Gestion Del Servicio de Outsourcing de Compras para La Empresa Ariba Quadrem

UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FSICAS Y MATEMTICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL
GESTION DEL SERVICIO DE OUTSOURCING DE COMPRAS

PARA LA EMPRESA ARIBA QUADREM
PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL GRADO DE MAGSTER EN
INGENIERA DE NEGOCIOS CON TECNOLOGAS DE INFORMACIN
ELIAS BRUNO MUSALEM SAID
PROFESOR GUA:
JAIME CONTESSE MARROQUIN
MIEMBROS DE LA COMISIN:
OSCAR BARROS VERA
EZEQUIEL MUOZ KRSULOVIC
HECTOR MORALES BECERRA
SANTIAGO DE CHILE
2015
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo corresponde al estudio de la Gestin del Outsourcing de Compras
de la empresa Ariba-Quadrem, actualmente empresa SAP.
Esta empresa es una plataforma de negocios que conecta globalmente a las compaas
con sus proveedores y contratistas, a travs de procesos y tecnologas, que buscan mejorar
la eficiencia, los costos y la transparencia de la cadena de abastecimiento.
La problemtica que aborda esta tesis se refiere a que la actual operatoria basada en
esta plataforma electrnica no es un apoyo completo a las necesidades de integracin de la
compaa con sus clientes, principal estrategia de la organizacin. El sistema de la empresa,
ms bien, son aplicaciones puntuales que resuelven problemas especficos, sin una
integracin entre ellas, que facilite el proceso de negocio.
Para abordar esta situacin, se realiz un exhaustivo anlisis de procesos de la
organizacin, utilizando la metodologa de Patrones del Profesor Oscar Barros; y una
investigacin de las tecnologas existentes en el mercado que puedan resolverla.
De lo anterior, se determin que, dada la estrategia de la organizacin, en cuanto a
lograr ser solucin integral para las necesidades de sus clientes, a travs de sus procesos de
negocio, obligatoriamente se necesita tener coordinados sistemas y personas. Esto se logra
con la integracin de un BPMS (Business Process Management System) a la plataforma
tecnolgica actual. Este sistema es un conjunto de componentes (motor de workflow,
administrador de roles y usuarios, manejo de documentos, administrador de reglas de
negocio, entre lo ms destacado) que permite administrar un proceso de negocio y lograr
coordinacin entre los usuarios.
Finalmente, se puede expresar que de este estudio, surgen varias conclusiones, que
detallarn en su captulo correspondiente. Estas se centraron en el BPMS, dada su adecuada
estrategia y filosofa de abordar los procesos de negocio, en particular como resuelve la
problemtica en cuestin (gestin de outsourcing de compras). Apoyando la labor de los
compradores mediante el ofrecimiento de informacin elaborada, y la de los lderes de
cuenta, facilitndoles elementos para controlar la gestin, tales como tiempos de ejecucin
de tareas y estado del proceso. Adems, esta tecnologa ofrece complementos no cubiertos
por las funcionalidades actuales de la plataforma, como conexin entre sistemas. Todo lo
anterior, se traduce en beneficios para la organizacin en cuanto a disminucin de costos de
procesamiento de cada posicin de los pedidos de los clientes, y tambin del costo de
adjudicacin a proveedores, dado por necesitar menos horas para procesar la informacin.
De lo anterior, se concluye que todas estas bondades solucionan las necesidades

estratgicas de integracin de esta organizacin, y son una alternativa atractiva para
cualquier empresa con necesidades similares o que quiera administrar efectiva y
eficientemente su proceso de negocio, y mantenerse competitiva en el actual exigente
entorno.
AGRADECIMIENTOS
Agradecer a mi esposa Patricia por la disposicin a este nuevo desafo

donde, dadas las exigencias del Magister, obligaban a llevar un exigente ritmo de
estudio y disponer de menor tiempo para la familia.
Tambin a mis Padres por alentarme y apoyarme en esta nueva etapa
acadmica.
Otro agradecimiento, a mi Profesor Gua Jaime Contesse por el apoyo
constante y la paciencia en el desarrollo de la misma tanto desde el punto de vista
conceptual como tecnolgico.
No se puede olvidar al Profesor Oscar Barros por su constante seal
hacia los alumnos por ser rigurosos y lograr un diseo de calidad, que aporte al proceso
de negocio.
A la empresa Ariba-SAP, en particular a su Gerente Hctor Morales por
su apoyo constante desde el inicio hasta el fin, aportando sus inquietudes y validando
distintos aspectos.
Finalmente, es de menester agradecer a la Secretara Docente del
Programa, a travs de sus Secretarias Ana Mara y Laura, por sus constantes apoyos y
preocupaciones por los alumnos, con un trato muy amable.
Tabla de Contenido
Introduccin .................................................................................................................................. 5
Contexto ........................................................................................................................................ 6
La Organizacin ............................................................................................................................. 7
El Proyecto................................................................................................................................... 11
Planteamiento Estratgico de la Organizacin.............................................................................. 15
Modelo de Negocios de la Organizacin ....................................................................................... 20
Marco Conceptual ....................................................................................................................... 22
Marco Metodolgico ................................................................................................................... 34
Arquitectura de Macroprocesos (Situacin Actual)....................................................................... 36
Diseo y Arquitectura de Sistemas ............................................................................................... 47
Modelo de Datos asociado al Diseo ............................................................................................ 63
Diagramas de Casos de Uso y Diagramas de Secuencia ................................................................ 64
Diagrama de Paquetes ................................................................................................................. 71
Diagrama de Clases ...................................................................................................................... 72
Prototipo y sus aportes a la Gestin ............................................................................................. 76
Gestin del Cambio ...................................................................................................................... 89
Evaluacin de Impacto Econmico ............................................................................................... 95
Conclusiones...............................................................................................................................103
Bibliografa .................................................................................................................................106
Anexo: Simulacin ......................................................................................................................107
Introduccin
La temtica que abarca este estudio es la relativa a la gestin del outsourcing de
compras, aspecto muy en boga actualmente, y apoyado fuertemente por tecnologa de
informacin.
La importancia de la materia en estudio est dada por las tendencias actuales de
mercados integrados, donde, a diferencia de dcadas pasadas, clientes y proveedores deben
estar conectados en la cadena a fin de satisfacer los requerimientos del mercado en forma
oportuna, con una calidad ptima y con el mejor precio.
El outsourcing, en general, no es algo nuevo, y en general es una prctica habitual, no
slo en esta rea en particular, sino en diversas reas de una organizacin moderna. Lo
anterior, a fin que la empresa se preocupe de su core, es decir, despliegue todos sus
recursos en esto, y libere a los ejecutivos de labores rutinarias, dejando que una empresa
especialista lo pudiese hacer de mejor manera.
Este outsourcing en particular, es un servicio integral de la labor de compras, que no
slo es encargarse de comprar, sino todo lo relacionado a ella, como por ejemplo,
construccin de bases tcnicas, y monitoreo del proceso, desde la recepcin del
requerimiento hasta la entrega de la mercadera.
El estudio de esta gestin es fundamental, en este caso, para la organizacin en
cuestin, dado que es uno de los principales servicios, y est soportado por su plataforma
de comercio electrnico.
Contexto
La necesidad de integracin entre clientes y proveedores a fin de satisfacer las
necesidades del mercado da origen a este mercado de soluciones tecnolgicas de
Outsourcing de la Gestin Compras.
Los clientes buscan el expertise de estas empresas que les pueden ofrecer las
mejores prcticas, y conectarlos con los proveedores, consiguiendo una gestin de compras
ptima en cuanto a tiempos, calidad y precio, centrando finalmente sus esfuerzos en su
core.
Por otro lado, a los proveedores se les hace atractivo integrarse a la plataforma de
compras, a fin de estar en una comunidad que llega a muchos clientes, y se les hace ms
eficiente su labor y la gestin de entrega a clientes.
En forma ms especfica, este mercado ofrece:
Una red de suministros inteligente, ofreciendo la llegada a una gran
comunidad de clientes, con presencia global, con catlogos de compradores,
manejo de rdenes de compra y soporte a la logstica. Entre los resultados
directos se tiene baja de costos de ordenamiento, disminucin de leadtime y
un 90% de eliminacin de errores administrativos.
Acelerar los ciclos de pago y bajar los costos de operacin, logrando mejor
manejo de los flujos de caja tanto para proveedor como cliente.
Una gran performance en el abastecimiento, clave para una eficiente gestin
de produccin, estando integrada a la red del proveedor, en uno slo canal y
globalmente.
Un servicio profesional basado en excelencia operacional, evitando
frustracin en los clientes y prdidas de tiempo y dinero.
La Organizacin
La organizacin en cuestin es Ariba-Quadrem, recientemente comprada por SAP.
Ariba Inc. es un proveedor lder en soluciones colaborativas de negocios. Esta
empresa surge en U.S.A. hace 16 aos de una conversacin entre colegas respecto al dinero
y tiempo perdido al comprar productos y servicios, especialmente en un proceso basado en
forma intensiva en papeles. De aqu que la idea fue crear una solucin con una interfaz
amigable para el cliente, integrada con el sistema financiero de la empresa, ofreciendo una
buena oportunidad para los proveedores, que funcionara sobre Internet y cambiara
radicalmente los modelos de negocio. Combina tecnologa de punta del mercado con una
comunidad mundial de negocios basada en la web, para ayudar a las empresas a colaborar
en una red global de socios. Ofrece una nube (servicios disponibles "en la nube de Internet")
llamada Ariba Commerce, que permite a las empresas de todos los tamaos comprar,
gestionar y vender ms eficiente y eficaz. Es la comunidad ms grande donde ms de
500.000 empresas de todo el mundo utilizan esta nube, varias de ellas en el Fortune 500.
Entre los servicios ofrece comprar y vender productos y servicios, procesar rdenes de
compra y pagos, y manejar una completa gama de otras colaboraciones de comercio, tales
como descubrimiento de nuevas oportunidades de negocio, negociacin de contratos, y
fortalecimiento de capital de trabajo.
Quadrem, empresa europea con oficinas en todos los continentes, que fue absorbido
por Ariba, es una plataforma de negocios que conecta globalmente a las compaas con sus
proveedores y contratistas, a travs de procesos y tecnologas, que buscan mejorar la
eficiencia, los costos y la transparencia de la cadena de abastecimiento. A travs de un
conjunto de servicios y mediante un equipo de profesionales experimentados, la compaa
presta servicios a empresas en industrias tan variadas como minera, petrleo y gas, forestal,
elctrica, de consumo masivo, entre otras. La organizacin ofrece un servicio integral a sus
clientes, los que cubren mbitos como el soporte electrnico de las transacciones de
negocios, el manejo de contenidos, integracin con procesos financieros, estrategias de
abastecimiento y gestin de proveedores.
El trabajo se centrar en la sede chilena.
El organigrama de la empresa, con sede en Chile, que se presenta a continuacin, con
sus distintas Gerencias, nos ayuda a entender an ms su orientacin:
Claramente est organizada en Gerencias de negocios y principalmente vinculadas a

tecnologa. A fin de precisar:
Tecnologa se encarga principalmente de la comercializacin del software de la

empresa.
BPO es Business Process Outsourcing.
Soporte se encarga de la relacin con proveedores.
Enfocndonos en la Gerencia de Outsourcing de Quadrem Chile, la que se explicitar

ms adelante donde se sita el proyecto, logra en el ao 2011 un importante crecimiento,
cerrando importantes negocios con empresas de diversas industrias entre las que se
encuentran: Minera Escondida, Anglo American, Codelco, BHP Pampa Norte, Collahuasi,
CMP, E-CL y Celulosa Arauco.
Los servicios de outsourcing ofrecidos incluyen:
Servicios de Compras
Servicios de Activacin
Servicios de Licitaciones
Servicios de Apoyo en Abastecimiento
Los principales clientes asociados a estos servicios se aprecian en la siguiente imagen,

rubro concentrado en la minera:
8
La descripcin de los servicios se presenta a continuacin:
Servicio de Compras
Este corresponde al ofrecimiento a los clientes de hacerse cargo de la gestin de
compras, a travs de la recepcin de requerimientos, el procesamiento de los mismos,
la publicacin de su RFQ correspondiente en la plataforma QMarket, la recepcin de
ofertas y su posterior calificacin y seleccin. Entre las gestiones de compra ofrecidas
se encuentran:
Compras de Bienes de stock

Compras de Bienes de proyecto
Compra de Servicios
Servicio de Activacin
Este corresponde al seguimiento de la RFQ, desde su publicacin en la plataforma,
controlando los estados durante este proceso, y haciendo seguimiento de la entrega.
Algunas modalidades de este servicio:
Activacin de RFQ
Activacin de rdenes de Compra
Activacin de Materiales Nacionales
Activacin de Materiales Importados
Servicio de Licitaciones
Este corresponde al ofrecimiento a los clientes del servicio de elaboracin de las bases
de licitacin ya sea para un insumo o servicio requerido, aportando la experiencia de la
organizacin en este tipo de proceso, desde el punto de vista comercial y tcnico.
Licitaciones de Servicios (Contrataciones, Back Office)

Licitaciones de Materiales (Contrataciones, Back Office)
Servicio de Apoyo
Este corresponde al ofrecimiento de todos aquellos servicios anexos y asociados a las
compras y licitaciones, que son indispensables para una operacin efectiva y eficiente.
Administracin Comercial de Contratos

Actualizacin de Contratos
Registro de documentos (REDOC)
Escrituracin de Contratos
Control Operacional de Documentos Tributarios Electrnicos
Contratacin Transporte Internacional
10
El Proyecto
Tal como se indic, precedentemente, el proyecto se realizar en la Gerencia de
Outsourcing de Quadrem Chile, asociado a los servicios de Compras y Activacin. Este
estudio busca las mejoras y apoyos centrados en estos dos servicios, a fin de lograr
monitoreo sobre las actividades, mejoras en tiempos y uso efectivo y eficiente de recursos.
La eleccin del mbito en Compras y Activacin se debe a su importancia y a la
ligazn de estos dos, donde el segundo servicio apoya al primero.
Algunos de los hitos ms relevantes, relacionados con el servicio de Compras y que
grafican su importancia, tanto por cantidad como por monto en dinero, que sealan el
tamao del negocio, son:
Se compraron en el ao ms de 60.000 lneas

Las rdenes de compra superan los US$500 millones
Se cotizan un promedio de 3.000 RFQ mensuales
Se tienen ms de un milln de invitaciones a cotizar
Estos dos servicios, operando efectivamente, donde los clientes se sienten plenamente
apoyados en labores no directas del negocio, posiciona a la empresa en estudio, en una
estrategia de integracin con el cliente, aspecto buscado por la organizacin y que se
detallar en captulo posterior.
Previa a la descripcin de estos servicios, se explica el funcionamiento general y su
terminologa, asociada a este negocio, a fin de entenderlo en forma adecuada.
Los Lderes de Cuenta (encargados de un grupo de clientes), recepcionan los
requerimientos de compra formalizados en una solicitud de pedido (SOLPE) con un detalle
(posiciones de la SOLPE), luego los asignan a los Compradores, personal de la
organizacin. Estos los agrupan, le asignan una RFQ (request for quotation, o su traduccin
al espaol, solicitud de oferta), y lo publican en la plataforma tecnolgica de la empresa,
llamada QMarket (subasta electrnica), a la cual acuden los proveedores para realizar sus
ofertas.
El sistema le entrega a los Compradores, un resultado con las ofertas vinculadas a cada
RFQ. Se le solicita al cliente su aprobacin por la opcin seleccionada, para luego emitir
las rdenes de compra a los proveedores seleccionados.
Finalmente, se gestiona la entrega de la mercadera en las bodegas del cliente. Lo
relativo al servicio de Activacin, es el seguimiento de la RFQ hasta su entrega. El detalle
11
de todo lo anterior, se precisa en captulos posteriores.
COMPRAS
Este servicio se grafica con el siguiente esquema, donde se presentan las principales
actividades. Por un lado, est la interaccin entre Proveedores y Compradores, que provee
la plataforma QMarket; y por otro lado, las etapas del proceso (Preparacin, Licitacin y
Evaluacin/Adjudicacin). El proceso inicia con la actividad de Publicacin de Bases
terminando con el Informe de Evaluacin, que determinar la Adjudicacin.
ACTIVACIN
Este servicio se puede resumir en las siguientes actividades, y su secuencia en la

imagen posterior.
12
Activar RFQ publicadas diariamente en QMarket

Extraer desde QMarket las RFQ que vencen diariamente
Enviar e-mail de aviso a todos los proveedores invitados
Activar va telfono al final del da con todos los proveedores que no han
ofertado en el portal
Informar al Comprador cualquier duda o consulta que el proveedor posea para
presentar su oferta
Principales Actividades:
El esquema anterior indica la secuencia de pasos, inicindose con la RFQ publicada, la

cual, una vez que se cierra la licitacin, cambia a estado cerrada o adjudicada.
Luego, de emitida la orden viene la confirmacin de recepcin de la OC por parte del
proveedor, mediante sistema Supply Centre (Sistema utilizado por proveedores enrolados)
o aquellos que no ocupen el sistema se les comunica va email.
13
En caso de no aceptacin o cambios, se modifica la misma. Una vez aceptada la OC,

pasa a estado activada.
Se termina con las etapas de la confirmacin entrega del material, la recepcin en la
bodega del cliente, y los reportes finales del procesamiento de esta RFQ.
14
Planteamiento Estratgico de la
Organizacin
En un ambiente globalizado y altamente competitivo, como lo enfrentan las empresas,
se hace necesario que posean ventajas sustentables en el tiempo. Esto es, dominar un
mercado o una industria durante un periodo sostenido en el tiempo. Tal ventaja puede
obtenerse por efectividad operacional o con posicionamiento competitivo.
La efectividad operacional se define como desarrollar actividades (o procesos)
similares a la competencia pero de mejor manera. La efectividad operacional se basa en
utilizar las mejores prcticas conocidas para las actividades del proceso.
El posicionamiento competitivo consiste en desarrollar actividades diferentes que la
competencia o desarrollar actividades del mismo tipo pero de manera diferente o
innovadora. A diferencia de la efectividad operacional, el nfasis est en el conjunto de
actividades, vale decir es un enfoque sistmico [1].
Al intentar conseguir una combinacin nica de actividades, hay varias ideas de
posicionamiento que se pueden utilizar. En particular, estrategia del mejor producto,
solucin integral para el cliente, y lock-in sistmico, que se presenta en el modelo Delta de
Hax [2]. La estrategia de mejor producto busca el liderazgo en el mercado con la mejor
familia de productos. La solucin integral al cliente persigue insertarse en la cadena de
valor del cliente, tomando actividades de tal cadena que se puedan ejecutar a menor costo
por parte de la empresa oferente y desarrollando soluciones de alto valor que cuiden al
cliente e incrementen su dependencia. Por ltimo, el lock-in sistmico trata de crear
condiciones que hagan muy caro y casi imposible que un cliente pueda prescindir de los
servicios de una empresa (lock-in), por medio de crear una empresa extendida que incluya a
todos los clientes y los complementadores (estos son los que entregan productos o servicios
que incrementan el valor de los productos del oferente).
15
El modelo Delta de Hax se presenta a continuacin, donde aparecen las 3 estrategias, y

las 8 posibles posiciones:
La compaa con su plataforma electrnica de negocios que conecta a los clientes con
sus proveedores y contratistas, presenta un claro posicionamiento en integracin con el
cliente.
La idea es que a travs del proyecto, logrando monitoreo de servicios, mejoras de
tiempos, y asignacin efectiva y eficiente de recursos, pueda situar a la organizacin en la
estrategia de Solucin Integral al Cliente. Con la arquitectura tecnolgica actual, basada en
QMarket y en planillas electrnicas aisladas, no se puede lograr lo anterior. Requiere de
introduccin de mejoras, que coordine el trabajo y controle a los actores.
En el siguiente esquema (modelo Delta asociado a este estudio), se muestra la posicin
actual de la organizacin y hacia donde quiere llegar:
16
17
Analizando la estrategia desde otro Framework, el Mapa Estratgico es:
El Framework anterior muestra 4 niveles:
Aprendizaje y Desarrollo
Procesos Internos
Cliente
Financiera
Que desde sus distintos niveles apalancan la estrategia. Se procede a explicar cmo el
proyecto aporta a la estrategia organizacional, desde un punto de vista bottom-up,
impulsando la mejora para llegar hasta el nivel Financiera, incrementando los ingresos
(los elementos destacados en el esquema son los que se van a trabajar o mejorar):
Desde el nivel inferior de Aprendizaje y Desarrollo, este proyecto de mejora del

outsourcing de compras de la organizacin, ayuda:
o Mejorando las habilidades y competencias estratgicas del capital
humano, al mejorar su proceso
18
o Incrementando capital de informacin, a travs de la mejora de los

sistemas de informacin y la infraestructura tecnolgica asociado al
proceso de compra
El nivel anterior mejorado ayudar, obviamente, a mejorar el nivel siguiente
Procesos Internos, en cuanto a mejorar el servicio que se ofrece a los clientes
con el outsourcing de compras
El prximo nivel Cliente, por consecuencia, con un mejor proceso (mejora en la
compra), obtendr una excelencia operativa y mejor rentabilidad
Finalmente, en el ltimo nivel (Financiero), operando eficientemente se lograr
mejoras en productividad, baja de costos y uso eficiente de activos.
19
Modelo de Negocios de la Organizacin

Un modelo de negocio de una organizacin entrega una historia lgica que explica
quines son sus clientes, qu valoran y como se generar un resultado econmico positivo
a travs de proveer tal valor.
La idea es materializar un planteamiento estratgico, y una idea de diseo del negocio
asociada, en un modelo de negocio plausible. Tal modelo debe incluir supuestos de slido
fundamento respecto a los clientes, que resulten en resultados econmicos previstos con
adecuado sustento. Estos deben reflejarse en una evaluacin econmica rigurosa.
Un esquema de modelo de negocio segn Johnson [3] es como sigue:
20
Basado en el esquema anterior, el modelo de negocio de la organizacin es segn lo

siguiente:
El proyecto pretende contribuir a la propuesta de valor, que es la siguiente:
Conjunto de servicios de outsourcing de compras de alto nivel

Asesoramiento a travs de un equipo de profesionales experimentados
Importantes ahorros generados por uso de la plataforma
Proveer las mejores prcticas
A travs de:
mejorar los recursos claves: se complementa la plataforma tecnolgica con

sistemas de monitoreo, y se incrementa el Know-How con la mayor
informacin proporcionada y la base de conocimiento
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mejorar los procesos claves: proyecto apunta a mejorar, principalmente, los

procesos de Compras y Activacin, a los cuales se les busca una asignacin de
recursos ms efectiva y eficiente
Marco Conceptual
El marco conceptual de esta Tesis lo baso en:
La teora de coordinacin, como elemento imprescindible para lograr una efectiva y

eficiente gestin
En Ejecucin de procesos, nutrida por la anterior, tal como se mostrar en las lneas
de este captulo
Y en las facilidades sealadas por los nuevos conceptos de almacenamiento y
acceso a la informacin provistos por los Datawarehouse. Este concepto no queda
reflejado en este trabajo, sino en la extensin natural del mismo, una vez que se
dispone de los datos que se van guardando en cada corrida, y que es un input
valioso para traducirlo en informacin para gestin, obtenida por las
funcionalidades de esta herramienta.
1. Teora de Coordinacin
22
La teora de la comunicacin y de la coordinacin fue desarrollada por Fernando Flores y

Terry Winograd entre los aos 70 y 80 (Flores 1979, Winograd y Flores 1987), probada
exitosamente en una serie de casos de estudios, esta teora plantea una nueva forma de
comprender la naturaleza del trabajo. La tecnologa de la coordinacin nos ofrece la
posibilidad de identificar y analizar sistemticamente la amplia variedad de procesos y sus
dependencias.
A final de los 80, Flores demostr que el ciclo bsico de la coordinacin aparece en muchos
niveles de una organizacin, no solo entre los individuos, sino que la organizacin misma
se puede considerar como red de ciclos de conversacin. En una serie de casos de estudios,
se ha demostrado que los flujos de trabajo (procesos de negocio) basados en la teora de la
coordinacin son la base para obtener mejoras cuantificables y significativas en la
productividad de la organizacion (Denning 1994, Denning y Medina-Mora 1994). La
imagen siguiente muestra la estructura genrica de un ciclo de coordinacin. La notacin
representa la interpretacin segn la cual el trabajo es un proceso cclico y cerrado, en el
cual un proveedor o ejecutante realiza las acciones que conducen a la satisfaccin de una
peticin o solicitud del cliente (Denning 1992). Durante cualquier fase, los participantes
pueden hacer peticiones a otro proveedor, generando as ciclos secundarios que al
finalizarse permiten continuar el ciclo primario; crendose una red de ciclos
interconectados que representan en su totalidad el proceso de negocio, es decir, un proceso
de negocio es una red de ciclos de coordinacin recurrentes diseados para realizar una
funcin especfica. Una organizacin puede ser vista como una cadena de procesos tales,
que colectivamente llevan adelante la misin de la organizacin.
23
Y este ciclo de coordinacin necesita ciertas destrezas como las que se muestran a
continuacin:
Y estas destrezas son las que se aprovechan y se ven potenciadas con los conceptos de
Ejecucin de Procesos que comenzamos a resear.
2. Ejecucin de Procesos
Los procesos de negocios forman parte de la disciplina BPM (Business Process
Management), la cual define un marco de trabajo para el diseo, implementacin y
optimizacin de los procesos que forman parte de las organizaciones.
La disciplina BPM define 5 pasos que deben realizar las organizaciones para
consolidar y gestionar sus procesos, siendo estos.
I.
Disear: Definir las actividades que forman parte de los procesos, como
tambin a los actores involucrados en su ejecucin.
24
II.
III.
IV.
V.
Modelar: Diagramar los procesos anteriormente diseados mediante el estndar

de notacin de procesos BPMN, cuya descripcin se encuentra en Anexo 1:
BPMN 2.0: Estndar de modelacin y ejecucin de procesos.
Ejecutar: Implementar el diseo de los procesos en un ambiente tecnolgico, el
cual permite la creacin asistida de una aplicacin informtica basada en
procesos.
Monitorear: Medir el desempeo de los procesos respecto a: cuellos de botellas,
tiempos muertos, repeticin de actividades, entre otros variables.
Optimizar: Redisear los procesos sujetos a anlisis de monitoreo y/o
simulacin.
La gestin de procesos BPM es una actividad cclica tal como se muestra en la siguiente
figura:
Es decir, la determinacin de la posicin estratgica de la organizacin es el punto

de partida, la cual da pi al modelo de negocios, se sigue con la arquitectura de procesos, el
diseo asociado a los mismos, el diseo TI, y finalmente la construccin, implementacin y
operacin. Luego viene la ejecucin misma del proceso, su monitoreo, y de acuerdo a los
25
resultados surgen ideas para optimizarlo, las que nutren la ingeniera de negocios,
generando cambios, principalmente, en la arquitectura.
Este mismo ciclo es la base de trabajo de este estudio.
El BPM se lleva a la ejecucin a travs de lo que se conoce como un BPMS, como

se explica en las siguientes lneas.
La tecnologa de ejecucin de procesos es aquella que apoya la etapa Ejecutar del

ciclo de vida BPM. Vale decir, los procesos de negocios que son diseados en notacin
BPMN son transformados en cdigo de programacin, el cual es ledo, interpretado y
compilado por aplicaciones empresariales denominadas BPMS (Sistemas de administracin
de procesos de negocios). En sntesis, la tecnologa de ejecucin de procesos es un
intermediario (interfaz) entre la modelacin de procesos de negocios y su implementacin
en sistemas informticos, orquestando personas y sistemas.
En el siguiente esquema se muestran los componentes del BPMS, los cuales hacen
posible el modelamiento del proceso de negocio con todos sus elementos. Los componentes
no necesariamente son todas directas funcionalidades visibles al usuario al ingresar a la
aplicacin, dado que varias de ellas slo soportan el funcionamiento. Las funcionalidades
bsicas y visibles son las siguientes:
Business Process Modeling (modelador de procesos).

Process Instance Monitoring (monitorizacin de casos o instancias)
Business Rules Management (Definicin de reglas de negocio)
Workflow y task management (Control de flujo y gestin de tareas)
Gestin de usuarios y roles.
Una herramienta de desarrollo de formularios
Una herramienta de modelado de datos
Integracin SOA y orquestacin
26
Tal como se indic la aplicacin tambin ha evolucionado apoyndose en SOA

(Service Oriented Architecture), para facilitar la integracin con otros sistemas. De aqu
que la Ingeniera de Negocios al llegar a la etapa de Diseo TI, se le hace ms eficiente y
efectivo optar por BPMS+SOA que por desarrollos a la medida o software de terceros,
como se muestra en el esquema:
27
Tambin, se aprecia en el siguiente esquema, la ventaja de desarrollar va

BPMS+SOA, en la cual se facilita la evolucin y la integracin de componentes:
28
Pero, adems, los proyectos TI, a travs del enfoque del BPMS, permite abordarlos
con un mtodo nuevo, en cuanto a converger procesos con servicios, creando un ambiente
TI armnico y colaborativo en la organizacin, e incluso apoyado por los DataWarehouse,
que rescatarn y proveern de informacin para la gestin, tal como se aprecia en los
siguientes esquemas.
29
30
A fin de resumir las ventajas de los BPMS, podemos citar:
Flexibilidad: es una herramienta muy flexible que permite hacer adaptaciones y

utilizar distintas modalidades de implementacin, no obligando al diseador a
seguir un patrn fijo
Integracin: permite integrarse, con distintos ambientes y herramientas, tanto
legacy como nuevas tecnologas, evitando las llamadas islas tecnolgicas, tan
habituales en muchas organizaciones
Proveedor de Informacin de Gestin: el BPMS en cada corrida va almacenado
diversa informacin, tanto del proceso como de las entidades de proceso. De las
primeras, arroja informacin muy til, tales como estado del proceso, usuarios con
tareas pendientes, tiempos de proceso, etc.. En cuanto a las segundas, la
informacin puede ser aprovechada por herramientas de un Datawarehouse.
Aporte a la Optimizacin del proceso: la ejecucin misma del proceso y su
posterior monitoreo permite una mejora a la arquitectura del mismo.
Facilidad de Programacin: este tipo de herramientas poseen elementos de
programacin muy intuitivos y fciles de manejar, que no requieren de un usuario
experto.
Simpleza para realizar Mejoras: dada la manera de modelar y programar cada parte
del mismo, es muy simple realizar mejoras, sin afectar lo anterior.
Modelamiento Cercano al Negocio: el tipo de modelamiento y su tratamiento de
roles hace muy cercano y similar a la manera de ejecutar las tareas y los
responsables de las mismas.
Aporte a la Eficiencia y Competitividad: el hecho de apoyar el proceso de negocio
en el BPMS, aporta a la eficiencia de recursos (dado que controla tiempos y
usuarios) y a la competitividad de la organizacin (herramienta incorpora mejores
prcticas).
31
3. Datawarehouse
A continuacin, se presentan los Data Warehouse, que como se explic, son los que
finalmente, podrn hacer uso del cmulo de informacin que arroja el BPMS en operacin
32
Por otro lado, tal como se rese en lneas anteriores, la utilidad es diversa, pero en
particular, para los BPMS, dado que se pueden integrar con ellos, y tiene relacin con el
manejo de la informacin que va quedando a disposicin.
De todas formas, se resea a continuacin su utilidad y sus objetivos, en forma ms
genrica, en los siguientes esquemas:
En relacin a los BPMS respecto a este aspecto, los DW pueden extraer informacin de las
innumerables corridas que van quedando almacenadas, y entregar informacin elaborada de
los requerimientos ingresados (SOLPE), como por ejemplo cruce de informacin entre las
POS_SOLPE y los clientes.
33
Marco Metodolgico
El desarrollo del proyecto se llev a cabo segn la metodologa Ingeniera de
Negocios propuesta por Barros (Barros O. 2009), que busca guiar a las organizaciones en el
diseo, construccin e implementacin de sus procesos.
Los pasos a seguir segn la metodologa son los siguientes:
Planteamiento Estratgico: Es el punto de partida, consiste en un planteamiento claro
acerca de cmo se concibe la organizacin, y cmo sta debiera estructurase para competir
con xito. A este nivel se aplica la teora de estrategia de Hax (Hax, 2010) para identificar
el tipo de estrategia que debiera seguir la organizacin.
Definicin del Modelo de Negocio: Corresponde a definir cmo se prestarn los servicios
a los clientes, de manera consistente con los objetivos estratgicos. A este nivel se aplica la
teora de modelo de negocios de Johnson (Johnson, Christensen, & Kagermann, 2008).
Diseo de la Arquitectura de Procesos: A partir del planteamiento estratgico y el
modelo de negocio, se crea una estructura formal de procesos denominada arquitectura, la
cual determina las operaciones que debiera realizar la organizacin.
Diseo de los Procesos de Negocio: Consiste en detallar todos los niveles de la
arquitectura de procesos, para lo cual se utiliza el estndar de notacin de procesos de
negocios BPMN.
Diseo de las Aplicaciones TI de apoyo a los Procesos: Consiste en disear la
arquitectura del sistema tecnolgico que apoyar a los procesos de la organizacin, para lo
cual se utiliza la metodologa de especificacin de requerimientos de software UML
(Unified Modeling Language).
Construccin e Implementacin: En esta etapa se construye la aplicacin tecnolgica de
apoyo, y se realiza la implementacin del sistema, aspecto que est sujeto a la factibilidad
tcnica y de recursos con que cuente la organizacin.
En el siguiente esquema se muestra la interrelacin entre los distintos pasos, sus input y
teoras de apoyo:
34
Metodologa Ingeniera de negocios
Fuente: (Barros O. 2009)
35
Arquitectura
de
(Situacin Actual)
Macroprocesos
La arquitectura est basada en la metodologa de Patrones del Profesor Oscar Barros

[1]. En esta, a travs de patrones se va descomponiendo los procesos de una organizacin
con un enfoque top-down, iniciando con los 4 macroprocesos: Planificacin del Negocio,
Desarrollo de Nuevas Capacidades, Cadena de Valor y Procesos de Apoyo, y cada uno de
stos se va descomponiendo en patrones asociados, que corresponden a las mejores
prcticas, pero que deben ser adaptados al problema en cuestin.
Aterrizando estos conceptos al problema en estudio (proceso de Outsoursing de
Compras), el proyecto est situado en el Macroproceso Cadena de Valor, dado que la
organizacin soporta este proceso en su cadena, y es la cual que debemos analizar. A
continuacin, se presenta el primer patrn, reflejando lo ya expuesto, el cual se cumple en
su totalidad para la organizacin en estudio:
36
La Macro1 (Cadena de Valor), a su vez se descompone en el siguiente Patrn, que se

muestra, a continuacin, donde aparece la Relacin con el Cliente, Relacin con el
Proveedor, Gestin Produccin y Entrega, Produccin y Entrega Bien o Servicios, y
Mantencin Estado. A este nivel de descomposicin, aparecen las piscinas de Cliente y
Proveedor, entes relevantes para este proceso de Outsourcing de Compras, dado que los
clientes entregan los requerimientos de licitaciones, y los proveedores ofertan. El patrn no
se modifica, dado que coincide con la operatoria general. En color verde aparece el mbito
(Relacin con el Cliente, Relacin con el Proveedor, y Gestin de Produccin y Entrega),
justificado segn lo siguiente:
Relacin con Clientes: para recibir y evaluar requerimientos descritos en la

licitacin
Relacin con Proveedores: para satisfacer lo que los clientes piden y
comprndoselos a otros, va el proceso de licitacin
Gestin Produccin y Entrega: para manejar logstica de traspaso a los clientes,
acorde con los plazos de la licitacin
Se destacan en color azul los flujos relevantes y que estn dentro del mbito del estudio
e interaccin entre piscinas y flujos internos en la Cadena de Valor entre los tres procesos
del mbito. En general para todos los esquemas que siguen, se mantiene la convencin de
no borrar lo restante para mantener la visin de la macro, y quedan sin color ya sea porque
o no son aplicables o son irrelevantes.
37
Del esquema anterior, se puede apreciar la interaccin con Clientes, donde stos
plantean requerimientos de licitacin, y reciben como respuestas, luego del proceso de
licitacin, adjudicaciones asociadas a Proveedores, y por otro lado, una vez entregados los
productos, reciben solicitudes de VB Factura.
Los Proveedores realizan ofertas segn las licitaciones publicadas, y reciben la orden
de compra correspondiente, si es que son adjudicados.
38
Relacin con el Cliente, recepciona los requerimientos de los Clientes,

redireccionndolos a Relacin con Proveedores; adems, recibe la informacin de
adjudicaciones por parte de stos, la cual la informa a Clientes.
Relacin con Proveedores, adicionalmente, una vez seleccionado los Proveedores dado
ciertos requerimientos, comunica plan de compra a Gestin Entrega.
Finalmente, Gestin Entrega realiza el seguimiento de la entrega hasta confirmar la
entrega en la bodega del cliente.
Se presenta a continuacin la descomposicin del mbito (Relacin con Clientes,

Relacin con Proveedores y Gestin Produccin y Entrega):
Iniciamos con Relacin con el Cliente:
Planes
Informacin
Macro 3
Mercado
Administracin relacin con el cliente
Nuevas Capacidades
Marketing y
Anlisis de
Mercado
Macro 2
instrucciones
Informacin
Mercado
Administracin Relacin
con Proveedores
(Macro 1)
Atencin
Clientes
Adjudicaciones
requerimientos
Cliente
requerimientos
Cliente
Adjudicaciones
Procesamiento
Requerimientos
con Proveedores
(Macro 1)
Requerimientos
para anlisis
Requerimientos procesado
Cambios
de Estado
Estado cliente
y requerimientos
Estado cliente,
disponibilidad
producto o servicio
Mantencin
de Estado
(Macro 1)
39
Mantencin
de Estado
(Macro 1)
La plantilla de la Relacin con el Cliente se mantiene. Se destaca el mbito que es slo

Atencin al Cliente y Procesamiento Requerimiento. Marketing no es relevante para este
proceso, dado que el proceso corresponde a la operatoria normal con clientes con contrato.
Atencin Clientes (que se descompone segn figura siguiente) recepciona los
requerimientos del Cliente; y una vez, conocida la seleccin del proveedor, le comunica la
adjudicacin correspondiente a Clientes; y finalmente, redirecciona los requerimientos a
Procesamiento Requerimiento.
Procesamiento Requerimiento, como lo dice su nombre, procesa los requerimientos y
una vez terminada esta labor, los enva a Relacin con Proveedor.
Se presenta a continuacin a descomposicin de Atencin a Clientes:
Requerimientos
Requerimientos
Cliente
Atencin
Requerimientos
Procesamiento
Requerimiento
requerimientos
Atencin
Adjudicaciones
Atencin al
Cliente
adjudicaciones
acciones correctivas
adjudicaciones
Relacin con Proveedor
PostVenta
Cliente
Estado clientes
Monitoreo
Cambio Estado
Mantencin
Estado
Mantencin Estado
info de control
Esta descomposicin, es ad-hoc, y slo postventa no corresponde al mbito.

Atencin Requerimientos recibe los requerimientos del Cliente y los traspasa a
Procesamiento Requerimiento (descomposicin de actividades que se muestra en BPMN
posterior).
Atencin Adjudicaciones, por su parte, recibe la informacin de proveedores
adjudicados de Relacin con Proveedor, y la redirecciona al Cliente para que est
informado. Cabe sealar, que este proceso es una sola actividad que la realiza el sistema.
40
Monitoreo aunque est en el mbito del problema, no se realiza formalmente, y

corresponde actualmente a una actividad elemental. Se especificar su funcionamiento en el
Diseo.
A continuacin, se presenta la descomposicin de las actividades de ltimo nivel de

Relacin con el Cliente, en notacin BPMN. A este nivel, slo se presenta la estructura
Macro de los BPMN (el detalle se presentar en el diseo), como diagrama de contexto y
gua para l lector. Dado que este proceso es un continuo, el contexto se inicia con la
peticin del cliente, pasando por la gestin con el proveedor, y termina con la gestin de
entrega, necesita ser presentado como un todo. Se destaca lo atingente a la Relacin.
Esta Relacin tiene como mbito la captura del requerimiento (SOLPE y sus
POS_SOLPEs) enviadas por el cliente, la asignacin por parte del Lder de Cuenta al
Comprador respectivo, y finalmente el procesamiento por parte de ste de las SOLPEs
asignadas. El detalle de cada uno de estos subprocesos se presentar en el captulo de
diseo.
41
A continuacin, se presenta el segundo mbito: Relacin con Proveedor
Planes de Venta
Adjudicaciones
Macro 3
ofertas
con Cliente
(Macro 1)
Cambio estado
especificaciones
Especificar
productos
Programa de
Compras
Administracin Relacin con Proveedores
Proveedores
Precisar
requerimientos
productos
Gestin de
Produccin y Entrega
(Macro 1)
Cambio estado
requerimientos
con Cliente
(Macro 1)
Cambio estado
proveedores y
programas de compra
Requerimiento
procesado
Ordenes de
Compras
Estado
especificaciones
y nuevos productos
Ordenes de Compra
Programar compras y
decidir proveedor
Estado
requerimientos,
plan de ventas,
inventarios,
consumos,
proyectos y rdenes
de compra
Proveedores
Seguimiento
ordenes de
compra
Estado proveedores,
ordenes de compra y
requerimientos
Estado programa
de compra y ordenes
a proveedores
Mantencin
de Estado
(Macro 1)
Cambio estado
orden de compra
Mantencin
de Estado
(Macro 1)
El mbito para Relacin con Proveedor est dado por Programar Compras, y
Seguimiento Ordenes de Compra. Los dems procesos no aplican dada la operatoria del
outsourcing.
Programar Compras (que tiene una descomposicin, que se presenta ms abajo) recibe
los requerimientos procesados por parte de Relacin con el Cliente, los cuales son
transformados en una Licitacin, a la cual ofertan Proveedores, y como salida entrega
Ordenes de Compra a Proveedores adjudicados y a Seguimiento para su tracking; adems
entrega el programa de compra a Gestin Entrega, y le informa las adjudicaciones a
Relacin con el Cliente.
La descomposicin Programar Compras se presenta a continuacin:
42
Requerimiento
procesado
Adm Relacin
con el Cliente
Administracin
Requerimiento
(Licitaciones)
Proveedores
Programas de compra
ofertas
Explorar Oferta
Ordenes de Compra
Gestin Produccin
y Entrega
Monitoreo
Proveedores
Negociar
ofertas
vlidas
adjudicaciones
Relacin con
Cliente
Decidir
Proveedor y
Programa de
Compra
Estado Req. y Proveedores
Ordenes de
compras
Mantencin Estado
Cambio Estado Proveedores

y programa de compra Mantencin
Estado
Seguimiento Orden de Compra
El mbito es Administracin Requerimientos y Decidir Proveedor. Explorar oferta y

Negociacin no aplican a este proceso.
Administracin Requerimientos en base a los requerimientos del Cliente, elabora
licitaciones, de las cuales recibe ofertas de Proveedores, y entrega como salida ofertas
vlidas para Decidir Proveedor, la cual selecciona, y emite rdenes de compra y programas
de compra para entregar a quien corresponda, segn lo sealado en la explicacin
precedente.
Se presenta a continuacin el nivel de BPMN. Tal como se explic, se realiza a travs
del contexto, destacando lo atingente a esta Relacin.
43
El subproceso atingente a esta Relacin es Gestionar Eleccin de Proveedor, el cual

para cada grupo de POS_SOLPEs le define una Licitacin, la publica en el sistema
QMarket, gestiona las consultas mientras est abierta la licitacin, genera un cuadro
comparativo de las ofertas, y termina gestionando la orden de compra. Nuevamente, el
detalle se presentar en el captulo de diseo.
Finalmente, el ltimo mbito: Gestin Produccin y Entrega:
44
Planes
Ideas de cambio
producto y procesos
productivos
Macro 3
Nuevos Productos
y Servicios
Macro 2
Necesidades de
Rec. Habilitadores
Macro 2
Venta y Atencin
al Cliente
(Administracin
Relacin Cliente)
Implementacin
Nuevos Productos y
Servicios
Mensaje requerimientos
producto y/o servicios
Macro 4
Requerimientos
de Insumos
Instrucciones
Cliente
Planificacin y
Control
Produccin
con Proveedores
(Macro 1)
con Proveedores
(Macro 1)
Plan de
Produccin
programas de compras
Gestin Entrega
Productos y Servicios
Produccin y Entrega
Bien o Servicio
(Macro 1)
Disponibilidad de
productos y/o servicios
Solic VB Factura
Mantencin
de Estado
(Macro 1)
Mantencin
de Estado
(Macro 1)
Cliente
El mbito corresponde slo a Gestin Entrega, dado que para este proceso no aplican
las otras actividades relativas a la produccin.
Se presenta a continuacin el nivel de BPMN. Tal como se explic, se realiza a travs
del contexto, destacando lo atingente a esta Relacin.
45
En este, el subproceso atingente es Gestin Entrega. Lo primero que se realiza es la

definicin de las distintas entregas, y luego se procesa cada entrega. En ste se ratifica tanto
la fecha de entrega como la entrega misma, es decir son chequeos de fechas y cumplimiento
oportuno, terminando cuando los materiales se entregaron en el cliente.
El mbito de este trabajo tambin incluye monitoreo a nivel de la entrega de tems, el cual
no se hace formalmente, slo est el registro anterior. El diseo tratar esta problemtica.
46
Diseo y Arquitectura de Sistemas

El diseo de los procesos tendr 2 etapas:
Variables de Diseo (a fin de fijar ideas de rediseo)

Modelamiento del Diseo
Las variables de Diseo son:

1.
2.
3.
4.
5.
Estructura y Mercado, basado en posicionamiento competitivo

Anticipacin, basado en el establecimiento de medidas de anticipacin
Coordinacin, elementos que apoyen la coordinacin interna y externa
Prcticas de Trabajo, asociado a la lgica del negocio y de las actividades
Integracin de Procesos, definicin del nivel de integracin de un conjunto de
procesos
6. Mantencin Consolidada de estado, asociada al manejo de los datos, tanto propios
como los externos
El diseo estar centrado, y as se traducir en las variables, y en los modelamientos a

presentar posteriormente, en un dolor de la empresa, y que tiene que ver con el control
sobre las labores de sus trabajadores, en cuanto al Procesamiento de los requerimientos de
los clientes, las tareas de Administracin del Requerimiento y Decisin del Proveedor a
elegir, y las tareas de Gestin Entrega, desde 2 puntos de vista:
La eficiencia en el trabajo
Control sobre la atencin al cliente
Y dentro de lo anterior, se implementar formalmente el monitoreo.

La solucin estar basada en un workflow para control del flujo. Y cabe sealar, que una
extensin lgica de este trabajo, dada la informacin que ir guardando el BPMS, es la
construccin de un DataMart para apoyar tanto el trabajo de los Lderes de Cuenta y
Compradores, como tambin con indicadores para la gestin de monitoreo, que realizar el
Gerente de Servicio. Respecto a ste ltimo se formalizar, generando una estructura que lo
soporte, llegando a detallarlo a nivel de actividades.
Como resumen, pretendo que mi aporte en la Tesis sea automatizar trabajo pasando de
planillas excel independientes (actual forma de trabajo) a un sistema apoyado por un
BPMS, con todos los beneficios que ello trae, tal como se los rese en captulo anterior.
Esta herramienta aportar inteligencia de negocios dados los distintos procesos
47
automticos, que le presentarn al usuario informacin procesada y sugerencias para la

toma de decisiones, tales como parmetros de valoracin y cumplimiento del proveedor. La
extensin a este trabajo con la inclusin de un DataMart, es el aporte de este a otros niveles
de conocimiento.
Y adems el sistema, entre otros aspectos, apuntar a mejorar los siguientes tiempos de
proceso:
-Tiempo de agrupar posiciones
-Tiempo de generar cuadro comparativo
-Tiempo para generar reporte de compras
Se procede a continuacin a presentar el desarrollo de las variables:
Estructura Empresa y Mercado

Variables de Diseo
Actual
Propuesto
Servicio Integral al Cliente
S.
S. Mejorado al implementar
workflow
Lock-in Sistmico
NO
NO
Integracin con Proveedores
SI
Se mantiene
Descentralizad
a y organizada
Estructura Interna:
por rubro y
centralizada o descentralizada cliente
Se mantiene
Descentralizad
a a cargo de
Toma de Decisiones:
Lderes de
centralizada o descentralizada Cuenta
Se mantiene
En resumen, este proceso, en general, tiene un nivel de descentralizacin, el cual se

mantiene. Slo se pretende lograr mayor integracin con el cliente va el apoyo del
workflow.
48
Anticipacin
Variables de Diseo
Actual
Propuesto
S, a travs
Monitoreo del Proceso desde de planillas
la peticin hasta la emisin de excel
S, mejorado, incorporando monitoreo
la OC
compartidas estructurado y apoyo de workflow
Monitoreo del proceso de

entrega del producto
S, a travs
de planilla
Excel
S, mejorado, incorporando monitoreo
compartida estructurado y apoyo de workflow
Control del uso de recursos

desde la peticin hasta la
entrega del producto
S, a partir
de una
estimacin
S, mejorado, a partir del apoyo del

workflow
Inteligencia en la Compra
(sugerencia al cliente)
No
S, a partir del apoyo del workflow
En resumen, la anticipacin al proceso, que le entrega inteligencia al mismo, ir va la

integracin de un workflow para el flujo como apoyo para la gestin de los recursos.
49
Coordinacin
Variables de Diseo
Actual
Propuesto
Reglas
Existen,
asociadas a la
ejecucin de
las labores del
mbito
Se mantienen
Jerarqua
Existen
lderes de
cuenta que
poseen
jerarqua
sobre los
Compradores Se mantiene
Colaboracin
Existe con
clientes y
proveedores
Se aumenta colaboracin con clientes

apoyado por el workflow
Particin
Existe por
Tipo de
cuenta
Se mantiene
En resumen, la coordinacin se mejora con la ayuda del workflow
50
Prcticas de Trabajo
Variables de Diseo
Actual
Propuesto
Lgica del Negocio

automatizada o
semiautomatizada
S, en forma
precaria con
planillas Excel
Incremento con la mejora del

seguimiento a travs del workflow
NO
Apoyo a acciones correctivas

mediante informacin estadstica
ofrecida por el Workflow
Lgica de apoyo a
actividades tcitas
Procedimientos de
Existe con clientes
comunicacin e integracin y proveedores
Se mantiene
En resumen, las lgicas de negocio se ven apoyadas por el workflow.
Integracin de Procesos Conexos

Variables de Diseo
Actual
Propuesto
Proceso Aislado
NO. Es un proceso
transversal (desde
el requerimiento
del cliente hasta la
entrega del
producto)
NO
S (integrados
Relacin con
Cliente, Relacin
Todos o la mayor parte de un con Proveedortes y Se mejora integracin por ayuda
Macroproceso
Gestin Entrega) del workflow
2 o ms Macro que
interactan
NO. Slo
Macroproceso
Cadena del Valor. NO
51
En resumen, se mejora integracin de procesos de Relacin con Cliente, Relacin con

Proveedores y Gestin Entrega.
Mantencin Consolidada de Estado

Variables de Diseo
Actual
Propuesto
Datos Propios
S. Existen datos del

procesamiento del
requerimiento, de la
seleccin de
Se mejora con la agregacin de
proveedores, y de la informacin proporcionada por el
entrega de los
workflow. La extensin del trabajo
productos, en
hacia la contruccin del Datamart
diversas planillas potenciar an ms.
Integracin con datos de

otros sistemas
NO
Integracin con datos de

otras empresas
S. Existe
integracin con
datos de clientes y
proveedores.
Se mantiene
Particin
Existe por Tipo de

cuenta
Se mantiene
Se mantiene
En resumen, la data se ve mejorada por el workflow. Y an ms, en la extensin de este

trabajo al crear el datamart.
52
A continuacin, se presenta la arquitectura diseada segn las ideas planteadas a travs de

las variables:
Pero antes de mostrar el detalle dados los 3 mbitos (Relacin con Cliente, Relacin con
Proveedor y Gestin Entrega), vale pena como un modo de gua del ltimo nivel de la
arquitectura (diagramas BPMN), recordar el contexto, el cual muestra los grandes
subprocesos del sistema a disear:
A fin de ir ligando el proceso con los datos, a medida que se presenten los distintos
modelamientos, se destacarn las principales entidades (dato central de un proceso
determinado), que en su conjunto constituirn el modelo de datos.
53
Relacin con el Cliente

Iniciamos con la Captura del Requerimiento.
El BPMN anterior refleja la captura del requerimiento del Cliente, la cual, se disea
con la flexibilidad de las dos formas de captura, un ingreso manual y un ingreso automtico
(llegada de correo con la SOLPE). Tambin se incluye una validacin automtica. El
resultado de la validacin implica un rechazo (requerimiento no vlido), aceptacin
(requerimiento correcto y completo) o se enva a completar (requerimiento correcto pero
incompleto).
La entidad relevante corresponde a la SOLPE, POS_SOLPE y Cliente, que capturan el
requerimiento del solicitante.
54
A continuacin, el siguiente BPMN de Asignar Requerimiento:
Este diseo apoya el trabajo incorporando una tarea automtica que recupera las
POS_SOLPE (posiciones de SOLPE) no procesadas, luego las agrupa y las asigna de
acuerdo a regla de negocio (dueo del cliente y complejidad del insumo), las presenta al
Lder de Cuenta, quien valida y puede, eventualmente reasignar.
Aqu tenemos un primer aporte de inteligencia de negocios, donde la asignacin que
se indicaba se apoya en una cierta lgica inteligente:
-
Elegir aquel con mejor nota por cumplimiento (30%) y mayor experiencia en la
compra del insumo (70%) sujeto a:
Dueo del Cliente
Tener carga menor a 100 posiciones
Si est procesando el insumo se le debe asignar a l
Urgencia del requerimiento (definida por el cliente)
55
La entidad relevante corresponde a Grupo y Comprador, la primera para agrupar las

POS_SOLPE, y la segunda a quien se le asigna el grupo.
A continuacin, el siguiente BPMN de Procesamiento Requerimiento:
56
Este diseo facilita la labor incorporando una tarea que agrupa automticamente las
POS_SOLPE (por rubro y cliente), las presenta al Comprador, quien las puede reagrupar,
para finalmente procesar cada grupo, entrando a un subproceso, que genera el nexo con las
otras 2 Relaciones (Relacin con Proveedor, y Gestin Entrega), detalle a explicar en las
prximas lneas. La ventaja de este diseo que es integral, y no se pierde la visibilidad del
flujo del requerimiento del cliente.
Por otro lado, el mbito de diseo tambin incluye la implementacin del monitoreo
para esta Relacin, el cual se realizar va la estructura que facilita la Macro de Monitoreo,
que ofrece la descomposicin de Atencin Clientes. Cabe sealar, que este diseo es lo
suficientemente estndar, y dada lo forma de controlar que se plantea, servir para los 3
focos de monitoreo (procesamiento de requerimiento, gestin del proveedor, y gestin de la
entrega). A continuacin, se presenta la macro de monitoreo (no se presenta
descomposicin a nivel de BPMN, dado que son actividades nicas que se ejecutan va la
consulta (reportes) a la base de datos:
Informacin Control
cambio estado desempeo
Relacin Clientes
(Procesam Requerim)
Evaluar
Desempeo
Acciones correctivas
Relacin Proveedores
(Decisin Proveedor)
Monitoreo
conclusiones
desempeo
Estado
Relacin Gestin Entrega
Tomar
Acciones
Correctivas
Cambio Estado acciones
a Mantencin
Estado
de Mantencin Estado
Una extensin, asociada a la Relacin con Cliente, es la llamada Inteligencia de

Compras, que se resea a continuacin.
57
Este diseo presenta una actividad automtica que genera una propuesta de compra
para el cliente, la cual es validada por el Lder de Cuenta, antes de enviarla en
consideracin, para una vez aprobada la sugerencia generar las SOLPEs que alimentan al
sistema:
A continuacin, se presentan los BPMN asociados al ltimo nivel de descomposicin

de Relacin con el Proveedor, como se recordar esto corresponde al ltimo diagrama de
Relacin con el Cliente (que tiene un nexo, por implementacin tanto con Relacin con
Proveedor como con Gestin Entrega):
58
Este diseo procesa cada grupo, define parmetros de licitacin, publica en QMarket,
con respectivo subproceso de Gestin de Consultas por lo licitado (mientras est abierta la
licitacin), adjudica mediante el subproceso de Adjudicacin y Emisin de la Orden de
Compra, y hace la entrega mediante el subproceso Gestin Entrega. El aporte del diseo
viene dado por la incorporacin a l de todas las situaciones asociadas a la licitacin y la
interaccin con el proveedor, manejando la sincrona de tiempos, entre la apertura y el
cierre de la licitacin. Se presentan a continuacin los diagramas de los subprocesos
vinculados a la Relacin con el Proveedor.
El primer conjunto de diagramas corresponde al subproceso de Gestin Consultas. Este
diseo captura automticamente las consultas desde QMarket, las presenta al Comprador,
para luego procesarlas una a una, dndole respuesta y subindolas a QMarket, de paso
capturando la informacin asociada.
59
De estos diagramas, surge la entidad Consulta, que debe estar asociada al Grupo en
particular que se est licitando.
El segundo conjunto de diagramas corresponde al subproceso de Adjudicacin y

Emisin de Orden de Compra, donde el sistema, una vez cerrada la licitacin, le presenta al
Comprador un cuadro de ofertas y la correspondiente recomendacin tcnica (aporte de
informacin capturada previamente). El diseo hace tambin el nexo con las rdenes de
compra correspondientes al grupo procesado, diseando tambin esta lgica que incluye el
proceso y variantes de aprobacin de la orden de compra por parte del cliente. El
procesamiento corresponde a un ingreso de la OC y al envo al proveedor de la misma, va
Supply Centre (proveedores enrolados) o va email (proveedores no enrolados).
Otra inteligencia de negocios se presenta en este proceso, donde la adjudicacin del

proveedor est apoyada por una lgica que valida el comportamiento de los proveedores,
segn lo siguiente:
60
Se genera lista ordenada segn resultado de la evaluacin de los siguientes

parmetros y ponderaciones:
-
Menor Precio ofrecido para el insumo (60%)

Cumplimiento de los parmetros solicitados: cantidades y especificaciones (20%)
Nivel Cumplimiento de Plazos (20%)
De los diagramas de proceso surgen 2 entidades, Proveedor el cual oferta por el Grupo
en cuestin, y Orden de Compra vinculada al Proveedor adjudicado.
Gestin Entrega:
A continuacin, se presentan los BPMN asociados al ltimo nivel de descomposicin

de Gestin Entrega, como se recordar esto corresponde al ltimo diagrama presentado en
la Relacin con el Cliente (que tiene un nexo, por implementacin tanto con Relacin con
Proveedor como con Gestin Entrega):
Este diseo permite definir las distintas entregas asociadas al grupo procesado, y
tambin manejar las excepciones del flujo, tal como ocurre en la realidad del negocio.
Adems, se hace cargo, a travs del subproceso Confirmacin Entrega, de la ratificacin
tanto la fecha de entrega como la entrega misma, es decir son chequeos de fechas y
cumplimiento oportuno, terminando cuando los materiales se entregaron en el cliente,
obviamente manejando las excepciones y la sincrona temporal.
61
De los diagramas anteriores se desprende la entidad Entrega, la cual est vinculada a

Grupo, a fin de almacenar la informacin necesaria de las distintas Entregas del Proveedor
adjudicado.
62
Modelo de Datos asociado al Diseo

Se presenta a continuacin el modelo de datos que soporta el diseo anterior, que es
justamente la sntesis de las entidades principales que surgieron de los modelos de proceso:
63
Diagramas de Casos
Diagramas de Secuencia
de
Uso
En base a lo planteado anteriormente, se presentan diagramas de casos de uso y

diagramas de secuencia de sistema, bajo el concepto de ejecucin de procesos, dada
modalidad de implementacin elegida. Y dado que el BPMS integra en su estructura el
manejo de interfaz, control y datos, slo tiene sentido mostrar el diagrama de secuencia de
integracin del BPMS con sus webservices, en aquellos casos donde lo posea.
Se recuerda que los 3 mbitos del problema: Relacin con el Cliente, Relacin con
Proveedores y Gestin Entrega, sern apoyados adems del motor de workflow por la
construccin de Web Services,
Los diagramas de casos de uso son genricos (todos tienen asociado el mismo
esquema), y en general son de 2 tipos (integraciones a otros sistemas, y acceso a base de
datos, para el caso de la extensin de este trabajo), los que se presentan a continuacin:
Sw de integracin
<<include>>
BPMS
DW
64
Webservice
Sistema Externo
<<include>>
BPMS
El esquema anterior es vlido para las distintas interacciones que tiene el BPMS con
otros sistemas. Recordando, los sistemas externos son:
SAP/Sistema Cliente
SAP/Sistema Proveedor
QMarket
Supply Centre
A continuacin, se presentan diagramas de secuencia, segn su mbito:
Relacin con Cliente

Para este mbito, se tienen los siguientes diagramas de secuencia vinculados a los
webservices:
65
Captura de requerimiento
Las 3 opciones de diseo se presentan a continuacin:
Integracin con SAP de cliente va WS
66
Integracin con SAP de cliente va ftpserver
Integracin con cliente va correo que ofrezca link de ingreso de datos
67

Para este mbito, se tienen los siguientes diagramas de secuencia asociados a los
webservices:
WS Publica en QMarket
68
WS Generacin Propuesta
WS Recupera Consultas
69
WS Publica Respuestas
WS Envo OC por Supply Centre
Gestin Entrega
Este mbito no tiene vinculacin con webservices, est slo apoyado por el BPMS. Por
tanto, no corresponde presentar ningn diagrama de secuencia extra.
70
Diagrama de Paquetes
En concordancia con todo lo planteado en cuanto a apoyo computacional, para los 3
mbitos (Relacin con Cliente, Relacin con Proveedor y Gestin Entrega) se presenta el
diagrama de paquetes:
WSs
Supply Centre
DW
BPMS's
SAP
QMarket
Tal como se explic el workflow (BPMS), a construir para los distintos procesos,
controla la ejecucin.
El BPMS interacta va webservice con SAP (u otro sistema) para recuperar
requerimiento del cliente, con Supply Centre para enviar comunicacin a proveedores, y
con QMarket para rescatar los datos de la licitacin.
Los distintos webservices son los presentados en el captulo anterior, y que se
relacionan con el BPMS para proporcionarle informacin o para hacer uso para
publicacin.
La presencia del Data Warehouse es slo para dejar presente la extensin posible de
este trabajo, al tener la posibilidad de integrar el BPMS con l.
71
Diagrama de Clases
Se presentan a continuacin los distintos diagramas de clases, de acuerdo a los
diseos presentados anteriormente.
Se muestran, a fin ordenar esta secuencia, siguiendo el diagrama de Contexto,
presentado anteriormente.
Diagrama de Clases Relacin con Cliente (Captura Requerimiento, Asignacin

Requerimiento y Procesar Requerimiento)
Captura Requerimiento:
BPMS
+Formulario IngresarManual SOLPE
Formulario IngresarManual SOLPE
+NumeroSOLPE
+NumeroPOS_SOLPE
+DescripcionCorta
+FechaCarga
+Ingreso()
+Modificacion()
Asignacin Requerimiento:
BPMS
+Formulario Validar Asignacin
Formulario Validar Asignacin
+NumeroSOLPE
+URGENCIA SOLPE
+NombreCliente
+DescripcionCorta
+CantidadSolicitada
+NombreUnidad
+NombreCategoria
+Grupo
+Comprador
+Ingreso()
+Modificacion()
72
Procesar Requerimiento:
BPMS
Formulario Reagrupar
+Formulario Reagrupar
+Clase de acceso al BPMS Procesar Grupo
+Cantidad_Solicitada
+Descripcion_Corta
+Grupos_POS_SOLPE
+UrgenciaSOLPE
+NombreCliente
+Ingreso()
+Modificacion()
BPMS Procesar Grupo
Diagrama de Clases Relacin con Proveedor (Gestionar Eleccin Proveedor)
Est vinculado al BPMS Procesar Grupo, que activa 3 BPMS (Adjudicar y Emitir OC,
Gestin Consultas y Gestin Entrega). Los 2 primeros son atingentes a esta relacin.
WS Generar Propuesta Adjudicacion
+RFQ
+RUT Proveedor
+Nombre Proveedor
+NumeGrupo POS_SOLPE
+Oferta
+RecuperarDatos()
WS Publicar en QMarket
Formulario Definir Parmetros Licitacion
+Grupo POS_SOLPE
+RFQ
+RUT Cliente
+Nombre Cliente
+Fecha Cierre Licitacin
+Descripcion Grupo
+FechaLicitacion
+FechaCierreLicitacion
+Cliente_Enrolado
+Cliente_GestionEntrega
+ClienteEmisionOC
+ClienteVB
+Nombre_Cliente
+DescripcionCorta
+Recuperar Datos()
BPMS Procesar Grupo

+Formulario Definir Parmetros Licitacin
+Clase de acceso al WS Publicar en QMarket
+Clase de acceso al WS Generar Propuesta Adjudicacin
+Clase de acceso al BPMS Adjudicar y Emitir OC
+Clase de acceso al BPMS Gestin Consultas
+Invocar()
+Ingresar()
+Modificar()
BPMS Gestin Consultas
BMPS Adjudicar y Emitir OC
BPMS Gestion Entrega
73
Gestin Consultas:
Formulario Despliega Consultas
+NumeroConsulta
+FechaConsulta
+MotivoConsulta
WS Rescatar Consultas Nuevas
+Ingresar()
+Modificar()
+NumeroConsulta
+FechaConsulta
+MotivoConsulta
+RFQ
BPMS Gestin Consultas
+RecuperarDatos()
+Formulario Despliega Consultas

+Clase de acceso al WS Rescatar Consultas Nuevas
+Clase de acceso al BPMS Procesar Consulta
+Invocar()
Formulario Responder Consulta

WS Subir Respuesta
+NumeroConsulta
+FechaConsulta
+MotivoConsulta
+Respuesta
+Ingresar()
+Modificar()
BPMS Procesar Consulta

+Formulario Responder Consulta
+Clase de acceso al WS Subir Respuesta
+Numero Consulta
+Respuesta
+Fecha Respuesta
+RFQ
+Recuperar Datos()
+Invocar()
Adjudicar y Emitir OC:

Formulario Validar Propuesta
Formulario Documentar Respuesta Cliente
+DescripcionGrupo
+CodigoProveedor
+NombreProveedor
+Total
+NumeroPOS_SOLPE
+NumeroSOLPE
+DescripcionCorta
+Precio
+TotalDetalle
+CodigoProveedor
+NombreProveedor
+AceptacionOferta
+EstadoGrupoPOS_SOLPE
+CantidadOC
+Ingreso()
+Modificacin()
+Ingreso()
+Modificacion()
BPMS Adjudicar y Emitir OC
+Formulario Validar Propuesta
+Formulario Documentar Respuesta Cliente
+Clase de acceso al BPMS ProcesarOC
+Invocar()
Formulario Ingreso OC
+FechaOC
+NumeroOC
+Proveedor
+Cliente
+Monto
+Descripcion
+NumeroPOS_SOLPE
+NumeroSOLPE
+DescripcionCorta
+CantidadSolicitada
WS Envio OC por Supply Centre
BPMS ProcesarOC
+Clase de acceso al Formulario Ingreso OC
+Clase de acceso al WS Envio por Supply Centre
+Ingreso()
+Modificacion()
74
+Numero OC
+Fecha OC
+Grupo POS_SOLPE
+Numero SOLPE
+Numero POS_SOLPE
+Precio
+RUT Proveedor
+Nombre Proveedor
+RecuperaDatos()
Diagrama de Clases Gestin Entrega
Corresponde presentar la tercera invocacin de la clase Procesar Grupo, que es la Gestin

Entrega, atingente a esta relacin.
BPMS Gestion Entrega
Formulario Definir Fechas de Entrega
+NumeroEntrega
+FechaEntregaComprometida
+NumeroOC
+Fecha ControlEntrega
+Activador
+Formulario Definir Fechas Entrega

+Clase de acceso al BPMS Confirmacion Entrega
+Invocar()
+Ingreso()
+Modificacin()
BPMS Confirmacion Entrega

Formulario Verificar Insumo Entregado
+Numero Entrega
+FechaEntrega
+EstadoEntrega
+Formulario Verificar Insumo Entregado

+Formulario Verificar Compromiso Entrega
+Invocar()
Formulario Validar Compromiso Entrega

+NumeroEntrega
+FechaEntregaComprometida
+EstadoEntrega
+Ingreso()
+Modificacin()
+Ingreso()
+Modificacin()
75
Prototipo y sus aportes a la Gestin

En esta seccin se presenta el prototipo de apoyo a esta problemtica construido a
travs de las funcionalidades del BPMS.
El sistema est, tal como se indic, bajo la modalidad de ejecucin de procesos,
apoyado por el BPMS, en este caso Bizagi Studio[4]. Los beneficios propios de este tipo de
sistema son, principalmente, control del flujo, manejo de cajas negras (procesos
automticos de apoyo independiente del motor), monitorear trabajo, integracin de
sistemas, coordinacin humano-humano, coordinacin humano-equipo y almacenamiento
de datos de las instancias que generan estadsticas de apoyo a la operacin.
Independiente de lo anterior, y a fin de ser ms preciso, se presentar cada parte del
prototipo, mostrando los beneficios para el negocio. La aplicacin abarca desde la captura
del requerimiento de un cliente, pasando por su procesamiento, hasta la gestin de entrega
del mismo.
1. Captura del Requerimiento

Esta parte de la aplicacin captura el requerimiento del cliente, es decir la solicitud
de pedido (SOLPE) y sus posiciones respectivas (POS_SOLPES), con los parmetros
necesarios para procesar la SOLPE. La aplicacin permite una captura manual o un ingreso
automtico a travs de la recepcin de un mensaje. El aporte de la misma al negocio es
disponer de las 2 formas de captura, y una lgica de negocio de validacin automtica que
permite chequear la SOLPE entrante, destacadas en el diagrama. Lo anterior, se traduce en
menor tiempo de proceso y evitar errores.
76
77
2. Asignacin Requerimiento
Una vez capturados los distintos requerimientos, el sistema le ofrece el Lder de
Cuenta una agrupacin y una asignacin automtica de las distintas POS_SOLPES no
procesadas. Lo anterior de acuerdo a una lgica de negocio que agrupa considerando tanto
el dueo del cliente como la especialidad que posee el Comprador, el cual deber
finalmente procesar cada grupo. El aporte aqu es esta lgica, la cual asegura una correcta
agrupacin, adems de bajar los tiempos de proceso.
78
3. Procesar Requerimiento
Esta parte de la aplicacin, es donde el Comprador, recibe las POS_SOLPES
asignadas por su Lder de Cuenta, las revisa, y eventualmente puede reagrupar. El aporte de
esta parte de la aplicacin es la flexibilidad del sistema para reagrupar si es que su expertise
lo considera necesario, aspecto que en muchas ocasiones no es considerado cuando se
disea, y termina complicando el trabajo del usuario.
79
4. Procesar Grupo POS_SOLPEs

Esta parte del sistema permite que el Comprador procese cada Grupo de
POS_SOLPEs, definiendo los parmetros de la licitacin, simular el envo de la
publicacin a QMarket (Plataforma de la empresa que publica las distintas licitaciones),
recibir las consultas respectivas a esta licitacin, generar la propuesta, gestionar la
adjudicacin y emisin de las rdenes de compra respectivas, para finalmente gestionar las
entregas asociadas. El aporte al negocio est en la integracin con QMarket, en el manejo
de tiempos entre que termina una licitacin, y la llegada y gestin de consultas respectivas,
y la integracin con la adjudicacin y emisin de rdenes de compra, y con el flujo de las
entregas. Pero, a fin de entender an ms este aporte, se desglosar la explicacin de cada
parte.
4.1 Definir Parmetros de Licitacin

En esta parte el Comprador ingresa los parmetros de la licitacin, con una visualizacin de
las POS_SOLPEs asociadas. El aporte al negocio de esta seccin est en los valores que
solicita, que sern los datos claves para manejar tanto la integracin con QMarket como
para el manejo del flujo de esta parte de la aplicacin.
80
4.2 Gestin Consultas

Tal como se expres el sistema maneja la llegada de consultas mientras se cierra la
licitacin. Se muestran en las pantallas siguientes esta espera, el ingreso de consultas, su
despliegue y su interfaz para responderlas. El aporte al negocio es este manejo de tiempos a
la espera del cierre, que permite capturar las consultas y darles respuestas, una a una, a fin
de poder almacenar esta valiosa informacin, tanto para el cliente como para la
organizacin.
81
82
83
4.3 Generacin Propuesta y Gestin de Adjudicacin-Emisin OC

Esta parte de la aplicacin, captura la propuesta desde QMarket (simulacin), la
presenta al Comprador, la revisa, y permite ingresar la aceptacin de la oferta a seleccionar.
El aporte al negocio es la integracin con QMarket, el despliegue con informacin anexa
del proveedor (parmetros de cumplimiento) de apoyo a para la seleccin del proveedor, y
la vinculacin con la emisin de rdenes de compra. Adems, el flujo lleva incorporada la
lgica del negocio, para el manejo de las ofertas (aceptadas y rechazadas). Todo lo anterior
lleva a una mejor seleccin de ofertas y a un menor tiempo de procesamiento.
84
Esta parte de la aplicacin tambin incluye la gestin de las rdenes de compra, que
se presenta a continuacin.
El procesamiento de las rdenes de compra permite ingresar cada orden de compra
del grupo, para luego de acuerdo a la vinculacin contractual del proveedor, enviarla o no
por Supply Centre (sistema de integracin con proveedores con contrato con la
organizacin). El aporte al negocio viene dado por la automatizacin de la generacin de la
orden de compra, en base a lo que se requiera particionar en varias rdenes.
85
86
4.4 Gestin Entrega

Esta parte de la aplicacin gestiona las distintas entregas asociadas al grupo
procesado. El aporte tiene que ver con la incorporacin de la lgica del negocio al sistema,
en cuanto a la forma de trabajo (confirmacin temprana y confirmacin al momento de la
entrega) y el manejo de las excepciones, como se aprecia en los siguientes diagramas:
87
El detalle de los tipos de confirmaciones temporales se aprecia en los siguientes

formularios:
88
Gestin del Cambio

Luego de todo lo diseado e implementado, se plantea en este captulo un aspecto
fundamental que es gestionar el cambio, sin el cual el proyecto no tendr los frutos
esperados.
Los cambios a implementar y manejar son de dos tipos:
-
Cambios Tcnicos: cambios que tienen que ver con la tecnologa de apoyo al
trabajo, como por ejemplo, pasar de trabajo manual a trabajo apoyado por un
computador. Un caso tpico, es la transicin desde tarjetas a un software para
controlar el stock. En relacin a este estudio, corresponde a:
1. Cambio de interfaz de trabajo para los usuarios (Gerente, lder de Cuenta,
Comprador), en este caso paso de planillas excel al BPMS. Dado el nivel
computacional de los profesionales en esta organizacin, la utilizacin de
este workflow, muy intuitivo por lo dems, ser realizada sin mayores
problemas.
2. Integracin de sistema de la empresa con SAP u otro sistema que posean los
clientes. Esta integracin es factible dado dos aspectos: primero, SAP acaba
adquirir esta organizacin, y segundo, Bizagi tiene conectores de
integracin.
3. Integracin de sistema de la empresa con SAP u otro sistema que posean los
proveedores. Idem explicacin anterior.
Cambios de Segundo Orden: cambios vinculados a las personas, a las formas de

realizar las tareas, las motivaciones, la participacin de los usuarios en la nueva
visin, etc. En relacin a este estudio, corresponde a:
1. Cambio de trabajo individual hacia trabajo colaborativo (Compradores). El
trabajo actual est basado en labores individuales operando sobre planillas, y
esto cambia hacia trabajo colaborativo (workflow), donde existe un flujo que
va pasando el testimonio de un usuario a otro. De aqu, que debe existir un
total compromiso entre todos para no frenar el flujo. La forma de crear lo
anterior es realizar una reunin con una oferta seductora a los usuarios, e
idear procedimientos de trabajo.
89
2. Cambio hacia trabajo colaborativo de empleados (Lderes de Cuenta y

Compradores) con los clientes, dada necesidades del workflow, el cual
necesita ser alimentado con informacin de la contraparte continuamente.
Nuevamente, la forma de crear lo anterior es realizar una reunin con una
oferta seductora a los usuarios, e idear procedimientos de trabajo.
3. Cambio en forma de Controlar (Gerente), vinculada a una rutina de control,
apoyada por reportes del workflow, de distinto ndole, tales como, tiempos y
uso de recursos.
Por otro lado, vinculado a lo anterior, se hace preciso sealar las distintas
dimensiones existentes, para gestionar adecuadamente el cambio necesitado, y estas son:
Gestin de Estados de Animo
Articulacin de Narrativas y ofertas
Diseo y Movilizacin de Prcticas
Organizacin y Estructura
Comunicaciones y Conversaciones
En las siguientes lneas se explicitan y se vinculan con este estudio.
1. Gestin Estados de Animo: a lo largo de la vida del proyecto, se deben gestionar

adecuadamente los estados de nimo con las contrapartes (sponsor y usuarios), a fin
que la visin de cambio se mantenga, y siga teniendo apoyo por parte de todos los
involucrados. Se presenta una lnea de tiempo de lo sucedido a lo largo del
proyecto, donde se inicia muy bien (up-arrow), se mantiene pero, como ocurre en
muchos proyectos, sufre una cada en los estados de nimo (bottom-arrow), en una
presentacin del prototipo, y luego se revierte. Esto es fundamental, hacerlo a
tiempo a fin que el proyecto llegue a puerto.
90
2. Articulacin de Narrativas y Ofertas: se hace necesario generar narrativas y ofertas

seductoras respecto al proyecto, pero que varan de acuerdo a la contraparte en
cuestin, tal como se aprecia en lo que sigue.
Actor
IQP
Significado del Proyecto
Gerente Servicio
Quiebres(Q): Ser integrantes

SAP
Una oportunidad para

controlar los costos a travs
de conocer con ms precisin
y a tiempo las horas
dedicadas
Preocupaciones(P): controlar
los mrgenes
Intereses(I): estratgicos
Narrativa: mi proyecto de apoyo a tu rea de BPO modernizar su operacin,

incorporando el uso de tecnologa de informacin, y permitir tener control y reporte sobre
los costos
91
Actor
IQP
Significado del Proyecto
SubGerente Servicios
Quiebres(Q): Estabilizar el
servicio
Una
oportunidad
para
controlar el trabajo segn:
Preocupaciones(P): controlar
los Compradores y mantener
estabilidad
del
recurso
humano
Intereses(I): operacionales
los avances en la
resolucin de los
requerimientos
generacin de
Reportes
-determinar
los
apoyos
necesitados y a evitar
recargas de trabajo
Narrativa: mi proyecto de apoyo a tu rea de BPO modernizar su operacin,

incorporando el uso de tecnologa de informacin, permitiendo controlar Compradores
3. Diseo y Movilizacin de Prcticas: esto se refiere a disear o fortalecer prcticas

que apoyen la visin de cambio. En este caso, se plantea lo siguiente:
-
Guiar el trabajo en base a un conocimiento ms preciso de la magnitud y

dificultades de las labores de los subalternos (Compradores), facilitado por la
reportera que se obtendr del nuevo sistema.
Mantendra la prctica actual de una constante interaccin entre jefes y subalternos,
dado que es una fortaleza de ellos.
Fortalecera la prctica de la cultura de innovacin (abriendo espacios formales),
que es un valor que la gerencia profesa, a fin de lograr estados de nimo positivos y
de aceptacin por parte de los subalternos.
92
Empoderar a los Compradores dndoles el poder del conocimiento para saber y

entender lo que se est haciendo, a fin de dar un servicio con valor agregado a los
clientes
4. Organizacin y Estructura: esto se refiere a generar una estructura organizacional

que soporte el cambio, y apoye las labores involucradas. En relacin a este estudio
se propone la siguiente:
-
Lder del Proyecto: SubGerente de Servicios

Jefe Proyecto: Elas Musalem
Coaliciones Conductores: Gerente Servicios, Subgerente de Servicios y Elas
Musalem
Asesores gestin del cambio: Elas Musalem, y parte del cuerpo docente del 76j
Seguimiento: Elas Musalem, Subgerente de Servicios y Jaime Contesse (Tutor)
Realizadores: Elas Musalem, Subgerente Servicios y Compradores
Formacin y Entrenamiento: Elas Musalem
Relaciones laborales: Subgerente de Servicios
5. Comunicacin y Conversaciones: esto se refiere a la necesidad de mantener ciertas

comunicaciones y conversaciones peridicas que faciliten la gestin del cambio. Se
propone lo siguiente, a travs de la tabla adjunta:
93
Conversacin
Relevancia
Estructura(responsable)
Prctica
Estratgica
Directrices
Lder del Proyecto
Reunin
para
objetivos
Difusin
Comunicar alcances Encargado

del proyecto
Laborales
Riesgos-Quiebres
Evitar Fracaso
Inicial
definir
Relaciones Reunin al inicio

del proyecto con
todos los actores
involucrados
Jefe de Proyecto
Reuniones
peridicas
anlisis
de
Aprendizaje
Uso y entendimiento
Jefe de Proyecto
Capacitaciones
soporte
Seguimiento
Estado de Avance
Jefe de Proyecto
Reuniones
semanales control
avance
94
Evaluacin de Impacto Econmico

En este captulo se realizar una evaluacin del impacto econmico para esta
organizacin que conlleva la implementacin de la solucin planteada en los captulos
anteriores, es decir la incorporacin de un BPMS para el apoyo de las labores. Pero, a fin de
tener una visin an ms amplia e imparcial de la situacin, se realizar una comparacin
con otras alternativas.
Tomando como base toda la informacin inicial del contexto organizacional, las
alternativas vlidas para apoyar la problemtica son:
Desarrollo
a
la
Medida
Descripcin de Alternativas
Aplicacin web (intranet) customizada 100% para la empresa.
Se utilizan software libre (open-source) y ciertos componentes de poco costo.
La solucin es flexible en el sentido que se puede desarrollar lo que el cliente desee,
pero es necesario entender el cdigo fuente que est detrs.
El cdigo fuente le pertenece al cliente final.
BPMS
Se ocupa sistema workflow como base de la solucin complementando los sistemas actuales
de la empresa. Los traspasos de informacin de los sistemas existentes al nuevo (y viceversa)
se realizan de forma manual o automtica.
El sistema se programa modelando el proceso de negocio por lo que entrega alta flexibilidad
a quin conoce la herramienta.
CRM
Se instala CRM con el fin de reemplazar QMarket e integrar el monitoreo al proceso

dentro de la misma aplicacin. Solucin riesgosa y de alto costo pero se termina
usando menos aplicaciones.
95
A continuacin, se realiza un anlisis comparativo de estas 3 soluciones, a fin que sirva

para la seleccin de la ms adecuada a esta problemtica.
Desarrollo
Medida
la
BPMS
CRM
Aplicacin Base
Desarrollo .NET
BizAgi
MS Dynamics CRM
Base de Datos
MySQL
MS SQL Server
MS SQL Server
Calidad Reportes
Bueno (limitado)
Excelente (flexible)
Excelente (flexible)
Integracin QMarket
Opcional
Opcional
Opcional
Integracin Contabilidad
Opcional
Opcional
Opcional
Soporte Operacional
Regular
Bueno
Bueno
Dependencia Proveedor
Regular
Bueno
Bueno
Rango Precio (UF)
200 300
500 1.000
2.500 5.000+
Riesgo
Mediano
Bajo
Alto
96
Seleccin de Alternativa
En base a lo presentado en la seccin anterior, se realiza una seleccin de la mejor

opcin para resolver esta problemtica.
Se seleccion la opcin del BPMS, que resuelve lo requerido y adems por lo
siguiente:
Solucin basada en ejecucin de procesos con las prcticas incorporadas por
estas soluciones
Costo de la solucin es razonable, en comparacin a la incorporacin de una
herramienta probada como tipo CRM o algn ERP, donde el costo es
altsimo
Media-Baja dependencia del proveedor, dado que estas soluciones, no son
propietarias y permiten que usuarios, con niveles medios-bsicos de uso de
software puedan modificar y adecuar el software a nuevos requerimientos
Bajo riesgo, dado que tiene un probado xito, y de fcil e intuitivo
entendimiento
97
Factores Crticos de Exito
Como todo proyecto, existen factores de riesgo que condicionan el xito o fracaso de la
implementacin de ste en la organizacin. Para el caso de este proyecto, podemos citar:
Introduccin de Nueva Forma de Trabajo:
La nueva forma de trabajo desde una operatoria a travs de planillas Excel individuales
hacia un sistema colaborativo de ejecucin de procesos apoyado por un motor de workflow
como lo es Bizagi, es todo un desafo, y es clave su funcionamiento para el xito del
proyecto. En este nuevo escenario los ejecutores debern hacer su trabajo a travs del
workflow, e ir interactuando con otros entes tanto dentro como fuera de la organizacin. Un
actor que no haga su labor, detendr el flujo.
Alimentacin de Informacin al Sistema:
Cada actor del proceso, junto con ejecutar su labor, y procesar su tarea, deber alimentar
correctamente al sistema, a fin que la base de datos, ya sea la del motor de workflow o una
base de datos externa, que recibir esta data, contenga correcta y oportuna informacin para
los tomadores de decisiones, quienes accedern a ella a travs de consultas. A fin de
precisar lo anterior, la Gerencia consultar ciertos datos asociados a un cierto requerimiento
de compra de un cliente, por ejemplo, RFQ u Orden de Compra asociado. Y si esto es mal
ingresado u omitido en algn caso, no podr satisfacerse la peticin de informacin.
Integracin con Clientes y Proveedores:
Esta nueva operatoria involucra un nivel de integracin importante con clientes y

proveedores, los primeros entregan el requerimiento a comprar, y los segundos satisfacen
los pedidos con sus productos. Por tanto, si no se logra un nivel adecuado de integracin
con ellos, o que ellos provean las facilidades o que cumplan con los mecanismos de
integracin el proyecto no va a ser exitoso. A fin de clarificar y ejemplificar, un nivel
importante de integracin es la captura del requerimiento desde el sistema del cliente. Y
otro, es la conexin con el sistema del proveedor para chequear la fecha de entrega de
materiales.
Estos 3 son factores crticos de xito, pero ms all de su importancia y su criticidad para el
sistema, no son aspectos insalvables, dado que la actual tecnologa facilita bastante estas
tareas, y no son temas desconocidos. Facilitado gracias a que un porcentaje mayoritario de
los clientes posee sistemas integrables, adems de la existencia de restricciones a los
proveedores que quieran participar en estos negocios.
98
Evaluacin del Proyecto bajo la Alternativa Seleccionada
Se presenta a continuacin la evaluacin del proyecto, indicando los diferentes tem que la
componen:
Inversin
Costo de uso servidor y software asociado: (software para servidor, entre

ellos SQLServer, y consultora bizagi para dejar operativo el sistema)
800 UF (18.400 M$)
Consultora:(levantamiento, modelamiento e implementacin)

24.000 M$ (12 meses)
Costos Anuales
4.500 M$ (licencias-soporte)
8.750 M$ (20 horas de capacitacin en el workflow para cada Comprador,
considerando un nmero total de 100 personas, slo por 1er ao)
350 M$ (80 horas anuales de tiempo de dedicacin de Comprador, slo por
el 1er ao, para comunicar y capacitar a cliente en nueva forma de operar)
2.600 M$ (240 horas anuales de dedicacin de Gerente Servicio, slo por 1er
ao, para labores de apoyo)
Beneficios Anuales (por concepto de ahorro de HH)

Actividad de Agrupar posiciones: ahorro de 2 minutos por lnea (10.000 al
mes)
Actividad de Generar cuadro comparativo: ahorro de 15 minutos (5.000
cuadros al mes)
Todo este ahorro de tiempo se traduce en 95.000 M$ al ao (trabajo de
Comprador)
Actividad de Reporte de lneas por Comprador: 270 minutos al mes
Se traduce en 594 M$ al ao (trabajo de SubGerente Servicio)
99
Otros Beneficios, no fcilmente cuantificables pero importantes de sealar son los

siguientes, relativos a la atencin del cliente:
Mejor servicio al cliente, dado los beneficios del nuevo sistema, principalmente
agilidad del mismo
Asignacin Inteligente de carga de trabajo a los Compradores, en base a lgica

apoyada por informacin de la base de datos (parmetros, entre otros, carga actual y
nivel de cumplimiento del procesamiento de requerimientos).
Eleccin de proveedores en base a una lgica apoyada por informacin de la base de

datos (parmetros, entre otros, precio, nivel de cumplimiento en las fechas de
entrega y en las especificaciones).
Entrega de Informacin inteligente al cliente
Nota Proveedor
Tiempos de Entrega del proveedor
Informacin ms elaborada
El flujo de caja queda segn lo siguiente, considerando que los ingresos son
progresivos, es decir, se logran la mitad de ellos el primer ao, y se estabilizan a partir del
segundo ao en el valor proyectado:
Ao 0
Ingresos
Costos
Depreciacin
(amortizacin
intangible)
Utilidad antes de impuesto
Impto. 1a categora
Utilidad despus de impto.
Depreciacin Legal
Flujo Caja Operacional
Inversin
Valor Residual de Activos
Flujo Caja Privado
caso
Ao 1
50.000
16.200
Ao 2
95.594
4.500
Ao 3
95.594
4.500
14.133
19.667
3.933
15.734
14.133
29.867
14.133
76.961
15.392
61.569
14.133
75.702
14.133
76.961
15.392
61.569
14.133
75.702
75.702
42.400
118.102
activo
0
0
0
42.400
-42.400
Notas:
-valores en M$
100
29.867
-se consider un perodo de evaluacin de 3 aos, dada obsolescencia de los proyectos

informticos.
A continuacin, se presenta el VPN del proyecto su correspondiente TIR, de acuerdo a los
valores obtenidos con el flujo de caja. La tasa de descuento es de 12%, dada la tasa
relevante que utiliza la organizacin para evaluar otros proyectos:
0
-42.400
VPN
TIR
1
29.867
12%
128.678
114%
2
75.702
3
118.102
M$
De lo anterior, es un proyecto altamente rentable dado el ahorro en HH producido.
Finalmente, se presenta un Anlisis de Sensibilidad, a fin de visualizar un

escenario menos optimista y como afecta al resultado del proyecto, donde los beneficios
son menores producto de una situacin pesimista, en la cual los ahorros de tiempos de
trabajo fuesen aproximadamente la mitad de lo esperado:
Ao 0
Ingresos
Costos
Depreciacin
Legal
(amortizacin
caso
intangibles)
Impto. 1a categora
Depreciacin Legal
Inversin
Flujo Caja Privado
0
0
0
42.400
-42.400
Ao 1
50.000
7.450
Ao 2
50.000
4.500
Ao 3
50.000
4.500
14.133
28.417
5.683
22.734
14.133
36.867
14.133
31.367
6.273
25.094
14.133
39.227
14.133
31.367
6.273
25.094
14.133
39.227
39.227
42.400
81.627
36.867
Por tanto, VPN y TIR quedan en:
101
0
-42.400
VPN
TIR
1
36.867
12%
79.888
89%
2
39.227
3
81.627
M$
Claramente, se desprende que aunque los beneficios disminuyeran a la mitad, sigue siendo
un muy buen proyecto.
Por otro lado, otra forma de sensibilizar, es considerar adicionalmente a los menores
beneficios esperados sumarle que el valor residual fuese cero del activo intangible
(inversin en software), es decir, no sigue prestando el uso necesario, y por tanto el flujo de
caja queda en:
Ao 0
Ingresos
Costos
Depreciacin
(amortizacin
intangible)
Impto. 1a categora
Depreciacin Legal
Inversin
Flujo Caja Privado
caso
Ao 1
50.000
16.200
Ao 2
50.000
4.500
Ao 3
50.000
4.500
14.133
19.667
3.933
15.734
14.133
29.867
14.133
31.367
6.273
25.094
14.133
39.227
14.133
31.367
6.273
25.094
14.133
39.227
39.227
0
39.227
activo
0
0
0
42.400
-42.400
29.867
Por tanto el VPN, queda como sigue:

0
-42.400
VPN
TIR
1
29.867
12%
43.459
62%
2
39.227
3
39.227
M$
Se concluye que, estresando ms la situacin, sigue siendo muy atractivo el proyecto.
102
Conclusiones
Una vez finalizado todo el desarrollo de este estudio, se puede expresar que surgen
varias conclusiones. Estas se centrarn en la solucin adoptada, es decir el BPMS, dada su
adecuada estrategia y filosofa de abordar los procesos de negocio, en particular como
resuelve la problemtica en cuestin, no solo desde el punto de vista tecnolgico sino
tambin de las definiciones de negocio de cada actividad (herramienta incorpora mejores
prcticas). Adems, de no ser cualquier solucin sino la manera de gestionar los flujos de
trabajo, segn lo que resulta de la investigacin.
En primer lugar, el BPMS es una herramienta muy til para sistematizar y ordenar
el proceso, que obliga a definir muy bien cada actividad (labor a realizar, rol y usuario a
llevarla a cabo, y formulario asociado, con todos los datos necesarios). Esto no da lugar a
ambigedades a indefiniciones de procedimiento, si es que el usuario cambia, pero el rol es
el mismo. En forma precisa, se logra definir adecuadamente cada actividad del Comprador,
y los pasos a seguir en cada etapa del proceso, como por ejemplo, queda sin ambigedades
la mecnica de agrupacin de POS_SOLPES y su posterior adjudicacin a proveedores. As
como tambin el proceso de seguimiento de la entrega que incluye confirmar la fecha de
entrega y la entrega misma, a realizar por el Activador.
En segundo aspecto, es un sistema que permite coordinar y monitorear personas y
sistemas, aspecto no cubierto por la actual plataforma. En este caso, el Lder de Cuenta
tiene a su disposicin diversas herramientas y estadsticas para controlar a sus
Compradores, tanto en avances de un caso en particular, como en tiempos empleados para
procesarlos.
Un tercer aspecto, tambin relevante, es que esta herramienta permite la integracin
con sistemas ya existentes y con otros por agregar, con protocolo estndar y abierto. Para el
caso de la organizacin en estudio, como tambin es muy dado para muchas otras
empresas, la integracin con otras aplicaciones (en este caso, QMarket), y con actores
relevantes (clientes y proveedores) es factible dado los conectores disponibles.
Un cuarto aspecto, provee mejora de tiempos de ciclo, asignacin efectiva y
eficiente de los recursos, lo que se traduce en beneficios para la organizacin en cuanto a
disminucin de costos y mayor productividad de sus empleados por la utilizacin de esta
tecnologa. En particular, baja los tiempos de procesamiento de los grupos de
POS_SOLPES, requiriendo menos personal para procesarlos. O visto de otro punto de vista
aumenta la capacidad de operacin, permitiendo a futuro atender nuevas demandas.
103
Un quinto aspecto, la coordinacin de las labores, muy necesaria para la gestin

de compras, donde la interaccin con el cliente es continua, impulsa an ms la
utilizacin de los conceptos y las ventajas de Ejecucin de Procesos, a travs de las
ventajas que proveen los BPMS. Con la utilizacin de esta herramienta la organizacin
puede controlar de principio a fin la gestin de compra que le fue encomendada, labor
fundamental para la cadena del cliente, y que es apoyada adems por el expertise de Ariba.
Un sexto aspecto, la lgica compleja, que se necesita incluir como parte de las
actividades de un proceso se puede manejar en forma independiente a travs de la
funcionalidad de conexin a webservice que ofrecen los BPMS, como por ejemplo la
utilizacin de criterios de asignacin de Compradores an ms complejos, que sean
procesados por una rutina independiente.
Un sptimo aspecto, el costo de la solucin (BPMS) es razonable, en comparacin
a la incorporacin de una herramienta probada como tipo CRM o algn ERP, donde el
costo es altsimo. Adems, tiene Media-Baja dependencia del proveedor, dado que estas
soluciones, no son propietarias y permiten que usuarios, con niveles medios-bsicos de uso
de software puedan modificar y adecuar el software a nuevos requerimientos.
Un octavo aspecto, en lo relativo a la gestin del cambio, en cuanto al uso de ella en
la organizacin, es de Bajo riesgo, dado que tiene un probado xito, y de fcil e intuitivo
entendimiento. El actual avance en las interfaces de estas herramientas, en particular en
Bizagi Studio, donde no se necesitan conocimientos avanzados en programacin o en
manejo de formularios le facilita el trabajo a cualquier usuario de nivel medio de
conocimientos en tecnologas de informacin. Y dada la formacin tecnolgica y el tipo de
trabajo que realizan diariamente los Compradores, la adaptacin es an ms rpida.
De todo lo anterior, se concluye que todas estas bondades solucionan las
necesidades estratgicas de integracin de esta organizacin, y son una alternativa atractiva
para cualquier organizacin con necesidades similares o que quiera administrar efectiva y
eficientemente su proceso de negocio, y mantenerse competitiva en el actual exigente
entorno. La extrapolacin hacia otros rubros y organizaciones, e incluso otro tipo de
proceso de negocio es totalmente vlida, dada la mecnica de funcionamiento y la base
conceptual que hay detrs de los BPMS, los cuales gestionan un flujo de trabajo que va
transitando por distintos actores y estados del proceso, no importando cual sea el particular
proceso y flujo.
Una extensin a este trabajo y que potencia an ms lo concluido es la llamada
Propuesta de Compra, que se dise sin profundizarla, que es lo relativo a lo que Ariba
puede, en base a la informacin que se va almacenando en cada corrida, proponerle al
cliente. Esto es una propuesta inteligente de compra para abastecerse, aprovechando los
volmenes anuales, y que le permitan licitar mejor. A lo anterior, se le complementa con un
104
Datawarehouse, a fin de aprovechar todas las herramientas de manejo de datos de ste.

Todo esto corresponde a una gestin de oportunidades, donde con informacin oportuna y
confiable se pueden anticipar las necesidades, lo que aporta an ms al objetivo estratgico
de ser una solucin integral para el cliente.
105
Bibliografa
[1] Oscar Barros, Ingeniera de Negocios, Diseo Integrado de Negocios, Procesos y
Aplicaciones TI, Segunda Parte, v. 5.0, U. de Chile, 2011
[2] Hax A., C. y D. L. Wilde II, The Delta Proyect, Palgrave, 2001
[3] Johnson, M. W., C.M. Christensen y H. Kageman, Reinventing your Business Model,
Harvard Business Review, Dic. 2008
[4] Manual Online de Bizagi (www.bizagi.com)
106
Anexo: Simulacin
En esta seccin intentamos emular el comportamiento del sistema a travs de la
simulacin del mismo. Se evaluar numricamente el comportamiento del sistema en
diversas condiciones.
Esta simulacin fue efectuada hacia los inicios del estudio de este proyecto, por lo
cual es una primera aproximacin del contraste entre el funcionamiento actual y el
vinculado al nuevo sistema, y ser obviamente actualizada a medida que se profundiza en el
desarrollo del prototipo.
La simulacin es una herramienta que apoya el diseo/rediseo de procesos de
negocio.
Permite evaluar el desempeo de los procesos, identificar problemas y analizar
posibles mejoras sin la necesidad de implementar en el mundo real mi modelo de negocio
propuesto.
La metodologa de simulacin sigue los siguientes pasos:
Objetivos de simulacin
Captura de datos
Construccin modelo de simulacin
Ejecucin modelo simulacin
Anlisis de resultados
A continuacin, se aplica simulacin al proceso en estudio, siguiendo los pasos de la

metodologa:
Objetivo de la Simulacin:
El objetivo de la simulacin para el caso en que nos convoca es estudiar la
factibilidad del proceso conjunto de Procesamiento del requerimiento y Decisin del
proveedor (es un subconjunto relevante del proceso y aproxima la operatoria) en
trminos de los tiempos de operacin de las actividades y la dotacin de personal.
107
Captura de Datos
Los datos que se conocen del sistema son:
o 1000 requerimientos al mes recibe cada Lder de Cuenta, quien toma el
requerimiento enviado por el cliente, lo procesa y lo analiza.
o Cada Lder de Cuenta tiene a su cargo 4 Compradores, a quienes una vez
procesado el requerimiento, les asigna el mismo para que ejecuten la labor
de llevar a cabo el proceso de licitacin (fuera de mbito del diseo y
simulacin), reciban las ofertas, generen Cuadros Comparativos y los
analicen.
o El Lder de Cuenta demora un tiempo total de 10 minutos para procesar y
analizar cada requerimiento que recibe
o Cada Comprador procesa 12 requerimientos al da
o Jornada de 8 horas al da
Construccin Modelo de Simulacin

Tal como se plante, la simulacin estar centrada en las actividades relevantes
(merecedoras de control) tanto del Lder de Cuenta como de los Compradores. Para
el Lder de Cuenta corresponden modelar las del Procesamiento del Requerimiento
y Anlisis del mismo. Para los compradores corresponden modelar Confeccin
Cuadro Comparativo y Anlisis del mismo.
La configuracin del modelo en cuanto a los parmetros de las actividades del
modelo, se tom en cuenta lo sealado en el paso Captura de Datos de la
metodologa, considerando una distribucin uniforme de los tiempos de las
actividades tanto del Lder de Cuenta como de los Compradores.
El modelo de simulacin se muestra a continuacin:
Procesam.
Requerim.
Simulacion
Anlisis
Reqerim.
Inicio
108
Genera Cuadro
Comparativo
Anlisis
Cuadro
Comparativo
Ejecucin del Modelo de Simulacin
Al simular el proceso, utilizando iGrafx, se obtienen los siguientes resultados:
Anlisis de Resultados
El anlisis de los resultados va a estar centrado en los Compradores (dejando de lado

a los Lderes de Cuenta, que es slo 1 por cliente), a fin de analizar los tiempos que
utilizan para llevar a cabo sus labores, y la cantidad eficiente ellos que debiera existir
para cada Lder de Cuenta.
El resultado arroja, dada la distribucin uniforme de sus tiempos de proceso durante
el da, un tiempo de proceso por requerimiento de 40 minutos para llevar a cabo las 2
actividades asociadas con las condiciones de la situacin actual.
Ahora, si se considera el apoyo del workflow para el Gerente y el Lder de Cuenta
para monitorear las tareas. Y el apoyo del DataMart como apoyo para los anteriores,
y adems, como apoyo para la ejecucin de los Compradores, se podran tener 2
escenarios de mejora: moderado y optimista, en el marco de la simulacin, como lo
que se aprecia a continuacin:
109
Escenario Moderado
El resultado anterior, en un escenario moderado, luego del apoyo de la tecnologa de

informacin (TI) indicada, considera una disminucin de 4 minutos en total para las
2 actividades del Comprador, en relacin a la situacin actual, por cada
requerimiento, y esto arroja que se puede cubrir el requerimiento diario con slo 3 de
los 4 Compradores, para cada Lder de Compra.
Escenario Optimista
El resultado anterior, en un escenario optimista, luego del apoyo de la TI indicada,

considera una disminucin de 16 minutos en total para las 2 actividades del
Comprador, en relacin a la situacin actual, por cada requerimiento, y esto arroja
que se puede cubrir el requerimiento diario con slo 2 de los 4 Compradores, para
cada Lder de Compra.
Los resultados anteriores, indican claramente el beneficio del diseo en cuestin,

apoyado por TI (workflow para el monitoreo).
110

Gestion Del Servicio de Outsourcing de Compras para La Empresa Ariba Quadrem

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UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FSICAS Y MATEMTICAS

GESTION DEL SERVICIO DE OUTSOURCING DE COMPRAS

ELIAS BRUNO MUSALEM SAID

De lo anterior, se concluye que todas estas bondades solucionan las necesidades

Agradecer a mi esposa Patricia por la disposicin a este nuevo desafo

Claramente est organizada en Gerencias de negocios y principalmente vinculadas a

Tecnologa se encarga principalmente de la comercializacin del software de la

Enfocndonos en la Gerencia de Outsourcing de Quadrem Chile, la que se explicitar

Los principales clientes asociados a estos servicios se aprecian en la siguiente imagen,

La descripcin de los servicios se presenta a continuacin:

Compras de Bienes de stock

Licitaciones de Servicios (Contrataciones, Back Office)

Administracin Comercial de Contratos

Se compraron en el ao ms de 60.000 lneas

de todo lo anterior, se precisa en captulos posteriores.

Este servicio se puede resumir en las siguientes actividades, y su secuencia en la

Activar RFQ publicadas diariamente en QMarket

El esquema anterior indica la secuencia de pasos, inicindose con la RFQ publicada, la

En caso de no aceptacin o cambios, se modifica la misma. Una vez aceptada la OC,

El modelo Delta de Hax se presenta a continuacin, donde aparecen las 3 estrategias, y

Analizando la estrategia desde otro Framework, el Mapa Estratgico es:

El Framework anterior muestra 4 niveles:

Desde el nivel inferior de Aprendizaje y Desarrollo, este proyecto de mejora del

o Incrementando capital de informacin, a travs de la mejora de los

Modelo de Negocios de la Organizacin

Basado en el esquema anterior, el modelo de negocio de la organizacin es segn lo

El proyecto pretende contribuir a la propuesta de valor, que es la siguiente:

Conjunto de servicios de outsourcing de compras de alto nivel

mejorar los recursos claves: se complementa la plataforma tecnolgica con

mejorar los procesos claves: proyecto apunta a mejorar, principalmente, los

La teora de coordinacin, como elemento imprescindible para lograr una efectiva y

La teora de la comunicacin y de la coordinacin fue desarrollada por Fernando Flores y

Modelar: Diagramar los procesos anteriormente diseados mediante el estndar

Es decir, la determinacin de la posicin estratgica de la organizacin es el punto

El BPM se lleva a la ejecucin a travs de lo que se conoce como un BPMS, como

La tecnologa de ejecucin de procesos es aquella que apoya la etapa Ejecutar del

Business Process Modeling (modelador de procesos).

Tal como se indic la aplicacin tambin ha evolucionado apoyndose en SOA

Tambin, se aprecia en el siguiente esquema, la ventaja de desarrollar va

A fin de resumir las ventajas de los BPMS, podemos citar:

Flexibilidad: es una herramienta muy flexible que permite hacer adaptaciones y

Metodologa Ingeniera de negocios

Fuente: (Barros O. 2009)

La arquitectura est basada en la metodologa de Patrones del Profesor Oscar Barros

La Macro1 (Cadena de Valor), a su vez se descompone en el siguiente Patrn, que se

Relacin con Clientes: para recibir y evaluar requerimientos descritos en la

Relacin con el Cliente, recepciona los requerimientos de los Clientes,

Se presenta a continuacin la descomposicin del mbito (Relacin con Clientes,

Administracin relacin con el cliente

La plantilla de la Relacin con el Cliente se mantiene. Se destaca el mbito que es slo

Relacin con Proveedor

Esta descomposicin, es ad-hoc, y slo postventa no corresponde al mbito.

Monitoreo aunque est en el mbito del problema, no se realiza formalmente, y

A continuacin, se presenta la descomposicin de las actividades de ltimo nivel de

A continuacin, se presenta el segundo mbito: Relacin con Proveedor

Administracin Relacin con Proveedores

Estado Req. y Proveedores

Cambio Estado Proveedores

Seguimiento Orden de Compra

El mbito es Administracin Requerimientos y Decidir Proveedor. Explorar oferta y

El subproceso atingente a esta Relacin es Gestionar Eleccin de Proveedor, el cual