2015

APONTE TORRES Martn

BOBADILLA ORTEGA Alessandra
BOBADILLA ORTEGA Almendra
CHAVEZ BUSTAMANTE Pedro
CORDOVA Karen
GARCIA BANDA Pamela

BANCO
INTERBANK
DOCENTE:
Lpez Richter Pedro
CURSO:
Administracin Bancaria
CICLO Y SECCIN:
5 ciclo - 10M
Pgina 1

INTRODUCCIN
La presente investigacin aplicada al banco INTERBANK es de gran importancia porque
nos permite desarrollarnos profesionalmente en el campo laboral aplicando todo lo
estudiado, por ello al realizar los anlisis de sus estados financieros, realizar anlisis de
ratios y tener conocimiento de la evolucin que ha tenido INTERBANK desde el ao en
que se inici es una gran ventaja ya que al postular como trabajador sabes cmo se ha
ido desarrollando INTERBANK a medida que han pasado los aos.
La investigacin realizada a INTERBANK ha sido desarrollada con el objetivo de dar a
conocer a los estudiantes de administracin bancaria informacin relevante y cierta, para
entender, verificar, y aplicar el conocimiento acerca de su desenvolvimiento en el
mercado, asimismo tener en cuenta la tecnologa avanzada que usan para la satisfaccin
de sus clientes.
El estudio de investigacin ha INTERBANK, ha sido llevada a cabo porque mas all del
prestigio profesional, alcanzar un reconocimiento o sentirse bien, nosotros como futuros
profesionales formamos parte del conocimiento, fortalecemos nuestra disciplina haciendo
crecer nuestra profesin, lo cual es muy importante ya que al momento de salir al campo
laboral generamos un conocimiento til y as influir en la economa del Per.

EL EQUIPO

INDICE
1. PORTADA.1
2. INTRODUCCION.2
3. INDICE...3

CAPITULO I: ANTECEDENTES
Pgina 2

4. DATOS GENERALES DE INTERBANK...7

4.1 DENOMINACIN..7
4.2 CONSTITUCIN E INSCRIPCIN EN REGISTROS PBLICOS...7
4.3 GRUPO ECONMICO....7
4.4 ESTRUCTURA ACCIONARIA8
4.5 AUTORIZACIONES..8
5. DESCRIPCIN
DE
OPERACIONES
Y
DESARROLLO ...9
5.1 OBJETO
SOCIAL...9
5.2 PLAZO

DE

DURACIN.9
5.3 REAS DE NEGOCIO DEL BANCO10
5.4 RED DE AGENCIAS INTERBANK...10
5.5 ORGANIZACIN10
5.6 NMERO DE PERSONAL EMPLEADO.10
5.7 ENTORNO MACROECONOMICO Y SISTEMA FINANCIERO PERUANO..11

CAPITULO II: METODOLOGIA DEL TRABAJO

6. METODOLOGIA.13

CAPITULO III: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

7. HISTORIA DEL BANCO INERBANK 14
8. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO15
8.1 PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO.15
8.2 VISION.16
8.3 MISION
.16
8.4 VALORES16
8.5 MATRIZ FODA...17
8.6 OBJETIVO..18
8.7 ESTRATEGIAS..19
8.8 POLTICAS DE INTERBANK..19
8.8.1 RECURSOS HUMANOS.19
8.8.2 PRIVACIDAD.20
8.8.3 CALIDAD....20
8.9 RESPONSABILIDIAD SOCIAL EMPRESARIAL..20

CAPITULO IV: SISTEMA ORGANIZATIVO

9. SISTEMA ORGANIZATIVO..23
9.1 QU ES EL ORGANIGRAMA? .23
9.2 TIPOS DE ORGANIGRAMA.23
9.2.1 POR SU NATURALEZA..23
9.2.2 POR SU FINALIDAD
9.2.3
9.2.4
9.2.5
9.2.6

24
POR SU MBITO.24
POR SU CONTENIDO25
POR SU PRESENTACIN.27
POR DEPARTAMENTALIZACIN29
Pgina 3

9.3 TIPO DE ORGANIGRAMA PARA INTERBANK.30

9.4 LNEA- STAFF30
9.5 CONFLICTOS ENTRE LNEA Y STAFF.31
9.6 TRAMO DE CONTROL..31
9.7 ORGANIGRAMA DE INTERBANK
32

CAPITULO V: ESTILO DE DIRECCIN

10.

QU

ES

DIRIGIR?

..34
10.1

CMO

SE

DIRIGE?

..35
10.1.2 CLAVES DE UNA BUENA DIRECCIN36
11. FUNCIONES DEL GERENTE GENERAL
36
11.1 FUNCIONES DEL DIRECTORIO DEL GRUPO INTERBANK
37
11.1.1 OTRAS FACULTADES RELEVANTES SOBRE EL DIRECTORIO..37
12. FUNCIONES DE LA ALTA GERENCIA38
13.

ESTILOS

DE

LIDERAZGO.38
13.1 ESTILO PARTICIPATIVO.38
13.2 ESTILO AUTORITARIO38
13.3 ESTILO DEMOCRTICO.38
13.4 ESTILO TRANSFORMACIONAL39
13.5 ESTILO BENEVOLENTE.39
14. HERRAMIENTAS DE GESTIN..39

CAPITULO VI: SISTEMA DE CONTROL

15. SISTEMAS DE CONTOL...40
15.1 DEFINICIN DE CONTROL40
15.1.1 IMPORTANCIA DEL CONTROL....41
15.1.2

BASES

DEL

CONTROL..42
15.1.3 ELEMENTOS DEL CONTROL
43
Pgina 4

15.1.4 PROCESO DE CONTROL..44

15.2

CONTROL

EN

EL

BANCO

INTERBANK..44
15.3 MECANISMOS DE CONTROL..45
15.4 MECANISMOS DE CONTROL DEL BANCO INTERBANK..46
15.4.1 AUDITORA..46
15.4.1.1 AUDITORA INTERNA..46
15.4.1.1.1 AUDITORA INTERNA DEL BANCO INTERBANK47
15.4.1.2 AUDITORA EXTERNAS..48
15.4.1.2.1 AUDITORA EXTERNA EN EL BANCO INTERBANK
48
15.4.1.2.1.1 INFORMACIN SOBRE LOS SERVICIOS PRESTADOS POR
LAS SOCIEDADES DE AUDITORA EXTERNA.48
15.4.2 SECUENCIA DE RIESGO.49
15.4.2.1 SISTEMAS DE MEDICIN Y REPORTE DE RIESGOS.49
14.4.2.2 DESCRIPCIN GENERAL DE LA GESTIN INTEGRAL DE
RIESGOS.49
15.4.2.3 DESCRIPCIN GENERAL DE LA GESTIN INTEGRAL DE
RIESGOS Y COMITES..50
15.4.2.4 RIESGO FINANCIERO..51
15.4.2.4.1 RIESGO DE CRDITO..51
15.4.2.4.2

RIESGO

OPERACIONAL..53
15.4.2.4.3 RIESGO DE MERCADO...53
15.4.3

CLASIFICACIN

DE

INVERSIONES...54
15.4.3.1

INVERSIONES

EN

SUBSIDIARIAS

ASOCIADAS.54
15.4.3.2 INVERSIONES DISPONIBLES PARA LA VENTA54
15.4.3.3 INVERSIONES A VENCIMIENTO
56
15.4.3.4 INVERSIONES A VALOR RAZONABLE CON CAMBIOS EN
RESULTADOS56
15.4.4 INFOCORP..57
Pgina 5

CAPITULO VII: RESULTADOS ECONMICOS

16. RATIOS DE LIQUIDEZ..58
16. RATIOS DE RENTABILIDAD59
16.

RATIOS

DE

SOLVENCIA......61
17. CONCLUSIONES.63
18. RECOMENDACIONES64
19 FUENTES BIBLIOGRFICAS.65
20. ANEXOS....66

CAPITULO I
ANTECEDENTES
En este capitulo se va a dar a conocer los antecedentes de forma macro y micro
econmica, donde presentaremos cuadros de antecedes por ao respectivo, asimismo
daremos a conocer datos generales de la empresa como su denominacin, sus
accionistas, grupo econmico, entre otros.

4. DATOS GENERALES DE INTERBANK

4.1 DENOMINACIN:
Banco Internacional del Per S.A.A.-INTERBANK

Pgina 6

4.2 CONSTITUCIN E INSCRIPCIN EN REGISTROS PBLICOS:

Interbank fue constituido el 1 de mayo de 1897 e inici sus operaciones el 17 de mayo
del mismo ao. Su constitucin consta en escritura pblica extendida ante el Notario de
Lima Dr. Carlos Sotomayor, inscrita en el asiento 1, fojas 171 del tomo 1 del libro de
Sociedades del Registro Mercantil de Lima (actualmente Partida N 11009129 del
Registro de Personas Jurdicas de la Oficina Registral de Lima y Callao, Oficina Lima).

4.3 GRUPO ECONMICO

La sociedad pertenece al denominado Grupo Intercorp, cuyas principales empresas
integrantes se detallan a continuacin:
DETERMINACIN/RAZN SOCIAL DE
LAS PRINCIPALES EMPRESAS DEL
GRUPO

OBJETO SOCIAL DE PRINCIPALES

EMPRESAS DEL GRUPO
Sociedad administradora de inversiones y

Intercorp Per Ltd.

holding

Intercorp Financial Services Inc.

Intermediacin financiera

Banco Internacional del

Operaciones y negocios bancarios

Per S.A.A.- Interbank

Inteligo Bank Ltd.

Operaciones y negocios bancarios

Inteligo SAB S.A.

Intermediacin de valores

Interfondos S.A. Sociedad Administradora

Administracin de fondos mutuos y fondos de

de Fondos Interfondos SAF

inversin

Interseguro Ca. de Seguros S.A.

Cobertura de seguro y actividades vinculadas

al negocio de seguros.

URBI Propiedades S.A.

Negocio inmobiliario

Supermercados Peruanos S.A.

Negocio de representaciones,
comisiones, distribucin de bienes y compra
venta de bienes muebles en general

Internacional de Ttulos Sociedad

Administracin de fideicomisos de titulizacin

Titulizadora S.A. Interttulos ST

Financiera Uno S.A

Operaciones y negocios de financiamiento

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Inmobiliaria Milenia S.A

Negocio inmobiliario

InRetail Per Corp.

Actividades auxiliares de la intermediacin

financiera

4.4 ESTRUCTURA ACCIONARIA

Al 31 de diciembre de 2014, el principal accionista de Interbank fue Intercorp Financial
Services Inc., empresa holding constituida en Panam, con una participacin accionaria
de aproximadamente 98.4% de las acciones emitidas o 99.3% de las acciones en
circulacin.
NOMBRES Y

NMERO DE

APELLIDOS /
RAZN SOCIAL
Intercorp Financial
Services Inc.
Otros

PARTICIPACIN

ACCIONES

NACIONALIDAD

(%)

1,940229,604

98.37 (*)

32060,574

Panam

1.63

Diversas

4.5 AUTORIZACIONES
Interbank

se

encuentra

autorizado

para

realizar

negocios

bancarios

por

la

Superintendencia de Banca, Seguros y AFP.

Mediante Resolucin SBS N 15051-2009, se renov la autorizacin de funcionamiento
del Banco por tiempo indefinido conforme con lo sealado por la Ley General de
Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgnica de la Superintendencia de
Banca y Seguros.
Mediante Resolucin N 91-2010, emitida por la Superintendencia de Bancos de
Panam (en adelante, SBP), se otorg la licencia internacional a favor de Interbank para
dirigir, desde una oficina establecida en Panam, transacciones que se perfeccionen,
consuman o surtan sus efectos fuera de Panam, as como realizar aquellas otras
actividades que la SBP autorice. Cabe sealar que la sucursal establecida en Panam
se encuentra registrada en Ficha como sociedad extranjera 1653, Documento 1756058
del Registro Pblico de Panam.

Pgina 8

5. DESCRIPCIN DE OPERACIONES Y DESARROLLO

5.1 OBJETO SOCIAL
El objeto social de Interbank es recibir dinero del pblico, en depsito o bajo cualquier
modalidad contractual, con el fin de utilizarlo, una vez descontado el encaje,
conjuntamente con su capital social y el que obtenga de otras fuentes de financiamiento,
para la concesin de crditos en la forma de prstamos, descuentos de documentos y
otras modalidades.
Para realizar su negocio principal, Interbank puede efectuar todas las operaciones
permitidas por la Ley General o aquellas que le sean permitidas por norma expresa. Sus
principales lneas de actividad son la captacin de dinero y el otorgamiento de crditos.
Interbank pertenece al CIIU 6419 de la Revisin 4, correspondiente a Otros tipos de
intermediacin monetaria.

5.2 PLAZO DE DURACIN

El plazo de duracin de la sociedad es indefinido.

5.3 REAS DE NEGOCIO DEL BANCO

Interbank proporciona todas las facilidades bancarias y financieras relacionadas con

actividades de banca comercial, aunque en los ltimos periodos se ha concentrado en
desarrollar negocios de banca de personas, que es posiblemente en lo que es ms
eficiente. Enfoca sus operaciones hacia negocios de tarjeta de crdito, prstamos por
convenios y crditos de consumo, principalmente a travs de sus productos efectivo y
vehicular.

5.4 RED DE AGENCIAS INTERBANK

Interbank atiende a sus clientes a travs de una red de 111 tiendas, 701 cajeros
automticos y 600 Interbank Directo, agentes corresponsales, a nivel nacional.

Pgina 9

En lnea con la modernizacin del modelo de distribucin del, la gerencia espera que el
75% de las transacciones se ejecuten a travs de canales electrnicos tales como
internet, banca telefnica, quioscos de autoservicio y cajeros automticos.

5.5 ORGANIZACIN

Interbank cuenta con una importante presencia en el sistema financiero peruano,

sustentada en su cobertura nacional, agencias innovadoras, con personal altamente
capacitado y motivado, con productos adecuados a las necesidades de sus clientesobjetivo, y participacin en el mercado de capitales.
El promedio de nmero de empleados del ao 2006 y 2005 fue de 2,679 y 2,345,
respectivamente. En el ao 2007, los empleados suman 2,897 personas.

5.6 NMERO DE PERSONAL EMPLEADO

Interbank cuenta, al 31 de diciembre de 2014, con 7,040 colaboradores, entre los que se
incluyen tanto los contratados por plazo indeterminado como por plazo fijo, en el Per y
en la sucursal de Panam. Esta cifra no toma en cuenta practicantes u otras
modalidades de contratacin. Interbank, como entidad financiera, no tiene obreros
dentro de su personal, slo cuenta con lo que la Superintendencia del Mercado de
Valores denomina funcionarios y empleados. En el cuadro adjunto se podr encontrar,
con mayor detalle, la distribucin de su personal:

Clasificacin

31.12.2013

31.12.2014

Funcionarios

2,449

2,293

Empleados

4,364

4,747

Total Banco

6,813

7,040

Permanentes

4,418

4,735

Temporales

2,395

2,305

Total Banco

6,813

7,040

Ingresos

2,046

1,956

Pgina 10

Ceses

(1,911)

(1,729)

Neto Aumento / Disminucin

135

227

Del 1 de enero de 2014 al 31 de diciembre de 2014, Interbank registr un incremento de

227 colaboradores.
Del 1 de enero de 2013 al 31 de diciembre de 2013, Interbank registr un incremento de
135 colaboradores.
Del 1 de enero de 2012 al 31 de diciembre de 2012, Interbank registr un incremento de
366 colaboradores.

5.7 ENTORNO MACROECONOMICO Y SISTEMA FINANCIERO PERUANO

BANCO 2013

MOROSIDAD

RENTABILIDAD

RATIO DE

BBVA
BCP
Interbank
Scotia bank
Sistema

1.7%
2.3%
1.8%
2.1%
2.1%

30.0%
22.0%
26.6%
18.1%
21.4%

CAPITAL
12.4%
14.5%
13.4%
13.2%
13.7%

BANCO 2014

MOROSIDAD

RENTABILIDAD

RATIO DE

26.7%
21.4%
25.3%
18.3%
19.7%

CAPITAL
13.9%
14.4%
15.2%
12.9%
14.2%

BBVA
BCP
Interbank
Scotia bank
Sistema

2.2%
2.3%
2.5%
2.4%
2.5%

Pgina 11

CAPITULO II
METODOLOGIA DEL TRABAJO

Pgina 12

CAPITULO III
PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Pgina 13

En este captulo se presenta a la empresa en este caso INTERBANK, donde conocernos

su historia, visin, misin, su gobierno corporativo, sus objetivos y estrategias respectivas,
a su vez conoceremos la responsabilidad social empresarial que ejerce ante la sociedad.

7. HISTORIA DEL BANCO INERBANK

El Banco Internacional del Per se fund el 1 de mayo de 1897, e inici sus operaciones
el 17 del mismo mes con un Directorio presidido por el Sr. Elas Mujica. Su primer local
estuvo ubicado en la calle Espaderos, hoy Jirn de la Unin. En 1934 comenz el proceso
de descentralizacin administrativa, siendo Chiclayo y Arequipa las primeras agencias en
abrirse, seguidas un ao despus por las de Piura y Sullana. La poltica de expansin se
intensific de manera notable en 1942, adquiriendo una propiedad en la Plazuela de la
Merced y otra en la calle Lescano, donde se construy el edificio "Sede La Merced",
cuyos bellos acabados han llevado al Instituto Nacional de Cultura a catalogarlo como
Monumento Histrico.
En el pasado, el accionariado del banco incluy capitales vinculados a la agroindustria,
como La Fabril S.A. y W.R. Grace Co. En la dcada de los setenta, el Chemical Bank de
Nueva York particip en el accionariado y fue responsable de la gerencia del banco. En
1970, el Banco de la Nacin adquiere el mayor porcentaje de las acciones del banco,
convirtindose de esta forma en miembro de la Banca Asociada del pas. En 1980 el
banco pas a llamarse Interbanc.
El 20 de julio de 1994 un grupo financiero liderado por el Dr. Carlos Rodrguez-Pastor
Mendoza, e integrado por grandes inversionistas como Nicholas Brady (ex Secretario del
Tesoro de los EEUU), entre otros, se convirti en el principal accionista del banco al
adquirir el 91% de las acciones disponibles.
En 1996 se decidi cambiar el nombre a Interbank, empezando una nueva forma de hacer
banca en el Per, y con el objetivo de convertir cada agencia en una autntica tienda
financiera en la que con solo ingresar, el cliente sintiera que acceda a un banco diferente,
confiable y slido. Un lugar donde poda encontrar productos y servicios financieros
brindados con la asesora necesaria y una atencin especial, gil, conveniente, cercana e
innovadora.
La inauguracin de la sede principal Torre Interbank, ubicada entre las avenidas Javier
Prado y Paseo de la Repblica, en el 2001, marca el inicio de una nueva era, con mejores
servicios integrados y tecnologa de avanzada. En el ao 2005 se implementaron las
Pgina 14

tiendas Money Market dentro de los locales de Supermercados Peruanos orientadas a

brindar servicios bancarios en horarios extendidos de lunes a domingo de 9:00 a.m. a
9:00 p.m. Iniciativa sin precedentes en el sistema financiero nacional.
Desde inicios de 2007 y hasta fines de 2008, Interbank llev a cabo un agresivo proceso
de crecimiento que buscaba duplicar la red de distribucin. De este modo, el nmero de
tiendas de Interbank pas de 111 a fines de 2006 a 207 al cierre de 2008. Igualmente, el
nmero de cajeros pas de 701 a 1,400 en el mismo perodo. La expansin de Interbank
incluy, en el 2007, la apertura de la oficina de representacin comercial del entonces
Grupo Interbank en Shangai con la finalidad de contribuir a dinamizar el intercambio
comercial con China. sta fue la primera oficina de una empresa peruana en el pas
asitico. Producto del fuerte crecimiento y desempeo del banco, en el 2010 las tres
principales clasificadoras de riesgo lo calificaron como una empresa con grado de
inversin. Ello permiti realizar dos importantes emisiones de deuda en los mercados
internacionales.
En marzo de 2012 Interbank continu innovando su oferta internacional al inaugurar su
Oficina de Representacin Comercial en Sao Paulo, Brasil, el quinto socio comercial del
Per. Con este gran paso, Interbank busca asesorar tanto a empresarios peruanos como
brasileos a concretar negocios exitosos e identificar oportunidades de inversin.
Hoy Interbank es una de las principales instituciones financieras del pas enfocado en
brindar productos innovadores y un servicio conveniente y gil a ms de 2 millones de
clientes.

8. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
8.1 PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
El Banco Internacional del Per S.A.A. - Interbank, reconoce que la implementacin y
realizacin de las prcticas de buen gobierno corporativo, genera un valor agregado,
consolidando fuertes lazos de inters entre para la empresa, accionistas, grupos de
inters y la sociedad en general en el marco de los ms altos estndares de Buen
Gobierno Corporativo. El Buen Gobierno Corporativo fomentado por Interbank se
sustenta en el equilibrio que hay entre la eficiencia, equidad, transparencia y
cumplimiento de las responsabilidades que surgen al interior de la organizacin. Dicho
equilibrio viene siendo desarrollado a lo largo de los aos reflejando una cultura
organizacional acorde con los requerimientos impuestos por el mundo globalizado. Su
Pgina 15

objetivo se basa en promover una participacin activa de los actores relacionados con
Interbank, dentro y fuera, capaz de generar confianza y contribuir con el desarrollo
sostenido de la empresa y sus subsidiarias.

8.2 VISION:
VISIN ACTUAL

ANLISIS

VISIN PROPUESTA
Pretendemos para el ao

Ser el mejor banco, a partir

de las mejores personas

No tiene tiempo ni espacio

2015 ser el mejor banco, a

partir de las mejores
personas

8.3 MISION:
MISIN ACTUAL
Mejorar la calidad de vida
de nuestros clientes,
brindando un servicio gil y
amigable en todo momento
y en todo lugar.

ANLISIS

MISIN PROPUESTA

Si cumple con las

caractersticas de la misin,
en este caso busca
satisfacer las necesidades
del cliente con el servicio
que brindan

8.4 VALORES:

Integrida
d

Espiritu
de
Superaci
on

Vocacion
de
servicio

Sentido
del
Humor

Trabajo
en
Equipo

INTEGRIDAD: Una persona ntegra es aquella que se gua por

slidos principios los que defender ante cualquier circunstancia,
actuando con transparencia y honestidad.

Pgina 16

Innovaci
on

ESPIRITU DE SUPERACION: A quien demuestra su constante

lucha y afn por asumir retos, sin importar los obstculos que se le
presenten en el camino, siempre aprendiendo y creciendo en cada

paso.

VOCACION DE SERVICIO: Es aquel que tiene la autntica

predisposicin y entrega para servir a los dems regalndole una
experiencia extraordinaria.

SENTIDO DEL HUMOR: El sentido del humor ilumina a quienes lo

transmiten, permite disfrutar lo que hacemos, contagia bienestar a los
dems, rindonos de nosotros mismos.

TRABAJO EN EQUIPO: Aquel que trabaja en equipo busca alcanzar el objetivo

comn que nos une y est convencido de que juntos lograremos
resultados extraordinarios.

INNOVACION: Un innovador explora, experimenta y aprende

alcanzando soluciones novedosas y aprovechando las oportunidades
que ayuden al xito de nuestra empresa.

8.5 MATRIZ FODA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Liderazgo en el segmento retail

Respaldo patrimonial del Grupo

Desfavorable niveles de eficiencia

operativa
Concentracin

Interbank
Amplia red de distribucin de los

cajeros ATM
Tecnologa de Punta
Personal altamente capacitado
Segmento de cliente de 1 nivel

OPORTUNIDADES

en

los

depositantes

AMENAZAS

Pgina 17

principales

Expansin de sus operaciones en el

segmento

retail

usando

los

Mayor competencia entre bancos

grandes
Riesgo de sobre-endeudamiento
Desarrollo de cajas municipales

las

sinergias con empresas del grupo,

como

Supermercados

Peruanos.
Bajos niveles de intermediacin

financiera en el mercado nacional.

Mayor mercado Seguros para

Ingreso de nuevos competidores

internacionales

pequeas y micro empresas

8.6 OBJETIVO
LARGO PLAZO

MEDIANO PLAZO
Abrir nuevas tiendas en
diferentes lugares del Per.

CORTO PLAZO

Integrar virtualmente todas

las tiendas, para alcanzar el
objetivo

INTERBANK

se

Liderazgo tecnolgico y
logstico

apoya en el uso de la

Ser reconocido por el

Brindar un servicio diferenciado

tecnologa

manejo de buenas prcticas

a bajo costo, pero de reconocida

herramienta principal.

calidad de productos y servicios

al cliente.
Estrategia

comercial

de

bsqueda constante de clientes

segn

cada

segmento

no

esperar que el cliente se acerque

a nuestras tiendas.

8.7 ESTRATEGIAS

Pgina 18

como

empresariales.

La estrategia de Interbank como el cuarto banco del sistema no es convertirse en el

banco ms grande, sino en ser el mejor proveedor de servicios financieros del pas,
generando rentabilidad a sus accionistas
En este camino, la entidad viene trabajando con un plan estratgico de tres aos,
focalizndose en negocios rentables que implican bajo consumo de capital y riesgo
controlado.
La estrategia comercial aplicada, busca incrementar su cartera de colocaciones,
enfocndose en aquellos productos en donde cuenta con mayor experiencia, buscando
permanentemente ingresar a nuevos sectores sociales y econmicos.
Su amplia red de canales de atencin, que asegura una importante presencia a nivel
nacional, busca agregar la diversidad de canales electrnicos.
Su estructura operativa y financiera, la que determina una suficiente cobertura de
ingresos financieros y por servicios, respecto a sus gastos, busca ofrecer buenos niveles
de rentabilidad.
La solvencia patrimonial, el respaldo y la sinergia que generen las entidades que forman
parte del Grupo Interbank.
En Interbank estn comprometidos en ofrecer un servicio de calidad dentro de un
proceso de innovacin permanente como una forma de otorgar mayor valor agregado.
Impulsan la mejora continua de sus productos y procesos, siendo una de sus principales
fuentes la voz de sus clientes. En el ao 2009 realizaron alrededor de 8,000 encuestas
de satisfaccin para conocer las opiniones, necesidades, as como recomendaciones de
sus clientes y gracias a ello continan ofreciendo productos lderes con un servicio
personalizado de calidad superior. Su permanente actitud de disear y aplicar soluciones
simples y creativas en los procesos, les permite brindarte un servicio de alta calidad.

8.8 POLTICAS DE INTERBANK

8.8.1 RECURSOS HUMANOS
Su poltica en la gestin de nuestros Recursos Humanos contempla:

Ofrecer un ambiente de trabajo agradable, que propicie el desarrollo personal y

profesional de nuestros colaboradores; capacitndolos y compensndolos a niveles
Pgina 19

competitivos con el mercado, donde lo fundamental es que nuestros colaboradores

estn totalmente comprometidos con la excelencia, la innovacin y una alta

productividad.
La Visin de la Divisin de Gestin y Desarrollo Humano es atraer, retener y
desarrollar al mejor talento.

8.8.2 PRIVACIDAD
Interbank, asegura la mxima reserva y proteccin de aquellos datos de carcter
personal que los usuarios del sitio en Internet de su propiedad, ubicado en la direccin
electrnica trabajaeninterbank.pe, ingresen al sitio con el fin de utilizar los servicios de
ste.
Con este objeto, Interbank ha desarrollado la presente "Poltica de Privacidad.

8.8.3 CALIDAD
En Interbank estn comprometidos con sus clientes y los otros grupos de inters para:
Construir una relacin transparente y de mucha confianza que asegure su
predileccin, permanencia y lealtad.
Brindar productos y servicios financieros que satisfagan sus expectativas.
Brindar un servicio de alta calidad, eficiente y cordial para facilitarles la vida.
Desarrollar continuamente las habilidades de nuestros colaboradores basndonos
en los valores INTERBANK, trabajando en equipo para lograr la mejora de nuestros
procesos, productos y servicios.

8.9 RESPONSABILIDIAD SOCIAL EMPRESARIAL

La Responsabilidad Social Empresarial es el: Hacer negocios basados en principios
tico y apegados a la ley. La RSE es el rol que le toca jugar a las empresas a favor del
Desarrollo Sostenible, es decir, a favor del equilibrio entre el crecimiento econmico, el
bienestar social y el aprovechamiento de los recursos naturales y el medio ambiente.
Este equilibrio es vital para la operacin de los negocios. Las empresas deben pasar a
formar parte activa de la solucin de los retos que tenemos como sociedad, por su
propio inters de tener un entorno ms estable y prspero. El objetivo principal que
persigue la responsabilidad social empresarial radica en el impacto positivo que estas
prcticas generen en los distintos mbitos con los que una empresa tiene relacin, al
mismo tiempo que contribuya a la competitividad y sostenibilidad de la empresa. En

Pgina 20

este caso Interbank es una empresa que se preocupa por su comunidad para ello realiza
campaas como:

PROTEGIENDO EL MEDIOAMBIENTE
En Interbank estn comprometidos con el uso consciente
de los recursos disponibles en el medio ambiente, sin
comprometer la demanda de las generaciones futuras.
Fomentan

una

cultura

de

reciclaje

el

consumo

responsable del agua, energa y papel en todas nuestras

actividades. Los resultados de estas acciones son
monitoreadas desde el 2007 para medir y controlar su
huella ecolgica.
Contribuyen a la proteccin de su entorno generando una
cultura de eficiencia en la operacin de sus negocios.

MAESTRO QUE DEJA HUELLA

Mediante este programa identifican y difunden la gran
labor educativa de los docentes, quienes con sus ideas y
proyectos trasmiten conocimientos a nios y jvenes de
todo el pas. Este concurso ha logrado crear un espacio
para el reconocimiento de ms de 120 proyectos
educativos realizados en escuelas de todo el Per.
Sus

maestros son los hroes annimos que trabajan

para hacer del Per un pas mejor.

ALDEAS INFANTILES
Todos sus colaboradores participan del llamado "Jueves de
retos" para conseguir importantes donaciones para cubrir
las necesidades del Hogar Comunitario de Aldeas
Infantiles SOS Per y Hogar de Ancianos.
Cumplido el
Pgina 21
reto, realizan una celebracin con todos los nios, padres
de familia y adultos mayores de la comunidad.

DONA UNA GOTA DE AMOR

Cada ao participan en las campaas de donacin de
sangre para ayudar a los pacientes con cardiopatas
congnitas del Instituto Nacional del Nio. Junto a la
Asociacin de Damas Voluntarias del Instituto, habilitan
carpas mdicas para que sus colaboradores puedan
realizar sus donaciones de sangre para ayudar a los nios
a superar estos difciles momentos. Saben que con su
apoyo pueden ayudar a salvar la vida de muchos nios.
ASOCIACIN VIDA PER
Con la Asociacin VIDA PER obtienen donaciones de
medicinas y equipamiento mdico del exterior que son
utilizadas en las campaas de salud locales. Adems, su
asociacin colabora con la logstica y distribucin que se
realiza en las ms de 19 mil atenciones ambulatorias de
las zonas rurales del pas. Vida Per tambin hizo posible
que la misin mdica internacional Operation Rainbow
opere a 37 nios del Hogar Clnica San Juan de Dios.
Saben que si la ayuda llega a tiempo a quien ms lo
necesita, puede marcar la diferencia.

CAPITULO IV
Pgina 22

SISTEMA ORGANIZATIVO
El organigrama es de suma importancia para la organizacin, ya que brinda informacin a
los clientes, para que conozcan la estructura del banco INTERBANK y su manejo dentro
de la organizacin, en este captulo daremos a conocer el tramo de control y diferentes
tipos de organigrama que puede tomar el banco.

9. SISTEMA ORGANIZATIVO:
9.1 QU ES EL ORGANIGRAMA?
Segn Ferrel, Hirt, Adriaensns, Flores y Ramos, define el organigrama como:
"representacin visual de la estructura organizacional, lneas de autoridad, (cadena de
mando), relaciones de personal, comits permanentes y lneas de comunicacin"
Segn Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", define el organigrama como la:
"representacin grfica de la estructura orgnica que refleja, en forma esquemtica, la
posicin de las reas que integran la empresa, los niveles jerrquicos, las lneas de
autoridad y de asesora"
Un organigrama sirve para indicar grficamente la estructura organizativa de una
empresa

organizacin,

permite

proporcionar

informacin

por

medio

de

representaciones grficas de los aspectos fundamentales de los cuales se conforma la

estructura organizacional, permitiendo entender en lo general la relacin e integracin de
los elementos que la conforman

9.2 TIPOS DE ORGANIGRAMAS

9.2.1

POR SU NATURALEZA
Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
Micro administrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse a

ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la conforman

Macro administrativos: Involucran a ms de una organizacin.

Meso administrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector de

actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino meso administrativo
corresponde a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico, aunque
tambin puede utilizarse en el sector privado.

9.2.2

POR SU FINALIDAD
Pgina 23

Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se disean con el
objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como informacin
accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o
unidades del modelo y sus relaciones de lneas y unidades asesoras, y ser
graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas

dimensiones.
Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de determinados
aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de cierto tipo de
informacin que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visin macro
o global de la misma, tales son los casos de anlisis de un presupuesto, de la
distribucin de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de
remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas

especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.

Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento
planificado o formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de su
aprobacin. As por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Annima se

considerar formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.
Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no
cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin.

9.2.3

POR SU MBITO:
Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta
determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector
pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto
que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.
Ejemplo:

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9.2.4

POR SU CONTENIDO:

Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de

una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene anotar que
los organigramas generales e integrales son equivalentes.

Ejemplo:

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de

las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para

capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general.

Ejemplo:

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De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el

nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambin
se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

9.2.5

POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA:

Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en
la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma
escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los
manuales de organizacin recomiendan su empleo.

Pgina 26

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en

el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en
tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas
horizontalmente.

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales

para ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso
de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.

Pgina 27

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar

un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura,
permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos.

Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor jerarqua

se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales
representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los
extremos, y el ltimo crculo, sea el ms extenso, indica el menor nivel de jerarqua
de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre un mismo crculo, y
las relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que unen las figuras.

9.2.6

POR DEPARTAMENTALIZACIN:

Producto: Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios;

esta forma de organizacin es empleada en las grandes compaas donde cada

Pgina 28

unidad que maneja un producto se le denomina divisiones estos poseen

subunidades necesarias para su operacin
Territorio: Esta se da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones se

adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en

zonas geogrficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las
grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, entre otras, que estn divididos
y organizados sobre la base de su ubicacin
Clientes: El tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar, puede

tambin

ser

utilizada

para

agrupar

empleados.

La

base

de

esta

departamentalizacin est en el supuesto de que los clientes en cada conjunto

tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo
especialistas departamentales para cada uno
Funcional: Es cuando se organizan de acuerdo a los perfiles profesionales de

especialidad

9.3 TIPO DE ORGANIGRAMA PARA INTERBANK:

Departamentalizacin Funcional: La departamentalizacin funcional es necesario para el
banco INTERBANK porque es reflejo lgico de las funciones, mantiene el poder y el
prestigio de las funciones principales, sigue el principio de la especializacin
ocupacional, simplifica la capacitacin y proporciona medios de control rgido en la alta
direccin, con base en las funciones primordiales que se desempean en una unidad de
la organizacin

9.4 LNEA- STAFF:

El Staff es el resultado de la organizacin lineal y funcional, en esta organizacin existen
rganos de decisin en la asesora. Los rganos de lnea se caracterizan por la
autoridad lineal y el principio escalar, mientras que los rganos staff prestan asesora o
servicios especializados.

CARACTERSTICAS:

Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional.

Coexistencia entre las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de
comunicacin.
Separacin entre rganos operacionales y rganos de apoyo Jerarqua versus
especializacin.
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VENTAJAS:

Asegura asesora especializada e innovadora y mantiene el principio de autoridad

nica.
Activad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.

DESVENTAJAS:

Posibilidad de conflictos entre asesora y los dems rganos y viceversa.

Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre lnea y staff.
LAS CUATRO PRINCIPALES FUNCIONES DE STAFF SON:
a) Servicios
b) Consultora y asesora
c) Monitorear
d) Planeacin y control

9.5 CONFLICTOS ENTRE LNEA Y STAFF:

a) El conflicto se genera por no respetar el principio de unidad de mando
b) El especialista de staff est preocupado de sus funciones bsicas y no de su
especialidad
c) El especialista no tiene autoridad directa sobre el gerente de lnea
d) El especialista tiene autoridad para tomar decisiones relacionadas con sus
operaciones y sus subordinados
e) El gerente de lnea tiene autoridad para tomar las decisiones que involucren a sus
operaciones y subordinados.
f) El conflicto entre especialistas de RH y gerentes de lnea es ms crtico cuando las
decisiones exigen un trabajo conjunto en asuntos como disciplina, condiciones de
trabajo, transferencias, promociones y planeacin personal.

9.6 TRAMO DE CONTROL:

Los tramos de control es el nmero de subordinados que un administrador puede dirigir
con eficacia y efectividad.
En el caso de INTERBANK, tiene un organigrama de tramo de control amplio, los cuales
posee ventajas y desventajas:
VENTAJAS:
Los superiores se ven obligados a delegar.

Pgina 30

 Se debe establecer polticas claras.

Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados.
DESVENTAJAS:
Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de
botella en las decisiones.
Riesgo de prdida de control para el superior.

Pgina 31

9.7 ORGANIGRAMA DE INTERBANK

Pgina 32

ANALISIS: Est bien estructurado porque se ve que todas las reas estn relacionadas donde existe una comunicacin vertical,
adems describe claramente los puestos y niveles jerrquicos por divisiones, permite elaborar los perfiles de puestos, tienen un
directorio y dos asesores que dependen de la direccin y cada rea est a cargo de un vicepresidente que se encargara del control
de todas las divisiones. Por lo tanto el organigrama debe permanecer as.
Pgina 33

CAPITULO V
ESTILO DE DIRECCION
El Grupo Interbank se ha convertido en un grupo de empresas con una filosofa
"customer-centric". Grupo Interbank es "una gran empresa" que ha regenerado su forma
de hacer negocios centrando su atencin en el cliente y sus necesidades. Ofrece a las
personas de a pie una amplia red de soluciones de una manera integrada, flexible y que
enriquece la experiencia de usuario de sus clientes, no solo se ha constituido como un
gran grupo de empresas, sino que es lder en cada uno de los sectores que atiende:
aseguradoras, inmobiliarias, farmacias, cines, supermercados, home-centers, hoteles,
colegios, universidades, bancos, entre otros. Ha logrado una alta cohesin con sus
proveedores, principales socios estratgicos, que permite brindar la ms alta calidad a
nivel de todo el ciclo de negocios que tiene con sus clientes. Interbank desarrolla su
estrategia alineando sus productos con los deseos y necesidades de sus clientes
reconociendo su valor buscando obtener ms beneficios a largo plazo. Y reconoce que
todos los clientes no son iguales y que cada uno de ellos tiene un valor distinto, adems,
reconoce que existe un costo de adquirir y perder un cliente. Pero lo ms importante es
que el Grupo Interbank reconoce que este no es un esfuerzo de una sola vez, sino que las
necesidades e intereses de sus clientes estn en constante evolucin y debe tener una
mentalidad de cambio y adaptacin constante.

10. QU ES DIRIGIR?

Decidir

Gestionar

Comunicar

Ser
participativ
o

Actuar

Desarrollar un
equipo de
colaboradores
integrado.

Afrontar la
incertidumbr
e

Ser humilde

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Dirigir es decidir. Dirigir es provocar el cambio. Hacer que algo nuevo suceda. Hacer

que se ejecute una accin. Dirigir es innovar.

Dirigir es gestionar informacin de todo tipo, extraer lo importante y tenerla en cuenta

para la toma de decisiones.

Dirigir es comunicar. Comunicar es dar rdenes. Fijar tareas, dar instrucciones,

avisos, correcciones. Retroalimentar. Fijar objetivos, reunirse con colaboradores

Dirigir es ser participativo con nuestros colaboradores
Dirigir es actuar como lidiar para crear, desarrollar y mantener un equipo.
Desarrollar un equipo de colaboradores integrado y comprometido. Saber
escucharlos. Preocuparse de sus necesidades. Inspirarles confianza. Practicar
siempre la verdad. Actuar coherentemente. Practicar siempre con el ejemplo.
Remunerarlos

adecuadamente.

Exigirles.

Evaluarlos.

Formarlos.

Mantenerlos

informados.
Dirigir es afrontar la incertidumbre, el riesgo a decidir y los problemas con prontitud,

agilidad, laboriosidad, agresividad, pro actividad, tesn, empuje y pasin.

Dirigir es ser humilde. La humildad es la capacidad de reconocer que la verdad puede
estar en posesin de otros.

10.1 CMO SE DIRIGE?

Dirigir no es fcil y no tiene por qu estar relacionada con la actitud autoritaria que
errneamente se suele asociar a su figura. Dirigir implica asegurar que los empleados
cumplirn con sus funciones de elaborar el servicio de modo eficiente.
CREEMOS QUE TODA DIRECCIN DEBE IR UNIDA A ESTOS 4 ELEMENTOS
FUNDAMENTALES:

Planificar

Organizar

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Motivar

Controlar

Planificar. Disear las estrategias adecuadas con vistas al logro del objetivo.

Organizar. Coordinar las distintas herramientas que posee Interbank (recursos

humanos, econmicos o fsicos) para alcanzar el fin previsto.

Motivar. Motivar al personal es primordial para un buen funcionamiento del Grupo

Interbank.

Controlar. Velar porque los planes y procesos estn siendo cumplidos.

10.1.2 CLAVES DE UNA BUENA DIRECCIN

Antes de dirigir equipos hay que saber dirigir personas y, por ello, es indispensable
crear un entorno laboral adecuado, implantar canales de comunicacin y conseguir que
los trabajadores hagan suyos los objetivos de la compaa.

El beneficio son los clientes. Un buen directivo debe crear un producto

pensando en las necesidades de los consumidores y no en el beneficio
econmico. Hay que tender hacia la satisfaccin del consumidor.

Saber delegar. Si quiere ser el mejor directivo, debe aprender a delegar el

trabajo especfico a personas especializadas para poder centrarse en Mejorar la
Productividad Desarrollando las Competencias Profesionales.

Motivar a sus trabajadores. Como se ha sealado anteriormente, que el

empleado est contento es crucial para que desempee correctamente su trabajo.

Tener una visin estratgica, delegar, motivar, innovar y el aprendizaje constante son
caractersticas que hay que tener siempre presentes para dirigir de forma apropiada y
ganarse el respeto de los subordinados.

11. FUNCIONES DEL GERENTE GENERAL

El papel del gerente de un banco tiene mltiples facetas. El gerente es responsable de la
direccin general, la fuerza de ventas, el cumplimiento de normas y objetivos, el
funcionamiento y los objetivos financieros que maneja. Los gerentes bancarios deben
estar orientados hacia las ventas y familiarizados con todas las lneas de productos que
ofrece el banco. La mayora de los bancos tambin requieren que los gerentes de
Pgina 36

las sucursales posean licencias de seguros estatales y certificacin de ttulos de NASDA

con el fin de supervisar las nuevas y existentes adquisiciones de negocios.

11.1 FUNCIONES DEL DIRECTORIO DEL GRUPO INTERBANK

Aprobar y dirigir la estrategia corporativa de la sociedad.

Establecer objetivos, metas y planes de accin incluidos los

presupuestos anuales y los planes de negocios.
Controlar y supervisar la gestin y encargarse del gobierno y
administracin de la sociedad.

Supervisar las prcticas de buen gobierno corporativo y

establecer las polticas y medidas necesarias para su mejor

11.1.1 OTRAS FACULTADES RELEVANTES QUE RECAEN SOBRE EL

DIRECTORIO:
Conocer los principales riesgos afrontados por la entidad estableciendo
adecuados niveles de tolerancia y apetito por el riesgo. Dichos riesgos incluyen,
entre otros, aquellos que el Banco asume por integrar un grupo econmico.
Nombrar al Gerente General y, a propuesta de este, a los miembros de la
gerencia, otorgndoles la categora, cargo y facultades que estime convenientes,
as como separarlos.
Establecer comits especiales, integrados por sus miembros o de manera por
estos o funcionarios de gerencia.
Aprobar las ms importantes operaciones de crdito que otorgue la sociedad.
Aprobar el plan anual de trabajo de Auditoria Interna y disponer en cualquier
tiempo la realizacin por ella de exmenes especiales.
Obtener aseguramiento razonable que el Banco cuenta con una efectiva gestin
de los riesgos a que est expuesto, y que los principales riesgos se encuentran
bajo control dentro de los lmites que se han establecido.

Pgina 37

12. FUNCIONES DE LA ALTA GERENCIA

La sociedad cuenta con una poltica clara de delimitacin de funciones entre la
administracin o gobierno ejercido por el Directorio, la gestin ordinaria a cargo de la Alta
Gerencia y el liderazgo del Gerente General.

13. ESTILOS DE LIDERAZGO

Participat
ivo

Autoritari
o

Democrt
ico

Transfor
macional

Benevole
nte

13.1 ESTILO PARTICIPATIVO

Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un lder fomenta la
confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al dejar que los empleados tengan
una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos, y a la forma en que hacen su
trabajo diario, el lder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la
responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el lder participativo
aprende lo que hay que hacer para mantener vigente la moral alta. Finalmente, dado
que tienen un voto en la fijacin de sus objetivos, y los parmetros para medir su xito,
las personas que trabajan en su entorno participativo tienden a ser mucho ms realistas,
acerca de qu pueden y qu no pueden hacer

13.2 ESTILO AUTORITARIO

El lder fija las directrices sin participacin del grupo. El lder concentra todo el poder y la
toma de decisiones. Es un ejercicio de liderazgo unidireccional, lo nico que tienen que
hacer los subordinados es obedecer las directrices que marca el lder.

13.3 ESTILO DEMOCRTICO

Las directrices son debatidas por el grupo y decididas por ste con el estmulo y apoyo
del lder. Se basa en la colaboracin y participacin de todos los miembros del grupo. El
lder y los subordinados actan como una unidad.

Pgina 38

13.4 ESTILO TRANSFORMACIONAL

Proceso comn de lder y trabajadores para avanzar a un nivel ms alto de la moral y la
motivacin. Es una transformacin que produce cambios significativos en la empresa y
en las personas que la conforman.
Se podra decir que se trata de un empuje ms motivador y prximo al trabajador y de un
ejercicio ms importante en la transmisin de los objetivos de la empresa que otros
estilos de liderazgo.

13.5 ESTILO BENEVOLENTE

Benevolente significa un estilo de liderazgo que tiene una disposicin amable y parece
involucrar a los empleados.

15. HERRAMIENTAS DE GESTIN

Actualmente, Interbank busca la motivacin de su personal como una de las principales
herramientas de gestin interna. Es curioso porque por ejemplo ellos no tienen un
protocolo que permita a sus colaboradores rotar entre las diversas empresas de Intercorp;
sin embargo, no es una posibilidad a la que le cierren la puerta si se presenta el caso.
A partir de lo que ellos consideran: Atraer el mejor talento y desarrollar el talento interno
buscan hacer una empresa mucho ms competitiva, incluyendo adems el espritu de
liderazgo de su plana gerencial y colaboradores en general.
Interbank forma a sus lderes en 3 aspectos:
Integridad: Incluye ser personas honestas, transparentes, no soberbias y que tengan
espritu de superacin.
Estrategia: Cmo la inspira una visin? Cmo entiende el mercado y qu pasa
con el mundo?
Cmo hace este lder para que los dems lo sigan estando convencidos y
entusiasmados en la bsqueda de resultado.

CAPITULO IV
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SISTEMA DE CONTROL
En este captulo se dar a conocer las formas de control que emplea el banco Interbank
para el mejoramiento de su mecanismo

15. SISTEMAS DE CONTOL

15.1 DEFINICIN DE CONTROL
El control es el mecanismo para comprobar que las cosas se realicen como fueron
previstas, de acuerdo con las polticas, objetivos y metas fijadas previamente para
garantizar el cumplimiento de la misin institucional. Asimismo el control es una etapa
primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos
planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no
podr verificar cul es la situacin real de la organizacin Si no existe un mecanismo
que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de
control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar
el desempeo general frente a un plan estratgico.
El control es evaluar las decisiones y es una
Planear es tomar
decisiones.

pero

funcin que se realiza mediante parmetros que

han

sido

establecidos

por

una

planificacin

adecuada y, por lo tanto apunta al futuro.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o
del rea en que se aplique; puede ser entendida como:
La funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con
la planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede.
Los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas
tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompaar y
avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la palabra
control sirve para disear un sistema automtico que mantenga un grado constante
de flujo o de funcionamiento del sistema total.
La funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro
de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de
frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una
imagen popular segn la cual la palabra control est asociada a un aspecto
Pgina 40
negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es
interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin,
refuerzo, manipulacin e inhibicin.

15.1.1 IMPORTANCIA DEL CONTROL

Crea mejor
calidad

Entrenar al
cambio

Produce
ciclos ms
rpidos

Agrega
valor

Facilita
delegacin
y trabajo
en equipo

CREA MEJOR CALIDAD: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige

para eliminar errores.

ENFRENTAR EL CAMBIO: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales
y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La
funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn

afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

PRODUCE CICLOS MS RPIDOS: Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy
distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos
productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo

esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.

AGREGA VALOR: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin
japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos
de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae,
advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera ser
"agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo
comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor

Pgina 41

agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda

aplicando procedimientos de control.

FACILITA LA DELEGACIN Y EL TRABAJO EN EQUIPO: La tendencia
contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad
de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo.
Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia
la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el
gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o
participacin en el trabajo.

15.1.2 BASES DEL CONTROL

Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra memoria y
fijarnos en la clase de geometra cuando nos explicaban que un tringulo est
conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba
fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base sera
acaso posible la estabilidad del tringulo? Asimismo funciona con el control
organizacional y sus basamentos, podramos decir que el control se basa en la
consecucin de las siguientes actividades:

PLANEAR Y
ORGANIZAR

Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los
que facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la
planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.

HACER

El hacer es poner en prctica el cmo se planific y

organiz la consecucin de los objetivos. Esta
informacin debe ser clara, prctica y actualizada al
evaluar.

EVALUAR

El

evaluar

interpretacin

que
y

no

es

ms

comparacin

que

la

de

la

informacin obtenida con los objetivos

Pgina 42
trazados, se puedan tomar decisiones acerca
de qu medidas debe ser necesarias tomar.

MEJORAR

La mejora es la puesta en
prctica de las medidas que
resolvern las desviaciones que
hacen perder el equilibrio al
sistema.

15.1.3 ELEMENTOS DEL CONTROL

El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que
se suceden:
ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES: Es la primera etapa del control, que
establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es
una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de
alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a
continuacin:

ESTNDARES DE CANTIDAD

ESTNDARES DE CALIDAD

Como volumen de
produccin, cantidad de
existencias, cantidad de
materiales primasy
nmeros de horas.

Como control de materia

prima recibida, control de
calidad de produccin y
especificaciones del
producto.

ESTNDARES DE TIEMPO

Como tiempo estndar

para producir un
determinado producto,
tiempo medio de
existencias de unos
productos determinado.

Pgina 43

ESTNDARES DE COSTOS

Como costos de
produccin, costos de
administracin, costos de
ventas, entre otros.

 EVALUACIN DEL DESEMPEO: Es la segunda etapa del control, que tiene como
fin evaluar lo que se est haciendo.
COMPARACIN DEL DESEMPEO CON EL ESTNDAR ESTABLECIDO: Es la
tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido
como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla
con relacin al desempeo esperado.
ACCIN CORRECTIVA: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir
el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre
una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al
estndar esperado.

15.1.4 PROCESO DE CONTROL

15.2 CONTROL EN EL BANCO INTERBANK

El control en el banco Interbank se basa en la realizacin de un Comit de Auditora, el

cual, por delegacin del Directorio, tiene como principales funciones las siguientes:

Vigilar el adecuado funcionamiento del sistema de control interno.

Mantener Memoria Anual 2014 18 informado al Directorio respecto de la
confiabilidad de los procesos contables y financieros.

Pgina 44

Vigilar y mantener informado al Directorio sobre el cumplimiento de polticas y

procedimientos internos, deteccin de problemas de control y administracin interna,

as como sobre las medidas correctivas implementadas.

Evaluar las actividades realizadas por los auditores internos y externos. Este comit
est conformado por tres directores, debiendo renovarse informado al Directorio

respecto de la confiabilidad de los procesos contables y financieros.

Evaluar las actividades realizadas por los auditores internos y externos. Este comit
est conformado por tres directores, debiendo renovarse cada tres aos, al menos,
uno de ellos.

Al 31 de diciembre de 2014, este rgano est conformado por los siguientes directores:
Felipe Morris Guerinoni
David Fischman Kalincausky
Alfonso de los Heros Prez Albela

15.3 MECANISMOS DE CONTROL

El mecanismo de control detecta cualquier desvo de los patrones normales, haciendo
posible la debida regulacin. El mecanismo de control se proyecta sobre la base de
previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y
ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el resultado
ocurrido. Esto significa que el control es una funcin dinmica, no slo porque admite
ajustes, sino tambin porque admite ajustes, y estar presente en cada actividad humana
con la finalidad bsica de la modificacin del comportamiento del objeto que se controla.
Los mecanismos de control pueden clasificarse dependiendo del momento que se
realice la accin del control.

Control
direccional

Control
aprobado
reprobado

Control
postopera
cional

CONTROL DIRECCIONAL: En este mecanismo de control acta antes de que la

actividad este totalmente concluida. En este caso el control se realiza de modo
continuo y no en puntos determinados, de modo que cada elemento de la accin
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sea el resultado de la rectificacin casi instantnea de la accin anterior. En

proyectos este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un
sistema, que permita controlar los diferentes factores de manera continua.
CONTOL APROBADO- REPROBADO: En este caso, el receptor del control se
somete a un examen despus de concluidas determinadas actividades de la carga.
En caso de aprobacin se permite la realizacin de la actividad siguiente. Si hubiera
una rectificacin, el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen
las irregularidades. En proyectos ocurre algo similar, si se realiza este control y, se
detectan fallas en alguna de las actividades, lo ms recomendable es encaminarla
correctamente, para que no se presenten problemas posteriores.
CONTROL POSTOPERACIONAL: Este mecanismo de control slo se pone en
funcionamiento despus de concluida toda la operacin de la carga. La informacin
para la accin correctiva en este tipo de control, solo se utilizara en un periodo
(proyecto) futuro cuando se inicie la planificacin para un nuevo ciclo de actividades.

15.4 MECANISMOS DE CONTROL DEL BANCO INTERBANK

15.4.1 AUDITORA
El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias tienen muchas
aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados
financieros, hasta proporcionar una base crtica para decisiones gerenciales. Existen
dos tipos de auditoras:

Auditora
interna

Auditora
externa

15.4.1.1 AUDITORA INTERNA

Son realizadas por miembros d la organizacin. Su propsito es ofrecer garanta
razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente protegidos y de
que los registros financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente
para preparar los estados financieros. Adems sirve a los directivos para evaluar la
eficiencia de las operaciones de la organizacin y el desempeo de los sistemas de
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control. El alcance de las auditorias tambin puede variar, dependiendo del tamao y
las polticas de la empresa.
15.4.1.1.1 AUDITORA INTERNA DEL BANCO INTERBANK
La Divisin de Auditora Interna reporta funcionalmente al Directorio. Proporciona
servicios independientes y objetivos de aseguramiento y consulta.
La Divisin de Auditoria Interna tiene como funcin determinar si los procesos de
gobierno, gestin de riesgos y control del Banco, concebidos y representados por su
gerencia, son adecuados y funcionan segn lo prescrito, y poder dar una seguridad
razonable que:
Los riesgos estn apropiadamente identificados y administrados.
La informacin financiera, de gestin y operativa significativa es precisa,
confiable y oportuna.
Las acciones de los colaboradores cumplen con las polticas, normas,
procedimientos, y leyes y regulaciones aplicables.
Los controles relacionados con la adquisicin y uso eficiente de los recursos
funcionan tal como fueron establecidos, y estn adecuadamente protegidos.
Las leyes o regulaciones significativas que afectan al Banco estn reconocidas y
consideradas apropiadamente.
Realiza labores de auditora en forma exclusiva, cuenta con autonoma,
experiencia y especializacin en los temas bajo su evaluacin, e independencia
para el seguimiento y la evaluacin de la eficacia del sistema de gestin de
riesgos.
Evaluacin permanente de que toda la informacin financiera generada o
registrada por la sociedad sea vlida y confiable, as como verificar la eficacia del
cumplimiento normativo.
Reporta directamente al Comit de Auditora sobre sus planes, presupuesto,
actividades, avances, resultados obtenidos y acciones tomadas.

15.4.1.2 AUDITORA EXTERNAS

Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente de las cuentas
y los estados financieros de la organizacin. Se revisan los activos y los pasivos, as
como tambin los informes financieros con el objetivo de verificar si estn completos
y exactos. La auditora es realizada por personal contable empleado por un despacho
externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en
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verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y

pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha
aplicado debidamente. La auditora externa se efecta cuando el perodo de
operaciones de la organizacin ha concluido y los estados financieros estn
terminados.

15.4.1.2.1 AUDITORA EXTERNA EN EL BANCO INTERBANK

La sociedad cuenta con una poltica para la designacin del Auditor Externo. Los
parmetros a tener en consideracin para la seleccin y contratacin de los
auditores externos se encuentran en funcin de lo establecido por la SBS, normativa
vigente sobre la realizacin de la auditora externa. Para escoger a los auditores
externos, se toma en cuenta la experiencia, el personal del auditor y la propuesta
que realice. Cabe sealar que el Comit de Auditora propone la sociedad de
auditora externa a contratar a la JGA o al rgano que sta delegue dicha funcin.
Respecto al acuerdo 39-2014. Se delega al Gerente General la aprobacin de los
trminos y condiciones del contrato con la sociedad de auditoria externa, designada
por el Directorio.
15.4.1.2.1.1 INFORMACIN SOBRE LOS SERVICIOS PRESTADOS POR LAS
SOCIEDADES DE AUDITORA EXTERNA (RESOLUCIN SBS N 17026-2010)
Durante el ejercicio 2014, los Honorarios de Auditora para la firma Medina,
Zaldvar, Paredes y Asociados fueron de S/. 979.0 mil. Para la misma empresa
tambin se registraron S/. 397.0 mil por Honorarios de Impuestos y S697.8 mil
por Otros Honorarios. Estos Otros Honorarios incluyeron S/. 465.1 mil para la
emisin del comfort letter por la emisin de bonos y S/. 102.9 mil por asesora
laboral, entre otros.
Durante el ejercicio 2013, los Honorarios de Auditora para la firma Medina,
Zaldvar, Paredes y Asociados fueron de S/. 1,329.8 mil. Para la misma
empresa tambin se registraron S/. 516.2 mil por Honorarios de Impuestos y S/.
512.9 mil por Otros Honorarios. Estos Otros Honorarios incluyeron S/. 174.6 mil
para la certificacin de migracin de data a un nuevo sistema informtica y S/.
164.6 mil por la evaluacin de procesos crediticios. El detalle de los honorarios
facturados al Banco, incluye los servicios profesionales de las empresas

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Medina, Zaldvar, Paredes & Asociados S.C.R.L. y Ernst & Young Asesores S.
Civil de R.L., firmas miembro de Ernst & Young Global Limited.

15.4.2 SECUENCIA DE RIESGO

15.4.2.1 SISTEMAS DE MEDICIN Y REPORTE DE RIESGOS
El Banco utiliza para la gestin de riesgo diferentes modelos y herramientas de
calificacin a nivel cliente o producto. Estas herramientas miden y valoran el riesgo
con una visin prospectiva, permitiendo as tomar mejores decisiones de riesgo en las
diferentes etapas o ciclo de vida del crdito. Las herramientas son monitoreadas
permanentemente y validadas peridicamente a fin de asegurar que los niveles de
prediccin y performance se mantienen y realizar las medidas correctivas o ajustes a
los modelos de ser necesario.
El control del riesgo es realizado sobre la base del presupuesto.
Anualmente el Banco establece la estrategia comercial por banca o
producto y el nivel de riesgo mximo a asumir, con la finalidad de obtener
una rentabilidad deseada y un nivel de capital o solvencia objetivo.

Los indicadores de gestin son revisados y analizados permanentemente con la

finalidad de identificar posibles desviaciones en el perfil del riesgo respecto al apetito
de riesgo estipulado y tomar medidas correctivas oportunamente. Esta informacin se
presenta mensualmente al Comit GIR y peridicamente al Directorio.

14.4.2.2 DESCRIPCIN GENERAL DE LA GESTIN INTEGRAL DE

RIESGOS
La identificacin oportuna, la evaluacin detallada, y la medicin precisa de los
riesgos, constituyen los elementos que aseguran la obtencin del retorno planificado
al momento de la toma de decisiones, es por ello que una adecuada Gestin Integral
de Riesgos Financieros nos permite anticiparnos al riesgo y asegurar los objetivos y
metas estratgicas definidas por la Alta Direccin, siendo los principales aspectos,
aquellos relacionados a la gestin de los riesgos de crdito, de mercado, de liquidez y
operativos, de acuerdo al enfoque y modelo que viene adoptando la regulacin
vigente.

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La Gestin Integral de Riesgos es un proceso efectuado por el Directorio, la Gerencia

y el personal, aplicado en todo el Banco, diseado para identificar potenciales
eventos que puedan afectarlo y gestionarlos de acuerdo con su apetito por el riesgo.
En el siguiente grfico se muestra el modelo organizacional que soporta la gestin
integral de riesgos del Banco.

15.4.2.3 DESCRIPCIN GENERAL DE LA GESTIN INTEGRAL DE

RIESGOS DEL COMITE
El Comit de Gestin Integral de Riesgos es un rgano colegiado creado por acuerdo
de Directorio. Es responsable de aprobar las polticas y la organizacin para la
gestin integral de riesgos, as como las modificaciones que se realicen a los mismos.
El Comit define el nivel de tolerancia y el grado de exposicin al riesgo que el Banco
est dispuesto a asumir en el desarrollo del negocio y decide las acciones necesarias
para la implementacin de las acciones correctivas requeridas, en caso existan
desviaciones con respecto a los niveles de tolerancia al riesgo y a los grados de
exposicin asumidos.

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15.4.2.4 RIESGO FINANCIERO

Identificacin oportuna,
evaluacin detallada y
medicin precisa de
los riesgos.

Permite anticiparnos al
riesgo y asegurar los
objetivos y metas
estratgicas por la Alta
Direccin.

Es un proceso
efectuado por el
directorio, la gerencia y
el personal .
El riesgo financiero es un trmino amplio utilizado para referirse al riesgo asociado a
cualquier forma de financiacin. El riesgo se puede entender como posibilidad de que
los beneficios obtenidos sean menores a los esperados o de que no hay un retorno
en absoluto.

15.4.2.4.1 RIESGO DE CRDITO

El riesgo de crdito se origina por la posibilidad de prdidas derivadas del
incumplimiento total o parcial de las obligaciones financieras, contradas con cada
institucin financiera por parte de clientes, y por ello constituye una parte intrnseca
del negocio bancario. Para la gestin de crditos, el Banco opta por una poltica de
riesgos que asegura un crecimiento sostenido y rentable en todas las unidades de
negocio, para ello incorpora procedimientos de anlisis para la adecuada toma de
decisiones, herramientas y metodologas, que permitan identificar, medir, mitigar y
controlar los diferentes riesgos de la manera ms eficiente y acorde a lo establecido
por el rgano regulador. Asimismo, desarrolla modelos de gestin de la cartera que
permiten una adecuada medicin, cuantificacin y monitoreo de los crditos que se
otorgan por cada unidad de negocio, impulsando la mejora continua de las polticas,
herramientas, metodologas y procesos.
Para la gestin del riesgo de crdito, la Vicepresidencia de Riesgos, cuenta con
unidades especializadas para cada uno de los procesos por cada segmento de
negocio, los que comprenden tres etapas fundamentales: la admisin de los riesgos,
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el seguimiento, monitoreo de los mismos y la recuperacin de la cartera problema,

procesos que tienen la finalidad de mantener una calidad de cartera acorde al
apetito de riesgo definido por la Alta Direccin del Banco.
El proceso de admisin de crditos se basa fundamentalmente en el buen
conocimiento del cliente y su actividad econmica, siendo determinante la
evaluacin de su capacidad de pago, historial crediticio y su solvencia. Este proceso
se apoya en la utilizacin de metodologas y herramientas de gestin de riesgos,
que permiten medir y valorar la calidad del riesgo a otorgar, el mismo que se apoya
en modelos y sistemas de calificacin automticos para la admisin de crditos.
A continuacin se explican los procesos en la gestin de riesgos de crdito en casa
Unidad de Negocio:
Dirigido a los empresarios
(Personas Naturales con Negocio

Evaluacin y anlisis de las

transacciones

Propio o Personas Jurdicas)

Sus ventas anuales deben socilar

individuales

correspondientes a la Banca

entre S/300 mil(S/ 180M Sector

Comercial. Asignacin de un

Servicios) y S/ 7.5 MM
Para la gestin de riesgos de la

rating en funcin a la calidad

de riesgo crediticio identificado

cartera de banca pequea

Banca
Pequea

Banca
Comercial

empresa se cuenta con las reas

de admisin y de gestin y
seguimiento.

Banca
Personas
a) El rea de Admisin de Riesgos Banca Personal

d) El rea de Gestin y Seguimiento de Riesgos

b) El rea de Modelos y Herramientas de Riesgos

e) La unidad de Control de Gestin de Riesgo

f) La divisin de Cobranzas de Banca Personal

c) El rea de Polticas y Estrategias

15.4.2.4.2 RIESGO OPERACIONAL

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Interbank define el riesgo operacional como La posibilidad de prdidas debido a

procesos inadecuados, fallas del personal, de la tecnologa de informacin, o
eventos externos. El modelo de gestin de riesgo operacional se sustenta en
metodologas, procedimientos y herramientas de primer nivel que nos permiten
identificar, valorar, mitigar y monitorear estos riesgos.

15.4.2.4.3 RIESGO DE MERCADO

Los riesgos de mercado se definen como la posibilidad de prdida por variaciones
en el comportamiento de los principales factores del mercado financiero, como por
ejemplo: tipos de cambio, tasas de inters, precios burstiles, precios de materias
primas (commodities) y liquidez.
La posibilidad de prdida puede ocurrir por disminuciones en el valor de los activos
y posiciones de la cartera negociable, lo que es conocido como riesgo del portafolio
o cartera de negociacin. Puede tambin producirse por movimientos adversos en la
proyeccin de ingresos financieros netos del Banco por la falta de recursos
lquidos para las distintas necesidades del Banco, situaciones que se conocen como
riesgo de balance.

15.4.3 CLASIFICACIN DE INVERSIONES

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Los criterios para la clasificacin y valorizacin de las inversiones se presentan a

continuacin:

15.4.3.1 INVERSIONES EN SUBSIDIARIAS Y ASOCIADAS

En esta categora slo se incluyen los valores representativos de capital adquiridos
con la finalidad de participar patrimonialmente, tener control y/o poseer influencia
significativa en otras empresas o instituciones. Estas inversiones:

Se contabilizan inicialmente al valor razonable incluidos los costos de transaccin

que sean directamente atribuibles a su adquisicin, por el mtodo de participacin

patrimonial.
En el caso de valores que coticen en mecanismos centralizados de negociacin,
cuando su valor de mercado muestra una tendencia decreciente por causas
consideradas no temporales, el Banco registra una provisin; sin embargo, la SBS
puede requerir provisiones adicionales.

15.4.3.2 INVERSIONES DISPONIBLES PARA LA VENTA

Son aquellas designadas como tales debido a que se mantienen por un tiempo
indefinido y pueden ser vendidas debido a necesidades de liquidez o cambios en la
tasa de inters, tipos de cambio o en el precio de capital; o no califican para ser
registradas como a valor razonable con efecto en resultados o mantenidas hasta su
vencimiento.

Pgina 54

Pgina 55

15.4.3.3 INVERSIONES A VENCIMIENTO

Los instrumentos financieros que son clasificados dentro de esta categora deben
cumplir con los siguientes requisitos:
Haber sido adquiridos o reclasificados con la intencin de mantenerlos hasta su
fecha de vencimiento, salvo los casos en los que la venta, asignacin o
reclasificacin sean permitidos por la SBS.
Debern contar con clasificaciones de riesgo de acuerdo a lo requerido por la SBS.
Asimismo, una entidad financiera podr clasificar inversiones en esta categora, slo
si tiene la capacidad financiera para mantener instrumentos de inversin hasta su
vencimiento. Dicha capacidad deber evaluarse al cierre de cada ejercicio anual.
Al 31 de diciembre de 2014 y de 2013, el Banco no mantiene inversiones a
vencimiento.
El registro contable inicial se efecta al valor razonable, incluyendo los costos de
transaccin que sean directamente atribuibles a su adquisicin. Su valorizacin
corresponde al costo amortizado, utilizando el mtodo de la tasa de inters efectiva.

15.4.3.4 INVERSIONES A VALOR RAZONABLE CON CAMBIOS EN

RESULTADOS
Esta categora tiene dos sub-categoras:
Instrumentos de inversin adquiridos para negociacin, son adquiridos con el
propsito de venderlo o recomprarlo en el corto plazo.
Instrumentos de inversin al valor razonable con efecto en resultados desde su
inicio, son parte de una cartera de instrumentos financieros identificados que se
gestionan conjuntamente y para la cual existe evidencia de un patrn reciente de
toma de ganancias a corto plazo. Al 31 de diciembre de 2014 y de 2013, el Banco
no mantiene instrumentos clasificados en esta sub-categora.
El registro contable inicial se efecta al valor razonable, registrando los costos de
transaccin relacionados como gastos. Su valorizacin corresponde al valor
razonable y la ganancia o prdida originada por la variacin entre el registro contable
inicial y su valor razonable se reconoce directamente en el estado de resultados.

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15.4.4 INFOCORP
Si se quiere saber cmo estas en INFOCORP o informacin de cualquier persona o va
a hacer un negocio con otra persona, una inversin conjunta, va a alquilar su
departamento o vender un bien o servicio al crdito, es mejor que sepa con quin est
tratando. La informacin proporcionada en el Reporte permite saber si la persona o
empresa con la que va a hacer negocios cumple con sus obligaciones y si est en
capacidad para realizar transacciones comerciales. Reportes contienen la siguiente
informacin:

Actividad comercial
Referencias crediticias
Informacin bancaria
Informacin financiera

Si se quiere el reporte personal o de cualquier persona o empresa a nivel nacional, el

costo es de S/ 25 soles, el pago se hace por el banco INTERBANK O BCP al nmero de
cuenta ahorros se lo dar por telfono.
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CAPITULO VII
RESULTADOS ECONOMICO
En este captulo daremos a conocer el anlisis respectivo de cada ratio en la
organizacin.

16. RATIOS DE LIQUIDEZ

En relacin a los ratios de liquidez, el banco registra la misma tendencia en el sistema
bancario en la medida que ha procedido a liberar fondos producto de la reduccin en las
tasas de encaje por parte del BCRP durante el ao de anlisis, situacin que fue
parcialmente contrarrestada con el aumento en los saldos del portafolio de inversiones
temporales. En tal sentido, durante el 2014 la cuenta de inversiones financieras paso de
S/. 1,973.3 millones a S/. 3,539.5 millones (+79.4%) liberadas por las mayores inversiones
en instrumentos de renta fija, especialmente en CDs del BCRP, as como bonos
soberanos del gobierno peruano.
A nivel de indicadores, el ratio de liquidez en moneda nacional se ubica ligeramente por
debajo de lo registrado por la medida del sector y en lnea con la reduccin en los saldos
de los fondos disponibles, as como por el crecimiento de colocaciones. Respecto del
indicador de liquidez en moneda extranjera, el mismo se ubica en los niveles holgados y
superior al sistema bancario. Es importante destacar que ambos indicadores se sitan a
niveles superiores a lo mnimo establecido por la SBS.
El banco presento un ratio de inversiones liquidas en moneda local de 42.23%, muy por
encima al 5% exigido por el regulador. Asimismo, el ratio de cobertura de liquidez en
moneda local ascendi a 151.15%, mientras que la cobertura en moneda extranjera fue
149.93%, ambos superiores al 80% requerido por la SBS.

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Tanto en los aos 2013 como 2014 el disponible ha aumentado pero en menor proporcin
en relacin a los depsitos a la vista y totales. De un ao a otro verificamos que ha tenido
un aumento y ello indica que tienen mayor liquidez para afrontar sus obligaciones por
depsitos a la vista.

17. RATIOS DE RENTABILIDAD

Al 31 de diciembre de 2014, la utilidad neta del banco asciende a S/. 708.7 millones,
incrementndose en 9.5% respecto al 2013. lo anterior se sustenta en parte por la mejora
de la utilidad financiera bruta, la misma que aumenta en 11.1% alcanzando los S/. 2,352.2
millones, as como por el incremento en 9.3% de los ingresos netos por servicios
financieros, siendo contrarrestados por las mayores provisiones por malas deudas
(+11.8% llegando a los S/. 420.4 millones) as como por un aumento en gastos operativos
de 5.5%, aunque en relacin a estos ltimos se destaca la disminucin en trminos
relativos (de 39.4% a 36.8% interanual), es decir se mejora la eficiencia. es importante
sealar

que durante el 2014 la utilidad del banco no se vio afectada por ingresos

extraordinarios en inversiones como lo registrado en el 2013 y que adicionaron a la

utilidad aproximadamente s/. 63.2 millones.
De esta manera, al 31 de diciembre del 2014, los ingresos financieros del Interbank se
incrementan en 12.86%, impulsados principalmente por el crecimiento de 19.91% en los
intereses por crditos que alcanzan los S/. 2,726.5 millones, explicado en los mayores
saldos de colocaciones, as como por la mayor participacin de crditos de consumo en la
estructura (principalmente tarjetas de crdito), toda vez que la cartera personas pas de
participar con el 49% en el 2013 a 52% al cierre del 2014. Cabe sealar que el
rendimiento medio de la cartera personas aumento en 70 puntos bsicos explicado por el
incremento en tasa activas medias en tarjetas de crdito, lo cual fue parcialmente

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compensado por menores tasas en la cartera comercial debido a la fuerte competencia en

el 2014.
Los gastos financieros por su parte se incrementaron durante el ejercicio 2014 en 18.95%
alcanzando los s/. 742.0 Millones, los mismos que representan el 24.0% (22.8% ene l
2013) de los ingresos financieros, sustentado en los mayores intereses pagados por
obligaciones con el publico (+20.8%), as como por los intereses producto de la toma de
mayor fondeo a travs de bonos subordinados (+69.3%, toda vez que en el mes de marzo
de 2014 se colocaron US$ 300.0 millones con un crecimiento interanual del 77.21%. A lo
anterior se suman igualmente los mayores intereses pagados y mayores volmenes netos
por captaciones en depsitos a la vista y de ahorro que tuvo un incremento de 3.4% (+S/.
379.2 millones) y depsitos a plazo del pblico en 5.% (+S/. 393.4 millones).
En cuanto al gasto en provisiones por colocaciones, al cierre del ejercicio 2014 el banco
registra un incremento de 8.9% alcanzando los S/. 514.4 millones (+8.9% respecto al
2013), representando el 16.6% de los ingresos financieros. La recuperacin de
provisiones por castigos se redujo en 2.3%, totalizando s/. 94.0 millones. Con relacin a
los ingresos netos por servicios financieros, si bien representan una menor participacin
que aos anteriores, al 31 de diciembre del 2014 representaron el 10.8% de los ingresos
financieros, con un incremento interanual de 9.3%, los mismos que a su vez cubren el
29.3% de los gastos de operacin del banco.
En relacin a la carga operativa del banco, si bien aumenta en 5.5% (+5.6% personal y
5.4% los gastos generales) respecto al 2013, son menores al crecimiento presentado en
el 2013, asimismo, la participacin sobre los ingresos financieros se redujo de 39.4% a
36.8% interanual, dando mayor espacio al margen operativo que se incrementa en 16.5%
llegando a s/. 1,127.2 millones. Descontando las depreciaciones y otras provisiones por
s/. 143.7 millones, as como los impuestos de ley el banco alcanza un resultado neto de
s/. 708.6 millones, mayor en 9.5% respecto al 2013.
Producto de la mayor utilidad neta lograda en el 2014, sumado a que el patrimonio
efectivo del banco se fortaleci en el ejercicio analizando a travs de la emisin de deuda
subordinada, conllevo a que el retorno promedio para el accionista (ROAE) se situ en
24.7%, mientras que el retorno promedio de sus activos (ROAA) alcance 2.3%, los mismo
que si bien retroceden ligeramente en relacin al 2013, se ubican por encima de lo
registrado por el sistema.

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Si bien es cierto estos indicadores han disminuido en muy poca proporcin, esto se ve
reflejado en el aumento de sus provisiones para afrontar mejor posibles carteras morosas.

18. RATIOS DE SOLVENCIA

A la fecha de evaluacin, el banco registra adecuados indicadores de solvencia, los
mismos que se ubican por encima de los observados por la medida del sistema a raz de
fortalecimiento del patrimonio efectivo por la continua capitalizacin parcial de los
resultados, as como a travs de la emisin de bonos subordinados. En ese sentido, el
Ratio de capital global creci en 180pbs, al pasar de 13.4% al cierre de 2013 a 15.2% al
cierre de 2014, sustentando principalmente en la emisin de bonos subordinados en el
mes de marzo de 2014 por US$300.0 millones) as como por la capitalizacin del 45% de
las utilidades del ejercicio 2013. Cabe precisar que el 60.3% (sistema 64.9%) del
patrimonio efectivo del banco es requerido como capital por riesgo de crdito, 1.81%
(sistema 1.23%) por riesgo de mercado y 3.9% (sistema 4.7%) por riesgo operacional.

Pgina 61

la

fecha

de

evaluacin el banco
registra adecuados indicadores de solvencia, del 2013 al 2014 tuvo un ligero aumento de
su patrimonio, con respecto a la solvencia entre pasivo y activo se ve reflejado que el
indicador se mantiene constante.
EFICIENCIA DEL INTERBANK

La eficiencia del Banco Interbank se ve claramente en estos indicadores en el cual del

2013 al 2014 estos indicadores han disminuido, esto indica que se ha realizado un mejor
manejo de los recursos optimizando tiempo y personas en los diferentes procesos.

Pgina 62

CONCLUSIN
Interbank es un banco lder en el sector de servicios financieros y presenta una
importante participacin en el mercado, su proceso administrativo es muy acertado
ya que les est permitiendo alcanzar sus objetivos y metas y esto se ve reflejado
en el crecimiento bastante favorable que tiene esta empresa en sus ltimos aos.
La visin de Interbank ha logrado solidez, confianza y prestigio en el sector
financiero y su clara misin ha permitido que cada da millones de ahorristas
confen en Interbank. Gracias a su cultura, sus valores, principios y filosofa
Interbank mantiene a sus trabajadores motivado e identificado con la empresa, a
su vez esta se preocupa por sus colaboradores, para que estos crezcan en
conocimientos y experiencia, en paralelo con la empresa.
El Banco INTERBANK, es una entidad financiera del Per que presta los servicios
de banca y finanzas, as como tambin brinda servicios adicionales a los que
decidan abrir cuentas. Es un banco que cumple con las reglas establecidas por ley,
y adems de ello posee una orientacin muy fuerte hacia sus colaboradores, lo
que permite que tengan un ambiente de trabajo propicio y diferente a la mayora
de bancos que conocemos a nivel nacional.
Se puede concluir que el sistema de control aplicable en el banco Interbank es a
travs de un mecanismo direccional, el cual acta antes de que la actividad est
Pgina 63

totalmente concluida, debido a que se realizara de modo contino y permite

controlar los diferentes factores de manera continua. Asimismo se puede decir que
el banco Interbank se enfoca en el comit de Auditoras para un adecuado control,
ya que se vigila tanto el sistema interno, como externo, las polticas y
procedimientos

desarrollar, la

deteccin

de

problemas

de

control

administracin interna, as como sobre las medidas correctivas implementadas.

Como podemos ver, existen varios tipos de estilos de direccin, que van desde los
ms rgidos hasta ms flexibles. Una de las desventajas de implementar en
exceso este tipo de estilo, es que al ser una empresa grande, las reuniones para
lograr un acuerdo pueden tornarse muy largas o dificultosas. Para ello es
importante que el gerente o persona a cargo de la situacin maneje bien los
tiempos, emociones y tengo una lectura clara del momento. Adems, debe tener
llegada al personal para redondear la idea final.

RECOMENDACIN

Interbank debe continuar trabajar para conseguir el liderazgo en el mercado

peruano, ofreciendo productos que se ajusten cada vez ms a las necesidades de
los clientes, asimismo debe mantener la sostenibilidad de las polticas internas que
la han llevado hacer un grupo humano con responsabilidad social, con
compromiso tico, buscando colaboradores y clientes un reconocimiento por las

buenas prcticas empleadas

Se recomienda a INTERBANK, que a medida que pasen los aos amplen sus
tiendas, por lo que tambin establecer agentes o cajeros que sean accesibles por
las personas aledaas a los distritos. Adems pensar en ampliar sus tiendas en las

provincias que an no llegan, para as obtener ms ganancias.

Un punto recomendable para el buen manejo del sistema de control dentro del
banco es aplicar estrategias especficas la cual permitan un buen funcionamiento y
control entre las partes organizadas, de tal forma que se evite cualquier tipo de
riesgo que impida el funcionamiento y desarrollo del banco Interbank. Asimismo
realizar consecutivamente auditoras tanto externas como internas, pero
enfocndose un poco ms en lo interno, en la base de la organizacin, ya que de
ello depende el xito del banco.
Pgina 64

Consideramos que al banco le convendra tener una mixtura del estilo participativo
y transformacional. Participativo, porque se debe hacer sentir importante dentro de
la organizacin a cada colaborador; adems de crear la satisfaccin que con su
opinin, sugerencia o aporte puede nacer una gran idea que beneficie a la

empresa.
Consideramos que Interbank deberan emplear el liderazgo transformacional ya
que al calar la visin y misin de la empresa en los trabajadores, stos se sentirn
mejor identificados con la misma, lo cual aumentar su productividad, esta visin
tambin ayudara a cumplir con los objetivos y planes de desarrollo que se tracen
en la organizacin. La estrategia de direccin es la estabilidad; es decir, se busca
la eficiencia y se centra en las prioridades del grupo.

FUENTES

Lzaro,

Recuperado

de

https://es.scribd.com/doc/176416673/Interbank#download
Espinal,
G.
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de

https://es.scribd.com/doc/113546996/Interbank.
Interbank.
(2014).
Memoria
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(2014).

Interbank.

2014.

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