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Rapport de mission
(Version finale)

APPUI A LAMELIORATION DU PROCESSUS DE GESTION


DE LA PERFORMANCE SOCIALE A LA MUTUELLE ASJD.

Facilitation
Annace ZONGO
Consultant
Dovi ADZINDA
Facilitateur interne

Fvrier 2012

_______________________________________________________________________________
SPM facilitator : ZONGO Annace, Tel : 00226 70 25 19 27 Email : consultconseil@yahoo.fr

Mission dappui GPS ASJD Togo.

ZONGO Annace facilitateur GPS.

Mars 2012.

Sommaire
RESUME EXECUTIF............................................................................................................................. 4
PARTIE I : INTRODUCTION GENERALE AU RAPPORT DE MISSION...............................................8
I.1. Contexte et justification................................................................................................................. 8
I.2. Les objectifs et rsultats attendus de la mission...........................................................................8
I.2. Droulement de la mission et mthodologie.................................................................................9
I.2.1. La prparation de la mission................................................................................................ 10
I.2.2. La ralisation de laudit......................................................................................................... 10
I.3. Rsum des rsultats de la mission daudit................................................................................12
I.3.1. Champs couverts par laudit................................................................................................. 12
I.3.2. La synthse des rsultats de laudit......................................................................................12
I.3.3 Outputs/rsultats de la mission............................................................................................. 15
PARTIE II : MISSION, BUTS ET OBJECTIFS SOCIAUX....................................................................16
PARTIE III : RAPPORT DAUDIT SOCIAL DU QAT............................................................................18
Dimension 1: Intentions et conceptions........................................................................................... 18
Dimension 1.1: Les objectifs de performances sociales..................................................................18
1.2. Stratgies pour la ralisation des objectifs de performance sociale...........................................20
1.2.1. Responsabilit sociale envers les clients............................................................................20
1.2.2. Responsabilit sociale envers le personnel.........................................................................24
Dimension 2: Systme dinformation de la performance................................................................27
2.1. Systme de monitoring et intgration de la performance sociale...............................................27
2.2. Qualit des informations............................................................................................................ 28
2.3. Systme danalyse et de communication de linformation..........................................................30
Dimension 3: Systme de management et prise de dcision.........................................................32
PARTIE IV : PLAN DACTION PRIORITAIRE POUR LA GPS A ASJD..............................................34
ANNEXES............................................................................................................................................ 38
Annexe 1 : Termes des rfrences................................................................................................... 38
Annexe 2: Chronogramme de la mission......................................................................................... 42
Annexe 3 : Questionnaires................................................................................................................ 44

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Sigles et abrviations
Sigles et abrviations
AC : Agents de crdit
AG : Assemble Gnrale
ASJD : Association Jeunes et Dveloppement
CA : Conseil dAdministration
GPS : Gestion de la Performances Sociale
IMF : Institution de MicroFinance
MFI : MicroFinance Institution
QAT : Quality Audit Tools
SFD : Systmes Financiers Dcentraliss
SIG : Systme dInformation et de Gestion
SMART : Spcifique Mesurable Atteignable et Ralisable dans le Temps
UEMOA : Union Economique Montaire Ouest Africain

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RESUME EXECUTIF
Cette mission dappui au dveloppement de la gestion de la performance sociale
(GPS) ASJD a t commandite par linstitution elle-mme avec lappui technique
et financier de OIKOCREDIT. Elle a engrang trois rsultats principaux savoir une
planification stratgique de la GPS, un audit du systme de gestion de la
performance sociale, un plan daction pour amliorer la performance sociale dASJD.
Les rsultats sont dtaills dans ce rapport et le tableau ci-dessous fait une synthse
des rsultats de laudit du systme de gestion de la performance sociale.
DIMENSIONS
Intentions et
conceptions :
Qualit des
objectifs de
performance
sociale

Principaux rsultats et constats majeurs


Forces
- Les administrateurs ont toujours soutenu la mission de linstitution ;
ils participent rgulirement la planification stratgique au sein de
linstitution ;
- Le profil social de linstitution depuis sa cration (public cible, profil
des employs, statut vocation sociale) est favorable au
dveloppement de la performance sociale de linstitution.
Faiblesses
- La mission dASJD na pas t soutenue dobjectifs sociaux
SMART pour sa mise en pratique.

Porte globale

Forces
- ASJD a une porte sociale originelle pousse travers le public
cible vis (femmes du secteur informel, les jeunes diplms sans
emploi, les artisans) ;
- La reprsentation fminine dans leffectif global des clients est
toujours au dessus de la moyenne : 54% en moyenne au cours des
trois dernires annes (2009-2010-2011) ;
- Impact social important des services dASJD reconnu par certains
clients anciens notamment au march de TOTSI.
Faiblesses
- La porte globale dASJD est faible : 15 000 clients touchs ;
- La porte fminine est en rgression au file des annes ;
- Le taux de clients qui ont accs au crdit reste trs faible (1 500
personnes) soit peine 10% ; ce qui dnote dune certaine exclusion
de clients faible revenu (crdit moyen= 900 000 F CFA). Les
clients qui ont reu des crdits de montant de 0 500 000 F CFA
reprsentent 18% tandis que ceux qui ont reu un montant suprieur
1 000 000 reprsentent 64%.
- Il ny a pas de politique du genre formalise ASJD.

Qualit des
services
satisfaction de la
clientle

Forces
- Stratgie de proximit sur le plan physique (accessibilit des locaux
autour des marchs, accessibilit au personnel, contact facile entre
les agents oprationnels et les clients) ;
- Niveau acceptable des agents pouvant servir de base une offre de
qualit aux clients.
Faiblesses
- Insuffisance dalignement de la conception des produits et services
la mission et aux objectifs sociaux de linstitution ;
- Les caractristiques des produits et services financiers (crdits,

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Protection de la
clientle

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pargne-tontine) nont pas t dfinies sur la base des besoins et


demande des clients
mais partir des objectifs purement
financiers ;
Faible diversification de loffre aux besoins des clients notamment
sur les crdits ;
En dehors de choix stratgiques spcifiques la prise en compte
des clients faibles revenus, les politiques et principes mutualistes
adopts par ASJD ne sont pas favorables une offre accessible et
adapte leurs besoins (conditions : 1/3 nanti pour laccs au crdit,
le type de garanties demandes matrielles, lpargne pralable,
etc.) ;
Pas de systme de suivi de la satisfaction des clients do
linsuffisance dadaptation des produits;

Forces
- Transparence : les clients sont informs de lensemble des
conditions des services avant de sengager ; chanciers transmis
aux clients lment du contrat de prt ;
- Conditions de scurisation des oprations des membres acceptable
(infrastructure, systme dinformation, systme de contrle interne).
- les procdures mettent laccent sur la gestion des risques
oprationnels ;
- Formations renforcement des capacits du personnel.
Faiblesses
- Une insuffisance de prparation et daccompagnement des clients
la ralisation de leurs activits et lexpression de leurs besoins
rels ;
- Le renforcement des capacits des clients par les formations et
lducation financire est amliorer ;
- Pas de systme efficace et formel de collecte et de traitement des
plaintes et dolances des clients ;
- Pas de systme pour attnuer le risque de surendettement des
clients (analyse des besoins, conditions daccs effet revers avec
le 1/3 nanti qui entraine des surendettements) ;
- Politique de RH amliorer et systme de motivation sur la base de
la protection de la clientle et performance sociale amliorer.
- Pas de code dthique et de politique formelle de protection des
clients.

Responsabilit
sociale envers le
personnel

Forces
- Systme demploi du personnel formel avec une prparation
lintgration (contrat formel, stage de 6 mois) ;
- Ambiance et conditions de travail motivant par rapport aux conditions
gnrales du secteur do la faiblesse du turn over : 0% au cours
des trois dernires annes.
Faiblesses
- Pas de systme formel de renforcement des capacits avec des
conditions daccs pralablement dfinies et diffuses auprs au
personnel ;
- Les politique de gestion des ressources humaines (recrutement,
intgration, valuation, motivation,) ne prennent pas en compte
des conditions favorables la ralisation dobjectifs sociaux ;
- Pas de systme formel de communication et dorganisation favorable
la prise en compte des dolances et avis des agents ;
Pas dorganisation autonome des travailleurs permettant de prendre

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Systme
dinformation et
de gestion,
qualit des
informations

Management et
systme de prise
de dcision

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recueillir leurs dolances et de valider certaines dcisions qui les


concernent directement.
Certains cumuls de fonction limitant lefficacit de linstitution (poste
importants pourvoir : Responsable SIG, Chef dagence).

Forces
- SIG (Microfina) performant et lastique permettant de prendre en
compte un nombre important dindicateurs sociaux ;
- Le rseau est informatis et son champ daction (4 agences dans la
ville de LOME) trs matrisable ;
- Le contact entre les agents et les clients est favorable la collecte
de donnes sociales importantes.
Faiblesses
- Faiblesse de collecte des donnes sociales ;
- La qualit des rapports est limite aux donnes financires ;
- Pas dvaluation des besoins en informations sociales des parties
prenantes (administrateurs, partenaires techniques, )
- Les donnes demandes aux agents dans les rapports priodiques
(mensuelles et trimestrielles) sont essentiellement financires ;
- Pas de suivi de l impact et effet des services de ASJD ;
- Pas de responsable SIG do la faiblesse dexploitation du potentiel
dinformation en place par les principaux responsables ;
- Le matriel informatique en place est de plus en en plus dsute ;
- Renforcement des capacits des agents en informatique limit.
Forces
- Le conseil coopratif dASJD (administrateurs) participe la prise de
dcision stratgique et peut crer lquilibre entre les rsultats
financiers et oprationnels recherchs et les rsultats sociaux
(raison dtre de linstitution) ;
- Le mode de production de linformation (mensuel et trimestriel) est
favorable au suivi des rsultats globaux de linstitution et la prise
de dcision ; ce mode correspond la frquence de runion du
conseil coopratif (trimestriel). Il peut tre mis profit pour le suivi
des rsultats sociaux.
Faiblesses
- Le systme de planification et de gestion nest pas en quilibre de
performance sociale et financire avec un mcanisme de
dploiement et de suivi au niveau oprationnel ;
- Les dcisions prises actuellement ne soutiennent pas la ralisation
de rsultats sociaux tangibles.

Recommandations
- Clarifier la stratgie GPS en dfinissant une mission claire, des objectifs sociaux SMART
(population cible prioritaire, qualit recherche des services ; changement attendu pour les
clients) ;
- Clarifier les termes cls de la mission et des objectifs sociaux (quantifier si possible les
dfinitions);
- Accrotre la porte globale des services dASJD (nombre important de clients touchs,
nombre (%) de clients qui accdent aux services de crdit, porte importante vers les
populations faibles revenus mais potentiellement actives (femmes, jeunes,) ;
- Adapter les services aux besoins des clients travers une bonne connaissance des
besoins des clients (tude de satisfaction, adaptation des produits, suivi de la satisfaction
des clients) ;
Clarifier et formaliser une politique de protection des clients en laborant une code
dthique complet, un mcanisme de collecte des plaintes et dolance des clients, etc.;

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Revisiter les procdures afin de prendre en compte les principes de protection de la


clientle (prparation des clients la gestion de leurs activits, suivi-conseil, .);
Revoir la politique des ressources humaines en intgrant tous les niveaux (recrutement,
intgration, valuation, motivation) le fait de la performance sociale et de la protection de
la clientle ;
Mettre en place un plan de formation sur le moyen terme en prenant en compte les besoins
rels dASJD et ceux des employs ;
Mettre en place un systme de motivation en quilibre de critres sociaux et financiers ;
Rajuster le dispositif en recrutant le personnel manquant (Responsable SIG, Chef
dagence, etc.) ;
Mettre en place un mcanisme de collecte et de traitement des donnes sociales en vue de
crer un quilibre dans la prise de dcision (sociale et financire) ;
Dvelopper un mcanisme de planification en quilibre de performances sociale et
financire et un mcanisme de dploiement aux diffrents niveaux de linstitution.

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PARTIE I : INTRODUCTION GENERALE AU RAPPORT DE MISSION


I.1. Contexte et justification
LAS.J.D. (Association Jeunes et Dveloppement) a t promue en novembre 1995
sous la forme Associative et reconnue par la loi n 40-48 du 1er juillet 1901 sous le
n 1498/MIS-SG-DAPSC. Cest en 1997 quelle a dmarr ses activits dpargne et
de crdit en qualit de systme financier dcentralis rgis par la convention cadre
signe en novembre 2000 (rgularisation) sous le n50/MEFP/SG/CAS-IMEC.
Linstitution a fonctionn dans un premier temps avec le statut associatif et le rgime
de la convention cadre (2000 2010). A la faveur de la nouvelle loi adopte dans la
zone UEMOA, lASJD a entrepris sa transformation institutionnelle pour se
conformer la rglementation. Pour cette transformation, les dirigeants ont aussi
voulu donn une rponse positive aux observations et recommandations de la cellule
de contrle du Ministre de tutelle. Depuis donc le 20 fvrier 2010, lAssociation
fonctionne comme SFD sous le rgime de lagrment.
Les rcentes volutions au sein de lASJD font ressortir des ralisations et volutions
suivantes :
1. Llaboration du plan daffaires 2011-2014 avec lappui de OIKOCREDIT ;
2. Laccroissement du volume des activits (encours de crdit et encours
dpargne avoisinant chacun le milliard de F CFA) ;
Ces volutions tangibles et objectifs de croissance ne sont pas toujours
accompagns dobjectifs de performance sociale gage de viabilit et de respect de la
mission sociale de linstitution.
Cette dernire proccupation est partage par lensemble des parties prenantes
suite aux diffrentes sances de sensibilisation et de formation des dirigeants et lus
de linstitution sur la gestion de la performance sociale par OIKOCREDIT.
- Dabord par les dirigeants et lus de lASJD qui sont convaincus quavec la
croissance actuelle des activits, la gestion de la performance sociale est
indispensable afin de clarifier ses intentions de ciblage et daccompagnement
des pauvres, clarifier les objectifs stratgiques de lIMF et de viser la
satisfaction de la clientle cible. ;
- Aussi par OIKOCREDIT qui est un investisseur important en matire de
financement des activits de crdits des IMF et qui est intress de suivre la
porte sociale de linstitution.
Cest donc dans ce contexte que sest inscrite la prsente mission qui a vis
accompagner ASJD la mise en place dun systme efficace gestion de sa
performance sociale.
I.2. Les objectifs et rsultats attendus de la mission
Lobjectif global
Lobjectif de cette mission est dappuyer ASJD mieux implmentation son systme
de gestion de la performance sociale travers une meilleure clarification de ses
intentions (Mission et objectifs sociaux) et un diagnostic de la qualit des outils et
processus en vue des faire des propositions de correction pertinente.
Les objectifs spcifiques de la mission
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Le processus dimplmentation de la GPS repose sur un processus participatif


impliquant toutes les parties prenantes de linstitution. Les objectifs spcifiques viss
sont :
1. assister ASJD valuer la qualit de sa mission telle que formule
actuellement ainsi que ses objectifs sociaux ;
2. appuyer lIMF la reformulation de la mission si ncessaire et formuler ses
objectifs de performance sociale compte tenu de son contexte dvolution ;
3. faire un audit de la qualit du systme de gestion actuelle en vue de formuler
des recommandations majeures et de formuler un plan dactions succinct
damlioration de la GPS ASJD.
Les rsultats attendus
Quatre (4) principaux rsultats attendus:
1. ASJD a valu sa mission et ses objectifs sociaux ;
2. la mission et les objectifs sociaux de linstitution sont clarifis au cours dun
atelier de planification rassemblant lensemble des parties prenantes ;
3. un audit de la qualit du systme de gestion actuel est ralis et des
recommandations formules et valides ;
4. un plan damlioration prcis et pertinent (plan dactions) du systme de
gestion de la performance sociale est labor avec les moyens de mise en
uvre valus.
I.2. Droulement de la mission et mthodologie
Laudit social a t conduit dans une approche participative qui a permis de prendre
en compte les avis des diffrentes parties prenantes [clients (es), administrateurs,
quipe technique, les partenaires]. Dans lapproche, nous avons combin
lexploitation des rapports et outils de gestion de lIMF, les entretiens individuels et
les entretiens groups ou focus group.
La mission daudit social a eu lieu du 10 Janvier au 28 janvier 2012. La mission sest
droule en trois tapes essentielles :
- La prparation de la mission ;
- Laudit proprement dite ;
- La rdaction de rapport et validation des rsultats.

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I.2.1. La prparation de la mission


La Direction de ASJD, aprs avoir pris connaissance des termes des rfrences et
chang avec le consultant, a pris toutes les mesures de prparation des diffrentes
parties pour le suivi de la mission. Cette dmarche a permis :
un engagement de toutes les parties prenantes dASJD la ralisation
de laudit ;
une bonne comprhension du processus dadministration daudit GPS
et la responsabilit de lIMF pour sa conduite ;
le choix dun facilitateur interne qui a une trs bonne connaissance de
linstitution et des acteurs impliqus ; il sagit du Chef Service Contrle
Interne;
la finalisation du programme dtaill de la mission daudit (voir
annexe) ;
la responsabilisation du Co-facilitateur (facilitateur interne) pour
communiquer avec le Staff afin de bien prparer les rencontres et
introduire la mission ;
limplication et lengagement effectif des administrateurs (Conseil
dAdministration, Conseil de surveillance, Comit de crdit) la
ralisation de cet exercice de planification et daudit social.
Pour la prparation de la mission, des invitations ont t envoyes aux Chefs
dAgence, aux agents de crdit, aux caissires et aux membres du conseil
dadministration par la Direction de ASJD avec le programme de droulement de la
mission. Tout au long de cette mission, le facilitateur interne a assur la
communication pour le respect de tous les rendez-vous conformment au
programme initial.
I.2.2. La ralisation de laudit
a. Le diagnostic prliminaire
La ralisation de laudit a commenc avec lexploitation des diffrents documents de
linstitution afin de raliser un diagnostic prliminaire :
Lauto-valuation qui a t renseigne par le Directeur Gnral et les autres
Chefs de services ;
- Lexploitation des documents de linstitution notamment le plan daffaires, le
manuel dpargne et de crdit, le manuel de procdures, les tats financiers,
les rapports dactivits.
b. La clarification des intentions en termes de mission dASJD et objectifs
sociaux
La clarification des intentions dASJD en termes dobjectifs sociaux a dbut avec un
petit rappel (formation) sur la gestion de la performance sociale (GPS). Ce rappel a
permis de faire une introduction aux gnralits sur la GPS et au processus daudit
avec le QAT. Elle a connu la participation des membres du Conseil coopratif (7/11
membres), du personnel oprationnel (caissires, agents de crdit, chefs dagence),
du personnel de la Direction (Directeur, Responsable financier, Contrleurs internes,
le responsable lexploitation, etc.).
Aprs cette introduction, les diffrentes parties prenantes dASJD ont clarifi les
intentions de linstitution travers la rvision de la mission sociale, la dfinition de
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buts et objectifs sociaux SMART en sappuyant sur lhistorique de linstitution et ses


objectifs de dpart.
c. Laudit auprs des diffrentes parties prenantes
Pour un audit plus complet et participatif, les investigations sur le terrain ont pris en
compte toutes les parties prenantes (administrateurs, personnel au sige, Chef
dagence, agents de crdits et collecteurs, les clients) de linstitution travers un
mcanisme de croisement des informations:
- Les entretiens individuels avec :
les Cadres au sige : le Directeur, 1 Chef Service Exploitation et
clientle, 1 Responsable financier, 1 Chef Service contrle interne et
Responsable SIG; 3 Chefs dagence.
Les membres des organes : 4 personnes du CA, Comit de crdit,
Comit de surveillance ;
- Les focus group avec :
2 Focus groups dont 1 avec les clients au sige (TOTSI) et un (1) autre
avec les clients de 3 autres agences (LLEO, AGBALEPEDO,
AGVEDJI) ;
1 focus group avec les agents de crdit, les collecteurs et caissiers ;
1 Focus group chefs dagence (3 Chefs dagences).
- Linvestigation sur le SIG et lexploitation de certains documents collects au
sige.
Cest le croisement de lensemble des informations issues des entretiens individuels,
des focus group et lexploitation des documents qui ont permis de produire un
rapport pour le panel daudit.
d. Le panel daudit
A la suite de laudit approfondi, les rsultats ont t prsents un panel daudit
comprenant les clients, les Administrateurs, les Chefs de services, les reprsentants
des agents oprationnels (Agents de crdit, collecteurs, caissiers..), les partenaires
techniques dASJD. On retient que lensemble des points ont t discuts et valids
lors de ce panel. Les recommandations ont t renforces par les participants afin de
valoriser les acquis et corriger les insuffisances.
e. Llaboration du plan dactions et la rdaction du rapport
A lissue de ce travail de terrain, un rapport provisoire a t rdig. Ce rapport
comprend les rsultats de laudit et une proposition de plan dactions inspir des
recommandations de la mission daudit. Ce plan dactions et lensemble des rsultats
de laudit ont t discuts lors dun atelier de restitution tenu le 29 mars 2012 en
prsence des responsables dASJD (Administrateurs, Cadres la Direction), des
partenaires notamment OIKOCREDIT qui a apport son appui la ralisation de
cette mission. Ce rapport final tient compte de toutes les observations et
amendements des diffrentes parties.

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I.3. Rsum des rsultats de la mission daudit


I.3.1. Champs couverts par laudit
Sur le plan de la responsabilit sociale dASJD, un regard transversal a permis de
couvrir trois (3) champs :
La Responsabilit sociale envers la clientle ;
La responsabilit sociale envers le personnel ;
Responsabilit sociale envers lenvironnement cologique et la communaut.
Sur le plan du systme de gestion de la performance sociale, laudit a permis
danalyser :
Les intentions dASJD en termes de mission sociale et objectifs sociaux ;
La stratgie en place pour traduire dans la ralit la mission sociale et raliser
les objectifs sociaux ;
Le systme dinformation et de communication en place permettant de suivre
les rsultats et de faire les ajustements et corrections ncessaires ;
Le systme organisationnel permettant de garantir le bon fonctionnement
institutionnel dASJD, la viabilit et prennit des rsultats en terme social,
institutionnel et financier.
I.3.2. La synthse des rsultats de laudit
La synthse des rsultats fait ressortir les forces et les faiblesses lies la stratgie
et au dispositif en place. Les recommandations majeures ont t formules.
a. La synthse des forces
1. Le profil social de ASJD (public cible originel (femmes, artisans et jeunes
diplms, personnel employ et administrateurs) est favorable
au
dveloppement de la performance sociale de linstitution ;
2. Dans sa stratgie de livraison des services, ASJD a privilgi une dmarche
de proximit qui est favorable au rapprochement de loffre de la demande sur
le plan physique (accessibilit aux agences, accessibilit des clients au
personnel de ASJD);
3. Il y a une reconnaissance des clients (anciens clients) notamment les femmes
des marchs (TOTSI surtout) sur les impacts des services de ASJD dans le
dveloppement de leurs affaires et lamlioration des conditions de vie de
leurs mnages ;
4. Le SIG en place (MICROFINA) est performant et permet de prendre en
compte un nombre important dindicateurs sociaux favorables au suivi de la
performance sociale dASJD ; il a t class meilleur SIG dans la zone
UEMOA en 2011 (rapport AFR 017 de janvier 2012).
5. Le contact entre les agents de terrain et les clients permet de collecter les
informations sociales et conomiques des clients dASJD.
6. Les agents oprationnels ont le niveau de base requis pour satisfaire aux
besoins des clients de faon efficace et grer des informations sociales
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favorables la prise de dcisions (les agents ont un niveau de formation de


base de BAC+2 pour la majorit) ;
7. Le caractre mutualiste permet de prendre en compte les avis des clients
dans le systme de prise de dcision ; le conseil coopratif participe la prise
de dcision stratgique ; il peut crer un quilibre entre les rsultats financiers
et oprationnels recherchs par le personnel technique et les rsultats
sociaux recherchs par les administrateurs.
b. La synthse des faiblesses
1. Le systme organisationnelle et de planification en place ne cre pas
dquilibre entre les performances sociale et financire avec un mcanisme
efficace de dploiement et de suivi au niveau oprationnel dASJD.
2. La mission dASJD na pas t soutenue dobjectifs sociaux SMART
favorables au suivi de la ralisation de la mission sociale ; ce qui na pas
permis linstitution de clarifier ses intensions en termes de responsabilit
sociale envers la clientle, envers le personnel et envers lenvironnement
communautaire et cologique ;
3. ASJD ne dispose pas de politique de genre explicite avec des objectifs
SMART dans sa stratgie de ciblage et de satisfaction des besoins des
clients ; la clientle fminine est privilgie sans quelle ne fasse lobjet de
politique et stratgie dlibre de ciblage et de satisfaction des besoins ;
4. Les caractristiques et la qualit des produits et services financiers (crdits et
pargne tontine) offerts ont t dfinies sur la base des contraintes
financires de linstitution et non sur celles lies une demande (besoins
rels) des clients ; il y a une politique mutualiste qui nest pas favorable une
porte clientle forte et une adaptation permanente des produits aux besoins
des clients ;
5. Le systme doffre des services financiers et les conditions daccs ne sont
pas favorables la prise en compte des clients faibles revenus (crdit
moyen de 900 000 F CFA, le 1/3 nanti du montant demand qui est difficile
constituer par les clients) ;
6. Une insuffisance de prparation et daccompagnement des clients la
ralisation de leurs activits et la lexpression de leurs besoins rels ; avec
laccroissement des volumes des activits par agents (portefeuille), les agents
napportent plus laccompagnement ncessaire la bonne gestion des AGR
des clients (surtout les clients de TOTSI) ;
7. ASJD na pas mis en place un systme de suivi de la satisfaction des clients
do linsuffisance dadaptation des produits financiers aux besoins des clients.
8. Il ny a pas non plus ASJD un systme de suivi des changements induits
dans la vie et activits des clients grce son offre de services financiers ;

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9. ASJD na pas un plan formalis de renforcement des capacits du personnel


et diffus la connaissance des intresss malgr les efforts consentis pour
la formation des agents ;
10. Les procdures de recrutement, dintgration et de gestion du personnel ne
prennent pas suffisamment en compte des conditions sociales et de
motivation favorables des performances sociales et financires importantes
(voir manuel de procdures administratives et financires) ;
11. ASJD nas pas un systme efficace de collecte et de traitement des dolances
des agents et des clients,
12. Il y a de cumuls de fonctions au sein de lquipe technique qui ne permettent
pas une efficacit des services dASJD (cas de contrle interne et SIG, cas
des Chefs dagences qui cumulent beaucoup de fonctions) ;
13. ASJD ne dispose pas de code dthique qui prcise sa responsabilit sociale
envers les clients, le personnel et lenvironnement ; un code de dontologie
existe et est align surtout au professionnalisme reconnu dans le secteur
financier ;
14. Le systme de collecte et de traitement des donnes nintgre pas des
donnes et des informations sociales pour soutenir qualitativement la prise de
dcisions au sein de la structures (ce sont surtout les donnes financires qui
sont analyses priodiquement) ;
15. Le systme de rapportage actuel (rapport trimestriel efficace au suivi) est
favorable au suivi et la prise de dcision mais il ne prend pas en compte les
besoins en informations sociales des administrateurs et de lquipe de
direction dASJD. Les agents de terrains fournissent des rapports mensuels) ;
Les recommandations majeures
1. Dfinir une stratgie plus dtaille avec des indicateurs de suivi et des actions
majeures pour la ralisation de chaque objectif social majeur ;
2. Revisiter le plan daffaires travers un mcanisme de planification bas sur le
tableau de bord prospectif (Balance Score Card) en quilibre dobjectifs
sociaux, institutionnels et financiers. (clients cibles et proportion dans
lvolution de la clientle, produits financiers permettant de rpondre aux
besoins, stratgie de financement et dautonomisation institutionnelle et
financire, projections financires) ;
3. Raliser une tude satisfaction pour avoir une situation de rfrences afin
dapporter de manire dynamique les corrections appropries et le suivi
ncessaires. (segmentation de la clientle, suivi par segment ; et mettre en
place un systme de suivi de la satisfaction de la clientle) ;
4. Redfinir (adapter ou concevoir) des produits financiers adapts en tenant
compte du diagnostic qui a prcd llaboration du plan daffaires 2011-

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2014 et des rsultats de cet audit social sur la satisfaction de la clientle


(produits dpargne, de crdits, produits non financiers) ;
5. Elaborer le code de conduite qui spcifie la responsabilit sociale de
linstitution vis--vis de la clientle protection clientle - transparences, du
personnel, de la communaut et de lcologie) ;
6. Revisiter le manuel des procdures y compris le manuel dpargne et de
crdit pour intgrer les amendements lis la qualit des processus dans la
livraison des diffrents produits et services, la stratgie de recrutement, de
motivation et dvaluation du personnel sur des critres en quilibre (social et
financier) ;
7. Mettre en place un plan de renforcement des capacits du personnel et des
clients assorti de budget clair et des modalits de ralisation (Analyse des
besoins en renforcement des capacits : besoins en personnel, recrutement
des comptences manquantes, et plan de formation comprenant la GPS) ;
8. Adopter des outils de suivi de la clientle intgrant des indicateurs de
performance sociale (dfinir les outils et mcanismes et outils appropris) :
Outils de ciblage, de suivi de la satisfaction, de changement dans la vie des
clients.
9. Adopter une stratgie de planification intgrale et itrative sur la base de
dploiement des objectifs de performance de linstitution tous les niveaux ;
10. Recruter les comptences manquantes importantes au dveloppement
dASJD (Responsable SIG, Chefs dagence confirms).

I.3.3 Outputs/rsultats de la mission


Un (1) rapport daudit
Une (1) stratgie GPS (Mission, Buts sociaux et Objectifs sociaux).
Un (1) Plan daction pour lamlioration de la GPS ASJD.

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PARTIE II : MISSION, BUTS ET OBJECTIFS SOCIAUX

MISSION ASJD
Offrir des services
financiers et non financiers adapts aux besoins des microentrepreneurs (Artisans, commerants, femmes dveloppant des AGR) en vue de contribuer
amliorer les conditions de vie de leurs mnages.
Buts sociaux
Porte - ciblage
1. Servir les micros entrepreneurs
(Artisans, commerants, AGR)
surtout les femmes.

Objectifs sociaux

Indicateurs sociaux

1. Accroitre la porte de
15 000 30 000
clients au bout de trois
ans ;

1. Nombre de clients

2. Atteindre au moins
60% de clientle
fminine dans le
portefeuille de crdit
partir de 2013 (le taux
est de 54% au cours
des 3 dernires
annes) ;

2. Taux de clientes fminin

3. Au moins 90% de
Micro entrepreneurs
(artisans,
commerants, AGR)
dans le portefeuille de
crdit.

dans le portefeuille
crdit
Nombre
de
clientes
emprunteuses/Total
clients
emprunteurs

3. % micro entrepreneurs
dans le portefeuille
crdit
Nombre total de micro
entrepreneurs
emprunteurs/nombre total
emprunteurs

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Satisfaction qualit des services

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1. Progression du taux
de clients actifs de
10% annuel ;

1. Croissance annuelle du
taux demprunteurs
actifs
% emprunteurs actifs anne N % emprunteurs actifs anne N1

2. Faire passer la part


demprunteurs actifs
de 10% 35% au
bout de trois ans ;

2. Croissance du taux
demprunteurs actifs
% Emprunteurs actifs anne 3%emprunteurs actifs anne 0.

3. Accroissement du
taux de satisfaction de
10% pendant les trois
prochaines annes
(tude de rfrence
faire).

3. Croissance du de
niveau de satisfaction
des clients
Niveau de satisfaction des
clients lanne 3 - Niveau de
satisfaction lanne 0.

2. Services financiers et Services


non financiers (Epargne,
tontine, crdit, transfert
dargent, virement,) adapts

Changements induits
3. Contribuer amliorer les
conditions de vie des mnages

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50% de clients crdits


anciens de deux (2)
ans au moins,
contribuent aux
dpenses familiales
(Sant, ducation,
nourriture, habitat)

% clients emprunteurs
qui participent aux
dpenses familiales
Nombre de clients emprunteurs
qui contribuent aux dpenses
familiales/nombre
total
demprunteurs de la priode.

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PARTIE III : RAPPORT DAUDIT SOCIAL DU QAT


Dimension 1: Intentions et conceptions
Dimension 1.1: Les objectifs de performances sociales
FORCES
Constats 1 : Les objectifs originels (clients cibles, objectifs de performance en
quilibre, changements attendus des clients) contenus dans les outils de
gestion initiaux (avant la transformation en mutuelle) ont une porte sociale
plus pousse et partage par lensemble des parties prenantes notamment le
personnel et les clients de ASJD :
Evidences :
o Financer par des appuis multiples la production, les activits
gnratrices de revenus, inities par les populations dmunies qui nont
pas traditionnellement accs au systme bancaire en vue de
promouvoir lemploi indpendant Extrait manuel de procdures
2008)
o ASJD doit rechercher en permanence lquilibre entre la finalit (aider
les plus dmunies) et les objectifs de rentabilit pour sa viabilit
Extrait manuel de procdures 2008)
o ASJD travaille aider les femmes sortir de la pauvret focus group
clients-femmes du march)
o ASJD veut aider les femmes et les artisans pour quils soient
financirement autonomes (focus group clients, focus group AC et
collecteurs).
Constat2 : Les parties prenantes (Clients, Administrateurs, personnel
technique) ont toujours t associes la formulation de la mission de
linstitution et la validation des outils stratgiques.
Evidences :
o Nous avons t associs la formulation de la mission lors du
processus dlaboration du business plan (administrateurs, personnel
technique).
FAIBLESSES
Constat 3 : La mission telle qunonce dans le plan daffaires 2011-2014
manque de prcisions sur les conditions de satisfaction des besoins et de
changements attendus dans la vie des clients cibles:
Evidences
o La mission de ASJD est de Faciliter laccs au financement des
initiatives locales de dveloppement des artisans, commerants et
salaris; dvelopper des activits de promotion et dpanouissement de
ses membres Extrait du plan daffaires 2011-2014)
o Les salaris ne sont pas des cibles prioritaires de linstitution (Cadres
de Direction, Chefs dagence)
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o Cest les femmes commerantes des marchs, les artisans et les


jeunes qui sont nos vrais cibles Focus group Chef dagence, cadres
de Direction ;
o Avant ctait les femmes du march et les artisans qui taient nos
cibles mais maintenant, on prend tout le monde (Cadres de Direction,
);
Constat 4 : La mission dASJD nest pas soutenue dobjectifs sociaux SMART
qui clarifient les intentions de linstitution en termes de porte cible,
satisfaction et changements dans la vie de la cible) laccent est surtout mis
sur les objectifs financiers et oprationnels de dveloppement de linstitution.
Evidences
o Sur 5 objectifs de dveloppement de linstitution, il n ya aucun objectif
social clairement dfini (Plan daffaires 2011-2014) :
un march de services financiers accessibles tous doit tre construit
dans la zone dintervention;
atteindre 2,8 milliards dencours de crdit en 4 ans et au moins 1,8
milliards de dpts mobiliss auprs de la clientle ;
les agences doivent viser lautonomie oprationnelle et financire avant
terme des quatre annes du plan daffaires ;
le professionnalisme doit tre privilgi dans le management de la
mutuelle;
des ressources financires et des accompagnements techniques sont
ncessaires pour engager des actions fortes que propose le plan
daffaires.
o Nous navons pas dobjectifs sociaux clairement dfinis (cadres de
direction, Chefs dagence) ;
Constat 5 : ASJD na pas clarifi et formalis ses intensions en matire de
protection de la clientle, de responsabilit sociale envers le personnel et la
communaut :
Evidences
o Pas de code de conduite crite sur la responsabilit sociale envers les
clients ; un code de dontologie est rdig mais met uniquement
laccs sur le respect des rgles lis la profession et la loi (code de
dontologie de ASJD)
o La responsabilit sociale envers la communaut nest pas clarifie
dans les politiques de linstitution (Pas daction concrte dcrite dans le
Business Plan) ;
o Pas de plan de communication sur la politique dASJD en la matire de
responsabilit envers la communaut et lenvironnement cologique ;
o La GPS est nouvelle et cest maintenant quon se rend compte de son
importance (Cadre de direction).
Constat 6 : Malgr le profil historique jeunes et femmes de linstitution, ASJD
na pas une politique du genre explicite et soutenue par des objectifs SMART :
Evidences
o Nous navons pas de politique de genre explicite et
formalise (Cadres de Direction, Focus group Chef dAgence)
o Les jeunes sont nos priorits mais nous navons pas dobjectifs SMART
en la matire (Cadres de Direction).
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RECOMMANDATIONS
o Clarifier la mission et la rendre plus visible et lisible dans tous les
outils stratgiques dASJD ;
o Elaborer des objectifs sociaux (porte globale, porte fminine,
profil de la clientle jeune et artisans) de manire participative avec
les parties prenantes et les faire connatre par tous (personnel,
lus, partenaires techniques, partenaires sociaux) ;
o Clarifier les intentions en matire de protection de la clientle
travers un code dthique ;
o Clarifier les intentions et objectif en matire de responsabilit
sociale envers le personnel et les formaliser travers les outils de
gestion du personnel (procdures) ;
o Clarifier la politique de protection de lenvironnement en tenant
compte des politiques nationales et normes internationalement
reconnues ;
o Intgrer les objectifs sociaux dans le plan daffaires et quilibrer les
choix stratgiques qui y sont contenus (performance financire et
sociale en quilibre).
1.2. Stratgies pour la ralisation des objectifs de performance sociale
1.2.1. Responsabilit sociale envers les clients
FORCES
Constat 7 : Dans sa stratgie de livraison des services, ASJD a privilgi une
dmarche de proximit qui est favorable au rapprochement de loffre la
demande sur le plan physique (agences autour des marchs, accessibilit aux
agences, accessibilit des clients au personnel dASJD) :
Evidences
o ASJD merci, grce cette institution, nous pourrons aussi compter
femmes avec crdit- cest maintenant possible et a rehausse notre
image dans la socit (femmes du march);
o On peut raliser nos oprations tout moment, les guichets sont
ouverts toute la journe (focus group clients);
o Ils sont toujours accessibles et notre disposition, on peut les voir pour
exposer nos problmes tout moment (femmes du march de TOTSI) ;
o Les agences sont identifies et localises au bord des marchs.
Constat 8 : La stratgie de livraison des services dASJD permet une certaine
transparence sur conditions des services :
Evidences
o Nous sommes informs de toutes les conditions avant de nous engager
(Focus group clients);
o On leur explique toutes les conditions, on a mme reu un certificat de
transparency (Cadres de Direction) ;
Constat 9 : Il y a une reconnaissance des clients (anciens clients) notamment
les femmes des marchs (TOTSI surtout) sur les impacts des services dASJD
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dans le dveloppement de leurs affaires et lamlioration des conditions de vie


de leurs mnages ;
Evidences :
o Merci ASJD, tout ce que nous avons, tout ce que nous sommes, cest
grce ASJD (Femmes du march de TOTSI);
o Nos activits ont grossi, on a assez de marchandises maintenant
(focus group clients)
o Nous prenons en charge tout chez nous - ducation des enfants, leur
sant et nourriture. (Focus group clients);
o Je suis dans une famille monoparentale et cest moi qui moccupe de
tout (lcole des enfants, nourriture, ..) et je ne compte que sur ASJD
(cliente);
o Le crdit moblige limiter maintenant certaines dpenses inutiles, je
gre mes affaires avec plus de rigueur (cliente).
FAIBLESSES
Constat 10 : Il y a une culture sociale originelle que les employs tentent
dadopter en rpondant la demande des clients mais cela nest pas intgr
systmatiquement dans le processus de livraison des services et formalis
travers les procdures et outils de gestion.
Evidences
o Nous essayons dadapter le montant du crdit aux capacits du
membre (focus group AC Focus group Chef dagence)
o Le manuel dpargne et de crdit ne met pas en exergue le fait
quASJD doit dvelopper une stratgie de livraison des services
favorable aux besoins et conditions de demande des clients (manuel
de procdures):
Constat 11 : Les caractristiques et la qualit des produits et services
financiers (crdits et pargne tontine) offerts nont pas t dfinies sur la
base des besoins rels des clients, de la spcificit des clients.
Evidences :
o la politique mutualiste nest pas favorable une porte clientle forte et
une adaptation permanente des produits aux besoins des clients
(normes daccs lies la capacit dpargne, faiblesse du taux de
clients actifs...) ;
o Nous navons pas assez de ressources, et la mobilisation de lpargne
est une condition pour laccs au crdit (cadre de Direction) ;
o Nous prouvons de vrais difficults pour grer le crdit et le
rembourser; pour un montant de 3 millions en 1 an, le capital est fini au
bout de 4 6 mois avec les remboursements (Focus group Clients
femmes des marchs);
o Trois types de crdits rservs au statut des acteurs (membre et non
membre de linstitution: (i) 1 crdit classique rserv plusieurs types
dactivits (commerce, artisanat, construction, transport, AGR,) ; (ii)
un crdit tontine pour ceux ou celles qui ne sont pas membres mais
participent la tontine)- (iii) le crdit personnel - (source : manuel
dpargne et de crdit);
o Les conditions daccs au crdit classique sont: (i) avoir un compte et
une anciennet de 3 mois, (ii) un nantissement de 1/3 du montant de
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crdit, (iii) payer un frais de dossiers et un fonds de solidarit; (source :


manuel dpargne et de crdit);
o Les conditions daccs ne font en aucun cas rfrence aux besoins et
ladaptation des processus de livraison aux conditions des clientsmembres (manuel dpargne te de crdit) ;
o Nous navons pas un systme de segmentation des clients, nous
recevons les demandes des membres et nous tentons de rpondre
(Cadres de Direction);
o Cependant, 1 seul crdit spcifique est cit : il sagit du crdit march
avec des conditions spcifiques lies lexploitation (manuel de crdit).
Constat 12 : Le systme doffre de services financiers et les conditions daccs
ne sont pas favorables la prise en compte des clients faibles revenus.
Evidences
o Les conditions dadhsion et daccs aux services ne permettent pas
de prendre en compte les populations revenus faibles: 6 000 F CFA
pour ladhsion, le nantissement de 1/3 du crdit (manuel de crdit et
dpargne);
o Le crdit moyen ASJD est de 900 000 F CFA tandis que le SMIG est
de 35 000 F CFA au Togo.
o Les type de garantie demandes (matriel, 1/3 nanti, aval,) sont des
conditions inaccessibles aux jeunes et aux personnes faibles revenus
do la faiblesse de la porte globale 15 000 membres en fin 2011
(manuel de crdit et dpargne);
o Nombre de membres inactifs importants (55% en 2011).
o Proportion en nombre de clients par tranche de crdit:
0 500 000 : 18%
500 000 1 000 000: 18%
1 000 000 5 000 000: 41%
5 000 000 10 000 000: 23%
Constat 14 : Malgr quelques actions de conseil, les clients ne sont pas
suffisamment prpars et accompagns travers un systme formel dans
laccomplissement de leurs projets/activits travers des services non
financiers.
Evidences :
o Avant, on recevait des formations mais maintenant, on nen reoit plus
(femmes du march de TOTSI) ;
o On recevait des visites, des conseils et mme des formations mais
depuis que les bureaux ont t prolongs, on ne les voit plus; ils
viennent seulement pour le recouvrement et la collecte de lpargne
(Femme du march de TOTSI);
o On fait le suivi pour voir si le crdit a t affect lobjet pour lequel il
est destin mais on ne fait pas de suivi systmatique sur les activits
(focus group AC, collecteurs de lagence de TOTSI) ;
o On apporte du suivi et du conseil et un suivi nos clients (Focus group
AC et collecteurs de LLEO, AGBALEPEDO, AGVEDJI);

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o Les AC nous apportent des conseils et suivent nos activits, ceci


renforcent notre connaissance et la confiance, on est comme des frres
(Focus group Clientes de LLEO, AGBALEDO, AGVELEDJI);
o Le temps ne nous permet plus de faire le suivi des clients; cest quand il
y a un retard quon cherche comprendre (Focus group AC et
collecteurs);
o Le temps dobservation de trois mois est juste pour voir les mouvements
du compte (Focus group Chef dagence, AC) ;
o Le crdit Groupe tontine pourrait sapparenter au crdit solidaire sauf
que le processus ne prend pas en compte le fait de prparer le client au
dveloppement de son activit et la gestion du crdit ; laccent est
surtout mis sur la collecte en amont et en aval du crdit (manuel
dpargne et de crdit);
o Il n ya pas un plan de formation des membres; la formation nest pas
aussi formellement intgre dans le processus de livraison des services
de ASJD (Cadres de direction).
Constat 15 : Il ny a pas de suivi formel de la satisfaction des clients et des
raisons qui les poussent rester inactifs ou dmissionner ; ce qui ne permet
pas dadapter certaines conditions doffre aux besoins et attentes de la
clientle.
Evidences :
o On ne cherche pas savoir pourquoi les clients deviennent inactifs
(focus group AC, focus group Chef dagence)
o On est inform des dmissions lorsquils viennent retirer les fiches de
demande de dmission (Chef dagence, caissires) ;
o Lors de llaboration du plan daffaires on a fait quelques enqutes de
satisfaction auprs des clients mais cela nest pas intgr dans les
habitudes du personnel (cadre Direction) ;
o Si les clients remboursent les crdits, ou quils viennent demander, a
veut dire quils sont satisfaits (Agent de crdit);
o Comme on est dans un systme de mutuelle, cest aux membres
dexprimer leurs besoins et nous rpondons (Cadres de Direction) ;
o On nest pas totalement dans une dmarche clientle prospection en
dehors des tontines (cadres de Directions).
Constat 16 : Le systme de suivi et de gestion actuel dASJD ne permet pas de
prendre en compte les plaintes et dolances des clients dans la prise de
dcision et ladaptation des produits et services :
Evidences :
o Nous collectons les dolances des clients partir dune boite
suggestion (cadres de Direction) ;
o Nous navons pas de systme plus rapproch de collecte des plaintes
et dolances des clients en dehors des AG annuelles (cadres de
Direction) ;
o Nous avons adopt un systme dimplication des membres dans les
Assembles Gnrales annuelles ; cest loccasion de prendre en
compte leurs avis (cadre de Direction).

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Constat 17 : En labsence dobjectifs relatifs au changement dans la vie des


clients, des changements sont constats sans que cela ne soit dfini,
document, ou suivi:
Evidence
o On constate les changements dans la vie et les activits des membres
mais on ne les note pas (focus group AC et Chefs dagence) ;
o On ne fait pas dtudes de satisfaction, ni dimpact (Cadre de Direction,
Focus group Chefs dagence).
1.2.2. Responsabilit sociale envers le personnel
FORCES
Constat 18 : ASJD a mis en place un mcanisme de stabilisation et de
scurisation des emplois du personnel, formalis travers les procdures et
qui limite le turn over :
Evidences :
o Turn over du personnel est de 0 depuis les trois dernires annes au
moins (cadre de Direction)
o Les premires raisons de motivation et de stabilisation cites par le
personnel: (i) le salaire qui est sur la moyenne nationale, (ii) le salaire
vient temps, (iii) il y a une bonne ambiance de travail, (iv) on a de
lespoir pour lavenir de ASJD, (v) les formations (Focus group chefs
dagence, focus group AC et collecteurs - caissires);
o les conditions demploi formel et de gestion des ressources humaines
favorables : dclaration des employs la Caisse de scurit sociale,
grille salariale claire et sur la moyenne de la rmunration nationale,
assurance pour les agents de terrain, prise en charge des soin de
sant pour lemploy et les enfants mineurs, des forfaits contribution
pour des vnements sociaux de 10 000 200 000 F CFA en fonction
des vnements (manuel de procdures);
o les formations diplmantes et les formations la carte pour certains
employs.
FAIBLESSES
Constat 19 : Le systme formalis de gestion et de motivation du personnel
nest pas en quilibre de conditions financires et sociales, laccent est surtout
mis sur les performances oprationnelles et financires.
Evidences :
o La description des tches et les liens hirarchiques sont clairs (manuel
de procdures);
o Le systme de gestion est beaucoup en dsquilibre entre le systme
de gestion bas sur les performances financire et sociale (plus
pench sur les finances) (manuel de procdures, manuel dpargne
et de crdit) ;
o Il ny a pas une prise en compte suffisante dans le systme de
recrutement, dintgration du personnel et dvaluation du personnel, le
fait de la ralisation de rsultats sociaux importants en faveur des
clients (capacits en conseil, formations en amont et en aval des
services financiers, dmarche clientle) - (manuel de procdures).

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Constat 20 : Malgr une description prcise et dtaille des tches couvrant


tous les besoins de linstitution, lefficacit du dispositif est encore amliore :
Evidences :
o Certains postes ne sont pas pourvus et des cumuls de fonction sont
observs limitant lefficacit des employs et celle de linstitution: (i)
Chef dagence caissire, (ii) Responsable lexploitation-Chef
dagence, (iii) Chef service contrle-Responsable SIG) (iv)
Responsable clientle-assistante de Direction ;
o Le volume actuel des activits et le manque de moyens pour la prise en
charge des emplois justifient ces choix (Cadres de Direction).
Constat 21 : Certaines actions de renforcement des capacits du personnel et
de promotion interne sont dveloppes par ASJD mais cela nest pas
formalis, bien planifi et diffus:
Evidences :
o Budget de formation annuel :
o 2009: prvu : 5 950 000 ; ralis : 5 232 985
o 2010 : prvu : 7 015 000 ; ralis : 6 506 576;
o 20011: prvu : 12 700 000 ; ralis : 12 736 521.
(Sources : budget annuel, rapport dactivits)
o Il n y a pas de plan de renforcement des capacits du personnel tabli
(analyse des besoins, programmation, mobilisation de ressources pour
la mise en uvre); (cadres de direction).
Constat 22 : Le systme de suivi et de gestion actuel dASJD ne permet pas de
prendre en compte les dolances et feed-back du personnel dans la prise de
dcision:
Evidences :
o Nous ne sommes pas toujours consults pour certaines dcisions qui
ont des rpercussions sur le terrain (focus group Chef dAgence) ;
o Les Chefs dagence sont impliqus certaines runions de Direction ;
cest loccasion de prendre en compte leurs avis (cadre de Direction)
o Nous avons adopt un systme dimplication des employs dans les
missions de planification stratgique et dfinition des procdures ; cest
loccasion de prendre en compte leurs avis (cadre de Direction).

Points de discussions durant le panel daudit:


o Comment allier les conditions lies au systme mutualiste et
ladaptation des services aux besoins spcifiques des clients ;
o Faudra t-il traiter les clients en membres ou en clients et les
principes mutualistes?
o Comment segmenter les clients et trouver des rponses spcifiques
leurs besoins ?
o Comment assurer un bon suivi des clients et grer un portefeuille
important de clients (cas des agents de crdit, des agents
collecteurs, Chefs dagence) ?
o Comment intgrer le fait de la performance sociale dans les
procdures et le plan daffaires ?
o Comment allier rentabilit financire et rsultats sociaux au sein de
linstitution ;
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o La performance sociale est une dmarche clientle. Cest le fait de


prenniser nos appuis en faveur des clients, de fidliser la clientle,
de rentabiliser sur le long terme, etc.
o Il faudra que les cadres de la Direction viennent nous voir sur nos
lieux de travail, les autres institutions en font plus (femmes des
marchs).
RECOMMANDATIONS
o Dvelopper des stratgies pour rpondre favorablement aux
besoins (diversification des produits de crdit pour ladapter au profil
type des activits et clients, allger les conditions financires et
matrielles daccs nantissement, garantie, conditions daccs
aux services dpargne et de crdit allges pour les moins nantis ;
o Revoir la qualit de la politique de crdit et dpargne en intgrant
suffisamment des activits de formation-conseil et ducation en
amont et en aval des services ;
o Intgrer davantage dans les procdures de gestion des produits de
crdit et des procdures de gestion du personnel, le besoin de
ralisation dobjectifs sociaux (conditions dfinies intgrant le fait de
la performance sociale - objectifs sociaux - mission sociale de
linstitution, la protection de la clientle, la responsabilit sociale
envers le personnel et lenvironnement);
o Dfinir clairement les procdures de collecte des dolances des
clients et personnel permettant dadapter les processus ;
o Voir les perspectives de dveloppement de lASJD en 3
dimensions : Cible, rpondre aux besoins (qualit des services) et
changements apporter dans la vie des clients, dune manire
ralisable et accessible en rvisant le plan daffaires, et en formulant
un code dthique qui renforcera les procdures sur la
responsabilit sociale de linstitution envers le personnel,
lenvironnement cologique, la communaut, etc.) ;
o Renforcer la grille salariale sur la base de lintroduction des objectifs
de performance sociale avec des systmes de motivation arrims
la ralisation de performances sociale et financire.
o Formaliser les procdures de recrutement, dintgration et de
promotion du personnel et le diffuser en tenant compte du profil
social et financier de linstitution adaptation de la stratgie de
recrutement et dintgration du personnel contenu dans le manuel
de procdures;
o Mettre en place un plan de renforcement des capacits du
personnel assorti de plans de formation annuel, de conditions
daccs pour le personnel, le diffuser; et slectionner les
bnficiaires sur cette base ; mobiliser les financements
ncessaires sa ralisation.
o Appuyer le personnel la mise en place dune organisation
autonome pour constituer une interface aux discussions avec la
Direction; cette organisation permettra dlire des dlgus du
personnel. Ils mettront en place un cahier des dolances du
personnel.
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o Revoir la forme du contrat de travail et laligner au code de travail du


Togo.
o Dvelopper un systme efficace dcoute des clients afin danticiper
sur les risques et dadapter permanemment loffre et dvelopper des
stratgies pour rpondre favorablement ces besoins;
o Revoir les procdures de collecte des dolances des clients et du
personnel.
Dimension 2: Systme dinformation de la performance
2.1. Systme de monitoring et intgration de la performance sociale
FORCES :
Constat 22 : Le SIG en place semble performant et dynamique favorable la
prise en compte des indicateurs de performance sociale ;
Evidences :
Le SIG utiliss est Microfina produit par un oprateur local et qui a t
class premier par lvaluation des SIG projet AFR 017 en 2011
(Responsable SIG, oprateur de Microfina);
Quelques plages de donnes sociales (sexe, localisation, activit,
situation matrimoniale, ) existent mais ne sont pas suffisantes pour
une prise en compte des indicateurs sociaux importants (SIG
Microfina).
FAIBLESSES
Constat 23 : Les besoins en informations sociales des diffrentes parties
prenantes ne sont pas clarifis et pris en compte dans le systme de
monitoring.
Evidences :
o Pas de systme permettant de recueillir les besoins en information
sociale (porte, satisfaction des clients, impacts, etc.) des diffrentes
parties prenantes notamment (administrateurs, partenaires techniques,
) ;
o Nous navions pas connaissance de limportance de la performance
sociale, nous mettions laccs sur les performances financires de
linstitution (Membre du CA de ASJD).
Constat 24 : Linformation actuelle collecte permet un suivi rgulier et continu
des objectifs de performances financires, toutefois elle reste insuffisante pour
le suivi de la performance sociale:
Evidences :
o Acquisition dun Microfina qui permet de produire des donnes
financires temps ;
o Les informations financires sont bien traites et des rapports
trimestriels produits et envoys la Cellule de suivi du Ministre des
finances;
o Les agents de crdit/collecteurs ont connaissance de la situation
sociale des clients mais ne sont pas tenus ni de le reporter, ni de faire
ce suivi: il ny a pas de support pour faire le suivi du client ;
2

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Constat 25 : La relation entre les clients et les AC/collecteurs offre la


possibilit de collecter beaucoup dinformations sociales, cependant il n y a
pas de suivi formel sur le changement dans la vie du client:
Evidences :
o Les clients reconnaissent limpact positif du crdit sur leurs activits
mais il ny a pas de collecte pas donnes sur le changement dans la vie
du client (Focus group clients);
o Les AC/collecteurs constatent les changements dans la vie du client
surtout travers lvolution de leurs activits mais ne les relvent pas
(Focus group AC);
o Les AC/collecteurs savent les changements dans nos affaires et dans
nos familles, ils peuvent les relever sils le veulent (Focus group
clients).
Constat 26 : Le mcanisme de suivi des activits dASJD nintgre pas un suivi
rgulier et de gestion de la porte de ses activits, des besoins des clients
cibles et de suivi des impacts des produits et services.
Evidences :
o Pas dindicateurs lis aux objectifs sociaux dfinis et intgrs dans le
systme dinformation et de gestion dASJD;
o Pas de systme formel de suivi, et de collecte et de traitement des
donnes sur les besoins et la satisfaction des clients (pas de focus
groups, pas denqutes de satisfaction, etc.).
Constat 27 : Le systme de collecte et de traitement des donnes nintgre pas
des donnes et des informations sociales permettant de soutenir
qualitativement la prise de dcision au sein de la structure.
Evidences :
o Les rapports transmis priodiquement au sige ne comportent pas de
donnes sociales (Cadres de Direction, rapport dactivits) ;
o Seulement les performances financires sont analyses au niveau des
agents de crdit et des agences : Encours de crdit, portefeuille
risque, taux de recouvrement (rapport dactivits) ;
o Pas de support pour la collecte des donnes sociales.
RECOMMANDATIONS
o Analyser les besoins dinformations en performance sociale des
diffrentes parties prenantes (Administrateurs, partenaires
techniques) ;
o Intgrer au niveau du SIG des indicateurs de performances sociales
et le mettre rgulirement jour ;
o Intgrer dans le systme de monitoring la collecte et le traitement
des informations sociales ;
o Intgrer le contrle systmatique de linformation sociale (protection
des clients, transparence, impact social...).
2.2. Qualit des informations
FORCES
2

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Constat 28 : ASJD dispose de capacits techniques et humaines de qualit


pour collecter et grer les informations dordre social des clients :
Evidences :
o Les comptences humaines de qualit intgres linstitution offre un
fort potentiel pour la collecte et le lintgration des donnes dans la
base (profil des employs, la plupart a un niveau Bac+ et dautres
bnficient de formations dplomantes en finance,) ;
o Un minimum de matriel informatique existe.
Constat 29 : Le systme organisationnel et de contrle interne est favorable
la fiabilit des informations:
Evidences :
o Le contrle du travail des agents et de la qualit des informations est
assur par les suprieurs hirarchiques immdiats (cadre de direction,
Chef dagence, organigramme de linstitution) ;
o Il y a un systme formel de contrle de la fiabilit et qualit des
informations recueillies; ce travail est renforc par le service contrle
interne et la qualit du SIG (SIG, comptence dans le service contrle
interne) ;
o Il y a toujours un budget spcifique pour le SIG (budget annuel
dASJD).
o Le contrle stend au respect des procdures (cadre de direction) ;
o Les missions de contrle interne sont toujours tendues certains
principes de protection des clients (qualit des services offerts,
transparence des informations, etc.). (Cadre de Direction).
FAIBLESSES :
Constat 30 : Le systme actuel de suivi et les comptences en place
ncessitent un renforcement de capacits en matire de gestion fde
linformation et de la performance sociale :
Evidences :
o Lampleur et limportance du SIG dans la structure ne sont pas encore
bien matrises par la Direction do le temps long mis pour recruter un
responsable SIG; (le service contrle seulement 3 personnes assure le
suivi de la gestion du SIG) ;
o On na pas de moyen financiers pour prendre actuellement en charge
un responsable SIG (cadres de Direction) ;
o On narrive pas bien traiter les outputs, cest par manque de
formation suffisante sur le SIG (cadre de Direction) ;
o Nous agissons dans la mconnaissance, il faut un renforcement des
capacits dans le domaine, la GPS est nouvelle (Cadres de direction,
focus group chefs dagence).
o Le matriel informatique en place nest pas en quantit et qualit
suffisante pour couvrir les besoins (cadre de Direction) ;
Constat 31 : Le systme actuel de suivi des clients et le dispositif en place
noffrent pas de garantie sur la qualit des informations transmises.
Evidences
o Quantit de travail avec le cumul des fonctions ne permettent pas de
suivre la qualit des informations collectes ou transmises ;
2

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o Insuffisance de ressources humaines en place (Chef dagence,


Responsable SIG, Service clientle, ).

Points de discussions durant le panel daudit:


o ASJD na pas les moyens de recruter toutes les comptences
ncessaires pourtant les risques sont importants ;
o Il ny a pas un quilibre en la gestion de linformation financire et
linformation sociale ;
o La durabilit dASJD en termes financiers est seulement mise en
avant et limite les initiatives en termes dinvestissement en
ressources humaines importantes.
o Il faudra rtablir un quilibre entre la gestion des informations
financires et les informations dordre social.

RECOMMANDATIONS
o Une meilleure catgorisation de la clientle avec des indicateurs
mesurables de porte facilitant un suivi du respect des objectifs et
de la qualit des informations recueillies ;
o Mettre en place des mcanismes (processus) de gestion de la
qualit (systme dassurance qualit) intgre dans le systme de
gestion des donnes (processus de collecte, de traitement et
danalyse des donnes) sur la satisfaction des clients, la qualit des
services, limpact des activits et services, changement dans la vie
des clients, lutilisation des services de MS, etc.);
o Mettre en place un systme de contrle de la qualit des
informations collectes lintgr dans la mission du contrle interne ;
o Distinguer un Budget sur la Gestion de la performance sociale afin
daccrotre lefficacit des outils et des dispositifs en charge
(formation, technologie, SIG).
o Recruter les comptences manquantes (Responsable SIG, autres
agents) pour favoriser lefficacit de la gestion des risques
oprationnelles ;
o Renforcer linformatisation du rseau ;
o Dvelopper des options de gestion de linformation sociale dans le
SIG.
2.3. Systme danalyse et de communication de linformation
FORCES :
Constat 32 : Le systme actuel de collecte et de traitement des informations
financires pourrait servir une bonne gestion des indicateurs sociaux.
Evidences :
o Rapports priodiques des agents de crdits sur le volume des activits
et la qualit du portefeuille ((mensuels et trimestriels);
o Rapports trimestriels transmis la Cellule de surveillance du Ministre ;
o Rapports dactivit internes transmis par les agences au sige et pas le
sige aux administrateurs (trimestriels).

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FAIBLESSES :
Constat 33 : Lorganisation dASJD (souple) est favorable la fluidit de
linformation mais le systme danalyse et de communication de linformation
gagnerait tre amlior pour permettre la ralisation de la performance
sociale et financire tangible:
Evidences :
o Transmission rgulire des rapports sur les Performances financires
(pas de donnes sur les performances sociales) (focus group
AC/Collecteurs, Chefs dagence) ;
o Les rapports priodiques transmis ne contiennent pas assez
dinformations sociales (profil des clients touchs, niveau dactivit,
niveau de satisfaction, feed -back sur la qualit des services, etc.) ;
o Les rapports mensuels des collecteurs et agents de crdit constituent
une base de suivi et de linformation mme si pour linstant, cest
seulement des informations financires qui sont traites et sur la base
de laquelle, les primes de motivation sont dbloques.
o Les runions priodiques mensuelles prvues ne sont pas
systmatiquement respectes (cadre de Direction).
Constat 34 : Les rapports trimestriels et annuels sont transmis aux membres
du CA avant la tenue de lAG annuelle mais ce systme ne prend pas en
compte des informations dordre social.
Evidences :
o Seulement linformation financire sur ASJD est contenue dans le
rapport ; il ny a pas de donnes sur le profil de la clientle touche,
genre (sexe), les secteurs dactivits financs, la part de fonds de crdit
affecte aux diffrents profils de clients, aux femmes, aux hommes) ;
o Il ny a pas dinformation permettant une segmentation de la clientle
(caractristiques des activits sur la base dinformations recueillies
auprs des clients, demande effective en montant par segment de
clients).
Constat 34 : La communication avec les clients porte surtout sur le
recouvrement du crdit mais ne prend pas en compte le suivi et les
informations sociales.
Evidences
o Le suivi post crdit des clients est surtout bas sur le recouvrement des
crdits ;
o Les AG annuelles par lesquelles les clients sont invits traitent surtout
des performances financires de linstitution, des activits envers les
communauts mais ne traitent pas suffisamment de limpact des
crdits, de la porte sociale de linstitution, de la satisfaction ou
insatisfaction des clients.
RECOMMANDATIONS
o Introduire des informations de performance sociale dans les
rapports priodiques (trimestrielles) des agences et formaliser
davantage le processus de traitement des informations, danalyse
de communication des rapports ;

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o Mettre en place un dispositif de suivi et danalyse des informations


lies la gestion de la performance sociale et dfinir des
priodicits de traitement et transmission des rapports;
o Responsabiliser une personne (GPS Champion) pour le traitement
et lanalyse des performances globales des performances de
linstitution (financires et sociales), la diffusion des rapports au
profit des diffrentes parties prenantes.

Dimension 3: Systme de management et prise de dcision


FORCES :
Constat 35 : Le profil dASJD (mutuelle, organisation but non lucratif), lui
confre un statut reconnu par lensemble des parties prenant comme une
organisation porte sociale envers ses clients et la communaut.
Evidences :
o Association en appui aux jeunes et femmes sans emploi depuis sa
cration et depuis 2010, ASJD a le statut de mutuelle avec une
implication formelle des clients dans la vie de lorganisation ;
o ASJD est une mutuelle (organisation but non lucratif) et bnficie
dun agrment du Ministre des finance pour lexercice de ses
activits ;
o Ce statut mutuelle lui permet dtre exonre des taxes et impts ;
o Les profits raliss par linstitution ne sont pas distribus, ils son
rinjects dans les activits de lorganisation (rf : statut et rglement
intrieur).
o A travers le statut de mutuel, les membres se sentent davantage
impliqus dans la vie de lIMF.
o Limpact de cette culture est toujours lattachement du personnel la
structure en tant quinstitution dont ils appartiennent et pour laquelle, ils
doivent contribuer relever les dfis.
Constat 36 : Le statut mutualiste dASJD est favorable la cration de
lquilibre en termes de dfinition de stratgie en quilibre social et
conomique :
Evidences :
o Les organes lus ont une prpondrance sociale (expriences dans le
dveloppement-ducation et la promotion des droits des femmes
30% des membres des organes lus sont des femmes).
o Le statut mutualiste dASJD renforce son ancrage et culture sociale
(forte implication des membres travers les organes dans le
management de linstitution).
FAIBLESSES
Constat 37 : Il existe une culture sociale reconnue ASJD mais qui nest pas
mise profit pour des performances en quilibre (Sociale et financire).
Evidences
Il existe un bon quilibre entre le profil financier des techniciens et le
profil social des administrateurs mais cela nest pas encore favorable
2

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des rsultats sociaux prouvs et suivis dans la structure (comptence


CA, CS, CS crdit comptences quipe technique):
Constat 38 : La culture sociale de linstitution nest pas reflte travers le
plan daffaires 2011 -2014, nouvellement formul.
Evidence
aucun des 5 objectifs stratgique na de lien prouv avec les objectis
sociaux de linstitution ;
Ies suggestions damlioration de la qualit des services notamment le
crdit visent surtout laccroissement du volume et non le fait de la
ralisation dobjectifs sociaux planifis et suivis.
RECOMMANDATIONS
o Intgrer dans le processus de planification de lorganisation, une
dmarche participative complte qui prenne en compte la mission et
les objectifs sociaux de ASJD ;
o Rviser le plan daffaires en intgrant la nouvelle mission formule,
les buts et objectifs sociaux, la dfinition dhypothse de
dveloppement en quilibre financirement et socialement (profil
client, produits adapts au profil, stratgie de mobilisation de
ressources approprie)
o Elaborer un plan stratgique de dveloppement intgral prenant en
compte les priorits sociales, institutionnelles et financires de
linstitution (utiliser le tableau de bord prospectif TPB pour
amliorer le management global et faciliter le suivi) ;
o Travailler la formalisation de la culture sociale de linstitution.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------PARTIE IV : PLAN DACTION PRIORITAIRE POUR LA GPS A ASJD


N

Actions de correction

Dfinir une stratgie plus


dtaille avec des indicateurs
de suivi et des actions
majeures pour la ralisation de
chaque objectif social majeur ;
Revisiter le plan daffaires
travers un mcanisme de
planification bas sur le
tableau de bord prospectif
(Balance Score Card) en
quilibre dobjectifs sociaux,
institutionnels et financiers.
(clients cibles et proportion
dans lvolution de la clientle,
produits financiers permettant
de rpondre aux besoins,
stratgie de financement et
dautonomisation
institutionnelle et financire,
projections financires).
Adopter une stratgie de
planification intgrale et
itrative sur la base de
dploiement des objectifs de
performance de linstitution
tous les niveaux (Sige,
agence, points de services)
et au niveau des services clefs
de linstitution (Exploitation,
Service financier, SIG,
Contrle Interne, ).
Institutionnaliser les rencontres
priodiques et veiller leur
respect tablir des comptes
rendus systmatiques).
Raliser une tude satisfaction
pour avoir une situation de
rfrences afin dapporter de
manire dynamique les
corrections appropries et le
suivi ncessaires.
(segmentation de la clientle,
suivi par segment intgr aux
oprations)
Redfinir (adapter ou
concevoir) des produits
financiers adapts en tenant

Dlais de
ralisation
Mai 2012

Juin 2012

Personnes
Responsabilise
s, Personnes
impliques,
Chef service
exploitation
(CSE)Directeur, CA,
Partenaires
DirecteurCA, Partenaires

Budget (A
complter)

Directeur
CA
A partir de
Septembre
2012

Septembre
-Octobre
2012

DirecteurCA, Partenaires

Octobre
-Novembre
2012

CSEDirecteur,
Partenaires

_______________________________________________________________________________
SPM facilitator : ZONGO Annace, Tel : 00226 70 25 19 27 Email : consultconseil@yahoo.fr

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compte du diagnostic qui a


prcd llaboration du plan
daffaires 2011-2014 et des
rsultats de cet audit social sur
la satisfaction de la clientle
(produits dpargne, de crdits,
produits non financiers)
Elaborer le code de conduite
qui spcifie la responsabilit
sociale de linstitution vis--vis
de la clientle protection
clientle - transparences, du
personnel, de la communaut
et de lcologie).
Revisiter le manuel des
procdures y compris le
manuel dpargne et de crdit
pour intgrer les
amendements lis la qualit
des processus dans la
livraison des diffrents produits
et services, la stratgie de
recrutement, de motivation et
dvaluation du personnel sur
des critres en quilibre (social
et financier)
Mettre en place un plan de
renforcement des capacits du
personnel et des clients assorti
de budget clair et des
modalits de ralisation
(Analyse des besoins en
renforcement des capacits :
besoins en personnel,
recrutement des comptences
manquantes, et plan de
formation comprenant la
GPS).
Corriger le contrat dans la
forme et laligner au code du
travail du Togo et lintgrer
dans le manuel de RH.
Mettre en place une
organisation autonome du
personnel afin de crer un
cadre pour une mdiation,
recueil des dolances du
personnel,
rsolutions/prvention des
conflits, etc.
Mettre en place un systme de
traitement des plaintes et
dolances des clients et du
personnel.

Septembre
2012

Mars 2012.

DirecteurCA,
Partenaires

Juin 2012 et DirecteurFvrier


Partenaires
2013

Novembredcembre
2012

DirecteurPartenaires

Mai -juin
2012 -

CSAFC,
Directeur,
Personnel

Mission dappui GPS ASJD Togo.

10

11

12

13

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Revoir le SIG en intgrant


davantage dindicateurs de
suivi de la GPS sur la base
des indicateurs sociaux
clairement dfinis dans la
stratgie dASJD ;
Proposer une batterie
dindicateurs sociaux
pertinents intgrer dans le
SIG.
Adopter des outils de suivi de
la clientle intgrant des
indicateurs de performance
sociale (dfinir les outils et
mcanismes et outils
appropris)
Outils de ciblage, de suivi de la
satisfaction, de changement
dans la vie des clients.
Renforcer le service contrle
interne et tendre
formellement le contrle au
respect des procdures lies
au systme de livraison des
services, la protection de la
clientle, aux effets revers lis
aux services de ASJD ;
Renforcer les capacits des
diffrentes services sur le SIG
permettant une meilleure
exploitation des informations et
un meilleur contrle des
oprations ;
Dvelopper un budget
spcifique annuel pour le
service contrle.
Recruter un responsable SIG
et le sparer du service
Contrle Interne.
Mettre en place des rapports
standardiss contenant les
informations financires et
sociales aux diffrents niveaux
dASJD.
Institutionnaliser dans les
rencontres priodiques du
conseil coopratif lanalyse le
rapport comprenant des
donnes financires et
sociales favorable la prise de
dcision quilibre.

Mars 2012.

Juillet - Aot Directeur,


2012
Fournisseur du
SIG,
Responsable SIG

Oct-Nov
2012

CSEDirecteur,
Partenaires

OctobreDcembre
2012

Directeur, CA,
CSCI,
Fournisseur du
SIG,
Responsable
SIG, Personnel.

Juin 2012

DirecteurCSCI,
Partenaires

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ANNEXES
Annexe 1 : Termes des rfrences
TERMES DE REFERENCES POUR LAMELIORATION DU PROCESSUS DE
GESTION DE LA PERFORMANCE SOCIALE A ASJD : EVALUATION DE LA
MISSION ET AUDIT SOCIAL
1. JUSTIFICATION DE LA MISSION
LAS.J.D. (Association Jeunes et Dveloppement) a t promue en novembre 1995
sous la forme Associative et reconnue par la loi n 40-48 du 1 er juillet 1901 sous le n
1498/MIS-SG-DAPSC. Cest en 1997 quelle a dmarr ses activits dpargne et de
crdit en qualit de systme financier dcentralis rgis par la convention cadre
signe en novembre 2000 (rgularisation) sous le n50/MEFP/SG/CAS-IMEC.
Linstitution a fonctionn dans un premier temps avec le statut associatif et le rgime
de la convention cadre (2000 2010). A la faveur de la nouvelle loi adopte dans la
zone UEMOA, lASJD est entre a entrepris sa transformation institution pour se
conformer la rglementation. Pr cette transformation, les dirigeants ont aussi voulu
donn une rponse positive aux observations et recommandations de la cellule de
contrle du Ministre de tutelle. Depuis donc le 20 fvrier 2010, lAssociation
fonctionne comme SFD sous le rgime de lagrment.
Les rcentes volutions au sein de lASJD font ressortir des enjeux de
dveloppement important travers :
3. Llaboration du plan daffaires 2011-2014 avec lappui de OIKOCREDIT ;
4. Laccroissement du volume des activits (encours de crdit et encours
dpargne avoisinant chacun le milliard de F CFA ;
5. Les objectifs de croissance de linstitution au cours de la priode de mise en
uvre du plan daffaires 2011-2014 (extension, accroissement du volume des
activits)
Ces objectifs de croissance ne sont pas toujours accompagns dobjectifs de
performance sociale gage de viabilit et de respect de la mission sociale de
linstitution.
Cette dernire proccupation est partage par lensemble des parties prenantes
suite aux diffrentes sances de sensibilisation et de formation des dirigeants et lus
de linstitution sur la gestion de la performance sociale.
- Dabord les dirigeants et lus de lASJD qui sont convaincus quavec la
croissance actuelle des activits, la performance sociale pourrait constituer
une contrepartie majeure la satisfaction de la clientle cible, la clarification
des objectifs stratgiques de lIMF, la clarification de ses intentions en
matire de gestion de la performance e sociale ;
- Aussi par OIKO CREDIT qui est un investisseur important en matire de
financement des activits de crdits des IMF et qui est intress de suivre la
porte sociale de linstitution, gage de sont engagement.

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Mars 2012.

Cest donc dans ce contexte que ces prsents termes de rfrence ont t produits
en vue daccompagner linstitution dans la mise en place dune systme efficace
gestion de sa performance sociale.
2. LES OBJECTIFS DE LA MISSION
Lobjectif global
Lobjectif de cette mission de consultation
est dappuyer ASJD mieux
implmentation son systme de gestion de la performance sociale travers une
meilleure clarification de ses intentions (Mission et objectifs sociaux) et un diagnostic
de la qualit des outils en vue des faire des propositions de correction pertinente .
Loutil QAT (Quality Audit Tools) sera utilis pour laudit du systme de gestion et
des outils actuellement utiliss par lASJD.
Les objectifs spcifiques de la mission
Le processus dimplmentation de la GPS repose sur un processus participatif
impliquant toutes les parties prenantes de linstitution. Il sagira pour cette mission:
4. dassister lIMF valuer la qualit de sa mission telle que formule
actuellement ainsi que ses objectifs sociaux ;
5. dappuyer lIMF la reformulation de la mission si ncessaire et formuler
ses objectifs de performance sociale compte tenu de son contexte
dvolution ;
6. de faire un audit de la qualit du systme de gestion actuelle en vue de
formuler des recommandations majeures et de formuler un plan dactions
succinct damlioration de la GPS ASJD.
Il sagira pour ce dernier objectif de rpondre aux questions suivantes :
Dans quelles mesures les processus internes pour latteinte des objectifs
sociaux sont-ils performants ?
Etat des lieux (quels processus sont ou ne sont pas en place?)
Apprciation de lefficacit des processus existant ; desservent-ils
vraiment leur finalit?
Quelles sont les actions ncessaires pour amliorer la performance sociale?
Identifier les actions ncessaires ;
Prioriser les activits.
3. LES RESULTATS ATTENDUS
Quatre (4) principaux rsultats sont attendus lissue de cette mission :
5. ASJD a valu sa mission et ses objectifs sociaux ;
6. la mission et les objectifs sociaux de linstitution sont clarifis au cours dun
atelier de planification rassemblant lensemble des parties prenantes ;
7. un audit de la qualit du systme de gestion actuel est ralis et des
recommandations formules et valides ;
8. un plan damlioration prcis et pertinent (plan dactions) du systme de
gestion de la performance sociale est labor avec les moyens de mise en
uvre valus.
Porte du travail
Le consultant accompagnera lIMF pour sa prparation et limplmentation de loutil
dvaluation de la qualit.
Le consultant sera responsable des activits suivantes :
2

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Mars 2012.

Prparer la mission dvaluation en coopration avec ASJD ;


Concevoir et animer latelier dvaluation et de reformulation de la mission et
des objectifs sociaux ;
Fournir des lments pour les questionnaires dinterview, dispenser les
interviews (administrateurs, personnel clef au sige, clients, agents de crdit,
autres.) en collaboration avec le facilitateur interne (point focal GPS ASJD);
Prparer les rapports dinterview;
Faire une analyse des carts en faisant dgager les forces, les faiblesses du
systme actuel et en formulant des recommandations pertinentes ;
Organiser un atelier du panel daudit permettant de restituer les rsultats et de
valider les rsultats ; laccent sera mis sur des recommandations pertinentes
devant soutenir le dveloppement de la gestion de la performance sociale au
sein de lIMF ;
Rdiger un rapport final qui intgre un plan daction dtail et un budget pour
sa mise en uvre effective ;
Ecrire une brve note dinformation sur le processus du QAT.

Activits et calendrier:
Le consultant mettra en uvre les activits suivantes :
Activits

Nbr de Date
jours
1

Prparation: (se rfrer au document MFI prparations )


Prparer de la mission ;
Transmettre le manuel daudit (QAT) au Directeur et au
facilitateur interne ;
Sassurer que le Directeur complte le questionnaire du
QAT (avec les explications correspondantes) au moins 1
semaine lavance lexercice du QAT ;
Organiser le planning des interviews en collaboration avec
ASJD ;
Sassurer que les documents de lASJD permettant de
prparer laudit sont envoys au moins une semaine
lavance ;
Prparer tous les outils ncessaires ladministration du
QAT.
Revue documentaire
2
Prparation de latelier dvaluation de la mission et des
1
objectifs sociaux, suivi de la reformulation si ncessaire.
Prparation avant ladministration du QAT, incluant lanalyse des 1
carts en sappuyant sur les rponses aux questionnaires du
Directeur de lASJD)
1 jour datelier sur lvaluation et la reformulation de la mission 1
et des objectifs sociaux
Interviews: Directeur et autres managers seniors au sujet de
1
lanalyse des GAP (2 heures), autre personnes cls au niveau du
sige ;

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ZONGO Annace facilitateur GPS.

Mars 2012.

Interviews avec les agents de crdits et les focus groups des


clients
Analyse des interviews avec lquipe daudit (Facilitateur interne
et Consultant facilitateur)
Prparation du rapport prliminaire daudit avec la participation
de lquipe daudit ( prsenter aux personnes ayant particip
aux interviews)

Formulation dides pour le plan daction & recommandations

Runion du panel daudit pour prsenter les rsultats daudit et


discuter des priorits (Equipe de Direction, Administrateurs,
Agents de crdit,):

Rapport final selon le format de rapportage du QAT avec une


synthse des premiers rsultats en avant-garde de page
Formulation dun plan daction de 2 ans relatif la GPS ASJD
Finalisation du rapport et du plan dactions aprs apports de tous
les partenaires
Nombre total de jours

1
1

1
2
18

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Mars 2012.

Annexe 2: Chronogramme de la mission


Activits
Prparation: (se rfrer au document MFI prparations )
Prparer de la mission (Transmettre le manuel daudit
(QAT) au Directeur et au facilitateur interne, Sassurer que
le Directeur complte le questionnaire du QAT (avec les
explications correspondantes) au moins 1 semaine
lavance lexercice du QAT ;
Organiser le planning des interviews en collaboration avec
ASJD ;
Sassurer que les documents de lASJD permettant de
prparer laudit sont envoys au moins une semaine
lavance ;
Choix du facilitateur interne
Prparer tous les outils ncessaires ladministration du
QAT.
Revue documentaire

Date
23 au 28
dcembre

Directeur ASJD

29 04
janvier
12 janvier
2012
12 au 14
Janvier 2012

Consultant, Facilitateur
interne
Consultant, Facilitateur
interne
Consultant, Facilitateur
interne

18, 19,
janvier

Administrateurs,
cadres de Direction,
personnel
oprationnel, clients
Consultant, Facilitateur
interne

Prparation de latelier dvaluation de la mission et des objectifs


sociaux, suivi de la reformulation si ncessaire.
Prparation avant ladministration du QAT, incluant lanalyse des
carts en sappuyant sur les rponses aux questionnaires du
Directeur de lASJD)
1 jour datelier sur lvaluation et la reformulation de la mission 17 janvier
et des objectifs sociaux
Interviews:
- Charge de la clientle : 9 h 10 H 30
- Chef services exploitation : 10 H 30 12 H 30
- Chef service contrle interne : 15 h a 17 heures
Focus group clients : 09 heures 12
Focus group : 14 heures 17 heures
Focus group chef dagence de 12 H 14 h
- Directeur : 15 h 16 H 30
Focus group agent de crdit, collectrice tontine et caissire : 08 H 30
11 H 30
Rencontres 2 personnes +1 Conseil de surveillance et 1 Comit de
crdit. (9 h 17 heures)
Chef service financier : 16 heures 17 h 30
Prparation du rapport prliminaire daudit avec la participation de
lquipe daudit ( prsenter aux personnes ayant particip aux
interviews)
Runion du panel daudit pour prsenter les rsultats daudit et
discuter des priorits

Personnes impliques
Consultant,

19 janvier

Consultant, Facilitateur
interne

20 janvier
21 janvier

Consultant, Facilitateur
interne

23 janvier
24, 25,26
janvier

Consultant,

27 Janvier

(Equipe de Direction,
Administrateurs,
2

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Agents de crdit,
autres agents, clients):
Formulation dun plan daction de 2 ans relatif la GPS AJDS
28 janvier
Consultant, Facilitateur
interne
Rapport provisoire et transmission aux commanditaires (ASJD
30 janvier au Consultant, ASJD,
OIKOCREDIT)
05 fvrier
OIKOCREDIT
Restitution aux partenaires en prsence dOIKOCREDIT
29 Mars 2012
Finalisation du rapport et du plan dactions aprs apports de tous les 10 Avril
Consultant.
partenaires

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Annexe 3 : Questionnaires
Questionnaire
Personne interviewe : Responsable aux oprations, Chef service clientle
1. Quelle est la mission dASJD ?
2. Avez-vous des objectifs chiffrs en termes
de targeting (caractristiques de vos clients : genre, localisation gographique, niveau de
pauvret, type dactivit conomique ?),
- de comment leurs besoins seront satisfaits li au profil de vos clients cibles (services et
produits leur rendre ?
- En termes de changement (impact attendu) dans leur vie ?
3. En quoi peut-on dire que vous tes une organisation socialement responsable :
- Vis--vis de vos clients ?
- Du personnel ?
- De la communaut ?
- De lenvironnement (cologique) ?
4. Quel sont les outils et documents qui matrialisent votre stratgie pour la ralisation des
objectifs sociaux ?
5. Savez-vous de quelle information les administrateurs ont besoin concernant la performance
sociale ? (besoin dinformation, priorit ses besoins) ;
6. Avez-vous cherch comprendre les attentes et besoins de vos clients.
- Faites-vous une analyse documente de lutilisation de vos services et produits par vos
clients ?
- Quels sont les besoins lis au dveloppement de vos clients ?
- Comment vos services rpondent-ils ces besoins ?
- Quel est le rle jou par les autres partenaires ou intervenants ?
- Comment accordez-vous des priorits aux besoins de vos clients ?
- Avez-vous une politique dcoute de la clientle et du personnel ? Laquelle ? Exemples
7. Avez-vous des donnes sur le drop out de vos clients ? (priodicit de production de ses
informations)
- Cherchez-vous comprendre pourquoi les clients dmissionnent ?
- Que savez-vous des raisons de dmission de vos clients ?
8. Cherchez- vous rgulirement comprendre :
la manire dont les clients utilisent vos services ?
- Si leurs besoins ont t traits ou non (satisfaction ou non des clients) ?
- Que savez-vous des besoins et capacits des diffrents segments de vos clients ?
9. Cherchez-vous suivre quels sont les changements intervenus au niveau de vos clients
cibles ?
- quels sont les rsultats et quels sont les rsultats inattendus ?
- avez-vous un systme de suivi de ces rsultats ? (outils et mthodes utiliss ?)
- quels sont les atouts et limites des vos mthodes utilises ?
10. Les informations sur la performance sociale sont elles traites dune manire rgulire et
cohrente ?
- Quelle est la priodicit de traitement de ces informations ?
- Qui est responsable de la capitalisation et de la supervision de ces informations ?
11. Le personnel commis la collecte des informations sociales a-t-il reu des formations
adquates et a-t-il suffisamment de temps qui lincite accorder de la priorit ces
informations ?
- Comment ces donnes sont-elles intgres dans le travail quotidien du personnel ?
- Quels sont les systmes dincitation en place ?
12. Avez-vous un systme danalyse de communication sur le progrs de vos clients (global ou
chantillon ?) en relation avec la performance sociale ?

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-

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comment les donnes sont-elles analyses et par qui ?


quels sont les rapports tablis et par qui ?

13. Linformation sur le client est-elle utilise pour la segmentation du march et la conception des
produits et services ?
- Donnez des exemples de la manire dont ces informations sont utilises,
- Dans quelle mesure pensez-vous que votre organisation ait identifi ce dont vos clients ont
tils besoin ?
14. Utilisez-vous les informations sur les clients comme un systme dalerte afin dadapter vos
services ?
- Donnez des exemples dalerte et dadaptation lis linformation sur les clients ?
15. Est-ce que le systme de motivation du personnel incite lquilibre entre les objectifs de
performance sociale et les objectifs de performance financire ?
16. La performance sociale est-elle considre comme une partie importante dans les processus
de recrutement et dintgration ?
17. Quelles sont les forces, les faiblesses, les opportunits et les risques pour
linstitutionnalisation de la gestion de la performance sociale dans linstitution ?
- Que faites-vous pour amliorer cette institutionnalisation ?

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Questionnaire
Personne interviewe : Le Responsable Administratif et Financier,
1. Quelle est votre comprhension de la mission et des objectifs sociaux dASJD ?
2. Avez-vous des objectifs chiffrs en termes
de porte, targeting (caractristiques de vos clients : genre, localisation gographique,
niveau de pauvret, type dactivit conomique ?),
- de comment leurs besoins seront satisfaits li au profil de vos clients cibles (services et
produits leur rendre ?
- En termes de changement (impact attendu) dans leur vie ?
1. Quels sont les problmes ou difficults rencontrs dans la mise en uvre de votre stratgie
de ralisation des objectifs sociaux ?
2. Avez-vous une stratgie pour vous rassurer que les clients cibles sont atteints ?
3. Comment ASJD communique avec le personnel et les clients pour faire mieux comprendre ma
mission et sa stratgie ?
4. En quoi peut-on dire que ASJD est une organisation socialement responsable vis--vis de ses
clients, du personnel et de lenvironnement ? (milieu et cologie) ?
5. Quel type de formation au profit des membres du personnel, des clients et des membres du
Conseil dadministration ? avez-vous un plan de formation ? Quels sont les critres de
slection des participants?
6. En quoi peut-on dire que les formations au profit du personnel contribuent latteinte des
objectifs sociaux de votre organisation ?
7. Quel est le systme de motivation du personnel ? pouvez-vous nous dcrire le systme de
motivation en place ? en quoi ce systme permet la ralisation des objectifs sociaux de
linstitution ? quels sont les critres de performances retenus dans votre systme de
motivation ?
8. Les primes et les bonus sont-ils aligns sur des systmes de motivation lis la performance
sociale et performance financire (quilibre) ;
9. La performance sociale est-elle considre comme une partie importante dans les processus
de recrutement et dintgration du personnel ? Comment ?
10. Quels sont les budgets rservs la formation du personnel, la formation des clients et celle
des membres du conseil dadministration ?
11. Y a-t-il un budget spcifique rserv lamlioration de la Gestion de la performance sociale ?
(SIG, contrle de la qualit des informations, formation du personnel ?), donner les part de
budget rserv.

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12. Quelles sont les forces, les faiblesses, les opportunits et les risques pour
linstitutionnalisation de la gestion de la performance sociale dans linstitution ?

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Questionnaire : Focus Groupe agents de crdit, caissires et collecteurs


1. Quelle comprhension avez-vous de la mission dASJD?
2. Quelle est la clientle cible dASJD? ASJD a-t-elle des objectifs SMART en termes de profil de
clients toucher, de la satisfaction de la clientle, des changements attendus dans leur vie ?
3. Comment avez-vous connaissance de la mission et des objectifs dASJD?
4. Que ftes vous pour savoir si vous rpondez aux besoins des clients ?
5. Quelles sont les difficults que vous rencontrez dans votre stratgie pour satisfaire la clientle
et raliser la mission sociale de linstitution ?
6. En quoi votre position permet de raliser la mission sociale de lorganisation ?
7. Cherchez-vous savoir pourquoi les clients deviennent inactifs (drop out)?
8. Faites vous un suivi sur les raisons de dmission des clients ? Avez-vous les informations
chiffrs sur le nombre et le taux de mission des clients ?
9. Quest ce qui permet de dire que vous contribuer lamlioration des conditions de vie des
clients (es) ?
10. Quest ce qui vous motive (incitation) tre ASJD ? (classer les motivations par ordre
prioritaire) ;
11. Quel est le systme mise de motivation mise en place par ASJD pour accroitre les
performances de linstitution ? (Citez les critres) ;
12. Pensez vous quil y a un quilibre entre les critres sociaux et financiers dans le systme
dincitation ?
13. En quoi peut-on dire que le systme de communication dans ASJD permet de prendre en
compte vos avis et ceux de des clients ? quel est le systme horizontalement (entre agences)
et verticalement (hirarchique, rencontres dquipe) ?
14. En quoi pouvez-vous affirmer quASJD est une organisation socialement responsable vis-vis
de la clientle, du personnel et de son environnement (milieu dintervention, cologie) ?
15. En quoi votre systme de livraison de service aux clients permet-il une bonne transparence
sur les conditions daccs aux produits et services, le prix du crdit et des services ? Les
conditions de remboursement ?
16. En quoi ce systme permet de rpondre vritablement au besoin de la clientle ? faites vous
des tudes de satisfaction ? des tudes dimpact ? et de protger les clients ?
17. Collectez-vous des informations sur les changements intervenus dans la vie des clients ?
Quel est le systme en place ? quelles sont les informations que vous collectez ou les
changements que vous observez ?
18. Quelles sont les propositions que vous faites ASJD amliore son systme de gestion de la
Performance sociale (Responsabilit sociale envers la clientle, le personnel et
lenvironnement) ?

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Questionnaire: Focus Group client(es)


1. Quelle comprhension avez-vous de la mission dASJD?
2. Quel est la clientle cible dASJD et quels sont les objectifs quASJD poursuit en travaillant
avec cette cible ?
3. Comment avez-vous connaissance de la mission et des objectifs dASJD?
4. En quoi les services et produits de ASJD rpondent vos attentes, vos besoins ?
5. Est-ce que vous tes au courant de toutes les conditions avant de vous engager ?
(Transparence).
6. Quels sont les changements dans notre vie grce aux produits et services deASJD ?
7. Quel est le systme de collecte des plaintes ASJD et quels sont les canaux qui vous sont
offerts pour dposer vos plaintes et suggestions ?
8. Est ce que les agents collectent ou observent des informations sur les changements dans
votre vie et celle de votre famille ? Etes-vous disposer fournir aux agents les changements
sur les conditions de votre vie et ceux de votre famille ?
9. En quoi peut-on dire que linstitution prend en compte vos observations et suggestions ? En
quoi pouvez-vous dire que linstitution travaille pour vous ? pour changer vos conditions de
vie ?
10. Quels sont les changements oprs par linstitution suite vos plaintes ou suggestions ?
11. Quel est la diffrence entre loffre dASJD et les autres IMF en termes de satisfaction de vos
besoins et de la prise en compte de vos ralits dans la stratgie de livraison des services ?
12. Quels sont vos propositions pour une meilleure prise en compte de vos attentes et besoins
dans le systme de livraison des services dASJD? Ladaptation des produits et services vos
besoins ?

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Mars 2012.

Questionnaire
Focus group: Chefs dagence
1. Quelle comprhension avez-vous de la mission dASJD?
2. Quel est la clientle cible dASJD et quels sont les objectifs quASJD poursuit en travaillant
avec cette cible ?
3. Comment avez-vous connaissance de la mission et des objectifs dASJD?
4. ASJD a-t-elle des objectifs SMART en termes de profil de clients toucher, de la satisfaction
de la clientle, des changements attendus dans leur vie ?
5. Que ftes vous pour savoir si vous rpondez aux besoins des clients ?
6. Quelles sont les difficults que vous rencontrez dans votre stratgie pour satisfaire la clientle
et raliser la mission sociale de linstitution ?
7. Cherchez-vous savoir pourquoi les clients deviennent inactifs (drop out)?
8. Est-ce que vous enregistrez priodiquement les informations sur le drop out, (nombre de
dmission, taux de dmission) priodiquement ?
9. Quest ce qui permet de dire que vous contribuer lamlioration des conditions de vie des
clients (es) ?
10. Quest ce qui vous incitation rester ASJD? (classer les motivations par ordre prioritaire) ;
11. Quel est le systme de motivation mise en place par ASJD pour accroitre les performances de
linstitution ? (Citez les critres, indicateurs) ;
12. Pensez vous quil y a un quilibre entre les critres sociaux et financiers dans le systme
dincitation ?
13. En quoi peut-on dire que le systme de communication dans ASJD permet de prendre en
compte vos avis et ceux de des clients ? quel est le systme horizontalement (entre agences)
et verticalement (hirarchique, rencontres dquipe) ?
14. En quoi pouvez-vous affirmer quASJD est une organisation socialement responsable vis-vis
de la clientle, du personnel et de son environnement (milieu dintervention, cologie) ?
15. En quoi votre systme de livraison de service aux clients permet-il une bonne transparence
sur les conditions daccs aux produits et services, le prix du crdit et des services ? Les
conditions de remboursement ?
16. En quoi ce systme permet de rpondre vritablement au besoin de la clientle ?
17. Faites vous un suivi sur les raisons de dmission des clients ? Avez-vous les informations
chiffrs sur le nombre et le taux de mission des clients ?
18. Collectez-vous des informations sur les changements intervenus dans la vie des clients ?
Quel est le systme en place ? quelles sont les informations que vous collectez ou les
changements que vous observez ?
19. Quelles sont les propositions que vous faites ASJD amliore son systme de gestion de la
Performance sociale (Responsabilit sociale envers la clientle, le personnel et
lenvironnement) ?