1.

CONCEPTO
Clima organizacional es el nombre dado por diversos autores; al
ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u
organizacin, el cual est relacionado con la motivacin de los
empleados. Se refiere tanto a la parte fsica como emocional.
El concepto se asimila al de dinmica de grupo al analizar las fuerzas
internas que inciden en el ambiente laboral como resistencia al cambio.
Fue el socilogo Kurt Lewin quien desarroll un anlisis del campo de
fuerzas, como modelo con el cual describa cualquier nivel presente de
rendimiento.

2. DEFINICIN
De todos los enfoques sobre Clima Organizacional, el que ha
demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental
las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos
que ocurren en un medio laboral (Gonalves, 1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que
tenga el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro
tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleje la
interaccin entre caractersticas personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este
6

clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos.

Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el
clima, completando el circuito que mostramos en la Figura

A fin de comprender mejor la idea de Clima Organizacional es necesario

resaltar los siguientes elementos:
El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de
trabajo.
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por
los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores
del sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente
permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a
otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa.

 El

Clima,

junto

con

las

estructuras

caractersticas

organizacionales y los individuos que la componen, forman un

sistema interdependiente altamente dinmico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se
originan en una gran variedad de factores:
Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de
supervisin: autoritaria, participativa, etc.).
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organizacin

(sistema

de

comunicaciones,

relaciones

de

dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).

Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de
incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.).
Basndonos en las consideraciones precedentes podramos llegar a la
siguiente definicin de Clima Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre
los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales
que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.).

3. ANTECEDENTES
Los antecedentes del concepto de clima aplicado a las interacciones
humanas se puede encontrar en el libro de las transformaciones I Ching,
en el que mediante analogas, se establecen diversidad de actitudes a
partir de la correlacin entre el pensamiento y el estado de nimo.6
Las actitudes son los mejores indicadores de un clima organizacional, ya
que al estar conformadas por emociones, van dando forma a la

atmsfera grupal. Los sentimientos de odio, envidia, venganza, rencor,

mala intencin y descontento se producen a diario en las organizaciones.
En efecto el estado emocional de las personas se centra en tales
sentimientos.

4. CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado
Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los
miembros

de

la

organizacin

sobre

su

correspondiente

comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran

variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo,
productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.

Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que

explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una de
estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la
organizacin, tales como:

1. Estructura
Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan
las actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones
entre los diferentes niveles jerrquicos, indistintamente de la
posicin en el nivel. Su fundamento tiene una relacin directa con
la composicin orgnica, plasmada en el organigrama, y que
comnmente

conocemos

como

Estructura

Organizacional.

Dependiendo de la organizacin que asuma la empresa, para

efectos de hacerla funcional ser necesario establecer las normas,
reglas, polticas, procedimientos, etc., que facilitan o dificultan el
buen desarrollo de las actividades en la empresa, y a las que se
ven enfrentados los trabajadores en el desempeo de su labor. El
resultado positivo o negativo, estar dado en la medida que la
organizacin visualice y controle el efecto sobre el ambiente
laboral.
La conformacin de una adecuada estructura organizacional en la
empresa, facilita o dificulta el flujo de las comunicaciones, aspecto
transcendental en cualquier tipo de comunidad que aspire a
convivir de la mejor manera.
La estructura representa la percepcin que tiene los miembros de
la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos,
trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el
desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el
nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente
de trabajo libre, informal e inestructurado.

10

2. Responsabilidad (empowerment)
Este aspecto necesariamente va ligado a la autonoma en la
ejecucin de la actividad encomendada y guarda a su vez, una
estrecha relacin con el tipo de supervisin que se ejerza sobre
las misiones dadas a los trabajadores.
Para cada uno de nosotros, independientemente del cargo que
ocupemos o del oficio que realicemos, si estamos desarrollando la
actividad que nos place hacer, nuestra labor siempre ser
importante, manteniendo la idea de que estamos aportando un
grano de arena a la organizacin, y esa importancia la medimos
con una relacin directa vinculada con el grado de autonoma
asignada, los desafos que propone la actividad y el compromiso
que asumamos con los mejores resultados.
Este, es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca
de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su
trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo
general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe
y no tener doble chequeo en el trabajo.

3. Recompensa
Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin
de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida
en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.
Qu se recibe a cambio del esfuerzo y dedicacin y ante todo de
los buenos resultados obtenidos en la realizacin del trabajo?

11

Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad desarrollada,

constituye el primer incentivo en una relacin laboral. Es
importante no olvidar que a pesar de que el salario justo y los
resultados del trabajo logren el equilibrio esperado, los humanos
reclamamos reconocimiento adicional.

4. Desafo
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la
medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
En la medida que la organizacin promueva la aceptacin de
riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los
desafos ayudarn a mantener un sano clima competitivo,
necesario en toda organizacin.

12

5. Relaciones
Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca
de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
subordinados.
Estas se fundamentarn en el respeto interpersonal a todo nivel, el
buen trato y la cooperacin, con sustento en base a la efectividad,
productividad, utilidad y obediencia, todo en lmites precisos, sin
que se torne excesivo y llegue a dar lugar al estrs, acoso laboral
(mobbing) y otros inconvenientes de este estilo.

6. Cooperacin
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de
otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo
mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
Est relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y
mantenimiento de un espritu de equipo en vas de lograr objetivos
comunes relacionados a su vez, con los objetivos de la empresa.

7. Estndares
Un estndar, sabemos, establece un parmetro o patrn que
indica su alcance y cumplimiento. En la medida que los
estndares sean fijados con sentido de racionalidad y ante todo de
que puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos necesarios

13

para ello, los miembros del grupo percibirn estos, con sentido de
justicia o de equidad.
Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.

8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la
organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones
discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan
pronto surjan.
El conflicto siempre ser generado por las desavenencias entre
los miembros de un grupo. Este sentimiento bien podr ser
generado por motivos diferentes: relacionados con el trabajo o
bien con lo social y podr darse entre trabajadores de un mismo
nivel o en la relacin con jefes o superiores.

14

9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En
general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con
los de la organizacin.
Hoy da la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo
de pertenecer a la empresa y ser miembro activo de ella y tener la
sensacin de estar aportando sus esfuerzos por lograr los
objetivos de la organizacin.

Cada uno de los aspectos mencionados produce en los colaboradores

diferentes tipos de percepcin que inciden de manera directa en la Moral
Laboral individual y la suma de todas a nivel grupal, termina
conformando el clima organizacional.

15

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin

acerca

de

los

procesos

que

determinan

los

comportamientos

organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados,

tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la
estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la
componen.
La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que
el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los
miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y
condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional,
entre otros.
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las
siguientes dimensiones:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa

Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
Actitudes hacia el contenido del puesto
Actitudes hacia la supervisin
Actitudes hacia las recompensas financieras
Actitudes hacia las condiciones de trabajo
Actitudes hacia los compaeros de trabajo

16

5. FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

NOMBRE DEL
OBJETIVO

DESCRIPCIN

1. Desvinculacin

Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no

est vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.

2. Obstaculizacin

Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn

agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se
consideran intiles. No se est facilitando su trabajo, Se vuelvan
tiles.

3. Espritu

Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten

que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo
tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

4. Intimidad

Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas.

Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales,
no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.

5. Alejamiento

Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado

como informal. Describe una reduccin de la distancia
"emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

6. nfasis en la
produccin

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por

supervisin estrecha. La administracin es Medianamente
directiva, sensible a la retroalimentacin.

7. Empuje

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por

esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar
con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les
merece a los miembros una opinin favorable.

8. Consideracin

Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a

los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en
trminos humanos.

9. Estructura

Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que

hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y
procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto
regular, o hay una atmsfera abierta e informal?

El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar

10. Responsabilidad consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que
hacer, saber que es su trabajo.
11. Recompensa

El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su

trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en
sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga
y promocin.

12. Riesgo

El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin;

Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no
arriesgase en nada?

13. Cordialidad

El sentimiento general de camaradera que prevalece en la

atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada
uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

14. Apoyo

La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;

17

nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

15. Normas

La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y

normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el
estmulo que representan las metas personales y de grupo.

16. Conflicto

El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or

diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a
la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.

17. Identidad

El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un

miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se
atribuye a ese espritu.

18. Conflicto e
inconsecuencia

El grado en que las polticas, procedimientos, normas de

ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican
uniformemente.

19. Formalizacin

El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de

prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin.

20. Adecuacin de la El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr
planeacin
los objetivos del trabajo.
21. Seleccin basada El grado en que los criterios de seleccin se basan en la
en capacidad y
capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica,
desempeo
personalidad, o grados acadmicos.
22. Tolerancia a los
errores

El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y

de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva
o inclinada a culpar.

6. PERCEPCIN DEL CLIMA LABORAL

La percepcin se define como la sensacin interior que resulta de una
impresin material hecha en nuestros sentidos y que como habamos
mencionado ya, es diferente en cada uno de los colaboradores.
La forma como se perciban cada una de los elementos que conforman la
generacin del Clima Organizacional en la empresa, produce en los
individuos, una tambin variada gama de actitudes, positivas o negativas,
de acuerdo a las circunstancias y a la forma como estas se evalen. De
ah que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas
personales y organizacionales.
Las percepciones dependen en buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con

18

la Organizacin, y pueden tender a la determinacin de creencias, mitos,

conductas y valores que harn parte de la Cultura Organizacional.
La generacin de un adecuado clima organizacional guarda una relacin
directa con la calidad del liderazgo en la empresa, lideres cercanos, que
motiven, formen equipos interdisciplinarios y que les den la mayor
importancia a las comunicaciones, como eje fundamental en las
relaciones.
La cultura interna positiva, es esencial en la bsqueda de un clima
organizacional en donde los conflictos internos apenas tienen lugar,
despertando un gran compromiso con la organizacin, creando adems
una imagen de empleador destacado entre sus competidores.

Por su parte, un clima organizacional negativo, repercute directamente

en los objetivos de la empresa, y por desapercibido que aparezca al
sentir de los directivos, los expertos gerenciales concuerdan en que tarde
o temprano, su influencia generar adems de un mal ambiente laboral,
una repercusin negativa en la satisfaccin de los trabajadores, aumento
de conflictos internos, disminucin en la productividad, alta rotacin,
inadaptacin, ausentismo, baja innovacin o creatividad, etc., y todo ello,

19

en el corto, mediano o largo plazo en los resultados econmicos de la

empresa.
Es de extrema importancia el que las empresas trabajen sobre su capital
intelectual: el hombre, y aproveche las consecuencias favorables
generadas por un excelente clima organizacional. Lograr en la empresa
un adecuado clima organizacional necesariamente estar acompaado
por las acciones de los jefes hacia sus subordinados, ajustados a las
claras polticas establecidas por la empresa, a cmo se den las
comunicaciones, se apliquen los programas de capacitacin, a una
retribucin justa, etc.

Siempre resultar difcil, el que la direccin de la empresa, por mera

observacin, pueda hacerse a un concepto centrado de lo que acontece
en la empresa y que pudiera estar repercutiendo de una u otra manera
en el clima organizacional.
El clima organizacional resulta ser un aspecto sumamente complejo a
raz de la dinmica de la organizacin, del entorno y de los factores
humanos intervinientes.
20

7. EFECTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional parece afectar positivamente o negativamente a
la existencia de cierto tipo de interacciones entre los miembros de una
organizacin. Parece afectar al grado de seguridad o inseguridad para
expresar los sentimientos o hablar sobre las preocupaciones, de respeto
o falta de respeto en la comunicacin entre los miembros de la
organizacin.
El anlisis del clima organizacional suele considerar diferentes aspectos
de la organizacin, entre estos se suelen mencionar con cierta
frecuencia:
Ambiente fsico: comprende el espacio fsico, las instalaciones,
los equipos instalados, el color de las paredes, la temperatura, el
nivel de contaminacin, entre otros.
Caractersticas estructurales: como

el

tamao

de

la

organizacin, su estructura formal, el estilo de direccin, etctera.

Ambiente social: que abarca aspectos como el compaerismo,
los

conflictos

entre

personas

entre

departamentos,

la

comunicacin y otros.
Caractersticas personales: como las aptitudes y las actitudes,
las motivaciones, las expectativas, etctera.
Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como
la productividad, el ausentismo, la rotacin, la satisfaccin laboral,
el nivel de tensin, entre otros.

8. IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
Hablar de cultura en administracin no solo implica una mayor riqueza en
los

estudios

organizacionales

al

adoptar

los

conocimientos

21

metodologas de otras disciplinas como la sociologa, la antropologa y la

sicologa, ni el mero anlisis positivista de variables, en la bsqueda por
elevar la productividad y la calidad; la cuestin va ms all, implica
reformular

la

serie

de

ideas que

han

regido

los paradigmas

organizacionales y que resultan ser, la mayora de las veces,

homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor
uso de esa reformulacin para el desarrollo organizacional, estaremos
hablando no slo de una mejora sustancial en la empresa, sino tambin
en la sociedad.

En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura

organizacional propia, ante la importancia estratgica que adquieren las
actividades de investigacin y desarrollo experimental para el crecimiento
y autonoma de los pases subdesarrollados, pues stos no tienen forma
de incorporarse ampliamente a la nueva revolucin tecnolgica en
marcha si no generan capacidades endgenas de creatividad, seleccin
de

tecnologas,

especializacin

de

su

propia

produccin

de

22

conocimientos e informacin y reflexin independientes acerca de sus

problemas y de las capacidades disponibles para su solucin.
Por tanto, debe reconocerse la funcin clave que cumple el mbito
cultural al elaborar y transmitir smbolos de identidad individual y social,
as como al ser instrumento de anlisis y comprensin que hace posible
encontrar un sentido propio para la construccin de una modernidad
latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar, en
muchos casos, la modernidad occidental.

Parece claro que en el futuro inmediato la economa y el desarrollo de los

pases latinoamericanos depender en gran medida de la capacidad de
producir conocimientos bsicos y aplicados, en los que se encontrarn
los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada
pas.
En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender
estudios de diagnstico de los diversos tipos de organizacin que existen
en tanto expresin de la cultura que representan, ya que aqu casi todo
est por ser explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por
23

ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qu

factores contribuyeron a su xito y hasta dnde pueden ser recreados en
otros espacios y tiempos; es necesario, tambin, estudiar y evaluar los
programas de formacin de los nuevos gerentes. Asimismo, hay que
examinar y estudiar las oportunidades de los pases latinoamericanos
para la creacin de nuevas tcnicas de gestin en beneficio propio;
hecho que permitira competir con eficacia e integrarse sobre la base de
aportes gerenciales propios y especficos.

Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la

casi total ausencia de estudios metodolgicos para abordar la
heterogeneidad de lo que en administracin se denomina "cultura
organizacional". Pues los modelos que se utilizan, en su mayora, suelen
homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce en
una absorcin transnacional de los procesos simblicos, marginando las
culturas locales.
Un cambio de enfoque metodolgico que revalide la diferencia, sera til
para la comprensin de la dinmica organizacional de los pases
subdesarrollados, incidira directamente en el estilo de dirigir y
comenzaramos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser
24

humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y

compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el anlisis
organizacional y es hacia esta comprensin que debemos dirigirnos en
los prximos aos con una mirada renovada.

9. MEDICIN DEL CLIMA LABORAL

Las organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin
peridica de su Clima Organizacional que est ligado con la motivacin
del personal y con los resultados esperados por la empresa en sus
actividades del da a da.

Es de importancia extrema, el que podamos conocer a ciencia cierta la

calidad de clima organizacional de nuestra empresa y de hecho vital, el
que apliquemos algn tipo de herramienta, para lograr los resultados que
esperamos en nuestra intencin de medida.

25

El lograr una calificacin para el clima organizacional en nuestra

empresa, nos permitir conocer si la idiosincrasia y las prcticas de la
empresa tienen una percepcin positiva o negativa en los colaboradores,
si se consideran a s mismos como espectadores apticos o parte activa
de los procesos organizacionales.
Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede
hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeo y otra de bajo
desempeo.
La medicin del clima organizacional se suele adelantar mediante
encuestas directas, aplicadas a los trabajadores de una organizacin, o
de alguna rea de ella, con la intencin de medir aspectos
preestablecidos de manera especfica, que obviamente estarn ligados
de manera directa con la situacin particular de cada empresa.
Generalmente las encuestas apuntan a aspectos relacionados con los
colaboradores, como individuos pensantes y actuantes y a los resultados
esperados por la empresa de una u otra manera, relacionados con las
actuaciones de los trabajadores.
La calidad de las encuestas, la forma como se aplique la herramienta y la
oportunidad para lograr los mejores resultados en su aplicacin, son
aspectos muy importantes a tener en cuenta.
Finalmente, los resultados obtenidos en la medicin, una vez analizados
y debidamente ponderados, deben conducir a un plan de accin que
tienda a corregir las situaciones consideradas problemas o que pudieran
ser en cierto grado causante de malestar emocional y comportamental en
los trabajadores.

26

10. DO: DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden
esperar de las diferentes intervenciones del DO:
1. Retroalimentacin. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos
acerca de uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de
la dinmica organizacional - datos que antes la persona no tomaba
en cuenta en una forma activa. La retroalimentacin se refiere a las
actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del
mundo real. La conciencia de esa nueva informacin puede ser
conducente al cambio si la retroalimentacin no es amenazadora. La
retroalimentacin es prominente en intervenciones como consultora
de procesos, reflejo de la organizacin, capacitacin en sensibilidad,
orientacin y consejo, y retroalimentacin de encuestas.
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las
normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su
conducta, actitudes, valores, etctera, cuando se percatan de los
cambios en las normas que estn ayudando a determinar su
conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un
potencial de cambio, porque el individuo ajustar su conducta para
alinearla con las nuevas normas. Aqu se supone que la conciencia
de que "ste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos
jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en
la conducta individual. Adems, la conciencia de las normas
disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el
cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los
resultados que estn produciendo sus normas actuales y los
resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este
mecanismo causal probablemente est operando en la formacin de
equipos y en las actividades intergrupo de formacin de equipos, en

27

el anlisis de la cultura y en los programas de sistemas

sociotcnicos.

3. Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente

interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s
misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por
ejemplo, Homans sugiere que la creciente interaccin es conducente
a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los
grupos aislados tienden a desarrollar una "visin de tnel" o de
"autismo", segn Murphy. La creciente comunicacin contrarresta
esta tendencia. La creciente comunicacin, permite que uno verifique
sus propias percepciones para ver si estn socialmente validadas y

28

compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las

intervenciones del DO. La regla emprica es: lograr que las personas
hablen e interacten en nuevas formas constructivas y de ello
resultarn cosas positivas.
4. Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar
las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o
normas, con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin
efectiva. La confrontacin es un proceso que trata en forma activa de
discernir las diferencias reales que se estn "interponiendo en el
camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en
ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstculos para el
crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se
observan y se examinan en forma activa. La confrontacin es el
fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolucin de
un conflicto, como la formacin de equipos intergrupo, la conciliacin
de terceras partes y la negociacin del rol.
5. Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar
a)el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes
anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la
educacin puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres
componentes en varias reas de contenido: logro de la tarea,
relaciones y conducta humanas y sociales, dinmica de procesos de
la organizacin, y procesos de administracin y control del cambio.
Desde hace mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de
cambio aceptada. La educacin es el principal mecanismo causal en
el modelamiento de la conducta, el anlisis del campo de fuerzas, y
la planificacin de la vida y carrera.
6. Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el
nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la
resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y la
generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participacin

29

incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la

satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los
empleados. La participacin es el principal mecanismo que sustenta
los crculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas
de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formacin de equipos, la
retroalimentacin de encuestas, y las juntas de Confrontacin de
Beckhard. Es muy probable que la participacin desempee un rol en
la mayor parte de las intervenciones del DO.
7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quin es
responsable de qu, y que vigilan el desempeo relacionado con
dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes
para

que

la

responsabilidad

mejore

el

desempeo.

Las

intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la

tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la
Gestal del DO, la planificacin de la vida y carrera, los crculos de
calidad, la

administracin

por objetivos (APO),

los equipos

autodirigidos, y la participacin.
8. Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades
que proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de
visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El
futuro debe ser deseable, de mrito y alcanzable. La energa y el
optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de
intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la visin, "reunir
a todo el sistema en la habitacin", los programas de calidad de vida
en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura, los programas de
calidad total, los equipos autodirigidos, etctera.
Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se
planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, y
se ponen en prctica y se administran las intervenciones de DO. Se

30

aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y

reflexionando acerca de los xitos y fracasos.

31