Institucional 2002 2006

Plan Estratgico Institucional
2002-2006
Octubre de 2002
Plan Estratgico Institucional 2002-2006
INDICE
1
2
Introduccin
Marco de Referencia Estratgico
3
4
2.1
Definicin del IMP
2.2
Misin
2.3
Visin
2.4
Valores Institucionales
2.5
Compromisos Institucionales
Objetivos Estratgicos
10
Diagnstico Institucional
11
4.1
Anlisis de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y
Amenazas
4.2
Anlisis Estratgico
11
12
4.3
Algunas nuevas oportunidades en el
17
mercado
5
Estrategias y Lneas de Accin
20
Indicadores Estratgicos y Encuestas
31
Proyecciones Financieras
35
Apndice A.1 Mapa Estratgico de Factores
38
Crticos de xito
A.2 Glosario de Trminos
39
1. INTRODUCCIN.
Por acuerdo de su H. Consejo Directivo, en la Sesin CXXXVII del mes de agosto de
1999, se determin que el Instituto Mexicano del Petrleo debe elaborar, cada tres
aos, un Plan Estratgico Institucional con un horizonte de planeacin a 5 aos,
que debe revisarse anualmente. El presente Plan Estratgico Institucional 20022006 se gener en el contexto del Proceso Planear, que es uno de los procesos
gobernadores de la Institucin, y parti de los fundamentos de la planeacin
tctica desarrollada el ao pasado con la elaboracin de los Planes de Negocio de
cada una de las cinco unidades de negocio, as como el Plan de Negocios
Institucional.
El antecedente a este documento es el Plan Estratgico 1999-2003 del Instituto
Mexicano del Petrleo, en donde se reconoci la necesidad de reafirmar su
vocacin por las tareas de investigacin y desarrollo tecnolgico centrado en la
generacin de conocimientos y habilidades crticas para la Industria Petrolera, con
un modelo de negocio que oferta y comercializa servicios y productos de calidad y
con alto contenido tecnolgico. Para ello, el IMP estableci estrategias dirigidas a
fortalecer las actividades de investigacin, desarrollo y asimilacin de tecnologas
a travs de la consolidacin de una plataforma de recursos humanos de alto nivel
de desempeo y de compromiso; as como a fortalecer la relacin con nuestros
clientes y garantizar la satisfaccin de los mismos. Este reto consisti en lograr lo
anterior manteniendo la autosuficiencia financiera necesaria para garantizar las
actividades de Investigacin y Desarrollo Tecnolgico (IDT) alineada a las
necesidades de la industria petrolera, la investigacin de largo plazo de inters
institucional y el mejoramiento continuo de personas, infraestructura fsica,
mtodos y procesos de trabajo del IMP, as como a travs del incremento en la
efectividad del uso de los recursos y la operacin ptima de los sistemas
institucionales.
El presente documento est estructurado en siete captulos, incluyendo esta
introduccin. El segundo captulo describe el Marco de Referencia Estratgico
para el periodo 2002-2006, que incluyen la misin, definicin, visin, y valores. El
tercer captulo describe los objetivos estratgicos que persigue el IMP para el
periodo 2002-2006. El cuarto desarrolla un diagnstico de la situacin estratgica
actual del IMP, con respecto a: el plan estratgico institucional 1999-2003; las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; las oportunidades generadas
ante los recientes cambios en Petrleos Mexicanos (PEMEX). El quinto captulo
describe las iniciativas y lneas estratgicas de accin propuestas para el logro de
los objetivos mencionados. La sexta seccin propone los indicadores de
desempeo correspondientes al horizonte de planeacin y en el sptimo y ltimo
las premisas y proyecciones financieras para los prximos aos.
2. MARCO DE REFERENCIA ESTRATGICO.

El Marco de Referencia Estratgico se refiere a las premisas fundamentales que
orientan la actividad del IMP, y en su conjunto estn constituidas por la Misin,
Definicin, Visin, Valores y Compromisos Institucionales. El Marco de Referencia
Estratgico se elabor dentro del contexto del decreto de creacin del IMP, cuya
ltima modificacin, el 30 de Octubre de 2001, amplia el propsito de la Institucin.
En la modificacin referida se preservan la investigacin y desarrollo tecnolgico
como actividades sustantivas y se incorporan:
1. La formacin de especialistas, maestros, doctores e investigadores en las reas
de su actividad.
2. La comercializacin de los productos y servicios resultantes de las actividades
de investigacin y desarrollo tecnolgico.
3. La facultad al Director General, previa autorizacin del H. Consejo Directivo,
para la suscripcin de alianzas estratgicas y tecnolgicas.
El IMP es un Organismo Descentralizado de la Administracin Pblica Federal de
carcter preponderantemente tcnico y educativo, con personalidad jurdica y
patrimonio propios. Su negocio est sustentado en 4 plataformas:
1. Investigacin y Desarrollo Tecnolgico, que comprende investigacin,
desarrollo, asimilacin y transferencia de tecnologa. El IMP debe dedicarse en
lo fundamental a investigar y desarrollar tecnologa para el sector petrolero.
2. Competencias, basadas en el personal, metodologas y la infraestructura; con el
crecimiento de dichas competencias se pueden ofrecer soluciones a los clientes
del Instituto.
3. Soluciones, resultantes de procesos de innovacin relacionados con las
tecnologas del sector petrolero y oferta educativa de posgrado, cuya
comercializacin genera beneficios que le dan sustento financiero con el fin de
solucionar las necesidades y problemas actuales y potenciales a los clientes; y
4. Atencin al Cliente y Comercializar, anticipndose a sus necesidades,
excediendo sus expectativas y suministrndole valor a sus operaciones. El
propsito fundamental es el de proporcionar valor agregado a nuestros clientes,
lo que implica volcar al IMP hacia los clientes para identificar sus requerimientos
y promover y vigilar su satisfaccin.
En el presente documento se describe la aspiracin del IMP por la innovacin
orientada hacia el cliente, centrada en la IDT. Esta aspiracin proporciona al IMP
una importante funcin pblica, en virtud de que le convierte en una Institucin
Mexicana pionera en la transformacin del conocimiento para colocar productos y
soluciones tecnolgicas para los mercados.
2.1 Definicin del IMP.

Por el quehacer cotidiano de nuestras actividades, en el IMP nos identificamos a
travs de una orientacin compartida:
Somos una comunidad de aprendizaje al servicio de la Industria Petrolera
2.2 Misin.
La misin del IMP orienta a todas las actividades, el trabajo y esfuerzos que
realiza la comunidad, y se sintetiza en el siguiente enunciado:
Transformamos el conocimiento en realidades industriales innovadoras
2.3 Visin.
La aspiracin compartida que en el IMP se construye da a da a travs del
esfuerzo planeado y coordinado de la comunidad, y adems da un sentido
estratgico a los planes, programas, proyectos, acciones y decisiones se refleja en
la siguiente visin, que se ha construido desde el futuro:
En el 2006:
Somos una Institucin de excelencia enfocada a la Industria Petrolera, cuyo

negocio es la innovacin orientada al cliente y su capital el conocimiento;
por lo que estamos centrados en la investigacin y el desarrollo tecnolgico
para generar soluciones de alto valor.
Comercializamos productos de alto contenido tecnolgico con calidad,

oportunidad y precios competitivos, y generamos valor a nuestros clientes
de lo que resulta una amplia solvencia financiera.
Nuestro modelo de atencin al cliente ha permitido que PEMEX y el IMP sean

socios estratgicos y tecnolgicos; asimismo, ha resultado en una creciente
participacin en otros mercados.
La excelencia de nuestra operacin es un parmetro de referencia en la

industria petrolera; contamos con personal experto, comprometido y bien
recompensado.
Nos constituimos como lderes en la administracin del conocimiento;

formamos lderes y especialistas abocados a la innovacin tecnolgica.
5
2.4 Valores Institucionales.

En el IMP tenemos hbitos organizacionales fundamentales para realizar la misin
y alcanzar la visin. Tambin nos permiten analizar en forma sistemtica las
implicaciones ticas, producto de las decisiones estratgicas. El conjunto de
valores institucionales se refleja dentro de tres grupos esenciales que orientan las
actividades de la organizacin: excelencia; innovacin y creatividad; y orientacin
al negocio.
2.4.1 Excelencia.
Sobresalimos en todos los mbitos del quehacer institucional gracias a nuestro
compromiso de mejora continua. El esfuerzo de mejora continua permite
concentrar nuestra atencin y esfuerzo en desarrollar productos y servicios
innovadores que ofrecemos a nuestros clientes a travs de proyectos. Los valores
que coadyuvan a lograr la excelencia en todo el IMP, son:
Trabajo en equipo.
Creemos que la superacin continua en un marco de trabajo conjunto,
coordinado, multidisciplinario y comunicado nos permite obtener resultados y
soluciones cada vez mejores, en forma oportuna y con valor para nuestros
clientes.
Identidad y lealtad.
Nos sentimos orgullosos de pertenecer al IMP y hacemos nuestros los
objetivos institucionales.
Integridad y congruencia.
Fomentamos con el ejemplo el desempeo honesto en el cumplimiento de los
compromisos y responsabilidades que nos han sido conferidos; actuamos con
transparencia y eficiencia a lo largo de la organizacin.
Mejora continua.
Mediante el Sistema Institucional de Calidad, medimos y analizamos los
resultados de nuestros procesos, productos y servicios con el fin de mejorarlos
de forma permanente para cumplir nuestro compromiso con el cliente.
2.4.2 Innovacin y creatividad.

Reconocemos y fomentamos la actitud hacia la invencin y la prueba de lo nuevo,
de lo desconocido; se favorece intentar lo diferente. Los fracasos se capitalizan
como experiencias y no hay sesgo hacia la generacin de mltiples ideas, en
virtud de que hay un reconocimiento permanente de la incertidumbre en las
actividades de investigacin y desarrollo, lo que nos obliga a tener capacidad para
asumir riesgos. Desarrollamos la imaginacin, curiosidad, agudeza, audacia y
constancia para adquirir la capacidad de ofrecer soluciones nuevas e integrales y
crear productos innovadores de alto valor. La innovacin y la creatividad se
sustentan principalmente en los siguientes valores:
Conocimiento.
Administramos y compartimos el conocimiento, convencidos de que ste es
nuestro principal capital para ofrecer soluciones y productos innovadores a
nuestros clientes.
Actitud para escuchar y aprender.
Entendemos que los problemas se resuelven a travs de la colaboracin y el
talento de todos los involucrados; nos caracterizamos por escuchar con
atencin y aprender todos los das.
2.4.3 Orientacin al negocio.

Conducimos nuestras actividades con una actitud empresarial, con estricto apego
a resultados y a incrementar la productividad. Buscamos la generacin de valor
para el IMP y para nuestros clientes, poniendo especial atencin a las
necesidades de estos ltimos. Los valores que se adoptan para mantener la
orientacin al negocio son:
Espritu orientado al cliente.

Mantenemos al cliente como piedra angular de nuestra orientacin al negocio;
nos anticipamos en conocer sus necesidades estratgicas que dan impulso a
su razn de ser; y respondemos con soluciones integrales, productos y
servicios innovadores de alto valor.
Liderazgo.
Impulsamos un liderazgo empresarial visionario, capaz de alcanzar los
objetivos que nos proponemos; nuestros lderes se reconocen por su
capacidad para integrar, orientar y conducir esfuerzos y capacidades
individuales; estn comprometidos con el desarrollo de las personas y de la
institucin; se distinguen por sus habilidades para unir voluntades, conciliar
7
diferencias y lograr la sinergia entre las individualidades; tenemos adems

capacidad para desarrollar empresas exitosas.
Competitividad y competencia.
Orientamos los esfuerzos de innovacin, investigacin, desarrollo,
actualizacin, asimilacin y transferencia tecnolgica al negocio, buscando que
se concreten en aplicaciones prcticas de alto valor para la industria petrolera;
desarrollamos competencias centrales para distinguirnos de los competidores;
aplicamos las mejores prcticas que nos garantizan resultados satisfactorios e
incremento de productividad con aumento en la eficiencia y eficacia que nos
permite mantener nuestra competitividad en los mercados.
2.5 Compromisos Institucionales.

El IMP conciente de su papel histrico, ha establecido distintos compromisos con
la sociedad, el estado, la industria petrolera nacional y su personal para contribuir
al desarrollo de la Nacin.
Sociedad.
Tenemos el compromiso de promover el progreso del pas, mediante el
desarrollo cientfico y tecnolgico de la Industria Petrolera Nacional; la
formacin de recursos humanos especializados que el pas demanda y la
difusin del conocimiento generado. Dentro de un marco de desarrollo
sustentable, tambin tenemos el compromiso de desarrollar soluciones
tecnolgicas no contaminantes y de erigirnos como expertos certificados en
cuestiones tcnicas del mbito petrolero con autoridad para emitir opinin
calificada. Todo lo anterior dentro de un buen manejo y transparencia de
nuestros recursos.
Estado.
En el marco del Plan Nacional de Desarrollo, y acorde a las polticas y
lineamentos emitidos por la Secretara de Energa, nuestra coordinadora de
sector, tenemos el compromiso de contribuir al desarrollo cientfico-tecnolgico
en aspectos estratgicos y prioritarios del pas, a la modernizacin
administrativa y a la colaboracin internacional en materia energtica. Somos
vigilantes del cumplimiento de las leyes y las normas aplicables, y ponemos
especial empeo en satisfacer plenamente los acuerdos del H. Consejo
Directivo del IMP y del Convenio de Desempeo.
Con el Poder Legislativo tenemos el compromiso de participar en el anlisis y
elaboracin de la legislacin energtica y la de investigacin y tecnologa.
Industria petrolera nacional.

Orientar las decisiones estratgicas de la Institucin, segn acuerdos con el H.
Consejo Directivo de IMP, que es presidido por el Director General de
Petrleos Mexicanos, lo que permite una adecuada alineacin hacia las
necesidades de la industria del petrleo.
Adems, Petrleos Mexicanos es nuestro principal cliente, con quien
mantenemos una relacin estratgica para contribuir al cumplimiento de los
planes de negocio de sus subsidiarias. Nuestras iniciativas de investigacin,
desarrollo tecnolgico, innovacin, generacin de nuevos productos y
formacin de recursos humanos especializados estn inspiradas en las
demandas de PEMEX. Estamos comprometidos a proporcionar valor a la
empresa con soluciones integrales a sus problemas trascendentes; a
convertirnos en su memoria e inteligencia y a coadyuvar en la administracin
de su tecnologa.
Personal.
Tenemos el compromiso, con las personas que forman el Instituto Mexicano
del Petrleo, de crear un ambiente de trabajo e infraestructura propicios para la
participacin, productividad e innovacin, que garanticen oportunidad de
desarrollo integral, reconocimiento y estmulo del personal.
3. OBJETIVOS ESTRATGICOS.
En el IMP se han clasificado los objetivos estratgicos en cinco grandes
perspectivas. Estos objetivos dirigen los esfuerzos hacia un buen desempeo
financiero, permiten incrementar las fortalezas competitivas del IMP y refuerzan la
posicin de los negocios institucionales a largo plazo; adems, junto con la misin,
nos marcan las guas para llevar a cabo las acciones que nos permiten realizar
nuestra visin. Tambin nos proporcionan las herramientas requeridas para
desarrollar, implementar y evaluar el plan estratgico.
Innovacin.
Generar oportunamente servicios y soluciones integrales innovadoras de valor
para nuestros clientes, respaldados en la investigacin, el desarrollo de
tecnologas aplicadas y en un catlogo de productos de alto contenido
tecnolgico y precios competitivos.
Comercializacin y desempeo financiero.

Alcanzar una amplia solvencia financiera resultante de la comercializacin de
nuestros productos, servicios y soluciones integrales en los diferentes mbitos
que podemos atender, a travs de desarrollar los mercados para posicionarnos
como socios estratgicos y tecnolgicos de nuestros clientes (principalmente
PEMEX y sus Subsidiarias) e identificar nichos de mercado con el fin de tener
una participacin creciente en stos.
Excelencia operacional.
Operar con procesos de calidad certificados y una cultura de mejora continua,
centrados en el cliente, que permitan generar soluciones integrales a travs de
una administracin eficiente, al menor costo y con alto grado de productividad.
Comunidad IMP.
Conformar una comunidad de aprendizaje comprometida, bien remunerada y
con servicio profesional de carrera orientado a fortalecer las competencias
institucionales centrales e integrar grupos de cientficos y tecnlogos
certificados, de calidad mundial con orientacin de negocio, que se caracterice
por intercambiar informacin, prcticas y experiencias a travs de sistemas
avanzados de administracin del conocimiento.
Posgrado.
Establecer un Posgrado de excelencia nacional e internacional orientado a
desarrollar talento al formar investigadores y especialistas, lderes en la
innovacin.
10
4. DIAGNSTICO INSTITUCIONAL.
4.1 Anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
El anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) es una
tcnica que se emplea para el anlisis de la situacin competitiva actual de la
Organizacin con respecto a su entorno y a sus competidores. Permite evaluar las
capacidades, los recursos y la posicin competitiva de una Organizacin.
Oportunidades:
Mayor apoyo gubernamental y de
PEMEX a la IDT.
Mayor demanda de personal
especializado con posgrado.
Mayores inversiones en infraestructura
por PEMEX.
Creciente demanda de soluciones
tecnolgicas estratgicas.
Proceso de reestructuracin
administrativa de PEMEX.
Penetracin en mercados de terceros y
de PEMEX.
Amenazas:
Debilidades:
Creciente penetracin de
Falta de inventario real de
competidores.
competencias.
Financiamiento de la IDT por el IMP en Rpida asimilacin de tecnologa por
competidores.
su totalidad.
Insuficiente satisfaccin por parte de
Insuficiente orientacin de IDT hacia
los clientes.
productos y servicios.
Ventaja competitiva por apoyos
Dependencia comercial de un solo
gubernamentales a Instituciones de
cliente.
Educacin Superior.
Vinculacin, comunicacin y
Preferencia del cliente por realizar
administracin de conocimiento
inversiones en tecnologas maduras.
insuficientes.
Necesidad de incrementar
productividad y disminuir costos.
Fortalezas:
Acceso a personal directivo y operativo
del sector petrolero nacional.
Personal con experiencia en el mbito
petrolero.
Infraestructura de punta en reas
tecnolgicas particulares.
Mayor facilidad de gestin por
Convenio de Desempeo.
Ser Centro Pblico de Investigacin.
Sistemas de administracin en lnea.
11
4.2 Anlisis Estratgico.

Esta seccin evala la posicin estratgica del IMP con respecto al Plan
Estratgico Institucional 1999-2003, considerando las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas del IMP.
Con respecto al Plan Estratgico Institucional 1999-2003, al instrumentar su
estrategia, el Instituto ha trabajado en el fortalecimiento de las capacidades que
constituyen la base de su oferta para desarrollar las actividades en que se ha
basado su modelo de negocio. En los ltimos aos el IMP ha fortalecido dichas
capacidades a lo largo de dos ejes:
1. Capacidades dirigidas hacia el cliente, que se enfocan en la IDT y la
comercializacin de productos y servicios.
2. Capacidades internas, que se enfocan al desarrollo institucional y al de
consolidacin de la administracin por procesos.
4.2.1 Capacidades dirigidas hacia el cliente en IDT.
En cuanto a la IDT se refiere, se han desarrollado acciones que han permitido
incorporar nuevas competencias para generar conocimiento y tecnologa para la
industria petrolera nacional, en un marco de desarrollo sustentable. Como ejemplo
de las acciones mencionadas destacan:
1. La seleccin y definicin de proyectos de IDT a travs de un proceso
riguroso de evaluacin en comits (Innovacin; Investigacin y Soluciones;
Tcnico; Internacional; y Directivo de Investigacin).
2. La incorporacin de una masa crtica dedicada a la investigacin (v.gr., 506
investigadores1 de los cuales 240 son doctores y el 43% pertenece al
Sistema Nacional de Investigadores).
3. Creciente inversin en la IDT con recursos propios del IMP (donde la
inversin en operacin y equipo ha crecido ms de 4 veces pasando de
$115.2 millones en 1999 a $484.5 millones estimados en el 2002).
4. Incremento en la productividad cientfica (pasando de 22 artculos
publicados en revistas arbitradas en 1999 a 134 artculos publicados en
2001).
5. Liderazgo en el desarrollo de tesis dirigidas a la industria petrolera (tan slo
en el 2001 se generaron 118 tesis, de las cuales 50 fueron de doctorado y
44 de maestra).
6. El desarrollo de 7 productos nuevos o mejorados en el 2001, provenientes
del Programa de Yacimientos Naturalmente Fracturados.
Se refiere a Personal Equivalente
12
Pese a los logros referidos, el IMP an no ha logrado a cabalidad su principal

aspiracin para la IDT que es la generacin y transformacin del conocimiento en
productos y servicios competitivos que generen alto valor para la industria
petrolera y que se traduzcan en soluciones tecnolgicas importantes en las reas
estratgicas de nuestros clientes. Para lograr dicha aspiracin es necesario que la
Institucin mantenga una inversin creciente en la IDT, que a la fecha se financia
a partir de las disponibilidades generadas en aos anteriores por los productos y
servicios que ofrece el IMP y de los productos financieras del Fideicomiso de IDT.
Sin embargo, este modelo ya no es sostenible. Prueba de ello es que pese a que
durante los aos 2000 y 2001 los remanentes de los periodos respectivos fueron
positivos debido al incremento en facturacin, el remanente neto despus de
considerar los recursos provenientes del Fideicomiso ha sido negativo; adems, el
capital remanente en el Fideicomiso a diciembre del 2001 es de $625 millones,
mientras que el gasto de inversin en la IDT estimado para el 2002 es superior a
los $250 millones. En consecuencia, el IMP debe evolucionar hacia un modelo de
negocio que genere un incremento sustancial en sus ingresos y que aumente la
productividad de tal forma que se refleje en una reduccin de sus gastos. Para
hacerlo debe ligar la IDT a productos innovadores, con una visin de mercado,
que permita operar proyectos de alto valor para el cliente y la Institucin.
Para Mxico con una economa que ya es predominantemente industrial, el reto
de la ciencia y la tecnologa, y de la educacin, constituyen la clave de la
sustentabilidad de su crecimiento econmico en el mediano y largo plazo. Un
primer obstculo para construir un slido sistema de innovacin que permita un
enlazamiento eficiente de la planta productiva con la educacin superior y la
investigacin cientfica lo constituye la masa crtica de personal especializado en
tareas de investigacin. Al comparar el estado de los recursos humanos
enfocados a las tareas de ciencia y tecnologa disponibles en Mxico con los de
otros pases, se puede observar la dimensin del reto que es necesario enfrentar
para alcanzar una posicin competitiva frente a nuestros principales socios
comerciales. La posibilidad de responder a este desafo reside en la capacidad
para formar aceleradamente nuevos especialistas, maestros y doctores. Tal como
lo expresa el diagnstico del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa, en su
Plan Nacional (2001-2006). Sin embargo, la capacidad instalada en el pas, en el
sistema de educacin superior, para atender estos requerimientos resulta
insuficiente, tal como se puede apreciar al analizar la matrcula de estudiantes de
posgrado. Con las capacidades en IDT que ha desarrollado el IMP, ste se
encuentra en una posicin que le permite ofrecer grados acadmicos a travs de
posgrados al desarrollar talento en una comunidad de aprendizaje y enseanza.
13
4.2.2
Capacidades dirigidas hacia el cliente en comercializacin de
productos y servicios.
En cuanto a la comercializacin y oferta de productos y servicios se han
desarrollado acciones con el fin de alinearlos con las necesidades de PEMEX,
buscando lograr la satisfaccin del cliente, en un ambiente de mercado con
muchos competidores en todas las reas de negocio que atiende la Institucin.
Como ejemplo de las acciones mencionadas destacan:
1. Firma de un Convenio General de Colaboracin con PEMEX para
establecer las bases generales sobre aspectos de planeacin,
programacin, presupuestacin, contratacin, ejecucin, control y
seguimiento, entre otros, en la prestacin de servicios de estudios,
consultora e investigacin por parte del IMP.
2. Redefinicin de las unidades de negocio para proporcionar soluciones
tecnolgicas de alto valor en las reas de Exploracin y Produccin,
Ingeniera, Proceso, Capacitacin y Medio Ambiente.
3. Definicin junto con PEMEX del catlogo de productos, as como de las
metodologas y criterios que dieron origen al Sistema de Precios, cuyo
propsito ha sido fomentar una relacin productiva y de confianza entre
PEMEX y el IMP. Como resultado se ha convenido un catlogo con 87
productos genricos y 372 productos especficos cuyos precios se
determinan con referencias de mercado nacionales e internacionales o bien
acordando un remanente justo para aquellos sin referencia.
Pese a los esfuerzos de alineacin con PEMEX nuestra relacin est orientada,
principalmente, a atender sus necesidades cotidianas, pero no las estratgicas.
Adems, el catlogo de productos no refleja las fortalezas del IMP, reduciendo la
competitividad de nuestros productos y servicios, dando lugar a una relacin
donde el precio y la facilidad de contratacin son las variables ms importantes
para tomar las decisiones de asignacin. Tambin es necesario reconocer que los
clientes no se encuentran totalmente satisfechos en la identificacin de sus
necesidades, la oportunidad en la presentacin de propuestas y entrega de
resultados, as como la calidad de los servicios.
Por ello, el IMP debe promover:
1. Construir una relacin estratgica con PEMEX con la participacin decidida
y conjunta de ambas Instituciones donde el fortalecimiento de la atencin y
satisfaccin al cliente es de carcter prioritario.
2. La identificacin de nichos de mercado de alto valor para ambas partes de
manera que orienten la oferta y desarrollo de productos del IMP.
3. Participar en la planeacin estratgica y operativa de PEMEX.
4. Adoptar como propios los retos de PEMEX en materia de administracin de
la tecnologa.
14
4.2.3 Capacidades internas relacionadas al desarrollo institucional.

En cuanto a Desarrollo Institucional se refiere, se han llevado a cabo acciones
para incrementar la autonoma de gestin del IMP e implantar una cultura de
trabajo en equipo sustentados en el desarrollo y crecimiento de las competencias
de la Institucin; estas ltimas constituidas por las habilidades y conocimientos del
personal, los recursos tecnolgicos y metodolgicos de la Institucin y la
infraestructura disponible. Como ejemplo de las acciones mencionadas destacan:
1. Reconocimiento al IMP como Centro Pblico de Investigacin y firma de
Convenios de Desempeo, lo que redunda en mayor flexibilidad de gestin
al medir el desarrollo y quehacer de la Institucin con base en resultados
que deben estar en funcin del cumplimiento de las metas estratgicas
comprometidas.
2. Implantacin de una estructura operativa que se sustenta en cuatro
plataformas (IDT, soluciones, atencin a clientes y comercializacin y
competencias); se administra por procesos (gobernadores, operacionales y
habilitadores); se desarrolla por proyectos (que fungen como operadores
del mercado y del quehacer institucional); y se apoya en un sistema de
redes (cuyo propsito consiste en capitalizar el conocimiento generado por
cada uno de sus integrantes).
3. Creacin de una red de competencias para proveer a los proyectos del
personal, metodologa e infraestructura requerida.
4. La certificacin de los procesos para proporcionar soluciones de ingeniera,
tecnologas de informacin y capacitacin.
5. Establecimiento de un grupo de Administracin del Conocimiento e
Inteligencia Tecnolgica (ACeITe) cuyo propsito es impactar en la cadena
de valor del IMP apalancando o compartiendo el conocimiento y para
apoyar en la toma de decisiones en los procesos relevantes de la
Institucin.
Las competencias son el pilar con que cuenta el IMP para desarrollar y
comercializar productos nuevos y mejorados de alto contenido tecnolgico con los
que se atienden los requerimientos de los nichos de mercado y atencin al cliente
que sean estratgicos para este ltimo y de alto valor para la Institucin. En
consecuencia, su planeacin a travs de la evaluacin de las competencias
fundamentales del personal del Instituto y la identificacin de las que se
requerirn, es una actividad necesaria para proveer productos y servicios nuevos
y/o mejorados en los nichos de mercado del Instituto.
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Tambin cabe hacer notar que la transformacin de la estructura operativa

requiere consolidarse. La transformacin mencionada implica un cambio cultural y
por ello es fundamental incrementar la comunicacin y difusin de objetivos de
negocio entre las distintas plataformas. Esto puede lograrse a travs de la
incorporacin y desarrollo de metodologas que aceleren el proceso de cambio.
Por ello, es particularmente importante arraigar el trabajo en equipo y la
administracin del conocimiento; as como ampliar las capacidades de inteligencia
tecnolgica ya que ambas proveern a la Institucin con el conocimiento necesario
para identificar, caracterizar y evaluar las tendencias tecnolgicas y de mercado
que permitan tomar las decisiones adecuadas para ofrecer al mercado productos y
servicios nuevos y/o mejorados.
4.2.4 Capacidades internas para la Consolidacin de la Administracin por

Procesos.
En este mbito se han desarrollado acciones para fortalecer la toma de decisiones
a partir de la planeacin de negocios y el desarrollo de un sistema de informacin
institucional en tiempo real. Como ejemplo de las acciones mencionadas
destacan:
1. Consolidacin del SIIIMP como referencia para la extraccin y anlisis de
informacin relativa al quehacer de la Institucin.
2. Elaboracin de Planes de Negocio con identificacin de los clientes a
atender; los productos a ofrecer, sus especificaciones y el ingreso
esperado.
Sin embargo, ante la necesidad de asociar la oferta de productos y servicios a
nichos de mercado de alto valor para el cliente y para el IMP, es indispensable
desarrollar y arraigar una cultura de planeacin que:
1. Considere al mercado como el detonador de productos nuevos y/o
mejorados que se generan a partir de la IDT o de la transferencia o
asimilacin de tecnologa; y que sean desarrollados para el cliente a travs
de proyectos.
2. Apoye la identificacin de oportunidades de negocio y la toma de
decisiones para proveer a la Institucin de las inversiones y recursos
necesarios para el quehacer institucional.
En consecuencia, es necesario mantener el desarrollo y promover el uso de las
herramientas de informacin institucional para la toma de decisiones.
16
4.3 Algunas Nuevas Oportunidades en el Mercado.

El entorno en el que opera el IMP tambin ha sufrido importantes cambios que hay
que considerar. PEMEX es prcticamente el nico cliente del IMP ya que el 97%
de sus ventas provienen de esta Empresa.
En fechas recientes PEMEX ha redefinido tanto su estructura organizacional como
sus prioridades estratgicas. La reestructura mencionada redunda en factores de
cambio que generan nuevas oportunidades de negocio para la Institucin.
A continuacin se describen algunas condiciones que el IMP puede aprovechar
para incrementar su participacin en el mercado de PEMEX:
1. Ingeniera:
Incremento de la inversin programada en proyectos, principalmente
PEMEX Exploracin y Produccin y PEMEX Refinacin.
Una demanda sensiblemente mayor a la capacidad instalada a nivel
nacional.
Posible participacin en contratos de servicios mltiples.
Nuevos clientes potenciales en las Direcciones Corporativas de
Ingeniera y Desarrollo de Proyectos, de Seguridad Industrial y
Proteccin Ambiental y de Operaciones.
Servicios para exploracin en aguas profundas.
2. Exploracin y Produccin:
Ms recursos para la exploracin y produccin, en particular en la
evaluacin del potencial petrolero y procesamiento ssmico; as como
en perforacin, yacimientos e instalaciones de produccin.
Soluciones tecnolgicas para la prevencin y control de la corrosin.
Oportunidad para diversificar e incorporar mayor contenido
tecnolgico en productos especializados, tendiendo a proporcionar
soluciones integradas.
Asimilacin y/o adaptacin de tecnologas para exploracin en aguas
profundas.
Mayor demanda de gas natural.
17
3. Proceso:
Instalacin de nuevos trenes de refinacin y el incremento en la
calidad de combustibles.
Mejoramiento en la eficiencia operativa y tecnolgica en gas y
petroqumica bsica.
Reactivacin de las cadenas productivas en petroqumica
secundaria.
4. Medio Ambiente:
Inters y compromiso de la alta direccin de PEMEX por:
i. Mantener niveles reducidos en emisiones contaminantes en
aire y agua.
ii. Mantener bajos ndices de frecuencia y gravedad.
iii. Restaurar zonas degradadas.
5. Capacitacin:
Necesidad de servicios de capacitacin dirigidos al desarrollo integral
de la carrera de los ejecutivos y trabajadores de la Industria
Petrolera.
Requerimientos de capacitacin tcnica por parte de PEMEX en las
regiones de exploracin y produccin (v.gr., Lankahuasa).
6. Investigacin y Desarrollo Tecnolgico:
Revaloracin de la IDT en el sector energtico con la creacin de la
Subsecretara de Poltica Energtica y Desarrollo Tecnolgico de la
Secretara de Energa
Creacin de la Subdireccin Corporativa de Desarrollo Tecnolgico
de PEMEX.
Creacin de fondos sectoriales para IDT.
Para aprovechar las oportunidades mencionadas, es necesario encontrar
mecanismos que optimicen los procesos de contratacin, facturacin y cobranza a
PEMEX con el propsito de maximizar, a lo largo del ao, el nivel de utilizacin de
los recursos del IMP.
18
Por otro lado, el Instituto debe considerar la factibilidad de incrementar, de manera

sostenida, sus ventas a clientes diferentes de PEMEX; as como mantener la
demanda de dichos clientes por sus productos y servicios. Como ejemplo
considrense:
La venta de productos de medio ambiente a diversos Gobiernos
Estatales y entidades del Gobierno Federal.
Asistencia tcnica para la certificacin, inspeccin y mantenimiento
de instalaciones industriales.
Venta de catalizadores, productos qumicos, productos de desarrollo
tecnolgico en exploracin y produccin y servicios de capacitacin a
pases de Amrica Latina y el Caribe.
Para ello se debe considerar la penetracin a nuevos mercados por medio de las
alianzas estratgicas existentes o la posibilidad de desarrollar nuevas alianzas
para otros mercados.
En sntesis, el IMP tiene la necesidad de evolucionar hacia un modelo de negocio
con visin de mercado que redunde en una asociacin estratgica con PEMEX y
que le permita formar investigadores y especialistas en el mbito de la industria
petrolera. Este modelo debe permitirle operar proyectos ligados a productos
nuevos o mejorados, caracterizados a partir de la planeacin de sus negocios en
los que se identifiquen e incrementen la participacin del IMP en los nichos de
mercado y de atencin al cliente de alto valor tanto para este ltimo como para la
Institucin. Todo ello, consolidando la transformacin cultural y la de su estructura
operativa, de administracin de conocimiento y de toma de decisiones, procurando
al mismo tiempo reducir sus gastos.
19
5. ESTRATEGIAS Y LNEAS DE ACCIN.

Con el fin de alcanzar los objetivos estratgicos planteados se propone el
desarrollo de las siguientes nueve estrategias:
1. Desarrollar el modelo de negocio de innovacin con orientacin al cliente.
2. Generar y atender relaciones estratgicas institucionales y nichos de
mercado de alto valor mediante el establecimiento de equipos de cuentas
clave.
3. Fortalecer las competencias y favorecer un ambiente propicio para la
generacin, difusin y transformacin del conocimiento.
4. Establecer un programa de posgrado de excelencia.
5. Consolidar los servicios de inteligencia tecnolgica e implantar la
administracin del conocimiento.
6. Consolidar el trabajo en equipo.
7. Implantar una cultura de mejora continua.
8. Arraigar la planeacin institucional y de negocios.
9. Institucionalizar la medicin y evaluacin de desempeo.
A continuacin se describe cada una de las estrategias enumeradas:

1. Desarrollar el modelo de negocio de innovacin con orientacin al
cliente.
El IMP requiere sustentar las actividades de sus reas estratgicas en un
proceso de innovacin que fomente la generacin de ideas y el desarrollo
tecnolgico orientado a satisfacer las necesidades actuales y futuras del
mercado; para lo cual, ha planteado un modelo de negocio basado en la
innovacin que permite identificar los segmentos de mercado, articular
propuestas de valor para los clientes y estimar la estructura de costos y el
beneficio potencial de los nuevos o mejores desarrollos de la IDT. Adems,
debe permitir conocer la posicin del IMP con relacin a clientes,
proveedores y competidores que facilite formular estrategias para
consolidar sus negocios, competencias y ventajas competitivas, con
20
particular atencin a la comercializacin de la propiedad intelectual del IMP.

Todo ello, reconociendo la incertidumbre inherente a las actividades de
investigacin y desarrollo y generando la capacidad para asumir el riesgo
que conlleva.
2. Generar y atender relaciones estratgicas institucionales y nichos de
mercado de alto valor mediante el establecimiento de equipos de
cuentas clave.
La Institucin ha desarrollado una estrategia que permite promover y aplicar
una prctica disciplinada de negocios, que integra las capacidades y
fortalezas del IMP alineadas con las necesidades de PEMEX y apoya el
establecimiento de una relacin de socio estratgico, a travs del concepto
de cuentas clave. Esta ltima es una estrategia que permite identificar,
atender y desarrollar nichos de mercado con un alto potencial alineados a
los objetivos de negocio del IMP, y que promueve relaciones de alto valor, a
nivel de socio estratgico con el cliente en un horizonte de largo plazo;
administradas a travs de un equipo que integra las mejores capacidades
institucionales.
3. Fortalecer las competencias y favorecer un ambiente propicio para la
La Institucin debe identificar y planear las competencias requeridas en
funcin de las necesidades de negocio, con el fin de operar los proyectos
de manera competitiva. El propsito es desarrollar una red proactiva que
gue al IMP en la identificacin y desarrollo de conocimientos, metodologas
e infraestructura que redunden en un fortalecimiento de los negocios. Es
importante tomar en consideracin la relevancia de promover un ambiente
que aliente la generacin, difusin y transformacin del conocimiento y que
asegure que el personal se desarrolle para enfrentar adecuadamente las
actividades institucionales en el mediano y largo plazos. El desarrollo de
esta iniciativa debe ser acorde a las caractersticas del Servicio Profesional
de Carrera y con los planes de carrera como herramienta principal para el
logro de sus propsitos.
4. Establecer un programa de posgrado de excelencia.
Las Industrias Petrolera, Qumica y de Proceso Nacionales requieren
investigadores y especialistas innovadores. Para ello es necesario disponer
de suficientes profesores, acondicionar los espacios necesarios y llevar a
cabo una seleccin adecuada de estudiantes con talento y capacidad.
21
5. Consolidar los servicios de inteligencia tecnolgica e implantar la

El IMP debe seguir desarrollando, implantando y manteniendo procesos y
capacidades para capitalizar el conocimiento interno y externo orientado a
lograr mayor innovacin y competitividad. El fin ltimo es que la Institucin
los use como parte de sus actividades y habilidades cotidianas. Adems es
necesario consolidar al grupo de especialistas en inteligencia de negocios
que permita detallar los tamaos de mercado para los distintos productos
actuales y futuros de las reas de negocio e investigacin del IMP, que
tambin identifique las caractersticas de los competidores y su potencial
crecimiento y orientacin hacia nuevos mercados.
6. Consolidar el trabajo en equipo.

El IMP ha desarrollado y aplicado metodologas propias para el trabajo en
equipo con el fin de generar metas conjuntas, coordinadas en trabajo
multidisciplinario y comunicado, que genere mayor valor con la suma de
esfuerzos individuales. Para ello, se requiere continuar con el cambio en el
comportamiento y pensamiento del personal respecto a la forma de trabajar
con el propsito de lograr una organizacin con estructuras, procesos, roles
y polticas alineados en objetivos comunes; una comunicacin ms abierta
entre individuos y equipos de proyectos y una retroalimentacin permanente
con el cliente.
7. Implantar una cultura de mejora continua.
El IMP ha iniciado un proceso de certificacin de calidad pero requiere
consolidar un proceso de mejora continua que permita aumentar el
desempeo de sus unidades de negocio fundamentado en la satisfaccin
de los clientes, la maximizacin de la eficiencia de sus procesos y el
incremento en su ventaja competitiva y participacin de mercado. La
presente iniciativa promueve la consolidacin de una cultura de calidad y
mejora continua en todo el quehacer de la organizacin para desarrollar
productos y soluciones integrales que satisfacen, a niveles de desempeo
de 6 Sigma, los requerimientos prioritarios de nuestros clientes.
22
8. Arraigar la planeacin institucional y de negocios.

En el IMP es necesario desarrollar y arraigar una cultura de planeacin que
asocie la oferta de productos y servicios a nichos de mercado de alto valor
para el cliente y para el Instituto. Asimismo, que considere al mercado como
el detonador de productos nuevos y/o mejorados que se generan a partir de
la IDT o de la transferencia o asimilacin de tecnologa sustentado en un
proceso innovador. Tambin se requiere que apoye la identificacin de
oportunidades de negocio y la toma de decisiones que permita proveer a la
Institucin de las inversiones y recursos necesarios para el quehacer
institucional.
9. Institucionalizar la medicin y evaluacin de desempeo.

La Institucin ha reconocido que la claridad en metas y en objetivos permite
establecer una relacin sistemtica para efectuar el seguimiento y la
evaluacin transparente del desempeo de las actividades institucionales.
Por ello, propone implementar una cultura de medicin en la organizacin
que facilite dar seguimiento, control y medicin al avance de la planeacin
estratgica y operativa. As, esta iniciativa se convierte en un elemento
clave para que el accionar del IMP se evale y se corrija aplicando las
medidas pertinentes cuando los indicadores sealen alguna desviacin.
Estas mediciones proporcionan los elementos para analizar la estructura y
los procesos del quehacer del Instituto y promueven la implantacin de un
proceso de mejora continua en el que la justificacin de cada puesto y cada
proceso debe reflejar su contribucin al logro de los objetivos
institucionales.
Al desarrollar estas iniciativas, el IMP busca cumplir con los objetivos descritos en
este plan y crear una propuesta de valor en la que el cliente nos reconozca como
un socio estratgico y tecnolgico que le provee de productos y soluciones
innovadoras, gracias a las cuales logra cumplir exitosamente con sus planes de
negocio.
Al proveer productos y soluciones innovadoras, integrales de valor al cliente, con
calidad y oportunidad, a travs de una relacin fuerte con nuestros clientes, ser
posible aumentar el valor obtenido de los clientes existentes y diversificar nuestra
oferta hacia nichos estratgicos nuevos. El resultado deber reflejarse en un
incremento de ingresos, que apoyado por una estructura de costos competitiva y
por una alta productividad, debern redundar en una mayor generacin de valor
para el IMP.
23
En los prrafos siguientes se asocia cada una de las estrategias indicadas a los
objetivos estratgicos, y se desglosan las lneas de accin propuestas para la
instrumentacin de las estrategias referidas.
Innovacin.
Objetivo Estratgico: Generar oportunamente servicios y soluciones integrales
innovadoras de valor para nuestros clientes, respaldados en la investigacin, el
desarrollo de tecnologas aplicadas y en un catlogo de productos de alto
contenido tecnolgico y precios competitivos.
Estrategia Asociada:
Desarrollar el modelo de negocio de innovacin con orientacin al cliente.
Lneas de accin:
1. Orientar la investigacin y la innovacin a la generacin creciente de
productos de aplicacin industrial, comercialmente rentables.
2. Implantar el modelo de desarrollo de nuevos productos fundamentado en el
proceso de invencin al mercado.
3. Incentivar el cambio de la cultura organizacional hacia la innovacin.
4. Mantener una masa crtica de investigadores.
5. Consolidar la aplicacin de la administracin de la investigacin y el desarrollo
de tercera generacin (3G), de la prueba de principio y de reduccin a la
prctica para evaluar los programas y sus proyectos de IDT.
6. Orientar los programas de IDT a incrementar la competitividad de los
productos de la Institucin, a partir de la definicin de estrategias tecnolgicas
por unidades de negocio y elaborar y difundir un plan rector de la IDT.
7. Integrar grupos multidisciplinarios con las plataformas de investigacin,
competencias, soluciones y atencin al cliente con el fin de concebir/generar
productos con mayor valor a la industria petrolera, promoviendo el uso de
herramientas de trabajo en equipo y administracin del conocimiento.
8. Plantear mecanismos de financiamiento y alianzas estratgicas que permitan
probar las tecnologas de nuevo desarrollo y al mismo tiempo diversificar
riesgos al elaborar un portafolio de proyectos de IDT.
9. Implementar un sistema institucional de apoyo a la innovacin, soportado en la
planeacin, administracin del conocimiento y en el desarrollo y asimilacin de
metodologas necesarias para que el personal del IMP conozca y evale las
posibilidades de productos nuevos y mejorados en el mercado.
10. Promover la relacin con centros de investigacin, nacionales e
internacionales para identificar y desarrollar tecnologas actuales y futuras.
24
Comercializacin y desempeo financiero.

Objetivo Estratgico: Alcanzar una amplia solvencia financiera resultante de la
comercializacin de nuestros productos, servicios y soluciones integrales en los
diferentes mbitos que podemos atender, a travs de desarrollar los mercados
para posicionarnos como socios estratgicos y tecnolgicos de nuestros clientes
(principalmente PEMEX y sus Subsidiarias) e identificar nichos de mercado con el
fin de tener una participacin creciente en stos.
Estrategias Asociadas:
Generar y atender relaciones estratgicas institucionales y nichos de
mercado de alto valor mediante el establecimiento de equipos de cuentas
clave.
Lneas de accin:
1. Establecer mecanismos para identificar reas o nichos especficos de carcter
estratgico en que el IMP debe apoyar a PEMEX.
2. Fortalecer la relacin con el cliente a travs del programa de cuentas clave,
con el fin de aumentar los beneficios al cliente y maximizar los recursos del
IMP.
3. Definir una propuesta de valor por cliente clave y producto que diferencie
competitivamente al IMP de otros clientes, y que permita promover precios
que provean mejores mrgenes al IMP.
4. Promover la asignacin de proyectos de alto valor estratgico al IMP desde el
Comit Directivo de PEMEX, identificar las oportunidades que deben
aprovecharse de manera conjunta y supervisar las Cuentas Clave a nivel de
alta direccin para fortalecer el desarrollo de la relacin estratgica PEMEXIMP.
5. Identificar las habilidades conjuntas necesarias para aprovechar las
oportunidades estratgicas y promover participacin del personal del IMP en
instalaciones de PEMEX para apoyarlos en la problemtica diaria con el fin de
identificar oportunidades de apoyo tecnolgico por parte del IMP.
6. Definir polticas para mantener, crear o desincorporar reas potenciales de
negocio que permitan incrementar la facturacin a partir de productos nuevos
o mejorados que redunden en una elevada rentabilidad y una amplia solvencia
financiera para la institucin.
7. Establecer un sistema de administracin de portafolio de proyectos con
criterios de medicin de riesgos.
25
8. Definir acciones que permitan optimizar el sistema de contratacin, facturacin

y cobranza para generar un flujo de caja estable que provea de liquidez a la
Institucin (v.gr., promover con instancias gubernamentales mecanismos que
aseguren un ejercicio presupuestal oportuno en PEMEX).
9. Realizar alianzas estratgicas ganar-ganar que complementen las
competencias del IMP.
10. Consolidar, fortalecer e institucionalizar el proceso de inversin compartida en
la investigacin y el desarrollo tecnolgico a travs de una cultura que se
oriente hacia el fortalecimiento de las capacidades tecnolgicas de PEMEX y
el IMP.
11. Promover la contratacin de suficientes proyectos previo al 1 de enero de
cada ao, para incrementar la ocupacin y mejorar el flujo de efectivo del IMP.
12. Promover, desarrollar y mantener proyectos multianuales con base a
productos de alto valor para el cliente.
13. Orientar el contenido del Catlogo de Productos, con nichos de mercado que
aporten alto valor a PEMEX y al Instituto beneficios econmicos que le
garanticen su viabilidad financiera, la continuidad en su operacin y en el
desarrollo de nuevos productos.
14. Evaluar permanente del Sistema de Precios basado en la relacin PEMEX
IMP, para adecuarlo al mercado y al desarrollo de nuevos productos
proporcionados por la investigacin.
15. Desarrollar la estrategia del Instituto para comercializar sus productos con
terceros a nivel nacional e internacional.
16. Identificar y desarrollar alianzas que complementen y fortalezcan la oferta
tecnolgica del IMP, bajo esquemas de asociacin ganar-ganar.
17. Fortalecer la alianza con el Battelle Memorial Institute para abrir mercados
internacionales y fortalecer las habilidades y oferta tecnolgica para PEMEX.
Excelencia Operacional.
Objetivo Estratgico: Operar con procesos de calidad certificados y una cultura de
mejora continua, centrados en el cliente, que permitan generar soluciones
integrales a travs de una administracin eficiente, al menor costo y con alto grado
de productividad.
Arraigar la planeacin institucional y de negocios.
Implantar una cultura de mejora continua.
Institucionalizar la medicin y evaluacin de desempeo.
26
Lneas de accin para arraigar la planeacin institucional y de negocios:

1. Consolidar, a lo largo del IMP, la planeacin como un proceso gobernador de
las actividades del IMP que alinee directrices, polticas y estrategias para
impulsar el crecimiento de las distintas reas de negocio y de IDT.
2. Identificar competencias centrales y reas de oportunidad para impulsar la
innovacin, la competitividad y la reduccin de costos de alto impacto en la
institucin.
3. Consolidar la estructura organizacional del IMP a fin de hacerla ms flexible,
productiva, eficiente y orientada a la nueva cultura institucional de negocios.
4. Disear e implantar mecanismos para incrementar el nivel de facturacin por
persona y disminuir gastos administrativos con base en un diagnstico que
permita evaluar las reas de baja productividad y eficiencia.
5. Desarrollar un esfuerzo permanente de mejora y especificacin de productos.
Lneas de accin para implantar una cultura de mejora continua:
6. Fomentar el trabajo en equipo multidisciplinario, multifuncional y con una
visin empresarial integrada para agilizar la mejora continua y el proceso de
innovacin en la institucin.
7. Completar la certificacin de calidad en las distintas reas de negocio.
8. Acelerar la implantacin de una cultura de mejora continua en toda la
institucin, fundamentada en la metodologa 6 Sigma, para garantizar la
excelencia operacional del IMP y coadyuvar a cumplir estndares de calidad y
de mejora continua en toda la cadena de valor de nuestros clientes.
Lneas de accin para institucionalizar la medicin y evaluacin de desempeo:
9. Consolidar el uso del Sistema Integral de Informacin del IMP apoyado en la
herramienta SAP R/3 para incrementar la productividad y eficiencia
institucional sustentada en un sistema de medicin y evaluacin de
indicadores de desempeo.
10. Definir indicadores de desempeo para cada negocio fundamentados en su
planeacin tctica y alineados a la planeacin estratgica institucional.
11. Desarrollar rboles virtuales en la herramienta SAP R/3 para construir los
indicadores de desempeo estratgicos a partir de los indicadores de negocio.
12. Desarrollar herramientas de cmputo para analizar y medir el desempeo real
del negocio con respecto a su planeacin.
13. Fomentar la cultura de toma de decisiones y desarrollo de polticas con base
en la definicin y evaluacin de metas de valor econmico agregado o con
esquemas de evaluacin financiera (v.gr., EVA).
27
Comunidad IMP.
Objetivo Estratgico: Conformar una comunidad de aprendizaje comprometida,
bien remunerada y con servicio profesional de carrera orientado a fortalecer las
competencias institucionales centrales e integrar grupos de cientficos y
tecnlogos certificados, de calidad mundial con orientacin de negocio, que se
caracterice por intercambiar informacin, prcticas y experiencias a travs de
sistemas avanzados de administracin del conocimiento.
Fortalecer las competencias y favorecer un ambiente propicio para la
Consolidar los servicios de inteligencia tecnolgica e implantar la
Consolidar el trabajo en equipo.
Lneas de accin para fortalecer las competencias y favorecer un ambiente
propicio para la generacin, difusin y transformacin del conocimiento:
1. Alentar y comprometer a la comunidad hacia la generacin de ideas, difusin,
asimilacin y transformacin del conocimiento.
2. Disear un esquema de remuneraciones, prestaciones y estmulos, con
equidad y competitividad, basado en un plan de carrera que favorezca el
bienestar y la permanencia (v.gr., mediante la implantacin del servicio
profesional de carrera en el Instituto).
3. Fortalecer las competencias centrales que permitan la presencia del IMP en
mercados de alto valor.
4. Formar grupos de especialistas, tecnlogos e investigadores en la industria
petrolera que garantice el desarrollo de soluciones y la transferencia y
asimilacin de tecnologa hacia aplicaciones industriales y comerciales
rentables.
5. Incrementar la comunicacin entre el personal de la plataforma de soluciones y
los investigadores y tecnlogos para asegurar una adecuada transferencia
tecnolgica de los productos de la IDT.
28
Lneas de accin para consolidar los servicios de inteligencia tecnolgica e

implantar la administracin del conocimiento:
6. Orientar la inteligencia tecnolgica, comercial y la administracin del
conocimiento a detectar las necesidades de la industria y las soluciones
tecnolgicas que requieren nuestros clientes para generar una cartera de
productos que responda a las nuevas tendencias y reas demandadas por
ellos.
7. Definir e implantar fuentes de informacin confiables con respecto a los
mercados, caractersticas de competidores y potencial de crecimiento para los
distintos productos de las reas de negocio e investigacin del IMP.
8. Consolidar la administracin del conocimiento en toda la comunidad, que
permita intercambiar informacin, prcticas y lecciones aprendidas para
fortalecer las plataformas institucionales.
9. Establecer iniciativas que nos permitan extender el servicio post-venta y
generar sistemas de retroalimentacin a toda la institucin con el conocimiento
adquirido.
Lneas de accin para consolidar el trabajo en equipo:
10. Desarrollar e implantar metodologas y tcnicas que fomenten la comunicacin
y aceleren el proceso de cambio en la estructura organizacional y de negocios.
11. Promover el uso regular de metodologas de trabajo en equipo para la
comunicacin de actividades y planeacin de negocios; definicin, arranque y
evaluacin de proyectos; as como el uso de herramientas para la generacin
de soluciones dirigidas hacia el cliente.
Posgrado.
Objetivo Estratgico: Establecer un Posgrado de excelencia nacional e
internacional orientado a desarrollar talento al formar investigadores y
especialistas, lderes en la innovacin.
Estrategia asociada:
Establecer un programa de posgrado de excelencia.
29
Lneas de accin para establecer un programa de posgrado de excelencia:

1. Desarrollar planes de estudio con posgrados que ofrezcan formacin integral
en el sector energtico para formar investigadores, especialistas y lderes con
capacidad de innovacin.
2. Identificar las especialidades de mayor demanda en la industria petrolera y
crear los programas de formacin de recursos humanos en dichos campos,
mismos que pueden ofrecerse conjuntamente con otros centros de educacin
superior.
3. Llevar a cabo una seleccin adecuada de estudiantes con talento y capacidad.
4. Inscribir al posgrado en el Programa de Fortalecimiento al Posgrado del
Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa.
5. Orientar los recursos necesarios para la formacin del posgrado.
6. Generar alianzas estratgicas con otros centros de investigacin, instituciones
de educacin superior y empresas del sector (nacionales e internacionales).
7. Explotar las ventajas comparativas que generan las reas especializadas y la
masa crtica de investigadores del IMP para implantar un posgrado basado en
aplicaciones prcticas que permita la formacin de cientficos y tcnicos en la
frontera del conocimiento.
8. Definir mecanismos de financiamiento para los estudiantes del posgrado.
9. Desarrollar un programa de reclutamiento en instituciones de educacin
superior para identificar posibles estudiantes con el perfil deseado para el IMP.
30
6. INDICADORES ESTRATGICOS Y ENCUESTAS.
A continuacin se presenta una lista de indicadores de desempeo propuestos

para dar seguimiento a las actividades. El propsito es conducir al IMP hacia la
creacin de valor para el Instituto, fundamentado en la innovacin como proceso
gobernador.
Nombre del
Indicador
INNOVACIN
Indice de
productos
nuevos o
mejorados
(Porcentaje)
Inversin en
IDT (MM de
pesos por
investigador)
Artculos
publicados en
revistas
arbitradas
Patentes
aceptadas
Frmula
Observaciones
Metas Anuales
2002
2003
2004
2005
2006
No. de productos
nuevos y
mejorados / No.
de productos en
el catlogo 2002
N.A.
3%
5%
7%
10%
Total de inversin
anual en IDT /
Personas TCE
dedicadas a
proyectos de
investigacin
Nmero de
artculos
publicados en
revistas arbitradas
en el ao/Meta de
artculos al 2006
Patentes
aceptadas en el
ao / Meta de
patentes
aceptadas en el
2006
0.78
0.8
0.85
0.90
0.74
0.62
0.81
0.87
0.93
1.0
65%
73%
81%
88%
Un producto nuevo
o mejorado se
refiere a aquel que
es autorizado en el
Comit de Precios
PEMEX-IMP para ser
incorporado al
catlogo de
productos.
Previamente
considerado en
Convenio de
Desempeo.
La nueva meta se
propone que sea de
237 artculos
publicados.
100% La meta es que para

el 2006 se estn
generando 26
patentes para dicho
ao.
31
Nombre del
indicador

Observaciones
Metas Anuales
Frmula
2002
EXCELENCIA OPERACIONAL
Facturacin total
Productividad
/ # de personas
(MM$ por
equivalentes en
persona
proyectos
equivalente)
facturables y de
apoyo a
facturables
(Gasto por
Eficiencia del
servicios+Gasto
gasto en
IDT+Gasto
actividades
formacin
sustantivas
RH)/Gasto total
(porcentaje)
POSGRADO
Proporcin de
estudiantes que
concluyen en el
tiempo normal
previsto
(porcentaje).
0.87
82%
Alumnos
N.A.
graduados en el
tiempo previsto *
100 / alumnos
inscritos en la
generacin
COMUNIDAD IMP
Incremento en
Total de
especialistas
especialistas
certificados
certificados /
(porcentaje)
especialistas
certificados en
2002
N.A.
2003
0.90
83%
2004
0.93
84%
2005
0.96
85%
2006
1.00 La facturacin
incluye regalas
y el
denominador el
No. de H-H
notificadas a
proyectos F e I.
86% Previamente
considerado en
Convenio de
Desempeo.
N.A.
80%
80%
80%
Hasta el 2004
para alumnos
de
especialidad, y
a partir del
2005, se
agregan
alumnos de
maestra. En el
2006 se
podran
incorporar los
primeros
doctores.
15%
50%
75%
100%
Se deber
duplicar el
nmero de
especialistas
certificados en
el 2006 con
respecto al
2002.
32
Nombre del
Indicador
Frmula
Metas Anuales
Observaciones
2002 2003 2004 2005 2006

EXCELENCIA OPERACIONAL
Facturacin total
Productividad
/ # de personas
(MM$ por
equivalentes en
persona
proyectos
equivalente)
facturables y de
apoyo a
facturables
0.87 0.90 0.93 0.96
Eficiencia del
gasto en
actividades
sustantivas
(porcentaje)
(Gasto por
servicios+Gasto
IDT+Gasto
formacin
RH)/Gasto total
INNOVACIN
Indice de
productos
nuevos o
mejorados
(Porcentaje)
No. de productos N.A.

nuevos y
mejorados / No.
de productos en
el catlogo 2002
Inversin en IDT
(MM de pesos
por
investigador)
Artculos
publicados en
revistas
arbitradas
Patentes
aceptadas
Total de
inversin anual
en IDT /
Personas TCE
dedicadas a
proyectos de
investigacin
Nmero de
artculos
publicados en
revistas
arbitradas en el
ao/Meta de
artculos al 2006
Patentes
aceptadas en el
ao / Meta de
patentes
aceptadas en el
2006
82% 83% 84% 85%
0.78
3%
0.8
5%
7%
0.85 0.90
0.62 0.81 0.87 0.93
1.00 La facturacin incluye

regalas y el
denominador el No. de
H-H notificadas a
proyectos F e I.
86% Previamente
considerado en
Convenio de
Desempeo.
10% Un producto nuevo o

mejorado se refiere a
aquel que es autorizado
en el Comit de Precios
PEMEX-IMP para ser
incorporado al catlogo
de productos.
0.95 Previamente
considerado en
Convenio de
Desempeo.
1.0 La nueva meta se

propone que sea de 237
artculos publicados.
65% 73% 81% 88% 100% La meta es que para el

2006 se estn
generando 26 patentes
para dicho ao.
33
Adems, se propone el desarrollo de las encuestas descritas en la siguiente tabla.

Su propsito es evaluar el avance con respecto a la confianza del cliente y con
respecto a la formacin de un ambiente que aliente la generacin, difusin y
transformacin del conocimiento como sustento importante de una comunidad de
aprendizaje innovadora.
Objetivo Estratgico
Comunidad IMP
Encuesta
Clima laboral
Comercializacin y
Satisfaccin del
Desempeo Financiero cliente.
Observaciones
La encuesta de Clima Laboral, determin que slo
12% del personal utiliza algn producto de ACeITe, y
de ellos solo la sexta parte para consultar
informacin. Tambin determin que el personal
calificaba su situacin personal en 7.6 , el ambiente
de trabajo en 7.45 y el reconocimiento que se le daba
en 6.84, todos sobre 10.
La calificacin de la encuesta en el 2002 es de 70 y
se desea alcanzar un estndar internacional de 90 en
el 2006
34
7. PROYECCIONES FINANCIERAS
Para la elaboracin de las proyecciones financieras del IMP, se utiliz un modelo
economtrico, que se desarroll a partir de informacin histrica referente a la
capacidad de facturacin del Instituto y el nmero y distribucin de personas en
los diferentes proyectos para lograrlo, y que toma tambin en cuenta el impacto de
la productividad en productos existentes, como en posibles productos mejorados o
nuevos. Las proyecciones financieras consideran precios constantes del 2002.
7.1 Escenario bajo.
Considera un incremento de productividad de 5% al 2006, reduccin en el costo
de proyectos estratgicos del 40% al 2006, una reduccin real del gasto por
investigador en 5% de 2002 a 2003 y 800 investigadores hacia el 2006. Al final del
periodo se logra un saldo en Fideicomiso de $12 MM$.
2002
2003
2004
2005
2006
Personas (Peq)
5,674
5,940
6,206
6,471
6,737
Facturacin
Ingresos
2,712
3,008
3,294
3,548
3,756
Cobranza
2,705
2,957
3,243
3,499
3,711
239
200
194
191
209
39
80
37
36
35
2,983
3,237
3,473
3,726
3,955
Fideicomiso
Prod. Financieros y otros
Suma
Costos de Operacin
1,874
2,089
2,257
2,414
2,484
Estratgicos
316
299
275
254
228
Investigacin*
590
649
699
780
877
2,780
3,037
3,232
3,448
3,590
68
23
13
Resto
118
136
140
147
150
Suma
186
159
153
147
150
Variacin Capital Trabajo

Balance Primario antes de
Fideicomiso
0.5
16.0
11.5
30.1
5.4
83.0
-18.2
148.5
-8.0
223.6
Aportacin Fideicomiso
Balance Primario
0.7
15.3
21.2
8.9
73.8
9.3
138.6
9.8
214.2
9.5
Facturables
Suma
Inversin y Obra Pblica
Investigacin (Fideicomiso)
35
7.2 Escenario medio.

Considera un incremento de la productividad real al 2006 del 15%, una reduccin
en el costo de los proyectos estratgicos del 35% al 2006, con una reduccin real
del gasto por investigador del 5% del 2002 al 2003 y 850 investigadores para el
2006. Al final del periodo se logra un saldo en Fideicomiso de $68 MM$.
Personas (Peq)
Facturacin
Ingresos
Cobranza
Fideicomiso
Prod. Finacieros y otros
Suma
2002
2003
2004
2005
2006
5,674
2,712
5,940
3,047
6,206
3,340
6,471
3,584
6,737
3,837
2,705
2,992
3,287
3,535
3,786
239
204
210
221
246
39
80
37
36
35
2,983
3,276
3,534
3,792
4,068
Costos de Operacin
1,874
2,075
2,206
2,314
2,359
Estratgicos
316
305
286
268
245
Investigacin
590
666
770
925
1,059
Facturables
171
181
196
221
246
2,780
3,045
3,262
3,508
3,664
68
24
14
Resto
118
136
140
147
148
Suma
186
160
154
147
148
1.7
13.7
7.9
-17.4
-8.1
Balance Primario antes de

Fideicomiso
14.9
57.6
109.9
155.7
263.6
Balance Primario
0.0
14.9
48.7
8.9
100.6
9.3
145.8
9.8
254.2
9.5
cargo Fideicomiso
Suma
Investigacin*
36
7.1 Escenario alto.

Considera un incremento de la productividad real al 2006 del 30%, con
aportaciones externas a la IDT del 30% de su gasto anual, un total de mil
investigadores al final del 2006 y un saldo en el Fideicomiso al final del mismo ao
de $1,050 MM de pesos.
Personas (Peq)
Facturacin
Ingresos
Cobranza
Fideicomiso
Productos Finacieros y otros
Suma
Costos de Operacin
Facturables
Estratgicos
Investigacin
Investigacin (Fideicomiso)
Resto
Suma
Balance Primario antes de Fideicomiso
Balance Primario
2002
2003
2004
2005
2006
5,674
2,712
5,940
3,076
6,206
3,478
6,471
3,888
6,737
4,339
2,705
239
39
2,983
3,016
385
80
3,482
3,412
454
37
3,903
3,819
541
36
4,396
4,263
657
35
4,955
1,874
316
590
2,034
328
709
2,153
331
814
2,263
333
948
2,314
326
1,059
68
118
186
0.0
16.6
1.3
15.3
195
136
331
20.8
59.0
50.1
8.9
248
141
389
8.7
206.5
197.2
9.3
316
149
465
-53.5
440.9
431.0
9.8
411
152
563
26.3
666.6
657.2
9.5
37
Cliente
Financiero
APNDICE I: Mapa estratgico de factores crticos de xito.
Incrementar
ingresos
Objetivos
Estratgicos
Aumentar
productividad/
Reducir gastos
Diversificar hacia
nichos estratgicos
nuevos
Aumentar el valor de
clientes existentes
Comercializacin y
desempeo
financiero
Creacin de valor
Propuesta de valor al cliente: Reconocimiento del cliente y entrega soluciones de alto valor
Consolidacin
y balance de
IDT
Soluciones
innovadoras integrales
de valor al cliente
Mejorar la calidad
de la entrega de
servicios al cliente
Alcanzar una fuerte

relacin con
clientes
Implementar
modelo de
innovacin
Modelo operacin
de cuentas claves
fuerte
Procesos de calidad
certificados y mejora
continua
Aprendizaje y
Desarrollo
Procesos
Internos
Innovacin
Excelencia
operacional
Comunidad IMP
Posgrado
Asegurar la
competencias
relevantes
Establecer posgrado
de excelencia
Asegurar acceso a
informacin
estratgica
Ambiente que aliente la

generacin, difusin y
transformacin del
conocimiento
38
APNDICE II: Glosario de Trminos.
Anlisis Estratgico. Permite evaluar la posicin estratgica de un negocio con

respecto al Plan Estratgico considerando las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas.
Anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas). Diagnstico
externo e interno de la situacin de un negocio. El primero tiene que ver con el
posicionamiento de la empresa y su entorno. El segundo con las caractersticas
propias que distinguen a una compaa.
Compromisos Institucionales. Impulsores de una entidad con la sociedad, el
Estado, acreedores y accionistas.
Comunidad IMP. Es el medio en el que se intercambia, desarrolla y crean ideas,
se generan Investigacin y Desarrollo Tecnolgico y en donde se impulsan y
fomentan las competencias institucionales centrales e integran grupos de
cientficos y tecnlogos certificados, de calidad mundial con orientacin de
negocio. Est conformada por todo el personal que labora en el Instituto Mexicano
del Petrleo.
Convenio General de Colaboracin con PEMEX. Establece las bases generales
sobre aspectos de planeacin, programacin, presupuestacin, contratacin,
ejecucin, control y seguimiento, entre otros, en la prestacin de servicios de
estudios, consultora e investigacin a Pemex por parte del IMP.
Excelencia Operacional. Concepto que sintetiza la aspiracin de operar con
procesos de calidad certificados y una cultura de mejora continua, centrados en el
cliente, que permitan generar soluciones integrales a travs de una administracin
eficiente, al menor costo y con alto grado de productividad.
Factor crtico de xito (FCE). Es aquella actividad o funcin indispensable que
debe realizarse para lograr cumplir los objetivos estratgicos.
El indicador de desempeo es una herramienta que permite medir la evolucin
institucional con respecto a un objetivo estratgico especfico.
Estrategias. Son acciones que permiten orientar los esfuerzos del negocio para el
logro de los objetivos estratgicos.
Innovaciones. Son productos o servicios nuevos o mejorados, que han sido
introducidos exitosamente al mercado. La innovacin no tiene que ser nueva para
el mundo, pero s para la empresa.
39
Invenciones. Son creaciones intelectuales, originales no obvias y tiles, con el

suficiente potencial comercial para motivar al inventor a convertirla en productos
que sean comercializados.
Lneas estratgicas de accin. Permiten alcanzar los objetivos estratgicos
deseados a travs del desarrollo de programas, medidas y polticas.
Mapa estratgico de factores crticos de xito. Es un diagrama estructurado y
ordenado que se emplea para ilustrar los elementos bsicos utilizados en el Plan
Estratgico Institucional.
Marco de referencia estratgico. Describe las premisas fundamentales de
orientacin de la actividad de un negocio, que en su conjunto estn constituidas
por la misin, definicin, visin, valores y compromisos.
Mejora continua. Es un sistema de organizacin cultural, que mide y analiza los
resultados de los procesos, productos y servicios con el fin de mejorarlos de forma
permanente para cumplir los compromisos con el cliente.
Misin. Orienta a todas las actividades, el trabajo y esfuerzos que realiza la
comunidad.
Objetivos estratgicos. Marcan las guas para llevar a cabo las acciones que
permiten realizar la visin y proporcionan las herramientas para desarrollar,
implementar y evaluar el plan estratgico.
Plan Estratgico Institucional. Por acuerdo de su H. Consejo Directivo, el
Instituto Mexicano del Petrleo debe elaborar un documento de planeacin cada
tres aos con un horizonte a 5 aos y revisable anualmente.
Talento. es la suma de las habilidades de una persona- de sus dones intrnsecos,
destrezas, conocimiento, experiencia, inteligencia, juicio, actitud, carcter y
empuje. Incluye habilidad para aprender y crecer.
Trabajo en equipo. Marco de trabajo conjunto, coordinado, multidisciplinario y
comunicado que permite obtener resultados y soluciones cada vez mejores, en
forma oportuna y con valor para los clientes.
Unidades de negocio. Areas operativas con las que cuenta el IMP para
proporcionar soluciones en las reas de Exploracin y Produccin, Ingeniera,
Proceso, Capacitacin y Medio Ambiente.
40
Valores Institucionales. Son hbitos organizacionales fundamentales para

realizar la misin y alcanzar la visin. Tambin permiten analizar en forma
sistemtica las implicaciones ticas, producto de las decisiones estratgicas.
Visin. Aspiracin compartida que se construye da a da a travs del esfuerzo
planeado y coordinado de la comunidad, y adems da un sentido estratgico a los
planes, programas, proyectos, acciones y decisiones.
41

Plan Estrategico Institucional 2002 2006

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Plan Estratgico Institucional

Plan Estratgico Institucional 2002-2006

Definicin del IMP

Algunas nuevas oportunidades en el

Estrategias y Lneas de Accin

Indicadores Estratgicos y Encuestas

Apndice A.1 Mapa Estratgico de Factores

Plan Estratgico Institucional 2002-2006

Plan Estratgico Institucional 2002-2006

2. MARCO DE REFERENCIA ESTRATGICO.

Plan Estratgico Institucional 2002-2006

2.1 Definicin del IMP.

Somos una comunidad de aprendizaje al servicio de la Industria Petrolera

Somos una Institucin de excelencia enfocada a la Industria Petrolera, cuyo

Comercializamos productos de alto contenido tecnolgico con calidad,

Nuestro modelo de atencin al cliente ha permitido que PEMEX y el IMP sean

La excelencia de nuestra operacin es un parmetro de referencia en la

Nos constituimos como lderes en la administracin del conocimiento;

Plan Estratgico Institucional 2002-2006

2.4 Valores Institucionales.

Plan Estratgico Institucional 2002-2006

2.4.2 Innovacin y creatividad.

2.4.3 Orientacin al negocio.

Espritu orientado al cliente.

Plan Estratgico Institucional 2002-2006

diferencias y lograr la sinergia entre las individualidades; tenemos adems

2.5 Compromisos Institucionales.

Plan Estratgico Institucional 2002-2006

Industria petrolera nacional.

Plan Estratgico Institucional 2002-2006

Comercializacin y desempeo financiero.

Plan Estratgico Institucional 2002-2006

Plan Estratgico Institucional 2002-2006

4.2 Anlisis Estratgico.

Se refiere a Personal Equivalente

Plan Estratgico Institucional 2002-2006

Pese a los logros referidos, el IMP an no ha logrado a cabalidad su principal

Plan Estratgico Institucional 2002-2006

Plan Estratgico Institucional 2002-2006

4.2.3 Capacidades internas relacionadas al desarrollo institucional.

Plan Estratgico Institucional 2002-2006

Tambin cabe hacer notar que la transformacin de la estructura operativa

4.2.4 Capacidades internas para la Consolidacin de la Administracin por

Plan Estratgico Institucional 2002-2006

4.3 Algunas Nuevas Oportunidades en el Mercado.

Plan Estratgico Institucional 2002-2006

Plan Estratgico Institucional 2002-2006

Por otro lado, el Instituto debe considerar la factibilidad de incrementar, de manera

Plan Estratgico Institucional 2002-2006

5. ESTRATEGIAS Y LNEAS DE ACCIN.

A continuacin se describe cada una de las estrategias enumeradas:

Plan Estratgico Institucional 2002-2006

particular atencin a la comercializacin de la propiedad intelectual del IMP.

Plan Estratgico Institucional 2002-2006

5. Consolidar los servicios de inteligencia tecnolgica e implantar la

6. Consolidar el trabajo en equipo.

Plan Estratgico Institucional 2002-2006

8. Arraigar la planeacin institucional y de negocios.

9. Institucionalizar la medicin y evaluacin de desempeo.

Plan Estratgico Institucional 2002-2006

Plan Estratgico Institucional 2002-2006

Comercializacin y desempeo financiero.

Plan Estratgico Institucional 2002-2006

8. Definir acciones que permitan optimizar el sistema de contratacin, facturacin