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I.

LIDERAZGO

La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite
incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn. Quien ejerce el
liderazgo
se
conoce
como lder.
El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de
tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda, inspirando al
resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta comn. Por esta razn, se dice
que el liderazgo implica a ms de una persona, quien dirige (el lder) y aquellos que lo
apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posicin de forma eficiente.
La labor del lder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte de las
personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en los gestores
del mundo empresarial, para sacar adelante una empresa u organizacin, pero tambin lo es
en otros mbitos, como los deportes (saber dirigir un equipo a la victoria),
la educacin (profesores que consiguen que sus alumnos se identifiquen con su forma de
pensar) y hasta en la familia (padres o hermanos mayores que son tenidos como absoluto
ejemplo por parte de sus hijos, por ejemplo).
Existen distintas clasificaciones de los lderes, que se establecen a partir de diversos
criterios. Cuando un lder es escogido por una organizacin, se habla de un lder formal.
Los lderes informales, en cambio, emergen de manera natural o espontnea dentro un
grupo.
De todas formas, la clasificacin ms difundida es aquella que refiere al vnculo entre el
lder y los sujetos a los cuales influencia (es decir, sus seguidores). En este caso, existen
liderazgos democrticos, autoritarios y liberales (laissez faire).
El lder democrtico es aquel que, en primer lugar, fomenta el debate y la discusin dentro
del grupo. Despus toma en cuenta las opiniones de sus seguidores y recin entonces, a
partir de criterios y normas de evaluacin que resultan explcitas, toma una decisin.
El lder autoritario, en cambio, es aquel que decide por su propia cuenta, sin consultar y sin
justificarse
ante
sus
seguidores.
Esta
clase
de
lder
apela
a
la comunicacin unidireccional (no hay dilogo) con el subordinado.
En cuanto al lder liberal, suele adoptar un papel pasivo y entregar el poder a su grupo. Por
eso no realiza un juicio sobre aquello que aportan los integrantes, a quienes concede la ms
amplia libertad para su accionar.
Si el liderazgo es ejercido a partir de cambios en los valores, los comportamientos y los
pensamientos de los miembros del grupo, recibe la denominacin de transformacional.
Las bases para ser un buen lder son: mantenerse al tanto de lo ltimo en el campo en el que
se desarrolla el trabajo, observar la labor de otros lderes y modificar la forma de trabajo
siempre que sea necesario. Por otro lado, las cualidades que debe tener alguien que ejerce el
liderazgo son: conocimiento, confianza, integridad, y, por su puesto, carisma para inspirar a
sus subordinados.
Los mejor lderes son aquellos que son visionarios, que son capaces de comprender las
situaciones productivas para la empresa antes de que estas se presenten, son innovadores y
estn a favor del cambio. Podemos poner como ejemplo a Bill Gates, un frustrado
estudiante de Harvard, que gracias a sus cualidades de lder fue capaz de fundar una de las
empresas ms importantes en el sector tecnolgico, Microsoft y, gracias a las decisiones
que supo tomar y a que consigui que empresas influyentes confiaran en l, se convirti en
la persona ms rico del mundo. l fue capaz de comprender que los ordenadores un da se
1

convertiran en una parte indispensable de los hogares, y trabaj desarrollando los


productos que lo permitieran, supongo que es el mejor ejemplo de un lder visionario.
Pero tener una buena idea no basta para convertirse en lder, es necesario saber llevarla a
cabo y convencer a los que te rodean de que dicha idea es el mejor invento en el que se
haya pensado jams y que tiene como objetivo resolver nuestros problemas ms
importantes. Si conseguimos cautivar al pblico con nuestra idea, posiblemente nos
convirtamos
en
un
lder
visionario
y
valorado
por
el
entorno.
Otras definiciones
Otra clasificacin de los liderazgos est determinada por la influencia del lder en sus
subordinados. Cuando el lder es reconocido
como autoridad dentro del grupo y los integrantes
creen que aporta recursos importantes, el liderazgo
es transaccional.
Otra definicin del trmino es la que se encuentra en
el Diccionario de Ciencias de la Conducta que
define el liderazgo como las cualidades
de capacidad y personalidad que
permiten
que
alguien se convierta en gua de un grupo,
controlando a todos los individuos que de l forman
parte.
Por su parte, Rallph M. Stogdill, afirma que existen
tantas definiciones de liderazgo como personas
hayan pensado en dicho concepto, sin embargo la
ms exacta sera que se trata del proceso de conducir las actividades de un grupo e influir
sobre las conductas que estos desarrollen.
Para ser lder es fundamental, por otra parte tener la capacidad de comunicacin. No slo
saber expresar claramente las ideas y mandatos, sino tambin saber escuchar y tener
presente lo que piensa cada individuo que forma parte del grupo que se representa. Adems,
como lo definen Salovey y Mayer, es fundamental contar con inteligencia emocional. Es
decir, con la habilidad de conducir los sentimientos y emociones de uno mismo y de los
dems y utilizar la informacin para conseguir el objetivo fundamental del grupo.

Componentes Del Liderazgo


Los cinco componentes del liderazgo

Autoconci
encia

Definicin
Habilidad de reconocer y entender
sus emociones, estado de nimo e
impulsos, as como efecto en los
dems.

Distintivos
Contabilidad en s
mismo
Autoevaluacin
realista
Sentido del Humor
Autocrtico
Autocontro Habilidad para controlar o redirigir Confiabilidad
e
l
impulsos y estados de nimo. integridad
2

Motivacin
al Logro

Empata

Habilidade
s sociales

Propensin a eliminar los juicios, Conformidad con


pensar antes de actuar.
la
ambigedad
Apertura
al
cambio
Pasin para trabajar por razones que Fuerte
impulso
van ms all del dinero y el status. hacia
el
logro
Propensin a lograr metas, con Optimismo incluso
energa y persistencia.
frente al fracaso
Compromiso
organizacional
Habilidad
para
entender
las Capacidad
para
reacciones
emocionales
de
los fomentar
y
dems.
retener, el talento.
Habilidad para tratar a las dems Sensibilidad
personas de acuerdo con sus Intercultural
reacciones emocionales.
Servicio a clientes
y consumidores.
Pericia en el manejo y construccin Efectividad
en
de
redes
de
relaciones. liderar el cambio
Habilidades
para
encontrar
un Habilidad
para
espacio comn y construir simpata
persuadir
Pericia en liderar y
construir equipos.

Teoras del Liderazgo


Debido a la influencia que tiene el liderazgo en la consecucin de objetivos o metas, ha
sido objeto de mltiples estudios, de manera que existen diferentes opiniones, formas de
explicar y por tanto diferentes teoras sobre el liderazgo. Las ms destacadas son:
1.
Teoras de los rasgos o caractersticas personales:
Consideran que el lder nace con unos rasgos, caractersticas o cualidades innatas.
Mantienen que o se nace con cualidades como inteligencia, carisma, optimismo, espritu de
lucha, seguridad, etc., o no se pueden desarrollar por mucha formacin que se reciba.
Ejemplos de lderes innatos seran Martin Luther King, Ernesto Ch Guevara, Madre Teresa
de Calcuta, Margaret Thatcher, Eva Pern, etc.
2.
Teoras del comportamiento de la persona:
Se basan en la observacin del comportamiento de diferentes lderes.
Aqu podemos destacar:
A. Teora X y Teora Y:
Douglas McGregor afirma que existen dos modelos radicalmente de personas en relacin a
su actitud frente al trabajo, lo que llevar a dos visiones diferentes en la direccin de
personas:
a.
Por un lado estn las personas a las que no les gusta el trabajo, no quieren asumir
3

responsabilidades, prefieren que les manden, trabajan slo para ganar dinero (Teora X).
b.
Por otro lado estn los que aman el trabajo, son activos, les gusta asumir
responsabilidades, son creativos, independientes, etc. (Teora Y).
Dependiendo de la concepcin que tenga el lder de los individuos (X o Y), ejercer un
estilo de liderazgo autoritario o participativo.
B. Teora de la Malla Gerencial:
Robert Blake y Jane Mouton, partiendo de estudios anteriores, elaboraron una rejilla o
malla gerencial en la que se pueden identificar hasta 81 estilos de liderazgo diferentes
dependiendo de la conducta del lder:
Si est ms preocupado por las personas
Si su mayor inters es la produccin

3.
Teora del Liderazgo Situacional:
Segn esta teora no existe un estilo de liderazgo mejor que otro. Lo relevante son las
caractersticas especficas de cada situacin laboral (empleados, actividad, lugar, etc.) para
adaptarse a ella.
Paul Hersey y Ken Blanchard son los creadores de este modelo de liderazgo situacional.
Segn ellos el estilo de liderazgo debe elegirse en funcin de la interaccin entre:
La conducta directiva de tarea: Alta o Baja (rdenes sobre cmo, donde y cuando
hacer el trabajo).
La conducta de relacin o apoyo emocional que ofrece el lder a los empleados: Alta
o Baja.
La madurez de los empleados y su nivel de preparacin (sealan 4 niveles de
madurez: M1-Baja, M2-Moderada-M3, M4-Alta).
De esa interaccin resultan 4 estilos de liderazgo diferentes:
4

A. El lder Instructor:
Es el lder autoritario que dice a los empleados qu, cmo, cundo y dnde realizar la tarea.
La comunicacin se realiza de forma unilateral descendente. Es necesario este liderazgo, ya
que el nivel de madurez de los empleados (M1) es muy bajo, necesitan que les indiquen lo
que deben hacer.
B. El lder Persuasivo:
Tiene un comportamiento directivo as como de apoyo. En este caso la comunicacin
circula en ambas direcciones, ascendente y descendente ya que el nivel de madurez de los
empleados es moderado (M2), quieren pero no saben realizar la tarea.
C. El lder Participativo:
La toma de decisiones se realiza por el lder y los empleados, el lder se preocupa de
facilitar el trabajo. El nivel de madurez del empleado es moderado (M3), los empleados
saben pero no quieren asumir responsabilidades.
D. El lder que delega:
Proporciona poca dedicacin a la tarea y a la relacin de apoyo. Los empleados poseen alto
grado de Madurez (M4), tienen confianza en s mismos por lo que pueden y quieren
responsabilizarse de su trabajo.
De acuerdo con la teora de Hersey y Blanchard el lder debe conocer perfectamente el
nivel de preparacin (madurez) de sus trabajadores y el trabajo a realizar por cada uno para
as poder adaptar su estilo de liderazgo a la situacin concreta de su organizacin.

II.

Diferencias Entre Lderes Y Jefes

Definiciones
5

Jefe: Persona que tiene poder o autoridad sobre un grupo para dirigir su trabajo o sus
actividades
Lder: Persona a la que un grupo sigue, reconocindola como jefe u orientadora
Hay que diferenciar liderazgo de poder jerrquico:
La jerarqua puede dar poder, pero la autoridad moral slo se consigue con el liderazgo.
Puede ocurrir que en un grupo humano el jefe y el lder sean personas diferentes:
El jefe es aqul que ocupa el puesto jerrquico ms elevado, mientras queel lder es quien
que goza de autoridad moral sobre el resto del grupo.
En una situacin como sta, el jefe podr dar rdenes que sern acatadas y cumplidas por
miedo a posibles sanciones disciplinarias, mientras que el lder no dar rdenes (no tiene
autoridad jerrquica), pero sus indicaciones, sus opiniones, sus planteamientos, sern
aceptados por el resto de la organizacin.
Diferencias
JEFE
LIDER
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un privilegio de
mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!.
Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.

Existe por la buena voluntad.


Considera la autoridad un privilegio de
servicio.
Inspira confianza.
Ensea como hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!.
No trata a las personas como cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.

Existen diferencias entre ser un jefe y ser un lder, entre ellas:


Para el Jefe, la autoridad es un privilegio de mando y para el Lder un privilegio de
Servicio. El Jefe ordena: " Aqu mando yo", el Lder: "Aqu sirvo yo". El jefe empuja al
grupo y el Lder va al frente comprometindose con sus acciones.
El Jefe existe por la autoridad, el Lder por la buena voluntad. El Jefe necesita imponerse
con argumentos extensos, el Lder con ejemplos entraables.
El Jefe inspira miedo, se le teme, se le sonre de frente y se lecritica de espalda. El Lder
inspira confianza, da poder a su gente, los entusiasma y cuando est presente, fortalece al
grupo. Si temes a tu superior, es Jefe. Si lo amas es un Lder.
El Jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace la paga. Sanciona, castiga,
reprende, cree arreglar el mundo con un grito o con una infraccin. El Lder jams apaga
una llama encendida, corrige pero comprende, no busca las fallas por placer, sino para
rehabilitar al cado.
El Jefe asigna los deberes, ordena a cada quien lo que tiene que hacer, mientras contempla
desde su lugar cmo se le obedece. El Lder da el ejemplo, trabaja con y como los dems,
es congruente con su pensar, decir y actuar.
El Jefe hace del trabajo una carga, el Lder un privilegio. Los que tienen un Lder, pueden
cansarse ms no fastidiarse, porque el Lder transmite la alegra de vivir y de trabajar.
El Jefe sabe cmo se hacen las cosas, el Lder ensea como deben hacerse. Uno se guarda
el secreto del xito, el otro capacita permanentemente, para que la gente pueda hacer las
cosas con eficacia.
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El Jefe maneja a la gente, el Lder la prepara. El Jefe masifica alas personas convirtindolas
en nmeros o fichas. El Lder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como
personas, no los usa como cosas. Respeta la personalidad, se apoya en el hombre concreto,
lo dinamiza y lo impulsa constantemente.
El Jefe dice, "vaya", el Lder "vayamos". El Lder promueve al grupo a travs del trabajo en
equipo, forma a otros Lderes, consigue un compromiso real de todos los miembros,
formula planes con objetivos claros y concretos, motiva, supervisa y difunde el ideal de una
esperanza viva y una alegra contagiosa.
El Jefe llega a tiempo, el Lder llega adelantado. "Un pie adelante del grupo, una mirada
ms all de los seguidores" el que inspira, el que no se contenta con lo posible sino con lo
imposible.

Liderazgo Transaccional Y Transformacional


Administrar supone realizar las tareas gerenciales con efectividad y eficiencia. Una de estas
funciones se relaciona con dirigir en lo general y liderar en lo particular, as que puede
distinguirse entre los lderes transaccionales y los transformacionales.
Los lderes transaccionales identifican qu necesitan hacer los subordinados para alcanzar
los objetivos, lo que incluye aclarar las funciones y las tareas organizacionales, establecer
una estructura organizacional, recompensar el desempeo y aportar a las necesidades
sociales de sus seguidores. Tales lderes trabajan duro y tratan de operar la organizacin con
efectividad y eficiencia.
Los lderes transformacionales expresan claramente una visin e inspiran a sus seguidores;
tambin tienen la capacidad de motivar, conformar la cultura de la organizacin y crear un
clima favorable para el cambio organizacional. Compaas como IBM y AT&T tienen
programas para promover un liderazgo transformacional diseado para transformar sus
organizaciones con rapidez y responder a los veloces cambios del ambiente. Hay muchas
similitudes entre los lderes transformacionales y los carismticos; los primeros se destacan
por iniciar la innovacin y el cambio; cuando pensamos en lderes carismticos lo hacemos
en personas como Winston
Churchill, Martin Luther King y la Madre Teresa, quien inspir a las personas a ponerse al
servicio de los pobres de manera desinteresada.
Lderes transaccionales
Identifican qu necesitan hacer los subordinados para alcanzar los objetivos, lo que incluye
aclarar las funciones y tareas organizacionales, establecer una estructura organizacional,
recompensar el desempeo y aportar a las necesidades sociales de sus seguidores.
Lderes transformacionales
Expresan claramente una visin, inspiran y motivan a los seguidores, y crean un clima
favorable para el cambio organizacional.
Lderes transaccionales Identifican qu necesitan hacer los subordinados para alcanzar los
objetivos, lo que incluye aclarar las funciones y tareas organizacionales, establecer una
estructura organizacional, recompensar el desempeo y aportar a las necesidades sociales
de sus seguidores.

III.

Toma De Decisiones De Comit, Equipos Y Grupos


Razones para usar comits y grupos
Desventaja de este mtodo

Dentro de las organizaciones y debido a la complejidad de las actividades que se realizan en


7

ellas, se han creado distintos grupos de trabajo, los cuales se clasifican de distintas maneras
pero siempre persiguen un mismo fin: tratar de tomar la mejor decisin para beneficio de la
organizacin.
Comits
Un comit es un conjunto de personas encargado como
grupo de un asunto y es uno de los recursos ms
comunes de las organizaciones. Aunque se les ha
criticado enormemente, cuando las reuniones de
comits son conducidas debidamente y sirven para el
propsito indicado, pueden resultar en mayor
motivacin, ms atinada solucin de problemas y
mayor produccin.
Cuatro etapas de los procesos grupales
Formacin: en donde los miembros se conocen entre
s.
Tormenta: se determina el objetivo de su accin conjunta y surgen conflictos.
Reglamentacin: el grupo conviene normas y ciertas reglas de conducta.
Desempeo: el grupo se aplica a su tarea.
Comits de lnea y de staff
Algunos comits asumen funciones administrativas, pero otros no. Si la autoridad de un
comit implica la toma de decisiones que afectaran a los empleados dado que stos sern
los responsables de ejecutarlas, el grupo recibe el nombre de comit de lnea con funciones
administrativas. Si su relacin de autoridad con un superior es de asesora, se trata entonces
de un comit staff.
Comits formales e informales
Los comits formales son parte de la estructura
organizacional,
con
deberes
y
autoridad
especficamente delegada. Cuando los comits se
organizan sin que se les delegue autoridad
especficamente, sino sencillamente para que realicen
actividades de anlisis grupal o de decisin grupal
sobre un problema en particular, se les considera
como informales.
Comits permanentes y temporales
Los comits formales son por lo general permanentes
y los comits temporales se forman cuando se realiza
el estudio de algn problema en especial por un
tiempo relativamente corto.
Ocho razones para la formacin de comits
1.
Deliberacin y criterios grupales: La discusin de ideas y el examen de un
asunto con la intervencin de todos los participantes. Los comits puede
contribuir al aclaramiento de problemas y al desarrollo de nuevas ideas.
2.
Temor al exceso de autoridad en una sola persona: La renuencia de un director
general o jefe de departamento a asumir plena responsabilidad sobre una
decisin, puede ser motivo del establecimiento de un comit.
3.
Representacin de grupos interesados: Cuando los ejecutivos enfrentan
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4.
5.
6.
7.

8.

problemas internos especialmente difciles pueden optar por elegir a los


miembros de comits en tal forma que las partes interesadas queden
debidamente representadas.
Coordinacin de departamentos, planes y polticas: Permite a los individuos no
slo obtener conocimiento de primera mano de planes y sus funciones en la
ejecucin de stos, sino tambin hacer sugerencias para su mejora.
Transmisin de compartimiento de informacin: Permite ahorrar tiempo y se
aclaran mejor todas las confusiones que a travs de memorndums aunque estn
bien redactados.
Consolidacin de la autoridad: Se debe determinar la necesidad o no de
modificar la estructura organizacional a fin de concentrar en un solo puesto la
autoridad indispensable para la toma de decisiones recurrentes.
Motivacin mediante la participacin: Los comits permiten amplia
participacin en la toma de decisiones y es comn que quienes participan en la
planeacin de un programa se muestren ms entusiastas en su aceptacin y
ejecucin.
Elusin de acciones: Para retrasar la solucin de un problema o incluso posponer
indefinidamente una solucin.
Desventajas de los comits
Desventajas y mal uso de los
comits:
1.
Son costosos
2.
Pueden
generar
compromisos bajo el
mnimo
comn
denominador en lugar de
una decisin ptima
3.
Indecisin
4.
Divisin
de responsabilidades
5.
Imposicin
de

6.
7.

decisiones.
Se usan para sustituir al gerente
Hacer un estudio de investigacin

Son costosos en trminos de tiempo; pueden resultar en compromiso del tipo mnimo
comn denominador, en los que apenas si se salva lo esencial; pueden concluir a la
indecisin; pueden ser autodestructivos; pueden provocar la dispersin de la
responsabilidad, y, finalmente, pueden provocar situaciones en las que unas cuantas
personas impongan su voluntad sobre la mayora.
La operacin exitosa de comits y grupos debe seguir las siguientes pautas:
Autoridad:
Especificando la funcin del comit y poniendo lmites en cuanto asi accin y participacin
(autoridad)
9

Tamao:
Debe ser lo suficientemente grande para tomar en cuenta diversos puntos de vista pero no tan
grande para provocar la indecisin
La complejidad de las interrelaciones aumenta en grado conforme el tamao del grupo
Membresa.
Los miembros de un comit deben representar intereses, ser capaces de trabajar en grupo, de comunicarse
etc. pero tambin deben tener determinado poder.
Asunto.
Hay situaciones que necesitan de un especialista en el caso de determinados problemas tcnicos.
Y otros en los que el comit es adecuado para tomar accin.
Presidente.
Un comit necesita un presidente que evite desperdicios, deficiencias en la planeacin de
reuniones, que los resultados de las investigaciones concernientes estn listos, tomar decisiones
(propuestas), establecer el tono de las reuniones, integrar ideas e impedir que el anlisis de
desvi.
Minutas.
Se comunica oralmente en una reunin sin embargo hasta las decisiones finales pueden ser interpretadas de
distinta manera en ocasiones es por eso que los documentos escritos con la informacin explicita son
necesarios.
Rentabilidad.
El comit vale lo que aporta?
Un comit es un tipo de grupo que son dos o ms personas que actan de forma interdependiente y
unificada hacia la consecucin de metas comunes
Caractersticas de los grupos.
1. Sus miembros comparten una o ms metas comunes, como las de desarrollar, fabricar y comercializar un
producto nuevo.
2. Habitualmente requieren interaccin y comunicacin entre sus miembros, es imposible coordinar los
esfuerzos de los miembros del grupo sin comunicacin.
3. Sus miembros asumen funciones dentro del grupo, en un grupo de producto hay varios
individuos responsables de disearlo, producirlo, venderlo distribuirlo (por supuesto que las
funciones estn en cierto tipo de relacin para lograr la tarea del grupo).
4. As siempre los grupos forman parte de uno mayor (un grupo de producto puede
pertenecer a una divisin de productos que elabora muchos artculos de naturaleza similar), y
los grupos grandes tambin pueden estar formados por subgrupo, es decir, dentro del de
produccin puede haber un subgrupo que se especializa de manera exclusiva a la venta.
5. Los grupos interactan con otros grupos, esto es, el del punto A puede cooperar con el del
punto B en la distribucin de sus resultados.
Un grupo desarrolla normas que son el comportamiento esperado de los miembros del grupo. Los
grupos de enfoque o grupos focales se utilizan para la investigacin de mercado, evalan
aspectos gerenciales dentro de una organizacin, y su xito depende de que tan claro este su
objetivo, y la planificacin de su funcionamiento se basa en la seleccin delos participantes,
la planificacin de la gua de discusin, la facilitacin durante la reunin, el anlisis de
la discusin generada y la comunicacin de la informacin recogida.
Funciones y ventajas de los grupos:
1. Poder para cambiar el comportamiento, las actitudes y los valores, y para disciplinar a los
miembros.
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2.
3.
4.
5.
6.

Se emplean para la toma de decisiones, las negociaciones y los intercambios.


Mejor comunicacin de los objetivos y las estrategias.
Motivar
Desarrollo de las habilidades de liderazgo
Proporcionan satisfaccin social a sus miembros, sensacin de pertenencia yapoyo para satisfacer
sus necesidades.
7. Proporcionan seguridad.
8. Proporcionan oportunidades para promover la autoestima mediante el reconocimiento
y la aceptacin de los pares.

Desventajas de los grupos


1. La responsabilidad en la decisin tomada es ambigua.
2. Los grupos emplean ms tiempo en decidir y no siempre llegan a tomar una
decisin.
3. El criterio grupal impuesto no siempre es el mejor
4. Los grupos siguen a su lder.
5. Los grupos tienden a decidir a bases de premisas comunes o situacin conocida.
6. Otros grupos en administracin
Aparte de los comits existen equipos, juntas, fuerzas de tarea y sesiones de negociacin,
todos los cuales implican actividades grupales.
Un grupo es una congregacin de dos o ms personas que actan independientemente y de
manera uniforme en pro del cumplimiento de metas comunes. Sus miembros comparten
una o ms metas, requieren de la interaccin y comunicacin entre sus miembros, asumen
ciertas funciones y por lo general forman parte de un grupo mayor.
Los grupos brindan satisfaccin social a sus miembros y una sensacin de pertenencia y de
apoyo a las necesidades de los individuos as como seguridad.

IV.

Grupo de enfoque

Un debate informal y cuidadosamente planificado y moderado en el cual las ideas de una


persona surgen a partir de las de otra, creando una reaccin en cadena de dilogo
informativo.
Los grupos de enfoque involucran una serie de discusiones guiadas acerca de temas
especficos con un grupo selecto pequeo y son una manera de obtener informacin acerca
de las necesidades en su comunidad.
La mecnica de funcionamiento de grupo de enfoque consiste en que quien desempea el
papel de moderador lanza una pregunta relativa al producto que se est evaluando con el fin
de que cada uno de los participantes exprese su punto de vista, incluso defendindolo ante
opiniones opuestas, es interesante siempre analizar y tomar en cuenta tanto la vehemencia
con que alguien defiende su opinin y sus argumentos, como los razonamientos que logran
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que alguien cambie su punto de vista.


Cundo usar los grupos de enfoque?
Use grupos de enfoque cuando usted desea:
Una narracin de opiniones, experiencias, creencias o percepciones de normas.
Para conseguir reacciones en las propias palabras del cliente, acerca de las partes
fuertes y dbiles del programa.
Para lograr un entendimiento profundo de ciertos tipos de temas.
Para apoyar y extender los resultados de encuestas u otros datos cuantitativos
(numricos) que usted recogi.
Para identificar categoras mayores y temas acerca de problemas especficos de
salud y ver cmo se relacionan uno a otro.
La planificacin de un grupo de enfoque La planificacin e implementacin de una serie de
grupos de enfoque comprende los siguientes pasos:
Rena y revise los datos existentes

Determine su propsito

Escoja su audiencia

Desarrolle una gua de discusin

Elabore el horario para el grupo de enfoque

Reclute los participantes para el grupo de enfoque

Reclute un moderador y una persona para tomar apuntes

Conduzca el grupo de enfoque

Compile y organice los datos

Pasos para formar un grupo de enfoque:


1. Planear el grupo de enfoque
2. Desarrollar las preguntas del grupo de enfoque
3. Reclutar a los participantes
4. Facilitar y tomar notas
5. Implementar el grupo de enfoque
6. Analizar la informacin
7. Informar sobre sus hallazgos
QUE SON LOS EQUIPOS DE DECISIN?
Conjunto de personas elegidas para desempear una labor determinada, especialmente si
tiene autoridad o acta en representacin de un colectivo.
La toma de decisiones es un proceso de seleccin entre cursos alternativos de accin,
basado en un conjunto de criterios, para alcanzar uno o ms objetivos la toma de
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decisiones es el ncleo de la planeacin, y se define como la seleccin de un curso de


accin entre varias alternativas tambin hacen mencin sobre la importancia y la
limitacin de la toma de decisiones racional: el proceso que conduce a decidir podra
considerarse como : Establecer las premisas, identificar las alternativas, evaluar las
alternativas en trminos de la meta que se busca y de elegir una alternativa, es decir, tomar
una decisin
Los equipos que deben tomar decisiones necesitan gestionar sus agendas de manera
efectiva, asignar roles claros, aplicar herramientas adecuadas, tener los conocimientos
necesarios y promover actitudes que construyan un clima de colaboracin, respeto y
compromiso para la accin. Para iniciar este desarrollo, realizamos un breve diagnstico
que permite acordar sobre la necesidad del cambio, identificar y ordenar las oportunidades
de mejora, reconocer las mejores prcticas que podran implementarse, y generar las
iniciativas y compromisos que aseguren que el cambio se implemente.
Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organizacin son reflejo
de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no pueden controlar, pero
las cuales pueden influir a futuro en los resultados de sus decisiones. Estas fuerzas pueden
ir desde nuevas tecnologas o la presencia de nuevos competidores en un mercado hasta
nuevas leyes o disturbios polticos. Adems de intentar la identificacin y medicin de la
magnitud de estas fuerzas, los administradores deben estimar su posible impacto.
Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en trminos
generales como certidumbre, riesgo e incertidumbre.
Modelos para tomar decisiones
Decisiones
del
tipo
centralizadas
o
jefaturas.
Este es el caso ms practicado, cuando una sola persona o grupo reducido de personas
planifica una serie de acciones y toma de decisiones. En estas formas de gestin el equipo
de trabajo se da por comunicado de los temas que se trabajarn, las metas que se tiene que
lograr o los plazos que se tiene que cumplir. El mecanismo de articulacin es muy simple,
una persona cita a reunin y comunica lo que se tiene que realizar, existe muy poco espacio
para
replicar
o
cambiar
las
tareas
o
metas
planificadas.
Esta forma de gestin centralizada resulta positiva cuando el grupo de trabajo esta muy
desarticulado o est recin funcionando y no existe claridad en los temas a desarrollar o
experiencia
conjunta.
Generalmente se considera este tipo de gestin cuando el equipo de trabajo navega en los
lmites
externos
del
caos
en
el
proceso
cardico.
Tambin este tipo de gestin se asocia mucho a estructuras organizacionales jerrquicas.
Decisiones
del
tipo
Descentralizadas
o
Lobby.
En este caso se buscan los consensos. A diferencia del anterior en que slo se comunica a
un grupo o equipo de personas las decisiones sin modificar el plan original, aqu se busca
un consenso previo con cada una de las personas que estn involucradas con la decisin.
Previamente una persona o grupo reducido de personas han definido un marco de referencia
de planificacin, metas, etc.; Pero se busca un consenso con el grupo de trabajo en base a
negociar y adecuar las definiciones para que la mayora est de acuerdo con los
planteamientos. En este esquema se pueden modificar los planteamientos en base a buscar
13

el

consenso

comn.

Esta forma de gestin descentralizada, resulta positiva cuando un grupo de trabajo ya se


conoce y tiene experiencia trabajando, pero no necesariamente presenta altos grados de
proactividad
o
liderazgo.
Generalmente se considera este tipo de gestin cuando el equipo de trabajo navega en los
lmites externos del control en el proceso cardico, buscando centrar o encaminar en el
tiempo
la
auto-organizacin.
Tambin este tipo de gestin se asocia mucho a estructuras organizacionales semijerrquicas.
Decisiones

del

tipo

Distribuidas

colaborativas.

En este caso se busca la co-creacin. A diferencia de los modelos anteriores, aqu no existe
un planificacin o metas pre-establecidas, ms bien un marco de referencia con propsitos
y valores muy claros en el equipo de trabajo. Las o los articuladoras/es definen
metodologas o prcticas a travs de tecnologas sociales participativas para abrir
conversaciones y definir planes y marcos de accin general y especficos. Los proceso de
decisin son mucho ms auto-organizados y resultan ser construidos desde las bases
colaborativas
del
equipo
de
trabajo.
Esta forma de gestin distribuida, resulta de gran impacto cuando un grupo de trabajo busca
tener un sistema de gestin basado en la colaboracin, pero tambin en la construccin de
confianzas y creatividad, necesita de liderazgos y personas proactivas que compartan sus
conocimientos, experiencias, generen relaciones humanas fructferas y busquen el
desarrollo
de
un
valor
con
impacto
econmico
y
social.
Generalmente se considera este tipo de gestin cuando el equipo de trabajo navega en entre
el caos y el orden del proceso cardico, buscando fortalecer los procesos de autoorganizacin.
Este tipo de gestin se asocia mucho a estructuras organizacionales ms distribuidas.

14

V.

Bibliografa

Koontz 12ava edicin


http://www.tiemposmodernos.eu/teorias-del-liderazgo-ret/
http://fortalecimiento.cideal.org/web/
http://www.monografias.com/trabajos36/teorias-liderazgo/teorias-liderazgo2.shtml
http://www.crecenegocios.com
Articulo Decisiones, Mara Jos Castillo, Anlisis de Problemas y Toma de
Decisiones
Stoner, Freman y Gilbert 6ta edicin captulo 9 toma de decisiones
https://books.google.com.ec/books?isbn=9701702557
https://desarrollopnunah.files.wordpress.com/2012/03/comitc3a9s-equiposy-toma-grupal-de-decisiones.pdf
http://es.slideshare.net/marlenijarata/toma-de-decisiones-en-equipos-detrabajo-y-su-eficacia-en-la-empresa
http://www.hangar-creativo.com.mx/mercadotecnia-focus-group-grupo-deenfoque.html
http://tandemsd.com/efectividad-de-equipos-de-decision/
https://www.linkedin.com/pulse/pr%C3%A1cticas-en-los-modelos-de-tomadecisiones-equipos-cristian

15

VI.

Preguntas
1. Es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de
tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda
a. LIDER
b. LIDERAZGO
c. GRUPO
d. EMPLEADOR
2. Habilidad de reconocer y entender sus emociones, estado de nimo e impulsos,
as como efecto en los dems
a. EMPATA
b. HABILIDADES SOCIALES
c. AUTOCONCIENCIA
d. MOTIVACIN AL LOGRO
3. Teora X y Teora Y concepto
a. Segn esta teora no existe un estilo de liderazgo mejor que otro. Lo relevante
son las caractersticas especficas de cada situacin laboral (empleados,
actividad, lugar, etc.) para adaptarse a ella.
b. Se pueden identificar hasta 81 estilos de liderazgo diferentes dependiendo de la
conducta del lder
c. Douglas McGregor afirma que existen dos modelos radicalmente de personas en
relacin a su actitud frente al trabajo, lo que llevar a dos visiones diferentes
d. Ninguna de las anteriores
4. Habilidad para entender las reacciones emocionales de los dems.
a. EMPATA
b. HABILIDADES SOCIALES
c. AUTOCONTROL
d. MOTIVACIN AL LOGRO
5. Habilidad para controlar o redirigir impulsos y estados de nimo. Propensin a
eliminar los juicios, pensar antes de actuar.
a. EMPATA
b. HABILIDADES SOCIALES
c. AUTOCONTROL
d. MOTIVACIN AL LOGRO
6. Pericia en el manejo y construccin de redes de relaciones. Habilidades para
encontrar un espacio comn y construir simpata
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a.
b.
c.
d.

EMPATA
HABILIDADES SOCIALES
AUTOCONTROL
MOTIVACIN AL LOGRO

7. Pasin para trabajar por razones que van ms all del dinero y el status.
Propensin a lograr metas, con energa y persistencia.
a. EMPATA
b. HABILIDADES SOCIALES
c. AUTOCONTROL
d. MOTIVACIN AL LOGRO
8. Consideran que el lder nace con unos rasgos, caractersticas o cualidades
innatas. Mantienen que o se nace con cualidades como inteligencia, carisma,
optimismo, espritu de lucha, seguridad, etc.,
a. Teoras de los rasgos o caractersticas personales
b. Teoras del comportamiento de la persona
c. Teora de la Malla Gerencial
d. Teora del Liderazgo Situacional
9. Tiene un comportamiento directivo as como de apoyo. En este caso la
comunicacin circula en ambas direcciones, ascendente y descendente ya que el
nivel de madurez de los empleados es moderado (M2), quieren pero no saben
realizar la tarea.
a. El lder Instructor
b. El lder Persuasivo
c. El lder Participativo
d. El lder que delega
10. Proporciona poca dedicacin a la tarea y a la relacin de apoyo. Los empleados
poseen alto grado de Madurez (M4), tienen confianza en s mismos por lo que
pueden y quieren responsabilizarse de su trabajo
a. El lder Instructor
b. El lder Persuasivo
c. El lder Participativo
d. El lder que delega

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