ARTIGOS PUBLICADOS DE

OSCAR MOTOMURA

ARTIGOS PUBLICADOS DE

OSCAR MOTOMURA

N 44 | OUT 2010

tica e risco
At que ponto os problemas ticos que nos cercam representam um fator de risco
para o sucesso de nossas empresas e a prpria evoluo da economia do pas?
Oscar Motomura

Hoje, em pleno sculo 21, o avano tecnolgico vem

viabilizando uma transparncia cada vez maior nas
organizaes e na prpria sociedade. As irregularidades, que no passado permaneciam camufladas,
parecem vir tona com mais frequncia. Empresas
flagradas em prticas no ticas chegam a fechar.
Algumas delas, como a Enron, consideradas casos
de sucesso estudados at em universidades, viraram casos de polcia no noticirio mundial. Simblico tambm foi o fechamento de uma das empresas
de auditoria mais conhecidas do mundo, aparentemente envolvida nas prprias irregularidades que
deveria apontar. Sim, empresas declinam e at fecham no s por erros estratgicos e problemas
de gesto e liderana. Problemas ticos tambm
podem trazer consequncias at mais dramticas
perda de reputao, clientes, funcionrios, investidores , com grande impacto nos resultados. Todo
o valor construdo em dcadas de muito trabalho
pode se perder em dias...

Ao se criarem estratgias para o futuro, fundamental considerar a tica como um fator essencial para o sucesso sustentvel de nossas
organizaes e questionar nossas prticas em
todos os setores da vida organizacional (na conquista de novos negcios e novos clientes, para
vencer licitaes, para abrir novos mercados
etc.). E quanto s nossas relaes com clientes
e fornecedores? No processo de criao de valor
do qual fazemos parte, poderemos ser envolvidos indiretamente em alguma irregularidade?
No somente em termos de corrupo, sonegao, mas tambm em aes que prejudicam o
bem comum (como o uso de produtos txicos ou
matrias-primas que afetam o meio ambiente ou
prejudicam a sade dos usurios, por exemplo).
E o que dizer de irregularidades na forma de gerar ganhos para alguns stakeholders custa de
outros (a sociedade, futuras geraes, a prpria
natureza, outros seres vivos)?

Muitos executivos, especialmente os mais pragmticos, tratam as questes ticas como um

tema filosfico e como um fator a mais na complexa pilha de pratos que tm de equilibrar no
dia a dia da organizao. Mas, pela perspectiva de
gesto de riscos, a tica talvez venha a receber a
devida ateno tambm dessas pessoas que colocam os objetivos de curto prazo acima de tudo,
inclusive da tica, na premissa de que os fins justificam os meios.

At que ponto nossos funcionrios, tcnicos e executivos esto preparados para lidar com questes
ticas com a devida profundidade, como algo essencial vida em sociedade e tambm como fator
crtico de sucesso, inclusive no longo prazo? At
que ponto eles esto preparados para lidar com os
riscos sistmicos (como os que se tornaram tangveis na recente crise financeira mundial) e que
podem passar despercebidos por negligncia, incompetncia e at ignorncia?

Empresas declinam e at fecham no

apenas por erros estratgicos ou problemas
de gesto e liderana.

E aqui fica uma reflexo final: at que ponto todo

o momentum criado em nossa economia poder
se perder at muito rapidamente por questes ticas? Os sinais esto nossa volta. O que
podemos fazer a respeito a partir de nosso prprio dia a dia?

N 45 | NOV 2010

Os fins justificam...?
Na poltica e nos negcios existem regras a seguir. Mas o jogo, muitas
vezes, lembra um vale-tudo. No deveramos reverter esse processo?
Oscar Motomura

Hoje, em pleno sculo 21, o avano tecnolgico vem

viabilizando uma transparncia cada vez maior
nas Na poltica, as grandes distores em nossa
sociedade ficam mais evidentes. No vale-tudo do
poder, h manipulao das massas por anncios
enganosos e pesquisas encomendadas. Promessas que, sabemos, no sero cumpridas. Ataques
a oponentes com base em meias verdades. Acordos de bastidor que colocam o interesse pblico
em segundo plano. Violao de leis de modo sutil (ou nem to sutil). E tudo isso se reproduz nos
mais diversos setores da sociedade. Ou ser que
o contrrio? O mundo da poltica que reflete o
que acontece na sociedade como um todo?
Quando um executivo da empresa aprova uma
campanha publicitria que se apoia em meias
verdades e omisses, ele faz isso por achar normal ou por presso? E quando embute em sua
comunicao ataques aos concorrentes baseados
em pesquisas manipuladas? E quando manipula
a opinio pblica para justificar aes no corretas em relao ao meio ambiente, aos funcionrios, aos fornecedores, sociedade e aos prprios
clientes? E quando aprova a reduo da qualidade
e do custo dos seus produtos pelo uso de matrias-primas no sustentveis e fornecedores com
prticas pouco ticas?
s vezes, a pessoa faz isso sem saber. A conscincia parece no atingir a elevao necessria...
s vezes, faz por presso. Mas h tambm quem
o faa de forma patolgica. Num extremo, existem
aqueles que foram educados para ser aticos. Ganhar o jogo o que interessa. Atingir o objetivo
tudo. No extremo desse extremo, existem aqueles
que migram para o mundo do crime. Em pontos
intermedirios da escala, existem pessoas que

praticam a premissa de que, no mundo dos negcios, os fins sempre justificam os meios, e at
desenvolvem teorias bem articuladas sobre isso.

Num extremo,
existem existem
aquelesaqueles
que foram
Num extremo,
que
educados para ser aticos. Ganhar o jogo
foram educados para ser aticos.
o que interessa.

Ganhar o jogo o que interessa.

Sim. Sabemos que tudo isso faz parte da realidade hoje. Mas a questo-chave saber se estamos conscientes da direo que devemos tomar,
enquanto sociedade e seres humanos. Com que
frequncia conversamos sobre essa questo em
nossas organizaes, nas reunies de diretoria,
nas redes a que pertencemos? Enquanto no trabalharmos nossos referenciais, enquanto no tivermos uma clara noo do que nos far evoluir
verdadeiramente como organizao, como pas,
como sociedade global e enquanto no assumirmos um posicionamento claro de como participar
dessa evoluo ficaremos no limbo das conversas
vazias e da crtica pela crtica. Estaremos deriva.
E nada mudar.
Com tudo isso em mente, como voc atuaria se
fosse o presidente e o principal acionista da empresa? E se fosse o presidente do pas? Seu discurso seria semelhante a tudo o que costumamos
ouvir nas campanhas polticas? Ou voc procuraria envolver a todos numa estratgia radicalmente
inovadora de reeducao e mudana cultural, com
base numa nova premissa a de que a qualidade
e o nvel de conscincia presentes nos meios, no
processo, no jeito de fazer so at mais importantes do que os prprios fins...?

N 47 | JAN 2011

Mente de futurista
Qual o modelo mental de quem est o tempo todo perscrutando o futuro?
E o modo de pensar de um executivo visionrio e estrategista?
Oscar Motomura

Entre os futuristas que conheo, um se destaca

pelo ndice de acertos: John Naisbitt (autor de
Megatendncias), que enxergou dcadas antes o
mundo em que vivemos hoje. Previu inclusive a
ascenso da China. Mas como acerta tanto? Como
ouviu muito isso, acabou escrevendo um livro sobre o prprio modelo mental, em que expe suas
principais premissas para prever o futuro.
Primeira: muitas coisas mudam, mas a maioria
permanece constante. As mais importantes so
constantes fundamentais na vida (famlia, escola,
trabalho, religio, esportes) e precisam estar no
tabuleiro o tempo todo. Na dimenso empresarial, que constantes devem-se levar em conta ao
se projetar o futuro?
Segunda: o futuro est embutido no presente.
Est conosco hoje e em todo lugar. Segundo Naisbitt, os jornais so o primeiro rascunho da Histria. Na sua empresa se conversa sobre os sinais
do futuro j evidentes hoje?
Terceira: concentre-se no placar do jogo para distinguir fatos de aparncias. O placar fato. O que
se diz sobre ele j interpretao. Ao fazer previses, voc sabe distinguir fatos de opinies?
Quarta: compreenda o poder de no ter de estar
certo o tempo todo. Nesse estado mental, ficamos
livres para pensar e entender o mundo e sua direo. Na sua empresa, todos so livres para usar a
imaginao ou sentem-se obrigados a estar sempre certos?

Veja o futuro como um quebra-cabea.

Conecte a sua exper incia no trabalho com
algo que voc leu no jornal.

Quinta: veja o futuro como um quebra-cabea. Conecte, digamos, algo vivido no trabalho com algo lido
no jornal. Veja como as peas formam uma nova imagem. O futuro no linear. Sua empresa faz planos
lineares ou prepara-se para incertezas e surpresas?
Sexta: no se antecipe demais ao desfile para no
parecer que no faz parte dele. O momentum para
um novo projeto j existe ou uma possibilidade
ainda remota?
Stima: quando os benefcios so reais, as mudanas pegam. Resistncia a mudanas mito.
Que benefcios reais seus clientes, o mercado e a
sociedade buscam?
Oitava: as mudanas que mais esperamos sempre acontecem mais lentamente. Por impacincia, sua empresa assume riscos excessivos e at
abandona projetos prematuramente?
Nona: o futuro moldado buscando-se oportunidades, no solucionando problemas. Seus planos
incluem oportunidades inditas? Ou foca a resoluo de problemas do passado?
Dcima: no acrescente sem subtrair. Para detectar megatendncias, foque as principais. Se surgir
mais um fator importante, elimine um dos outros.
Ao decidir por um novo negcio, produto ou servio, quais dos antigos deve-se suprimir?
Uma 11 premissa que Naisbitt adicionou: no
esquea a ecologia da tecnologia. A internet e o
celular so um fenmeno tecnolgico ou social? O
que as novas tecnologias podem trazer sua empresa, clientes, funcionrios, acionistas, fornecedores e comunidade? At que ponto seus planos
para o futuro colocam essas questes no centro
de tudo? Boas previses. Bons planos. Excelente
Ano. Para todos. E para o todo.

N 48 | FEV 2011

Amplie sua Visao

Ao planejar, tendemos a ver o futuro sempre pelas mesmas lentes.
Mas que tal experimentar outras maneiras de antecip-lo?
Oscar Motomura

Estamos o tempo todo tentando descobrir oportunidades de bons negcios. E quanto mais cedo
descobrimos, melhor. Queremos nos antecipar
aos acontecimentos, ao futuro. Em nosso planejamento, construmos cenrios, fazemos projees lineares, muitas vezes sem perceber que
so simples extrapolaes do que conhecemos no
passado. Imaginamos rupturas meio a contragosto. Buscamos sinais de mudanas no que se vive
hoje. Mudamos... mas sempre em torno de um
ncleo relativamente grande representado por
tudo o que achamos que no vai mudar.
Sim. Fazemos tudo isso e muito mais. Mas, com
muita frequncia, somos surpreendidos: uma
megacrise financeira mundial, tecnologias inclusive sociais que mudam a dinmica do mercado.
E, cada vez mais, reaes da prpria natureza,
enquanto no decidimos, globalmente, o que
mudar em nosso modo de viver. Seria tudo isso
consequncia de simples miopia? Ou trata-se de
uma deficincia mais complexa que exige lentes
multifocais?
Eis algumas lentes diferentes para refletir sobre o futuro de forma mais ampla: 1) a lente das
necessidades no atendidas que carregamos at
hoje: at que ponto elas podero nos levar a uma
megacrise no futuro?; 2) a lente das necessidades
do futuro: o que no estamos conseguindo ainda enxergar?; 3) a lente dos servios crticos: at
que ponto vamos precisar de mais solidariedade
para ter mais equilbrio no mundo?; 4) a lente das
possibilidades futuras: at que ponto a cincia e
as novas tecnologias abriro possibilidades que
no vemos hoje?; 5) a lente da diversidade: at que
ponto a viso dos mundos dentro de mundos (di-

ferentes faixas etrias e classes sociais, por exemplo) nos far sair das solues pasteurizadas nos
negcios e na gesto pblica?; 6) a lente dos jogos
polticos, sociais e econmicos: as distores que
causam tendero a piorar ou melhorar?; 7) a lente
das megacrises anunciadas: at que ponto a deciso de ouvir, genuinamente, sem preconceitos e
prejulgamentos, os alertas recorrentes dos cientistas poder nos ajudar a evit-las ou esvazilas?; 8) a lente do livre pensar: se projetarmos os
tempos frente de forma mais solta, sem interesse utilitrio e sem a presso de estarmos sempre
certos, o que poderemos enxergar?; 9) a lente do
que as pessoas buscam como ideal de vida: at que
ponto a busca de objetivos que transcendam o meramente econmico (de PIB para FIB, por exemplo) nos far prever um futuro muito diferente das
projees tradicionais?; 10) a lente da evoluo
da conscincia humana: at que ponto a busca de
uma parcela cada vez maior da humanidade por
significado ir moldar o futuro de todos?

Construmos cenrios sem perceber

que so simples extrapolaes do que
conhecemos no passado
E se, em nossas sesses de planejamento estratgico, imaginarmos o futuro atravs dessas lentes? Surgiro propostas que transcendero nosso core business atual? Constituiremos reservas
para investir, no em reposio de ativos teis no
passado, mas para testar de forma concreta, no
s no papel, um futuro muito diferente e com mais
possibilidades?

N 50 | ABR 2011

TEMPO DE QUALIDADE E FUTURO

O futuro nada mais do que a resultante do que vimos criando coletivamente. Muito do que estar acontecendo em 20 anos j vem sendo moldado
h dcadas. Temos condies de mudar o curso dos acontecimentos?
Oscar Motomura

Sabemos que futuro esse, que vem sendo moldado? Na verdade, sim. Sabemos as condies em
que o planeta se encontra. Sabemos que a violncia continua fragmentando a sociedade. Sabemos
que o modo de vida e o tipo de consumo que se
multiplica pelo mundo todo no so sustentveis.
A mesma mente que sabe tambm racionaliza.
Postergamos aes que curam. E justificamos.
E todos fingimos acreditar. Num imenso jogo de
iluses. O que est na base de tudo isso tambm
sabemos: o egosmo e a falta de desprendimento
dos que tm muito, a ganncia e a ambio desmedida de alguns, a manipulao das instituies,
a deteriorao dos valores, a busca de crescimento ilimitado num mundo com recursos finitos...
Mas por que racionalizamos e por que no agimos
rapidamente na direo da cura?
A resposta a essa questo pode estar muito perto
de ns. Tudo isso que vemos no macro talvez esteja acontecendo no micro. Em nossa vida pessoal,
insistimos num modo de vida no saudvel... Sabemos o que temos que fazer e no fazemos. Nas
empresas, idem. Vamos nos acostumando com
um jeito de atuar tambm no saudvel: muito
estresse, excesso de competio, fragmentao
de todo tipo, aes predatrias...

Nesse tipo de reflexo, a questo que

est sempre presente seria: Precisamos
chegar ao fundo do poo para, s ento,
fazer o que preciso...?.

Para agir antes do ponto de colapso, ser preciso romper algumas barreiras muito poderosas. A
mais relevante delas a do piloto automtico.
Tudo em nossa vida est em marcha. H uma
rotina, os tempos esto alocados, as pessoas
atuam dentro de processos estabelecidos. No
sobra quase tempo de qualidade para o diferente. O mesmo acontece em nossas empresas e na
sociedade. Fazer toda a rotina estabelecida mudar e dar uma guinada requer energia. Em certos
casos, muita energia, tempo, recursos. Energia
extra. Ou seja, em adio a toda energia e recursos que alocamos ao piloto automtico da vida
cotidiana. Tudo o que preciso para curar nosso
modo de viver exige doses macias de investimento, a dedicao integral de nossos melhores talentos. E principalmente: tempo de qualidade. Sem
essa dose macia de energia, o transatlntico
no mudar seu curso e continuar no piloto automtico, rumo a um futuro que ningum deseja.
Quando voc far seu sabtico para repensar seu
modo de vida e dar a guinada necessria? Sua empresa estaria disposta a investir um grande volume
de recursos extras e formar uma superequipe de
talentos snior para ficar seis meses, dez horas por
dia, focado na reinveno do transatlntico? Os mais
de duzentos pases do mundo esto a fim de alocar
centenas de bilhes e at trilhes em recursos e
seus melhores lderes e crebros por alguns anos
em tempo integral, para idealizar e fazer acontecer
a guinada que o mundo precisa dar...? Na cultura
que criamos em nossas organizaes, tudo precisa ser resolvido em breves reunies ou em retiros
de poucos dias... Estamos nos enganando. Nossos
maiores desafios jamais sero superados se no
houver energia em quantidade proporcional magnitude dos problemas que queremos resolver...

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