FILOSOFOS DE LA CALIDAD

William Edwards Deming

Ing Michael Silva

rev 2013-10

William Edwards Deming

William Edwards Deming naci el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, Iowa, en

el seno de una familia de bajos recursos, estudi ingeniera elctrica en la
Universidad de Wyoming, donde se gradu en 1921; obtuvo una maestra en fsica
y matemticas en la Universidad de Colorado en 1925 y un doctorado en fsica en
1928 en la Universidad de Yale, en la cual fue contratado como profesor. En el
verano 1924 trabaj en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago que
contaba con 46.000 trabajadores en la fabricacin de telfonos.

Posteriormente trabaj en el Departamento de Agricultura de Estados Unidos en

Washington D.C y como consejero estadstico para la Oficina de Censo de los
Estados Unidos, perodo durante el cual Deming desarroll las tcnicas de
muestreo utilizadas por primera vez en el censo de 1940 en Estados Unidos.

William Edwards Deming

Durante la segunda guerra mundial, Deming fue miembro del
Comit Tcnico de Emergencia en el que trabaj con H.F.
Dodge, A.G. Ashcroft, Leslie E. Simon, R.E. Wareham, and John
Gaillard en la recopilacin de los Estndares de Guerra
Americanos American War Standards. Trabaj con la American
Standards Association, ASA, en una serie de publicaciones que
aparecieron en 1942 en las que hablaba del control estadstico de
los procesos (Statistical Process Control, SPC), tcnicas que
fueron ampliamente aplicadas durante las fabricaciones
realizadas para abastecimiento de las fuerzas americanas, durante
la segunda guerra mundial y que despus de la guerra se
siguieron utilizando en la produccin masiva de productos
norteamericanos necesarios para cumplir con la fuerte demanda
existente en Europa.

William Edwards Deming

En el ao de 1947, terminada la segunda guerra mundial y cuando
la ocupacin estadounidense de Japn llevaba dos aos, Deming,
fue invitado por el comando supremo de las fuerzas aliadas
dirigido por el General Mac Arthur, a participar en la realizacin
del primer censo en Japn. En ese momento la situacin en Japn
era grave debido a un desabastecimiento total; la produccin de
alimentos no era suficiente y haba pocos indicios de una
recuperacin econmica; era evidente la necesidad que tena Japn
de exportar bienes a fin de tener dinero para comprar alimentos,
pero debido a la guerra, haba perdido los mercados y adems la
produccin industrial era de muy baja calidad presentndose lo que
Deming denominaba Patrimonio Negativo.

William Edwards Deming

La Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses Japanese Union of
Scientists and Engineers, JUSE, comprometida con la
reconstruccin y recuperacin econmica de su pas, haba
estudiado las tcnicas de control estadstico de procesos, SPC, de
Shewhart y buscaba a un experto para ensearlas; Deming fue
seleccionado para realizar esta actividad; durante el segundo
semestre del ao 1950, capacit en las tcnicas de control
estadstico de procesos y en conceptos de calidad a muchos
investigadores, gerentes de produccin, ingenieros y estudiantes.
Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japons y
divulgadas ampliamente, dando como resultado, un nmero
considerable de empresas manufactureras Japonesas que aplicaron
las tcnicas presentadas por Deming y obtuvieron mejoras notorias
en la calidad y en la productividad, dando origen a una creciente
demanda mundial de los productos Japoneses.

William Edwards Deming

Como reconocimiento a la labor desarrollada por William
Edwards Deming, en el ao de 1951, se estableci en Japn el
premio que lleva su nombre, el cual se otorgaba en dos categoras:
la primera para una persona o individuo por sus conocimientos en
teora estadstica y la segunda para las compaas por logros
obtenidos en la aplicacin estadstica.
En 1980, Deming recibi un amplio reconocimiento en los
Estados Unidos por su trabajo en el campo de la calidad; en 1982,
el Centro de Estudios Avanzados de Ingeniera del Instituto
Tecnolgico de Massachusetts, MIT, public el libro escrito por
Deming para el Desarrollo de los cursos de Calidad,
Productividad y Posicin Competitiva, obra que en 1986 fue
renombrada con el ttulo Fuera de la Crisis (Out of the Crisis).

William Edwards Deming

En 1993 Deming public su ltimo libro, que se titul La
Nueva Economa, The New Economics, para la industria, el
gobierno y la educacin, en el cual incluy sus conceptos
denominados El sistema del Conocimiento Profundo y los
14 puntos para la administracin que se describen un
seccin posterior.
En 1993, Deming fund el W. Edwards Deming Institute, en
Washington, D.C., con el fin de fortalecer la comprensin
del Sistema Deming del Conocimiento Profundo para
progresar en el comercio, la prosperidad y la paz. El 20 de
diciembre de 1993 se produce el deceso del Dr. Edwards
Deming.

CICLO DEMING

PLANIFICAR

ACTUAR

HACER

COMPROBAR

1. PLANIFICAR:
Se decide que y como se va a realizar una
actividad o un producto de acuerdo a los
datos disponibles, los intereses, los recursos y
los costos.

2. HACER:

Se realiza lo que se ha planificado en la

fase anterior.

3. COMPROBAR:

Se comprueba si los resultados

obtenidos han sido los esperados.

4. ACTUAR
Se analizan las causas de las desviaciones
detectadas en la etapa de comprobar y se
toman las decisiones pertinentes actuando
con el fin de corregirlas.

Sistema de Conocimientos Profundos

1. Apreciacin de un sistema.
2. Comprensin de la variacin
3. Teora del Conocimiento.
4. Psicologa

1. Apreciacin de un sistema.
Un sistema es un conjunto de procesos,
funciones y actividades dentro de una
empresa u organizacin, que funcionan en
forma armnica con el fin de alcanzar el
objetivo de la organizacin. Los procesos
cubren proveedores, productores y clientes de
bienes y servicios.

2. Comprensin de la variacin

Es fundamental conocer las causas y el

rango de las variaciones en la calidad y
utilizar
modelos
y
mediciones
estadsticas es los procesos para lograrlo.

3. Teora del Conocimiento.

Se deben entender los conceptos que

explican el conocimiento y los lmites de
lo que se conoce.

4. Psicologa

En calidad es fundamental tener un

conocimiento de los conceptos de
la naturaleza humana.

LOS 14 PUNTOS DE DEMING:

1. Tener la firme determinacin de mejorar los productos y los servicios.
2. Aprender y adoptar la nueva filosofa.
3. Comprender la inspeccin y suprimir la dependencia de la inspeccin masiva.
4. Dejar de tomar decisiones nicamente basndose en el costo.
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicio
6. Instituir la capacitacin en el trabajo
7. Instruir el Liderazgo
8. Eliminar el miedo.
9. Eliminar las barreras que separan los diferentes departamentos.
10. Eliminar los eslganes, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral
11. Eliminar los estndares cuantitativos del trabajo.
12. Eliminar las barreras que privan al personal del orgullo del trabajo bien hecho.
13. Fomentar la educacin y la autosuperacin.
14. Tomar medidas para lograr la transformacin.

1. Tener la firme determinacin de mejorar los

productos y los servicios.
Una compaa, en vez de hacer dinero en corto plazo, debe
buscar constantemente realizar mejoras en sus sistemas y en
sus productos, apoyndose en la innovacin, la investigacin,
el constante mejoramiento y el mantenimiento, para as
garantizar su permanencia en el mercado y el empleo de sus
trabajadores.
La mejora debe ser la finalidad en todas las operaciones, a
todos los niveles y en todos los planes sean estos a corto,
mediano o a largo plazo.

2. Aprender y adoptar la nueva filosofa.

Los mtodos de administracin basados en las teoras de

Taylor han sido revaluados y no funcionan en el entorno
mundial, generan desconfianza, temor y ansiedad y se
enfocan en satisfacer en vez de optimizar.
Los procesos productivos y de servicios, son generadores de
desperdicios y tienen altos ndices de ineficiencia, deben
muchas veces incurrir en elevados costos para corregir
defectos de sus productos, y la solucin no esta en la
correccin de los defectos sino en desarrollar una conciencia
de calidad y una nueva actitud en la que suficientemente
bueno deje simplemente de serlo.

2. Aprender y adoptar la nueva filosofa.

(Continuacion)

Los defectos son caros e innecesarios. caros ya que requieren de

toda una infraestructura para corregirlos y todos estos cotos los
soportan los clientes, hay que abandonar la idea de que los
defectos son inevitables, en realidad los costos son productos
del sistema y estn ah ocultos.
Las empresas no pueden sobrevivir si realizan productos de mala
calidad conformes con las especificaciones o realizando
productos inadecuados para el uso que dejan insatisfechos a los
clientes. En cambio, deben adoptar procedimientos impulsados
por los clientes, basados en la cooperacin mutua entre la mano
de obra y la administracin en un ciclo permanente de mejoras.
Todos los miembros de una organizacin desde el departamento
de diseo hasta el almacn de producto terminado deben
aprender la nueva filosofa.

3. Comprender la inspeccin y suprimir la

dependencia de la inspeccin masiva.
La inspeccin realizada con el fin de descubrir los productos
malos y botarlos era demasiado tarda, ineficaz y costosa.
La calidad no es el resultado de la inspeccin sino
consecuencia del mejoramiento del proceso.
Siempre ser necesario ejercer cierto grado de inspeccin,
para averiguar lo que se esta haciendo y adicionalmente, en
algunos casos, podra requerirse de una inspeccin ciento por
ciento, por razones de seguridad.
El objetivo de toda organizacin debe ser el de abolir la
calidad por inspeccin. La inspeccin no debe dejarse para el
producto final, momento en el cual resulta difcil determinar
en que parte del proceso se produjo un defecto.

4. Dejar de tomar decisiones nicamente basndose

en el costo.
Sin tener en cuenta la calidad, el precio no tiene ninguna
importancia.
El costo directo de los materiales de baja calidad, detectado
durante los periodos de produccin y de garanta, as como la
perdida de credibilidad en el mercado, pueden exceder varias
veces los ahorros de costo obtenidos en la compra.
Compras tiene un papel como proveedor de la produccin; y
el proveedor y el fabricante deben actuar como aleados con
un objetivo comn.

4. Dejar de tomar decisiones nicamente basndose

en el costo. (Continuacion)
Establecer relaciones de comerciales a largo plazo con unos pocos
proveedores
Mltiples proveedores generan costos generados por aumentos de viajes
para visitar proveedores, prdidas de descuento por volumen, aumento
de los inventarios y mayores costos administrativos por dispersin de las
actividades.
Cambios permanentes de proveedores, incrementa variacin de
caractersticas de los materiales entregados a produccin.
Reducida cantidad de proveedores reduce la variacin de las
caractersticas de las materias primas, reducindose los ajustes de
maquinarias y procesos para controlar las variaciones, los reprocesos, y el
desperdicio.

5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema

de produccin y de servicio
Mejora continua significa que cada nuevo producto sea mejor
que el anterior.
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La
gerencia debe tomar la iniciativa y est obligada a buscar
continuamente maneras de reducir el desperdicio y de
mejorar la calidad.
Todo el mundo y todos los departamentos de la compaa
deben convenir en implantar el mejoramiento continuo, no
debe limitare a los sistemas de produccin o de servicio, los
de compras, transporte, ingeniera, mantenimiento, ventas,
personal, capacitacin y contabilidad, todos tienen un papel
que desempear.

6. Instituir la capacitacin en el trabajo (1)

Para una mejora continua todos los trabajadores sean

estos directivos, administrativos o de produccin,
requieren herramientas y conocimientos adecuados.
Con mucha frecuencia los trabajadores han
aprendido sus labores de otro trabajador que nunca
fue entrenado apropiadamente . Se ven obligados a
seguir instrucciones imposibles de entender. No
pueden desempear su trabajo porque nadie les dice
como hacerlo.

6. Instituir la capacitacin en el trabajo (2)

No solo la capacitacin da como resultados mejoras

en la calidad y en la productividad, adicionalmente
eleva la moral a los trabajadores y les demuestra
que la empresa est interesada en ayudarles a
invertir en su futuro, adems la capacitacin reduce
las barreras entre los trabajadores y su supervisor,
dndole a ambas partes un incentivo para continuar
con el mejoramiento.

7.Instruir el Liderazgo (1)

La tarea de la administracin es el liderazgo y

no la supervisin, la supervisin consiste en
realizar la direccin y la supervisin, el
liderazgo significa guiar a los empleados para
que realicen su trabajo en forma correcta con
un menor esfuerzo.

7.Instruir el Liderazgo (2)

El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente
qu hacer o castigarla, si no orientarla; orientar es
ayudarle a la gente a hacer mejor su trabajo y a
desarrollar sus habilidades. Adems el supervisor tiene
la responsabilidad de conocer por medio de mtodos
objetivos quin requiere ayuda individual y prestrsela.
El liderazgo es una herramienta muy til para
eliminar el miedo y desarrollar el trabajo en equipo.

8.Eliminar el miedo (1)

Muchos empleados incluso aquellos que ocupan

posiciones gerenciales, temen hacer preguntas aun
cuando no entiendan en que consiste el trabajo
que realizan o si lo que estn haciendo esta bien o
mal y adems no saben como averiguarlo. Los
empleados no
toman posiciones ante algn
evento, o no sealan los problemas que existen
por temor de que se inicie una discusin o que lo
culpen del problema.

8.Eliminar el miedo (2)

La gente teme perder su aumento de sueldo o su

ascenso, o lo que es peor su empleo. Teme que le
asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras
formas de discriminacin. Temen que sus
superiores puedan sentirse amenazados y se
desquiten de algn modo si se muestra demasiado
audaz. Teme por el futuro de su compaa y por la
seguridad de su empleo. Teme admitir que cometi
errores.

8.Eliminar el miedo (3)

Para lograr mejor calidad y productividad es preciso

que la gente se sienta segura. Los trabajadores no
debern tener miedo de informar sobre un equipo
daado, de pedir instrucciones o de llamar la
atencin sobre las condiciones que son perjudiciales
para la calidad.

9.Eliminar las barreras que separan los diferentes

departamentos y los individuos. (1)

Es esencial que todo el personal de una empresa

conozca los problemas que se presentan en la labor
que desarrollan las dems personas.
Con frecuencia, las personas que hacen parte de los
diferentes departamentos o secciones de una
empresa estn compitiendo entre s o tienen metas
que chocan entre s. Aparecen barreras entre las
diferentes reas funcionales cuando los
administradores tienen miedo de perder el poder.

9.Eliminar las barreras que separan los diferentes

departamentos y los individuos. (2)

Contribuye al establecimiento de las barreras la

competencia interna en busaca de incrementos de
sueldo y mejores evaluaciones de desempeo.
La falta de cooperacin conduce a mala calidad en
los productos, porque otros departamentos no
pueden comprender cuales son las necesidades de
sus clientes y a su vez no obtienen lo que necesitan
de sus proveedores.

9.Eliminar las barreras que separan los diferentes

departamentos y los individuos. (3)

El trabajo en equipo y la colaboracin ayudan

a eliminar las barreras entre departamentos e
individuos y son fundamentales para lograr la
mejora continua.

10. Eliminar los eslganes, las exhortaciones y las

metas para la fuerza laboral.(1)
Los anuncios, los carteles, los lemas y programas de
motivacin que demandan cero defectos, hgalo
bien por la primera vez, mejore la productividad y la
calidad estn dirigidos a las personas equivocadas.
Estos programas de motivacin suponen que todos los
problemas de calidad son causados por el
comportamiento de los trabajadores y que estos
pueden corregirlos solamente con motivacin.
Los eslganes, dice el Dr. Deming generan frustraciones
y resentimientos.

10. Eliminar los eslganes, las exhortaciones y las

metas para la fuerza laboral.(2)

Fijar metas sin describir como han de lograrse es una

prctica comn entre los gerentes, sin embargo una
meta sin un mtodo para alcanzarla es intil.
Es totalmente imposible para cualquier persona o
para cualquier grupo desempearse fuera de un
sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La
tarea de la gerencia, es tratar de estabilizar los
sistemas.

11.Eliminar los estndares cuantitativos del trabajo.

Las cuotas solo toman en cuenta los nmeros, no la

calidad o los mtodos. Por lo general constituyen una
garanta de ineficiencia y de altos costos.
A menudo incluyen tolerancia para artculos
defectuosos y para desechos.
Los incentivos estimulan a la gente para que
produzcan cantidad en vez de calidad

12. Eliminar las barreras que privan al personal del

orgullo del trabajo bien hecho. (1)

Segn Deming , los trabajadores se haban convertido en una mercadera

la que se usa cuando se necesita y cuando no se necesita se le devuelve al
mercado.

A los trabajadores
se les asignaban tareas montonas, se les
proporcionaban las maquinas , las herramientas y los materiales inferiores
o defectuosos, se les deca que los utilizaran para cumplir con las
presiones de las ventas y adems reportaban a supervisores que no tenan
conocimiento respecto al trabajo y eran arbitrarios y se pretenda que
generaran productos de alta calidad.

Solamente haba una retroalimentacin de su trabajo en la poca en la que

aparecan las evaluaciones del desempeo o se hacan los aumentos de
sueldo, y entonces ya era demasiado tarde para corregir o evitar defectos.

12. Eliminar las barreras que privan al personal del

orgullo del trabajo bien hecho. (2)
Los gerentes aportaban poco en cuanto a direccin y eran muy
resistentes al cambio y adicionalmente hacan muy poco respecto al
progreso de su personal.
Deming consideraba que una de las mayores barreras para que los
trabajadores estuvieran orgullosos del trabajo bien hecho era la
evaluacin del desempeo puesto que destrua el trabajo en
equipo al promover la competencia por recursos limitados,
propiciando la mediocridad ya que tpicamente los objetivos eran
impulsados por cifras y lo que desea el jefe.

13.Fomentar la educacin y la autosuperacin.(1)

Todo el personal de la organizacin debe estar

adquiriendo en forma continua los nuevos
conocimientos y las nuevas habilidades que se
necesitan para manejar los nuevos materiales y
los nuevos procesos y mtodos.

La educacin y el reentrenamiento son

necesarios para la planificacin a largo plazo.

13.Fomentar la educacin y la autosuperacin.(2)

La educacin y el entrenamiento deben prepara a la
gente
para
asumir
nuevos
cargos
y
responsabilidades.
Habr necesidad de una mayor preparacin en
estadstica, en mantenimiento y en la forma de
tratar con los proveedores. La preparacin en
tcnicas estadsticas sencillas pero poderosas ser
necesaria en todos los niveles.

14. Tomar medidas para lograr la

transformacin. (1)
Todos lo empleados de la compaa, incluyendo los gerentes,
deben tener una idea precisa de como mejorar continuamente la
calidad. La iniciativa debe venir de la gerencia.
El ciclo Deming constituye el elemento esencial del proceso de
planificacin.
Paso 1: Estudiar un proceso, decidir que cambio podra mejorarlo.
Paso 2: Efectuar las pruebas, o hacer el cambio, preferentemente
en pequea escala.
Paso 3: Observar los efectos producidos.
Paso 4: Que se aprendi o logr ?

14. Tomar medidas para lograr la

transformacin. (2)
Para lograr la transformacin es vital que todos empiecen a pensar
que el trabajo de cada cual debe proporcionarles satisfaccin a un
cliente.
Los miembros de la alta gerencia deben luchar por lograr cada uno
de los trece puntos anteriores y por eliminar las enfermedades
mortales y los obstculos.
Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e
insatisfechos por el desempeo pasado y deben tener el valor para
cambiar. Deben abandonar el camino convencional y atreverse a
realizar nuevas cosas, Debe existir un deseo de transformar su
estilo de gerencia.

14. Tomar medidas para lograr la

transformacin. (3)
Mediante las herramientas adecuadas, la alta
gerencia debe explicarle a una masa critica de
la compaa, el porque es necesario el cambio
y lograr que en el cambio participaran todos.
Un nmero adecuado de personas de la
compaa deben entender los catorce puntos,
las enfermedades mortales y los obstculos.

14. Tomar medidas para lograr la

transformacin. (4)
Toda actividad es un proceso y puede ser
mejorado. Para trabajar en el ciclo Deming,
todos deben pertenecer a un equipo, con
objetivos claros sobre los asuntos especficos
que van a tratar.

Empezar inmediatamente a hacerlo

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES (1)

1.- Falta de constancia de propsito.
Es comn que compaa que carece de constancia
en la bsqueda de su propsito no cuente con planes
a largo plazo para permanecer en el negocio.

2.- nfasis en la utilidades a corto plazo.

Velar por aumentar las utilidades mensuales o
trimestrales socava la calidad y la productividad.

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES (2)

3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin segn
el mrito o anlisis anual del desempeo.
Los efectos de estas prcticas son devastadores se
destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad.

4.- La movilidad de la gerencia.

Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca
entienden a las compaas para las cuales trabajan y
nunca estn ah el tiempo suficiente para llevar a
cabo los cambios a largo plazo que son necesarios
para garantizar la calidad y la productividad.

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES

5.-Manejar
una
compaa
nicamente en cifras visibles.

(3)

basndose

Las cifras ms importantes son desconocidas e

imposible de conocer.

6.- Costos mdicos excesivos.

7.- Costos excesivos de garanta fomentados

por abogados que trabajan sobre una base de
honorarios en caso de imprevistos.

Parbola de las siete bolitas (1)

Deming presentaba en sus audiencias, un experimento
que consideraba estpido y que prometa que jams lo
olvidaran.

Exhiba inicialmente las herramientas para el

experimento:
una caja de plstico con 800 bolitas rojas y 3200 bolitas blancas
de madera del tamao de una arveja; una paleta con 50
agujeros del tamao de una bolita dispuestos en cinco hileras de
diez agujeros; y dos cajas una un poco mas grande que la otra ,
pero lo suficientemente grandes como para que quepa en ellas
la paleta.

Parbola de las siete bolitas (2)

Seleccionaba del auditorio seis trabajadores un

supervisor jefe y dos supervisores.
Explicaba que el experimento consista en
producir diariamente 520 bolitas blancas y no se
aceptan las bolas rojas, que las reglas de
produccin son rgidas y que no se aceptaban
variaciones en el proceso para que as no
hubieran variaciones en el desempeo.

Parbola de las siete bolitas (3)

La labor a realizar era mezclar la materia prima (Todas
las bolitas) en la caja pequea, una vez mezcladas
pasarla a la caja grande y finalmente capturar con la
paleta las bolas insertando la paleta en la caja grande a
un ngulo de 45 grados capturando solamente bolitas
blancas.

Los trabajadores seleccionados realizan el proceso y los

resultados son fatales, todos capturan tanto bolas
blancas como bolas rojas en diferentes proporciones.

Parbola de las siete bolitas (4)

Al trabajador que hubiera producido menos
bolas rojas se le daba un mayor incentivo y
al que produce mas se le llama la atencin y se
le deja en prueba. Los supervisores deban
presionar para alcanzar las metas de la
produccin. Se repeta el experimento durante
tres das y a pesar de los esfuerzos de los
trabajadores y supervisores se seguan
produciendo cantidades variadas de bolas
rojas.

Parbola de las siete bolitas (5)

Despus del experimento Deming presentaba varias
conclusiones:
Existen variaciones en los sistemas y en caso que estas
sean estables pueden predecirse.
Toda la variacin de la produccin de bolas rojas y la
produccin de cada trabajador provino del proceso.

Las metas numricas generalmente no tienen ningn

significado.
La administracin es responsable del sistema.