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La literatura acerca de los enfoques tericos y los modelos que abordan las

emociones en el ambiente laboral indica que se trata de un rea que est en crecimiento
y por tanto en la actualidad existe una diversidad de enfoques. La mayora de ellos
aborda y enfatiza especficamente las implicaciones para el manejo de las emociones en
un mundo laboral cambiante de ah la variedad de enfoques metodolgicos. No
obstante, cuatro enfoques son los que predominan en la literatura y que se mencionan
a continuacin.
1. La teora de los eventos afectivos postula que los aspectos del ambiente laboral,
incluyendo las condiciones laborales, roles, diseo del trabajo entre otros, inician las
emociones en el contexto organizacional. Estos aspectos del trabajo son los
que constituyen los "eventos afectivos", detonantes o estresores diarios los cuales actan
sistemticamente y conllevan a reacciones conductuales o actitudinales que pueden
tener un impacto negativo sobre el desempeo laboral. De acuerdo con esta teora,
la frecuencia de estos eventos ms que la intensidad son los que determinan los
resultados.
2. El trabajo emocional se refiere a cuando los empleados/ as o trabajadores/as requieren
desplegar estados emocionales particulares como parte de su trabajo. La disonancia
emocional entre lo que sienten y como se tiene que comportar tiene un impacto negativo
sobre la salud y efectividad como trabajador/a. Este fenmeno se ha observado
especialmente en las personas que trabajan en el sector de servicios y ha despertado un
gran cmulo de investigaciones en los ltimos aos.
3. Finalmente, la inteligencia emocional, constituye el enfoque ms popular en la
actualidad. Es un enfoque que termina integrando este campo a pesar de
ser controversial, requiriendo consolidarse desde el punto de vista de su solidez terica
y de investigacin. Sin embargo, ha puesto sobre el tapete la importancia de que hoy en
da las emociones sean un tema fundamental y el considerar el impacto de las
emociones en el ambiente laboral.
EVALUACIN DE LAS EMOCIONES EN EL CONTEXTO LABORAL
Se han desarrollado diversas estrategias para evaluar las diferentes emociones
que se experimentan en los ambientes laborales. Encontramos las medidas
de autorreporte que son escalas que se dividen en tem o preguntas simples y multitemes. En las de tem simple se evala la emocin como una dimensin global por
ejemplo, cun rabioso se siente o cun alegre se siente. La respuesta se da en una escala
bipolar que va desde nada alegre hasta extremadamente alegre. Estas escalas son
de fcil construccin y comprensin as como rpidas de administrar y calificar.

En cuanto a las multi-temes se trata en general de listas de chequeo en las cuales


se presenta una serie de adjetivos con los que los trabajadores/as chequean todas las
emociones que puedan estar experimentando. Existen diversas escalas ya diseadas,
entre las ms utilizadas y reportadas en la bibliografa se encuentran, la lista
de adjetivos de los estados afectivos, la lista de adjetivos de afectos mltiples, y el
inventario de afectos positivos y negativos PANAS entre otros.
Por otra parte, se han diseado cuestionarios especficos que evalan estados
emocionales relacionados con el trabajo: como el inventario de expresiones de rabia de
Spielberger, escala sobre envidia; escala de celos interpersonales desarrollada por
Mathews y Severa.
Las tcnicas de autorreporte son muy eficientes y fciles de aplicar, sin embargo,
el autorreporte puede representar un problema a la hora de que el trabajador/a tenga que
decidir o tener conciencia de su estado emocional. La deseabilidad social en el caso de
algunas emociones negativas y la no comprensin clara de los adjetivos, son otras de las
dificultades de este tipo de instrumentos. Ante estas limitaciones surgen otras
tcnicas ms especficas de evaluacin de los estados emocionales como las medidas de
la expresin emocional, en las cuales se evalan las expresiones faciales a travs
de medidas electro fisiolgicas, tono de la voz, gestos, posturas para cada tipo de
emocin.
Se han desarrollado algunos sistemas de observacin estructurada como el
sistema especfico de cdigos emocionales (SPAFF por sus siglas en ingls)
diseada por Gottman. Este sistema separa las expresiones emocionales en categoras
positivas y negativas tales como buen humor, alegra, disfrute, rabia, tristeza, disgusto,
etc. Contiene cdigos que incluyen el tono y contenidos verbales, gestos y posturas
corporales, concedindole gran importancia a estos componentes expresivos.
Las expresiones emocionales tambin pueden ser evaluadas a travs de cdigos
relacionados exclusivamente con cambios en la expresin facial. Ekman y Friesen
crearon un sistema de evaluacin denominado sistema de cdigos de acciones faciales
(FACS por su siglas en ingls), el cual contiene 46 unidades de accin facial anatmica
que corresponden a cambios observables en el rostro y que se codifican de acuerdo a lo
observado en un video. Sin embargo, en algunas situaciones emocionales las personas
pueden inhibir la expresin facial y por otro lado el tiempo de aplicacin y codificacin
de las acciones faciales suele ser muy largo.
Otra expresin emocional que tiene una posibilidad de ser medida,
particularmente en el ambiente laboral o en grupos de trabajo, es la voz. Las personas en

las organizaciones y en los grupos de trabajo estn constantemente hablando y la voz


contiene informacin sobre el estado emocional de quien habla. Con el uso de la
tecnologa se pueden realizar anlisis acsticos en relacin a la frecuencia, intensidad,
tono, inflexiones, logrando diferenciar estados emocionales.
Las medidas de tipo fisiolgico asociadas a la expresin de emociones tales
como, la actividad del sistema nervioso autnomo, la electroencefalografa diferencial,
el registro del reflejo de parpadeo, han sido utilizadas especficamente en estudios
controlados de laboratorio.
Al abordar la evaluacin de los estados emocionales se han considerado distintos
aspectos de la emocin como son: la expresin, la vivencia de la experiencia,
las conductas asociadas, las cogniciones o pensamientos y las respuestas fisiolgicas.
Por ello han surgido diversas estrategias para valorar los distintos aspectos de las
emociones que han pretendido mostrar una parte del complejo mundo emocional.
INTERVENCIN PARA EL MANEJO DE EMOCIONES EN EL TRABAJO
Son diversos los enfoques que se utilizan para el manejo o la regulacin de las
emociones en los contextos laborales cambiantes y exigentes de nuestros das. Es
as como las tcnicas para lograr por un lado identificar las emociones, aprender a
regularlas y disminuir las consecuencias negativas, van dirigidas hacia el trabajador en
lo individual, hacia los equipos de trabajo y hacia las instituciones u organizaciones.
Dentro de las estrategias individuales un elemento fundamental es el fomento de
hbitos saludables. Entre estas estrategias se encuentra la actividad fsica, no slo por
los beneficios intrnsecos que tiene para la salud en general, sino que facilita el
aprendizaje de las seales corporales relacionadas con estados emocionales e
incrementa un estado general de bienestar que minimiza el impacto que sobre el
individuo pueden tener las emociones negativas.
Las estrategias de comunicacin asertiva, la escucha activa, el percibir el apoyo
de los otros como compaeros, supervisores, denominado apoyo social; se han
convertido en herramientas fundamentales a la hora de incrementar los estados
emocionales positivos.
Tcnicas de mayor especializacin pueden ser utilizadas para que el trabajador/a
pueda en una primera instancia identificar sus emociones negativas para luego lograr
autorregular el impacto de las mismas (reestructuracin cognitiva, entrenamiento en
afectividad, resolucin de problemas, modelaje cognitivo encubierto, cambio de auto
verbalizaciones.

En cuanto a las estrategias a nivel grupal es fundamental hacer nfasis en el


aprendizaje de reconocimiento y habilidades en el manejo de las emociones y en
la identificacin de las diversas formas de expresin emocional. La capacitacin a los
lderes en estrategias para implementar normas y condiciones para un clima positivo en
los equipos de trabajo redunda en un beneficios directos para los trabajadores/as y para
la organizacin.
El abordaje en las organizaciones apunta a generar programas para el desarrollo
de lderes, creacin de una cultura organizacional ms humana que legitmese
la importancia de las emociones y su manejo.
A nivel organizacional o institucional, se han descrito tres niveles para abordar el
manejo de las emociones:
1. Prevencin primaria: modifica o elimina las fuentes de emociones negativas presentes
en el ambiente laboral, orientndose hacia el cambio organizacional y se centra en una
serie de actividades como rediseo de las tareas, horarios de trabajo flexibles,
hacer participe al trabajador/a de su desarrollo de carrera, construir equipos de trabajo
bien cohesionados, proveer de apoyo social y retroalimentacin entre supervisores y
compaeros, establecer polticas justas para los trabajadores/a, compartir las
recompensas, analizar los roles laborales tanto como el establecimiento de metas y
estimular la participacin.
2. Prevencin secundaria: se focaliza en el
entrenamiento en habilidades y destrezas de
trabajo para lograr experimentar emociones
consecuencias negativas, incluye programas de
de estilo de vida.

desarrollo de la autoconciencia y
los trabajadores/as y equipos de
ms saludables minimizando las
promocin de la salud y cambios

3. Prevencin terciaria consiste en programas especficos de tratamiento para recuperar


al trabajador/a de los mltiples efectos que causan la experimentacin constante de
emociones negativas derivadas del entorno laboral.
Tal como se ha evidenciado con anterioridad, la identificacin y regulacin de los
estados emocionales es una tarea compleja que requiere planificacin y abordajes a
diversos niveles. Ms all del nivel individual las emociones desempean una funcin
social, por tanto su regulacin y expresin impactar de modos muy diversos en el
contexto laboral.
Para el autor del libro " La inteligencia Emocional", los dirigentes que no tienen
xito soportan mal la presin de trabajo y generalmente estn de mal humor y con

ataques de clera, mientras que los triunfadores son empticos, serviles y respetuosos,
tanto con sus subordinados como con sus jefes.
La falta de inteligencia emocional puede repercutir de forma negativa en las
personas e incluso arruinar sus carreras profesionales. Es preciso aclarar que este tipo de
inteligencia no se establece al nacer, se crea y se alimenta con el desarrollo de nuestras
vidas.
El que dirige debe ser capaz de manejar situaciones complejas de relaciones y
comportamientos humanos para lo cual es necesario, entre otras habilidades, saber
establecer una relacin de comprensin y confianza entre la gente que dirige, saber
escuchar, ser capaz de persuadir en forma convincente, y de generar entusiasmo y
compromiso en la gente.
Pero, para lograr esto, es necesario que antes sea capaz de identificar su estado
de nimo, conocer sus fortalezas y debilidades, para explotar las primeras y neutralizar
las segundas, controlar sus emociones y ser capaz de motivarse con lo que hace. Si uno
no es capaz de sentir entusiasmo por lo que hace, difcilmente podr generar entusiasmo
en los que lo rodean. Cuentan que Len Tolstoi, el famoso escritor ruso, dijo en una
ocasin "La felicidad no est en hacer lo que uno quiere, sino en querer lo que uno
hace".
Tras estudiar cientos de empresas, Goleman lleg a la conclusin de que las
habilidades de inteligencia emocional aumentan cuando ms se asciende en la
organizacin. Cuanto ms alto sea el puesto, menos importantes resultan las habilidades
tcnicas y mas importantes son las aptitudes de la inteligencia emocional.
Este cientfico reconoce que algunos puestos de trabajo, como los de direccin,
requieren de al menos un mnimo de conocimientos para garantizar cierto desempeo,
sin llegar a la excelencia, pero que el mayor porciento de factores para lograr el xito en
la tarea corresponde a factores emocionales y de forma particular a lo que l llama
competencias emocionales. Se plantea que los profesionales ms brillantes adems de su
propia inteligencia acadmica, son hbiles a la hora de reconocer sus propios
sentimientos y los de los dems. Son capaces de controlar sus estados de nimo,
impulsos y recursos internos.
Los componentes de la inteligencia emocional, separadamente, han estado
presente desde hace aos en las ofertas de programas de capacitacin de directivos. Un
anlisis de estos componentes, con un enfoque en sistema, que es el aporte que hacen
los especialistas en inteligencia emocional, permite identificar comportamientos y
aptitudes que pueden propiciar un liderazgo efectivo y constituir una herramienta muy

til para la conduccin de grupos de personas y de procesos organizacionales. Sin


embargo, en los primeros libros publicados sobre el tema, a mediados de los aos
noventa, no prevaleca este enfoque.
Las habilidades emocionales rara vez aparecen aisladas y para que
un individuo alcance una actuacin notable en el trabajo o en la sociedad necesita
dominar y aplicar un amplio nmero de competencias emocionales, definidas estas
como el grado de destrezas que somos capaces de alcanzar en el dominio de nuestras
facultades, tanto sensitivas como intelectuales. La Competencia Emocional en s es
la muestra de hasta qu punto una persona ha sabido y ha podido trasladar ese potencial
a las acciones de su vida cotidiana.
"La Inteligencia Emocional comprende una serie de habilidades que el
Dr. Daniel Goleman caracteriza como genricas, jerrquicas e interdependientes. En
otras palabras, cada una requiere de las otras para desarrollarse, se sirven de base unas a
otras y son necesarias en distintos grados segn los tipos de trabajo y las tareas que se
cumplan."
Esencialmente, la Inteligencia Emocional proporciona a las personas capacidad
y habilidad para regular sus fuerzas e impulsos emocionales contraproducentes, muchos
de ellos inconscientes, los cuales boicotean sus relaciones (personales, familiares,
sociales) y calidad de vida.
Reconoce que una persona posee una inteligencia emocional determinada por
cualidades como: autocontrol, empata, entusiasmo, persistencia, motivacin, destreza,
autoconciencia y confianza.
Es decir que para alcanzar cierta inteligencia emocional no solo es preciso
conocer que se necesita para ello, se extiende ms all de esto, es necesario ponerlas en
prctica en aras de lograr determinadas competencias emocionales.
Las personas que muestran una buena competencia emocional, disfrutan de una
situacin ventajosa en los diversos dominios y dimensiones de la vida, por ello se siente
ms satisfechos consigo mismo y resultan ms eficaces en las tareas que emprenden.
Por consiguiente las emociones determinan, el nivel de rendimiento de que
somos capaces, en estado de equilibrio o desequilibrio emocional, as como determinan
qu tipo de relacin mantendremos con nuestros subordinados (liderazgo), con nuestros
superiores (adaptabilidad) o con nuestros pares (trabajo en equipo). Las emociones
determinan cmo respondemos, nos comunicamos, nos comportamos y funcionamos en
el trabajo y/o la empresa.

En su libro, "Trabajando con inteligencia emocional", Goleman identifica las


competencias que dependen de los estados de nimo y que determinan un desempeo
exitoso en el trabajo. Se trata de 25 habilidades que se derivan de cinco reas
-autoconciencia, autorregulacin, motivacin, empata y habilidades sociales- de la
teora formulada por Salovey y Mayer (1990).

Estas capacidades son:


rea 1. Autoconciencia (implica reconocer los propios estados de nimo, los recursos y
las intuiciones):

Conciencia emocional: identificar las propias emociones y sus posibles efectos.

Correcta autovaloracin: conocer las fortalezas y limitaciones propias.

Autoconfianza: un fuerte sentido del valor y capacidad propia.

rea 2. Autorregulacin (manejo de los propios estados de nimo, impulsos y recursos):

Autocontrol: mantener vigiladas las emociones y los impulsos.

Confiabilidad: mantener estndares adecuados de honestidad e integridad.

Conciencia (compromiso consigo mismo): asumir las responsabilidades del


propio desempeo laboral.

Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de cambio.

Innovacin: sentirse cmodo con la nueva informacin, las nuevas ideas y las
nuevas situaciones.

rea 3. Motivacin (intensidad y direccin de las emociones que guan o facilitan el


cumplimiento de las metas establecidas):

Impulso hacia el logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un estndar de


excelencia laboral.

Compromiso: alinearse con las metas del grupo u organizacin.

Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades.

Optimismo: persistencia en la consecucin de los objetivos, a pesar de los


obstculos y retrocesos que puedan presentarse.

rea 4. Empata (conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los


otros):
- Comprensin de los otros: percibir los sentimientos y perspectivas de los compaeros
detrabajo.
- Desarrollo de los otros: estar atentos a las necesidades de desarrollo de los otros y

reforzar
sus
habilidades.
- Servicio de orientacin: anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades reales
del cliente.
- Diversificacin: cultivar las oportunidades laborales en los distintos tipos de personas.
- Conciencia poltica: ser capaz de captar y comprender las corrientes emocionales del
grupo, as como el poder de las relaciones entre sus miembros.
rea 5. Habilidades sociales (inducir respuestas deseadas en los otros):

Influencia: idear y realizar adecuadamente tcticas efectivas de persuasin.

Comunicacin: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar mensajes


convincentes.

Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los desacuerdos que se presenten


dentro del equipo de trabajo.

Liderazgo: capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupo en su


conjunto.

Catalizar el cambio: iniciador o administrador de las situaciones nuevas.

Construir lazos: alimentar y reforzar las relaciones interpersonales dentro del


grupo.

Colaborar y cooperar: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas.

Trabajar en equipo: ser capaz de crear sinergia para la consecucin de metas


colectivas.

Estas competencias emocionales se concretan en cinco habilidades esenciales a


desarrollar, ellas son:
1. Autoconciencia.
2. Autocontrol.
3. Motivacin.
4. Empata.
5. habilidades sociales.
La capacidad de conocimiento de uno mismo nos capacita para establecer
contacto con los propios sentimientos, diferenciarlos entre ellos con objeto de orientar
nuestra conducta. Esta capacidad de reconocer nuestros sentimientos es la piedra
angular de la IE. Su verificacin se obtiene mediante la introspeccin subjetiva que nos
permite seguir con atencin nuestros sentimientos. Las personas que poseen una mayor
comprensin y una ms clara certeza de sus emociones saben dirigir mejor sus propias
vidas.

La conciencia de uno mismo es una habilidad que nos permite controlar nuestros
sentimientos y adecuarlos a las circunstancias del momento. Hay que tener la habilidad
para saber tranquilizarse y desembarazarse de la ansiedad, de la tristeza o la
irritabilidad. Las personas que carecen de estas habilidades, se enfrentan constantemente
con tensiones desagradables que desestabilizan y atormentan su estado interior. Quienes
tienen esta habilidad se recuperan ms rpido de los reveses de la vida.
El autocontrol emocional nos da la capacidad de demorar la gratificacin
momentnea y sofocar la agresiva impulsividad. Este dominio y gobierno propio nos
hace ms productivos y eficaces en las empresas que acometemos.
La motivacin y emocin tienen la misma raz latina, MOTERE, que significa
MOVERSE. La motivacin es una fuerza que nos impulsa, nos da energa para
emprender
las
metas
que
nos
propongamos.
En todos los rdenes de la vida la motivacin es la clave de cualquier logro y progreso.
Pero en la vida laboral, hoy es la esencia del xito. A tal punto que uno de los ms
grandes dirigentes empresarios de este siglo, Lee Iaccocca, expres en una ocasin:
"nada hay mas importante en la gestin empresarial como el saber motivar a la gente,
una motivacin vale por diez amenazas, dos presiones y seis memorandos".
Para mejorar la automotivacin, es necesario pensar que se es capaz para
encontrar distintas salidas a un problema, sentir que se posee la capacidad y energa
necesaria para realizar una determinada tarea. Hay que estar seguros de las propias
posibilidades y pensar que lo que se est haciendo supone un desarrollo personal y un
afn de superacin.
Otra habilidad importante sealada por la IE es la Empata, una de las destrezas
de don de gente, como lo son tambin la bondad, la habilidad para entender una
situacin social, por ejemplo. La empata puede definirse como la posesin de
sensibilidad psquica para detectar las seales externas que nos indican lo que necesitan
o quieren los dems. Esta habilidad emocional es esencial para las relaciones sociales y
el mundo laboral. Es idnea para el liderazgo y la eficacia en los contactos
interpersonales.
La empata puede desarrollarse si se pone especial inters en comprender e
interpretar los canales de comunicacin no verbal que acompaan a toda comunicacin.
Fijarse en el tono de voz, en los gestos, en las expresiones corporales y faciales de los
dems ayuda a intuir cmo se sienten realmente.

Hay quien es diestro para controlar sus propios sentimientos, pero en cambio es
inepto para adivinar los trastornos emocionales ajenos. Las lagunas de nuestra habilidad
emocional pueden superarse mediante el esfuerzo y el positivo inters por nuestros
colaboradores.
Las habilidades sociales junto con la empata, hace referencia a la capacidad de
las personas para manejar las relaciones con los dems y conducirlos hacia la direccin
que se desee ya sea buscando un acuerdo o un entusiasmo frente a un producto o
servicio.
Todas las personas necesitan sentirse parte de un grupo, pero para muchas, el
hecho de entrar en contacto con otros es un verdadero problema. Para tener xito en el
intento, lo primero es observar al grupo. Conocer sus aficiones, lo que les une, cmo se
comportan cuando estn juntos y procurar imitarlo, para no quedar fuera de lugar.
Hablando con los dems y disfrutando con las mismas actividades se van creando lazos.
Al dirigir un grupo, deben combinarse de la mejor manera los cinco elementos
de la Inteligencia Emocional. Slo as el que comanda al grupo ser un lder
sobresaliente.
Por ejemplo, un concepto errneo muy extendido es considerar a los conflictos
siempre de manera negativa. Por el contrario, stos pueden ser una experiencia positiva,
generadora de nuevas ideas o soluciones y catalizadora de cambios. Porque el conflicto
no es en s mismo un problema, la cuestin es cmo se lo maneja. El buen manejo del
conflicto es ahorro de tiempo; aumento de la oportunidad de hacer trabajo real. Muchos
directivos pierden ms tiempo evitando o suavizando las diferencias que si hablaran
abiertamente de ellas.
No es casualidad que este sea el ltimo componente de la Inteligencia
Emocional, ya que los dems elementos combinados dan como resultado unas mayores
Habilidades Sociales, ya sea, por ejemplo, que alguien posea una buena empata o una
excelente motivacin, lo que genera que su "brillo" se transmita y se refleje en las
personas con las que est tratando y relacionando.
En general, la inteligencia emocional es aquella que permite interactuar con los
dems, trabajar en grupo, tolerar situaciones difciles y de conflicto, fortalecer vnculos
afectivos, establecer una empata social, controlar los impulsos y mantener niveles
adecuados de humor. La carencia de las aptitudes anteriores se denomina actualmente
analfabetismo emocional.
Segn Goleman, la inteligencia emocional en el trabajo se manifiesta en
disposiciones que deben desarrollarse, tanto por los gerentes como por el personal

especializado, entre ellas se encuentran: el compromiso organizacional, las iniciativas


que estimulan el mejoramiento y la calidad en la ejecucin de las distintas tareas,
los incentivos para el desarrollo de la comunicacin y la confianza entre los empleados,
los distintos jefes y directivos de la empresa, la construccin de relaciones dentro y
fuera de la compaa que ofrecen una ventaja competitiva, el incentivo de una constante
colaboracin, apoyo e intercambio de fuentes y recursos, la innovacin, riesgo y
enfrentamiento de cualquier situacin como un equipo y la pasin por el aprendizaje y
el mejoramiento continuo.
El estudio de las emociones pudiera parecer algo etreo, sin embargo numerosas
investigaciones sustentan el enorme significado que tienen las emociones para la vida de
las personas.
Pero, cmo podemos apropiarnos de las habilidades emocionales para bien
personal y de la empresa?. En la teora esto es fcil de entender, pero llevarlo a la
prctica requiere del esfuerzo y compromiso de cada uno de los sujetos implicados.
En los Seminarios, segn el origen etimolgico de la palabra, las personas
adquieren informacin bsica con algn ejercicio prctico- respecto al origen y al
alcance de la Inteligencia Emocional, adems de aprender las 5 Habilidades Prcticas.
Mientras que, en los Talleres, se aprenden en profundidad cada una de las 5 Habilidades
Prcticas, participando de las dinmicas de grupo y de los ejercicios que acompaan el
desarrollo de cada una de las Habilidades.
Los talleres de Inteligencia Emocional sern efectivos cuando:

Los objetivos estn claros y muy bien definidos hallndose dentro del rea de la
inteligencia emocional.

Sean guiados por profesionales de la inteligencia emocional.

Se logre un clima de confianza, apertura y sinceridad.

Se siga una metodologa vivencial, utilizando mtodos tipo "in-door / out-door


training" o juegos y experiencias que faciliten la conexin con la realidad
individual y de la empresa.

Propicien la introspeccin, la reflexin y la toma de conciencia.

Conecten con las emociones y la motivacin de cada participante.

CONCLUSIONES:

Hoy ya sabemos que las personas emocionalmente inteligentes son ms eficaces


en la vida. Sin embargo, eso no significa que quienes no lo sean no puedan alcanzar el
xito.
Evidentemente no. La inteligencia emocional puede mejorar a lo largo de la
vida. Con el decursar de los aos, el sujeto se desarrollar en la medida que sea, primero
que todo, ms consciente de sus estados de nimos, tenga la capacidad de manejar
emociones angustiosas, de comprender a sus semejantes y de guiar o aconsejar a los
dems por el camino ms beneficioso.
Las personas emocionalmente inteligentes son realistas respecto a las metas que
se trazan y logran un equilibrio interno, apoyndose fundamentalmente en las fortalezas
para minimizar las debilidades y amenazas. Son personas constructivas, es decir, son
capaces de aprovechar lo que se les ofrece, superando todos los obstculos que se le
presentan. Es oportuno destacar que no se trata reprimir el sentimiento o la emocin que
no nos gusta, esto puede conducir a desajustes de la personalidad, sino de adecuar la
expresin emocional al contexto. El objetivo es dotar de inteligencia a la vida
emocional.
Las emociones le otorgan al trabajo un valor agregado determinando en gran
medida su xito o fracaso. No se trata de una moda pasajera, pues se ha demostrado el
reto que representa para el ejercicio del liderazgo y como muchas de
las teoras gerenciales clsicas se centran en el modo en que cada uno se conduce y se
relaciona con quienes lo rodean. Es importante luchar por el logro de una organizacin
emocionalmente inteligente, de modo que en cada uno de sus empleados resulte en
beneficios que mejoren su calidad de vida.
Es preciso utilizar todos los mtodos necesarios que contacten directamente con
el interior de las personas, pues de lo contrario, difcilmente se podr influir en estas.
Por eso, cualquier programa que pretenda incidir sobre las actitudes y conseguir energa
para el cambio y la mejora, debe contar con talleres de inteligencia emocional.
En una empresa con estas caractersticas, los empleados tienen
como responsabilidad aumentar su inteligencia emocional mediante el desarrollo de la
autoconciencia, el control de las emociones y la auto motivacin; tambin responden
por el uso que hacen de la inteligencia emocional en las relaciones con los dems, el
desarrollo de tcnicas de comunicacin eficaces, el buen conocimiento interpersonal y
la ayuda a los dems y ayudarse a s mismo; adems, todos se sirven de esta inteligencia
para aplicar mejoras a la organizacin.

La inteligencia emocional en la organizacin empieza por nosotros mismos. Al


usar nuestras emociones para reforzar el rendimiento y las relaciones laborales, estamos
no slo ante el reto de fomentar, sino de inspirar el desarrollo de la inteligencia
emocional entre los empleados de la empresa; el mensaje es claro, las posibilidades de
xito para el individuo y la empresa son considerables y, adems, el xito est al alcance
de nuestras manos.
Algunos aspectos a considerar en el entrenamiento de las emociones, derivados
de la teora sobre alfabetizacin emocional son la identificacin de sentimientos propios
y la de los dems, el control de impulsos, el reconocimiento de situaciones
problemticas y su verbalizacin, la empata, la bsqueda de soluciones adecuadas a
diferentes situaciones problemticas, el mejoramiento de la actitud pro social y
armoniosa en el trabajo en grupo y el mejoramiento de la cooperacin, la ayuda y la
actitud de compartir.
El proceso educativo orientado hacia el desarrollo o fortalecimiento de la
inteligencia emocional del personal ratifica el nfasis actual en la concepcin del
proceso laboral tambin como el de aprendizaje constante, mediante el trabajo en
equipo, la identificacin y solucin de problemas, as como el uso de los grupos de
conocimiento en la organizacin, es decir, la gestin del aprendizaje (GA) en las
organizaciones y comunidades.
Las
caractersticas
socio-econmicas
del
siglo
xxi
(donde
la tecnologa constituye una base importante) obligan en forma insoslayable a la
organizacin como un todo, a la administracin y a los profesionales capaces; a
desarrollar un proceso educativo que procure el desarrollo integral de los recursos
humanos. El desarrollo intelectual deber compartir su importancia, en el proceso
educativo, con otros aspectos de la persona como son el cuidado de la salud fsica y
mental, el desarrollo emocional, el desarrollo de la cultura organizacional y los valores.
Todo esto se enfrenta con el fin de que la persona -y la organizacin como sistema
formado por personas- pueda sobrevivir y crecer en un mundo cada vez ms
competitivo y en condiciones de recursos limitados.

Motivacin Laboral
Se sabe que la gente trabaja por diversas razones; lo que es importante para uno,
quizs no tenga importancia para otro. La motivacin es algo personal, es as que se
debe conocer a los empleados individualmente para saber qu es lo que los motiva.
Algunos trabajan para satisfacer sus necesidades bsicas para sobrevivir, mientras que
otros buscan seguridad; otros ms trabajan para satisfacer su propio ego o algo an ms
profundo.
Los factores que mueven a un individuo a trabajar no pueden ser reducidos a una
motivacin puramente econmica. Una afirmacin de este tipo es errnea ya que las
personas trabajan a pesar de tener sus necesidades econmicas completamente
satisfechas. Las motivaciones que llevan al hombre a trabajar abarcan recompensas
sociales como la interaccin social, el respeto, la aprobacin, el estatus y el sentimiento
de utilidad. Si la motivacin fuera simplemente econmica bastara con subir los
sueldos para motivar a los empleados a subir su productividad, pero la experiencia no
muestra que sea as. El trabajo proporciona una manera de satisfacer muchas
necesidades y sentir un sentido de importancia frente a los ojos propios como frente a
los dems.
Se podra decir entonces, que la motivacin laboral es la cantidad de esfuerzos
que una persona invierte para alcanzar una meta o realizar una tarea. De aqu su
importancia, ya que su diagnstico revela todas aquellas variables que dificultan el
logro de metas de una actividad y, as tambin esta informacin es til para el
mejoramiento del desempeo de las personas, lo que lleva a aumentar el compromiso de
ambas partes y, contribuir a mejorar el clima organizacional.

Elementos que influyen en la Motivacin Laboral:


Ambiente Laboral:
Uno de los factores importantes en el desempeo de los trabajadores, es sin duda el
ambiente que los rodea, ste debe ser confortable, que ofrezca seguridad, que no tenga
excesivos mecanismos de supervisin, control o vigilancia, que permita cierta movilidad
interpretada como libertad.
Comunicacin:
Las personas no viven aisladas ni son autosuficientes, pues se relacionan con otras
personas, con sus ambientes mediante la comunicacin (Chiavenato, 2001). La
comunicacin organizacional es el estudio de procesos comunicacionales que tienen
lugar dentro de los grupos sociales en torno a objetivos comunes.
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin que se desarrolla
a travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin, es determinante en la
direccin y el futuro de la organizacin (Koontz, et Al., 1996).
La comunicacin cumple cuatro funciones importantes en una organizacin como
(Robbins, 2004):
La comunicacin sirve para controlar de varias maneras la conducta de los
miembros, ya que, la organizacin cuenta con jerarquas de autoridad y lineamientos
formales que se requiere que los empleados sigan.
La comunicacin fomenta la motivacin al aclarar a los empleados lo que hay que
hacer, qu tan bien lo estn haciendo y, qu puede hacerse para mejorar el desempeo, si
no es el ptimo.
La comunicacin como un medio de expresin emocional, para muchos empleados,
su grupo de trabajo constituye su fuente principal de trato social, ya que, la
comunicacin que se tiene dentro del grupo es el medio por el cual manifiestan sus
frustraciones y sentimientos de satisfaccin de sus necesidades sociales.
Por ltimo la comunicacin de informacin, es la que facilita la toma de decisiones,
ya que ofrece a los individuos y grupos informacin necesaria para la toma de
decisiones al transmitir datos para identificar y evaluar opciones alternativas.
Con respecto a los canales o medios utilizados para informar, debe sealarse la
existencia de una gama extensa. Pueden ser un medio directo, cuando se produce el
contacto interpersonal. Sin embargo, an dentro de este contexto puede sealarse

variantes como el telfono, intercomunicadores, monitores, televisin y otros adelantos


tecnolgicos. Los documentos escritos son, naturalmente, importantes en este proceso.
Cultura Organizacional:
La Cultura Organizacional representa, un patrn complejo de creencias,
expectativas, ideas, valores y conductas compartidas por los integrantes de una
organizacin (Hellriegel, Slocum, Woodman, 1998).
Es as que se considera un sistema de significados compartidos por los miembros
de una organizacin, que la distinguen de otras, es un conjunto de caractersticas bsicas
que valora la organizacin como son (Robbins, 2004):
Innovacin y correr riesgos. Grado en que se alienta a los empleados para que
sean innovadores y corran riesgos.
Minuciosidad. Grado que se espera que los empleados muestren exactitud,
capacidad de anlisis y atencin a los detalles.
Orientacin a los resultados. Grado en el que los directivos se centran en los
resultados ms que en las tcnicas y procedimientos para conseguirlos.
Orientacin a las personas. Grado en que las decisiones de los directivos toman
en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organizacin.

Orientacin a los equipos. Grado en que las actividades laborales se


organizan en equipos ms que individualmente.

Agresividad. Grado en que las personas son osadas y competitivas, antes


que despreocupadas.

Estabilidad. Grado en que las actividades de la organizacin mantienen el


estado de las cosas, en lugar de crecer.

Todas estas caractersticas constituyen la base de los sentimientos de


comprensin comparativa que tienen los miembros en cuanto a la organizacin, de
cmo se hacen las cosas y, de cmo se supone que deben comportarse, es decir, la
manera en la cual los empleados perciben sus caractersticas.
Incentivos:
La interaccin entre las personas y la organizacin pueden explicarse mediante
el intercambio de incentivos, debido a que, la organizacin es un sistema cooperativo
racional y, los individuos cooperan siempre y cuando sus actividades dentro de la
organizacin contribuyan directamente al logro de sus propios objetivos.
As los incentivos (alicientes), recompensas o estmulos, son pagos hechos por
la organizacin a sus trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades

de progreso, estabilidad en el cargo, supervisin abierta, elogios, etc.) A cambio de las


contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que vara
de un individuo a otro: lo que es til para uno puede ser intil para otro (Chiavenato,
2001).
Los incentivos son utilizados, para demostrar que el personal es tomado en
cuenta, ya que es ms productivo para la organizacin retribuir al empleado porque de
esta manera rinde mucho ms, es importante sealar que la aplicacin adecuada de un
programa de incentivos se refleja en el equilibrio de la organizacin, debido a que las
personas y las organizaciones se buscan y se seleccionan de manera recproca; as, las
personas encuentran las organizaciones ms adecuadas a sus necesidades y a sus
objetivos, y las organizaciones encuentran a las personas ms adecuadas a sus
expectativas. Se busca tambin, el acomodamiento y ajuste recproco entre los
individuos y la organizacin; as como tambin al desarrollo de sus carreras dentro de la
organizacin, utilizndose de forma recproca para alcanzar sus objetivos personales y
organizacionales (Chiavenato, 2001).
La Satisfaccin en el Trabajo:
Se puede decir que, la satisfaccin en el trabajo es un motivo en s mismo, es
decir, una actitud no una conducta, ya que, as tambin, es la expresin de una necesidad
que puede o no ser satisfecha. Es por esto, que la eliminacin de fuentes de
insatisfaccin conlleva en cierta medida a un mejor rendimiento del trabajador, reflejado
en una actitud positiva frente a la organizacin. Existiendo insatisfaccin en el trabajo,
estaremos en presencia de un quiebre en las relaciones laborales.
En la satisfaccin del trabajo de las personas es importante considerar cuatro
factores (Robbins, 2004):

Trabajo mentalmente estimulante. Las personas prefieren trabajos en los


que se les de la oportunidad de aplicar sus destrezas y capacidades y les
ofrezcan tareas variadas, libertad y retroalimentacin sobre su
desempeo, promoviendo un estmulo intelectual.

Remuneraciones equitativas. Las personas quieren esquemas de pagos y


ascenso que les parezcan justos, claros y que respondan a sus
expectativas, ya que, cuando se percibe que el salario es equitativo y que
se basa en la exigencias del trabajo, las capacidades del individuo, as
como tambin en los criterios salariales de la localidad, se sienten
satisfechos, de igual forma se requiere de un sistemade ascensos

equitativos, que provoque oportunidades de ascenso y crecimiento


personal, lo que lleva a mayores responsabilidades y, una mejor posicin.

Condiciones laborales de apoyo. Los empleados se interesan en su


entorno laboral tanto por la comodidad propia como para facilitarse la
realizacin de un buen trabajo.

Compaeros que los respalden. Las personas obtienen ms del trabajo


que el puro dinero o realizaciones materiales, ya que tambin satisface la
necesidad de contacto social.

Motivacin de Profesionistas
Actualmente la gran mayora de los empleados de cualquier empresa, son
profesionistas, personas capaces en muchos mbitos laborales, que cuentan con ttulos
universitarios. Estos profesionistas obtienen mucha satisfaccin intrnseca de su trabajo
y, por lo general, estn bien remunerados, considerando tambin que cada profesionista
cuenta con sus propios intereses y a largo plazo, con sus especialidades, lo cual los hace
diferentes (Robbins, 2004).
Para lograr la motivacin de ste sector, las empresas, han optado por asignarles
continuamente proyectos de trabajos, donde gocen de autonoma para seguir sus propios
intereses, para desarrollar su intelecto y que les parezcan redituables, llevndolos as a,
enfrentar problemas y proponer soluciones viables. As tambin se debe considerar las
recompensas oportunas de educacin: capacitacin, conferencias, talleres, con las que se
actualicen en sus reas profesionales. Tomando en cuenta que, uno de los principales
estmulos de stos empleados se basa en el trabajo en s, como un inters fundamental
en su vida, aunado al reconocimiento de su equipo de trabajo y al de sus superiores.
Productividad
Todas las organizaciones buscan la obtencin de importantes resultados. Una de las
metas principales de muchas de ellas es ser las ms productivas. Es as que la
Productividad se define como el ndice que se deriva de la comparacin de unidades de
produccin y unidades de insumos o generar la misma cantidad de productos con menos
insumos. La idea de productividad no implica necesariamente producir ms, sino una
medida del grado de eficiencia de los procesos. Es as que la productividad suele
medirse en trminos insumos y productos econmicos, pero tambin los productos e
insumos humanos y sociales son importantes. El aumento de la satisfaccin laboral
(Hellriegel, Slocum, Woodman, 1998).

En trminos generales la Productividad se considera la relacin entre los


resultados obtenidos y los recursos empleados, es decir resultados entre los recursos
empleados (Arias, 1989).
La Productividad puede emplearse como una medida del desempeo para
ejecutivos y, en aquellos puestos en los cuales los resultados dependen del
aprovechamiento idneo de los recursos, ya que no es una forma de que los trabajadores
trabajen ms, sino a laborar juntos y ser ms eficientes
Productividad es la cualidad o condicin de ser productivos. Es un concepto
que gua la administracin de un sistema de produccin y mide su xito. Es la cualidad
que nos indica que tan bien se est utilizando la mano de obra, el capital, los materiales
y la energa (Riggs, 2002; p. 608).
Es as que una organizacin es productiva si consigue sus metas y, al hacerlo,
transforma sus insumos en productos. De esta manera, la productividad abarca una
preocupacin por la eficacia y la eficiencia.