Gerncia de projetos - uma reflexo histrica

Manuel M. Benitez Codas

Engenheiro eletricista; consultor no campo de gerncia de projetos; scio fundador
e ativo participante do Gege - Grupo de Estudos de Gerncia e Empreendimentos
de So Paulo

1. INTRODUO
Iniciado para ser um relato de episdios quase anedticos sobre a evoluo do
gerenciamento, o presente texto acabou convertendo-se numa narrao da histria
do gerenciamento, quando constatada a ausncia de trabalhos similares. A partir de
um determinado momento, foi sentida a necessidade de ampliar-se ao mximo a
bibliografa utilizada, para facilitar a tarefa futura daqueles profissionais do
gerenciamento quando h procura de referncia. O presente trabalho no pretende
ser um compndio dogmtico, mas representa a vivncia do autor ao longo dos
ltimos 20 anos, nos quais, alm de exercer funes de gerenciamento, participou
ativamente de seminrios, simpsios e cursos no Brasil e no exterior, tanto no
papel de assistente, como de expositor.
As referncias ao gerenciamento no mundo foram elaboradas no s a partir da
bibliografia, mas tambm de depoimentos de muitos dos que fizeram possvel
caracterizar o gerenciamento como uma nova disciplina e que no so aqui citados
para no se cometer a injustia de omitir alguns deles.

2. ANTECEDENTES HISTRICOS
No incio deste sculo, aplicou-se o grfico criado por Henry L. Gantt ao
planejamento de obras, sendo a primeira maneira de representao grfica do
desenvolvimento esperado das etapas de execuo de um empreendimento, o que
constitui os primeiros esforos de planejamento da implantao: 1
Durante a II Guerra Mundial a complexidade das operaes multares exigiu o
desenvolvimento de mtodos de planejamento mais efetivos, j que as operaes
militares, alm do seu grande porte, envolviam marinha, exrcito e aviao das
foras armadas de pelo menos trs pases. Assim, surgiu a pesquisa operacional e,
em decorrncia, a anlise de sistemas.2 Inicialmente, a anlise de sistemas fazia
parte da pesquisa operacional; porm, sua evoluo levou caracterizao de uma

nova disciplina denominada engenharia de sistemas, a qual teve grande aplicao

no desenvolvimento dos programas de computadores.3
Os mtodos de planejamento que se seguiram foram os da anlise de redes, como
o CPM (Criticai Path Method; 1957) pela Dupont, e o Pert (Program Evolution and
Review Technique; 1958), pelo Escritrio de Projetos Especiais da Marinha dos
EUA; o primeiro foi dirigido implantao de projetos industriais e o segundo, a
projetos militares ligados corrida espacial. Da combinao de ambas as tcnicas,
resultou a que ficou conhecida como tcnica de Pert-CPM.4 O Pert, basicamente,
nasceu sendo um Pert-Tempo, que, com a evoluo e a importncia voltada para a
alocao de recursos, passou a se caracterizar como Pert-Custo, j em 1962. Nesta
mesma poca, surge a primeira definio de projeto que sucintamente, o enunciava
como sistema interligado de atividades com objetivo, prazo e custo
predeterminados; e junto com a disseminao do uso dos diagramas de
precedncias desenvolvida tambm a tcnica da anlise da estrutura do projeto
denominada EAP (Estrutura Analtica do Projeto).
O conceito de gerncia de projetos apareceu, nos EUA, no fim da dcada de 50 e
incio da dcada de 60, e foi inicialmente aplicado anlise de sistemas de
computao e a implantao de empreendimentos fsicos.5
Cabe aqui destacar que o gerenciamento emprico, natural ou espontneo, como se
queira chamar, sempre existiu, apenas sem terminologia e tecnologia
caractersticas, prprias e distintas das de outras disciplinas. O gerenciamento da
construo caracterizou-se firmemente na dcada de 70, e nessa aplicao
surgiram tcnicas especficas para gerenciamento das interfaces entre a engenharia
de projeto, suprimentos e construo.6Isto, porm, ocorreu sem a caracterizao
de uma nova disciplina, distinta da engenharia ou administrao de empresas.
A gerncia de projetos era definida, ento, como sendo a conduo dos recursos
necessrios para a execuo do projeto dentro das condies de prazo, qualidade e
custo.
Na dcada de 60, a aplicao da engenharia de sistemas execuo de projetos
poderia ser comparada ao funcionamento de uma mquina em condies
ideais,quase sem atrito. A dcada de 70 j apresentou condies diferentes, pois as
situaes ideais desapareceram, surgindo os sucessivos choques do petrleo, a
inflao, a escassez de recursos, a multinacionalizao e o aumento do porte e
sofisticao dos projetos. Apareceram, ento, os softwares especficos para
planejamento e controle, tais como Projacs, Proplan, rtemis etc., que facilitaram o
tratamento de projetos com grande nmero de atividades, porm apresentando
restries, por serem processados em centros de processamento de dados externos
aos projetos, de difcil acesso aos gerentes e lenta atualizao das informaes. 7
Na dcada de 80, a necessidade de identificao de responsabilidades num
ambiente de mltiplas subdivises de atividades e de organizaes participantes
levou combinao da EAP - Estrutura Analtica do Projeto - com a EAO - Estrutura
Analtica da Organizao - cuja combinao de forma matricial permitiu a
vinculao de fraes especficas de atividades a unidades especficas da
organizao.8
Os microcomputadores fizeram sua apario no ambiente dos projetos na dcada
de 80, em virtude sobretudo da facilidade de sua operao e da apario
de software, dirigidos ao gerenciamento de projetos e dos aplicativos de fcil
adaptao. O acesso imediato do gerente informao e a possibilidade de rpida
alterao de informaes ante a mudana das situaes, caracterstica bsica dos

projetos da dcada de 80, garantiram o lugar dos microcomputadores no

gerenciamento dos projetos.

3. O GERENCIAMENTO COMO UMA NOVA DISCIPLINA

A evoluo mais sensvel do gerenciamento deu-se nas suas reas de aplicao,
inicialmente muito ligadas ao desenvolvimento de projetos no campo da
informtica, por um lado, e, por outro, construo e montagem de obras de
grande porte. Hoje, praticamente, aplicado a todos os campos da atividade
humana. Evidentemente, isto s se tornou possvel desde o momento em que o
conceito de projeto foi sendo difundido na sua acepo mais ampla, como sistema
interligado de atividades de relativa complexidade, no-repetitivas, com objetivo
pr-especificado, com restries de custo e prazos, e recursos agrupados no incio e
dispersados no fim do projeto.9
O conceito de gerncia de projetos a empreendimentos fsicos aplicava-se,
basicamente, aos componentes da engenharia de projeto, suprimento e construo,
no sentido de se atingirem a especificao de qualidade e os limites de prazo e
custo. A literatura existente, em sua maioria, trata dos projetos deste ponto de
vista e constitui o que podemos chamar de linha clssica do gerenciamento. 10
Estes conceitos foram-se ampliando, assim como a abrangncia do projeto, desde o
momento da tomada de deciso de execut-lo at sua execuo final. Tambm o
escopo foi-se alargando, incluindo as atividades da implantao da operao,
atingindo o que podemos chamar de gerenciamento integral. A partir desta
situao, alm dos conhecimentos de engenharia de sistemas, foi sendo necessria
a incorporao de outros conhecimentos, tais como: administrao, economia,
finanas, relaes humanas e organizao e mtodos. Se fssemos considerar
projetos internacionais, seria necessrio acrescentar: histria, lnguas e culturas
dos pases envolvidos.11
Toda esta evoluo afetou sensivelmente a equipe do projeto e especialmente o
gerente, cujo perfil foi sendo modificado, passando de frio planejador de redes de
atividades ao articulador sensvel aos problemas humanos, solucionador de
conflitos, verstil ante mudanas drsticas de situao e ciente dos problemas do
ambiente que circunda o projeto.12
Os servios de gerenciamento foram inicialmente atividades executadas
internamente pelo pessoal das prprias empresas, para projetos de engenharia
bsica e executiva, construo e montagem, desenvolvimento de equipamentos
especiais, sistemas de computadores etc. Paulatinamente, esses servios
comearam a ser efetuados para terceiros, como mais um servio das firmas
projetistas e construtoras.
Posteriormente, surgiram as firmas especializadas em gerenciamento, as quais
passaram a constituir um setor especfico, diferenciado da engenharia de projetos,
de construo e de suprimentos. O ponto principal destacado pelas firmas
gerenciadoras que, sendo a funo do gerenciamento a administrao das
interfaces desses trs setores, no seria desejvel a predominncia de um deles,
pela acumulao da funo gerencial do conjunto com a precpua daquele setor.

4. PRIMEIRAS ASSOCIAES PROFISSIONAIS

Na dcada de 60 foi fundado, nos EUA, o Project Management Institute (PMI), com
o objetivo de promover o desenvolvimento da gerncia de projetos, divulgar as
tecnologias e os mtodos de treinamento para o gerenciamento. Os fundadores
eram profissionais do gerenciamento de empresas projetistas, construtoras,
indstrias de informtica e do meio universitrio. A organizao, originria da
Pensilvnia, difundiu-se pelos diversos estados norte-americanos at o Canad,
surgindo, posteriormente, divises no Japo, Coria e em outros pases asiticos.
A partir de 1968, o PMI passou a realizar, anualmente, um seminrio-simpsio, que
alm de ser um frum para apresentao de trabalhos sobre gerenciamento, dentro
de um tema central para o ano, apresenta cursos de introduo e de
aperfeioamento. Os trabalhos apresentados so publicados nos anais dos
simpsios, com informaes de interesse para quem atua no gerenciamento.
Sentindo a necessidade de um manual que consolidasse a tecnologia de
gerenciamento, um grupo de fundadores do PMI editou um manual de implantao
dirigido a profissionais com experincia e que constitui um documento bsico de
referncia.13
Paralelamente com o desenvolvimento do gerenciamento na Amrica do Norte,
alguns profissionais europeus da Sucia, Frana, Holanda e Alemanha iniciaram
conversaes para a criao de um frum de debates sobre a implantao de
projetos com qualidade, no prazo e dentro do oramento. Assim, em 1964,
comearam a ser ministrados cursos, dentro desse espirito, na Associao Francesa
de Pesquisa Operacional, de onde se partiu para a criao de uma rede
internacional que levou o nome de International Network (Internet). Em 1965, foi
fundada a International Management Systems Association (Imsa), permanecendo o
nome de Internet como marca da associao. Em vrios pases da Europa Ocidental
e Oriental, surgiram associaes nacionais, que se foram interligando atravs do
Internet, que passou a ser um tipo de federao de associaes, estimuladora da
criao de outras associaes nacionais. O primeiro congresso do Internet foi
celebrado em 1967, congregando delegados de 32 pases, e vem-se repetindo a
cada dois anos. Em 1981, foi celebrado o Congresso-Simpsio Conjunto PMI Internet em Boston, marcando o incio de um processo de maior intercmbio entre
essas associaes.
Atualmente o Internet rene associaes de gerenciamento de quase todos os
pases da Europa Ocidental e alguns da Oriental, e mantm contato com
associaes da sia e frica.14

5. FORMAOE APERFEIOAMENTO PROFISSIONAL

Recentemente, um dos grandes professores de gerenciamento de projeto escreveu
que o maior problema da gerncia de projetos residia no desenvolvimento e
treinamento de gerentes de projetos, em virtude de no se ter chegado a um
consenso sobre as qualificaes necessrias para o gerente e que, em decorrncia
disto, as universidades no puderam criar os cursos necessrios para a formao e
o desenvolvimento de gerentes.15Isto comprovado analisando-se os meios de
formao e aperfeioamento existentes na Amrica do Norte e na Europa, quando
se constata que no h consenso absoluto a respeito das qualificaes necessrias
para o gerente.

A maior parte dos cursos de engenharia civil apresenta disciplinas de

gerenciamento da construo e os cursos de administrao de empresas, disciplinas
de gerncia de projetos de informtica, como extenso da engenharia de sistemas.
Antes do aparecimento dos cursos acadmicos, surgiram na Amrica do Norte e
Europa os work-shops, de curta durao, e seminrios de aperfeioamento.
O currculo bsico da maioria desses meios de formao centrado nas redes PertCPM e no uso dos computadores pessoais para sua aplicao no gerenciamento.
Alguns desses cursos incluem a tcnica da anlise da estrutura do projeto e outros
apresentam os critrios e tcnicas de administrao de contratos e subcontratos.
Alguns seminrios de aperfeioamento esto dando nfase importncia da troca
de experincias vivenciais dos participantes, o que tem sido apontado como o
melhor caminho neste sentido.
No se tem conhecimento de cursos a nvel de graduao para formao de
gerentes de projeto e so conhecidas as resistncias para sua organizao, em
virtude do consenso, entre os gerentes, de que certa experincia profissional prrequisito para a formao do gerente de projetos experincia essa vinculada
maturidade pessoal e profissional do gerente que, em ltima instncia, representa a
sntese e o equilbrio entre as capacidades inerentes ao mesmo, por ele adquiridas
e dele exigidas.

6. O GERENCIAMENTO NO BRASIL
No Brasil, o desenvolvimento da gerncia de projetos trilhou o mesmo caminho que
em outras partes do mundo, com o planejamento da execuo de instalaes
industriais pelas firmas projetistas e montadoras, claramente sob a influncia
norte-americana, e o gerenciamento de obras hidreltricas sob um prisma
diferente. Os primeiros trabalhos publicados em portugus tratam, basicamente, de
gerenciamento da construo e tiveram bastante divulgao no prprio setor da
construo.
O esquema da conduo do projeto, quanto aos seus componentes bsicos de
engenharia de projeto, suprimentos e construo, atendendo aos objetivos
especificados e limites de prazo e custo, passou a orientar a maior parte dos
gerenciadores brasileiros.16 Durante a dcada de 70, alguns projetos pioneiros,
como o do metr em So Paulo, tiveram a linha geral do seu gerenciamento
baseada neste conceito; porm, as condies impostas pela estratgia de
implantao adotada obrigaram a repensar a questo e redefinir os conceitos de
qualidade, prazo e custo. Resultou, ento, que o melhor prazo nem sempre deve ou
pode ser o menor, o contrato de custo mais baixo no resulta ser o mais
interessante a longo prazo, nem o melhor equipamento importado
necessariamente o mais conveniente.
Coube, ento, aos gerenciadores brasileiros a oportunidade de redefinir estes
conceitos, levando em conta critrios de polticas nacionais de desenvolvimento,
nacionalizao, aumento de emprego de mo-de-obra, utilizao de tecnologia j
existente etc; realizando-se, assim, uma das primeiras inovaes dos gerenciadores
brasileiros.
O fim da dcada de 70 significa tambm o fim do gerenciamento onde o mais
importante era a concluso da obra no prazo, com o custo relegado a um segundo

plano. A crise econmica que sucedeu ao milagre dos anos 70 afetou os grandes
projetos com sucessivos stop-andgo e diminuio do ritmo de implantao, e foi
necessrio gerenciar com alta inflao e escassez de recursos. A condio de os
grandes projetos serem modulados permitindo antecipar o retorno do investimento
resultou da constatao dramtica da impossibilidade de parar grandes obras no
to necessrias, obrigando a desviar recursos necessrios em outras reas mais
prioritrias. Em 1983, tomaram posse nos maiores estados do pas os governos
eleitos com as bandeiras das reivindicaes populares, alguns dos quais ante a falta
de recursos financeiros, dedicaram-se a projetos de cunho social e de pequeno
porte. Tambm a sociedade passou a exigir a sua participao na deciso do
empreendimento e a cobrar dos gerentes as agresses ao meio ambiente, e
tornaram-se freqentes os problemas sindicais. As empresas privadas, nacionais e
estrangeiras, abandonaram os "megaprojetos", obrigando reformulao dos
conceitos gerenciais vigentes. A necessidade de planejar melhor, abandonando a
prtica de improvisao ante os imprevistos, e a economia pela reduo da escala
tornaram-se as novas regras, passando o controle a ser exercido mais
rigorosamente, porm com parcos resultados em virtude da alta inflao.
O gerenciamento enfrenta, a partir de maro de 1986, as conseqncias do Plano
de Estabilizao Econmica, que, entre outros aspectos, obrigar renegociao de
grande parte dos contratos de fornecimento de bens e servios, em face da
introduo dos ndices de deflao a serem aplicados para efeito dos esquemas de
pagamentos. Ao mesmo tempo, enfrentam-se as contingncias derivadas do
contrachoque do petrleo, provocado pela queda internacional dos preos desse
combustvel, o que ter necessariamente incidncia na economia brasileira a mdio
prazo, com a inevitvel reviso dos projetos ligados substituio dos combustveis
dele derivados.

7. FORMAO E APERFEIOAMENTO PROFISSIONAL NO

BRASIL
No fim da dcada de 70, surgem no Brasil duas organizaes de profissionais de
gerenciamento: a j citada diviso do Project Management Institute e outra,
promovendo o desenvolvimento do gerenciamento com base nas experincias
nacionais, que o Grupo de Estudos de Gerncia de Empreendimentos de So
Paulo (Gege).
Durante os anos 70, praticamente todos os cursos e seminrios de gerenciamento
vinham sendo ministrados por profissionais estrangeiros; porm, a partir de 1980,
a situao se modifica e surgem vrios cursos e seminrios dados por profissionais
do pas, difundindo basicamente os conceitos da linha clssica.
Em 1983, surgiu a oportunidade de se estruturar um curso de aperfeioamento em
gerenciamento, com durao de um semestre, quando o Instituto Mau de
Tecnologia e a Planasa (entidade que promove seminrios de aperfeioamento)
desenvolveram um novo curso de maneira sistemtica, o Curso de Extenso em
Administrao de Projetos (Ceap). Um grupo de profissionais, membros do Gege,
elaborou um amplo programa baseado no gerenciamento integral, focalizando o
projeto desde a deciso de sua execuo at sua operao comercial, e incluindo
no s a implantao dos produtos fsicos, como, tambm, a da sua operao,
abrangendo todo o amplo universo dos participantes e as tecnologias envolvidas. 17

Na Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getlio Vargas

existe o curso, a nvel de ps-graduao, de Gerenciamento da Implantao de
Empreendimentos, com durao de um semestre, cujos alunos so, basicamente,
engenheiros das reas de engenharia de projeto e construo. No Curso de
Administrao de Empresas da Faculdade de Economia e Administrao da
Universidade de So Paulo dada uma disciplina, de Gerncia de Projetos, com
durao de um semestre; e, tambm, na Escola Politcnica da USP, na Fundao de
Desenvolvimento Tecnolgico foi iniciado, em 1986, o curso de Mestrado em
Gerenciamento da Construo Civil. No setor de projetos de pesquisa e
desenvolvimento, tambm conta-se com programas de formao de gerentes de
projeto, como o caso do Pacto - Programa de Administrao em Cincia e
Tecnologia da FEA/USP.

8. CONCLUSES
O principal campo de aplicaes do gerenciamento continuar sendo a implantao
de empreendimentos fsicos, tais como projetos de construo civil e industrial,
fabricao de equipamentos complexos e prottipos, reformas de grandes
instalaes existentes etc. A mudana mais significativa nesses casos consistir em
o gerenciamento ser aplicado desde o incio do projeto at a sua concluso e,
eventualmente, incluindo-se neste alguma etapa de operao. Tambm far parte
do escopo do gerenciamento a implantao da operao, nos aspectos formais,
inclusive de recrutamento, seleo e treinamento de pessoal. 18
No entanto, durante o II Simpsio de Gerncia de Empreendimentos patrocinado
pelo Gege em 1986, j foi constatado que a gerncia de projetos com objetivos
no-fsicos estava comeando a ocupar parcela sensvel do mercado de aplicaes
do gerenciamento, como, por exemplo, no campo dos projetos de cunho social e
comercial. Tambm se tem constatado o aumento do nmero de projetos de
pequeno porte, que esto sendo gerenciados sob a tica do gerenciamento. O
gerenciamento constatado deve aumentar sua importncia e, para crescer ainda
mais rapidamente, dever resolver o problema da seleo do gerenciador pela
confiana versus a seleo pela concorrncia.
O gerenciamento vem-se caracterizando como uma disciplina diferente da
engenharia e da administrao de empresas, mesmo que os gerentes sejam, na
sua maioria, originrios destas profisses. Para poder consolidar o gerenciamento
como disciplina diferente, necessrio caracterizar mais precisamente os conceitos
de projeto e gerenciamento, e as funes prprias executadas pelos gerentes de
projeto, tornando esses conceitos de uso corrente no meio profissional. A partir
dessa consolidao, podero ser definidas as qualificaes atribuveis aos gerentes
e os meios de formao para atingi-las.
O uso do computador ser intensificado; porm, os gerentes no devem perder de
vista o fato de que a informtica um instrumento facilitador de gerenciamento e
no a soluo para todos os problemas.
Quanto s tcnicas de gerenciamento, devero ser procuradas aquelas mais
eficientes e, sobretudo, mais eficazes, objetivando relaes melhores de custobenefcio para a sociedade da qual se faz parte, a qual exigir, tambm, que o
gerenciamento de projetos de paz seja mais eficiente e eficaz que os projetos de
guerra, para os quais existem tantos recursos e tecnologia.