INDICE

Relacin de Tablas y Figuras

IV

Tablas.. IV
Figuras IV
Glosario. VI
Resumen.. XI
Abstract. XIII
Introduccin.
1

CAPITULO I
MARCO TERICO
1.1 Habilidades directivas..

1.1.1 Comunicacin.
1.1.2 Motivacin
1.1.3 Manejo del conflicto...
1.1.4 Formacin de equipos...
1.1.5 Liderazgo.
1.1.6 Experiencia en la formacin de funcionarios pblicos en Cuba
sobre desarrollar habilidades en el uso de tcnicas gerenciales...
1.1.7 Justificacin del modelo de habilidades directivas elegido.

16
23
24
28
33

1.2 Competencias gerenciales..

47

42
44

1.2.1 Definicin y tipos de competencias. 49

1.2.2 Modelos de competencias gerenciales.. 53

1.3 Clima Organizacional..

1.3.1 Teora del clima organizacional de Likert
1.3.2 Modelos de clima organizacional
1.3.3 Justificacin del modelo de clima organizacional elegido...
1.3.4 Definicin del modelo funcional transversal integrado para las
Secretaras.
1.3.5 Evaluacin de 360 grados

61
72
78
83
85
88

CAPTULO II
PANORAMA GENERAL DEL INSTITUTO NACIONAL DE
ESTADSTICA Y GEOGRAFA
2.1 Antecedentes, estructura y funciones del Instituto Nacional de
Estadstica y Geografa

90

2.2 Anlisis de la problemtica interna. 102

CAPTULO III
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
3.1 Diseo de la Investigacin. 104
3.2 Problemtica.. 106
3.2.1 Planteamiento del Problema 106
3.3 Objetivo General... 112
3.3.1 Objetivos Especficos 112
3.4 Preguntas de Investigacin. 113
3.5 Justificacin 115
3.6 Hiptesis General. 116
3.6.1 Hiptesis de trabajo.. 116
3.7 Identificacin de Variables..
3.7.1 Diagrama sagital
3.7.2 Diagrama de variables ex ante
3.7.3 Justificacin de las tcnicas estadsticas utilizadas.

116
118
118
120

3.8 Operacionalizacin de las variables.

121

3.9 Estudio de campo. 123

3.10 Diseo del cuestionario 124
3.10.1 El cuestionario

124

II

3.10.2 Designacin del cuestionario para recopilar informacin

124

CAPTULO IV
RECOLECCIN Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN
4.1 Obtencin de datos.. 128
4.2 Procesamiento de los datos obtenidos. 128
4.2.1 Procesamiento de la variable dependiente: Clima organizacional. 129
4.2.2 Procesamiento de las variables independientes: Liderazgo,
comunicacin, motivacin, manejo del conflicto y formacin de
equipos 130

CAPTULO V
ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS
5.1 Variable dependiente e independientes 133
5.2 Prueba de hiptesis.. 137
5.2.1 Correlaciones entre las habilidades directivas... 139
5.3 Discusin de resultados... 140
Conclusiones....
Propuesta de un modelo de habilidades directivas
Limitaciones de la investigacin
Recomendaciones
Referencias...

142
146
149
150
152

ANEXOS
1. Cuestionario..
2. Anlisis de fiabilidad (Alfa de Cronbach)..

158
161

III

RELACIN DE TABLAS Y FIGURAS

Tablas
Tabla 1.
Tabla 2.
Tabla 3.
Tabla 4.

Clasificacin de las habilidades que debe tener un directivo..

Estructura descentralizada del INEGI.
Personal directivo del INEGI a nivel nacional
Variables causales, intermediarias y finales de la entidad en
estudio..
Tabla 5. Cuadro de congruencia metodolgica
Tabla 6. Anlisis de frecuencias de las habilidades directivas...
Tabla 7. Operacionalizacin de variables..
Tabla 8. Cuestionarios aplicados en el estudio de campo.
Tabla 9. Medidas de Tendencia Central y Variabilidad del clima
organizacional...
Tabla 10. Frecuencia de la variable clima organizacional
Tabla 11. Medidas de Tendencia Central y Variabilidad..
Tabla 12. Matriz del Coeficiente de Correlacin de Pearson (r) Bivariadas.
Tabla 13. Hoja de ruta para el diagnstico del clima organizacional, la
capacitacin de los directivos y la creacin de indicadores..

16
100
101
105
114
117
121
123
129
129
130
132
148

Figuras
Figura 1. Un modelo de habilidades directivas esenciales
Figura 2. Habilidades administrativas
Figura 3. Prueba de medicin de habilidades intra e interpersonales
Figura 4. Liderazgo y autoridad integral
Figura 5. Modelos de competencias gerenciales.
Figura 6. Definicin de clima organizacional
Figura 7. Clima global de una organizacin
Figura 8. Teora del clima organizacional de Likert.
Figura 9. Modelo de clima organizacional de Katz y Kahn
Figura 10. Modelo de clima organizacional propuesto por Anderson.
Figura 11. Modelo de clima organizacional propuesto por la Universidad de
Alcal de Henares
Figura 12. Modelo de clima organizacional de Evan.
Figura 13. Modelo de clima organizacional de Gibson y colbs
Figura 14. Arquitectura del Proceso HPO, contempla el Subproceso
HPO-040 Administrar el Diagnstico Organizacional y Acciones
de Mejora...
Figura 15. Integracin de la Junta de Gobierno del INEGI..

7
9
13
41
60
66
71
74
78
79
80
81
82

86
92

IV

Figura 16. Estructura bsica actualizada y autorizada por la Junta de

Gobierno del Instituto Nacional de Estadstica y Geografa..
Figura 17. Metodologa utilizada en la investigacin.
Figura 18. Resultados de evaluacin diagnstica sobre liderazgo.
Figura 19. Resultados de evaluacin diagnstica sobre liderazgo.
Figura 20. Resultados de evaluacin diagnstica sobre ambiente laboral
Figura 21. Resultados de evaluacin diagnstica sobre ambiente laboral
Figura 22. Diagrama sagital ex ante
Figura 23. Diagrama de variables ex ante..
Figura 24. Variables, tems y puntuacin por cuestionario..
Figura 25. Diagrama de variables ex post facto.
Figura 26. Propuesta de modelo de habilidades directivas para la entidad
de estudio..

99
103
107
108
109
110
118
119
126
143
147

GLOSARIO
Actitud. Designa un estado de disposicin psicolgica adquirida y organizada a
travs de la propia experiencia, que incita al individuo a reaccionar de una manera
caracterstica frente a determinadas personas, objetos o situaciones (Ander-Egg,
1994, p.252).

Clima organizacional. El clima organizacional constituye el medio interno o la

atmsfera psicolgica caracterstica de cada organizacin (Chiavenato, 2006, p.
321).

Confiabilidad. Es la exactitud o precisin de un instrumento de medicin (Kerlinger

1997, p. 459).

Constructo. Es un concepto, sin embargo, tiene un sentido adicional, es el haber

sido inventado o adoptado de manera deliberada y consciente para un propsito
cientfico especial (Kerlinger 1997, p. 31).

Correlacin de Pearson. Es una prueba estadstica para analizar la relacin entre

dos variables medidas en un nivel por intervalos o de razn (Hernndez Sampieri
1999, p. 376).

Cultura organizacional. Cultura organizacional es el conjunto de hbitos, creencias,

valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales tpicos de cada
organizacin (Chiavenato, 2006, p. 319).

Definicin operacional. Asigna significado a una construccin hipottica o a una

variable mediante la especificacin de las actividades u operaciones necesarias para
medirlas (Kerlinger, Fred 1994, p. 20).

VI

Desviacin estndar. Es interpretar cunto se desva en promedio de la media un

conjunto de puntuaciones (Hernndez Sampieri 1999, p. 355).

Distribucin de frecuencias. Es una tabla de resumen en la que los datos se

disponen en agrupamientos o categoras convenientemente establecidas de clases
ordenadas numricamente (Berenson 1962, p. 62).

Eficacia. Es una medida del logro de resultados (Chiavenato, 2006, p. 132).

Eficiencia. Significa utilizacin correcta de los recursos (medios de produccin)

disponibles (Chiavenato, 2006, p. 52).

Escalamiento tipo Likert. Consiste en un conjunto de tems presentados en forma

de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reaccin de los sujetos (Padua
1979, p. 163).

Habilidades directivas. En el mbito empresarial se considera la habilidad de un

administrador en funcin de su capacidad y aptitud para dirigir una organizacin
hacia los objetivos previamente determinados. Guiar, liderar, comunicar, dirigir, tomar
decisiones, negociar y solucionar conflictos son verbos que nombran acciones de
primera importancia en toda funcin directiva de cualquier organizacin pblica o
privada (Madrigal, 2006, p. IX).

Investigacin. Forma sistemtica y tcnica de pensar que emplea instrumentos y

procedimientos especiales con miras a la resolucin de problemas o adquisicin de
nuevos conocimientos (Tamayo 2007, p. 317).

Investigacin aplicada. Es la que aplica a realidades concretas los resultados de la

investigacin pura o bsica (Tamayo 2007, p. 317).

VII

Investigacin bsica. Recibe tambin el nombre de pura o fundamental. Tiene

como fin la bsqueda del progreso cientfico, mediante el acrecentamiento de los
conocimientos tericos, sin interesarse directamente en sus posibles aplicaciones o
consecuencias prcticas; es de orden formal y busca las generalizaciones con vista
al desarrollo de una teora basada en principios y leyes (Tamayo 2007, p. 318).

Investigacin transeccional. Los diseos de investigacin transeccional o

transversal recolectan datos en un solo momento, en un tiempo nico. Su propsito
es describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado
(Hernndez, Fernndez & Baptista 2006, p. 208).

tem. Medidas del indicio o indicador de la realidad que se quiere conocer (Tamayo
1997, p. 111).

Libro de cdigos. Es un documento que describe la localizacin de las variables y

los cdigos asignados a los atributos que las componen, categoras y/o
subcategoras (Babbie 1979, p. 94).

Media. Es la medida de tendencia central ms utilizada y puede definirse como el

promedio aritmtico de una distribucin (Hernndez Sampieri 1999, p. 353).

Mediana. Es el valor que divide a la distribucin por la mitad (Hernndez Sampieri

1999, p.351).
Medidas de tendencia central. Son puntos en una distribucin, los valores medios o
centrales de sta, ayudan a ubicarla dentro de la escala de medicin. Las medidas
principales son la moda, la mediana y la media (Hernndez Sampieri 1999, p. 351).

Medidas de variabilidad. Indican la dispersin de datos en la escala de medicin.

Las medidas principales son el rango, la desviacin estndar y la varianza
(Hernndez Sampieri 1999, p. 354).
VIII

Moda. Es la categora o puntuacin que ocurre con mayor frecuencia (Hernndez

Sampieri 1999, p. 351).

Organizacin. La organizacin se puede definir como un conjunto compuesto por

varios grupos en interaccin ( Brunet 2007, p. 36).

Rango. Es la diferencia entre la puntuacin mayor y la puntuacin menor (Hernndez

Sampieri 1999, p. 354).

Sesgo. La distribucin de datos no es simtrica (Hernndez Sampieri 1999, p. 361).

Simetra. Disposicin de las distintas partes de un todo de forma ordenada y con

mutua correspondencia, que genera una forma proporcionada y equilibrada
(Hernndez Sampieri 1999, p. 361).

Validez. Un instrumento de medicin es vlido cuando mide aquello a lo cual est

destinado. Un instrumento es vlido en la medida en que sus mediciones estn libres
de error sistemtico sesgo-. (Kerlinger 1997, p. 471).

Variable. Se trata de una caracterstica observable o un aspecto discernible en un

objeto de estudio que puede adoptar diferentes valores o expresarse en varias
categoras (Ander-egg 1994, p. 101).

Variable dependiente (Y). Reciben este nombre las variables a explicar, o sea, el
objeto de la investigacin, que se trata de explicar en funcin de otros elementos
(Ander-egg 1994, p. 102).

Variable independiente (X). Es la variable que antecede a una variable

dependiente, la que se presenta como causa y condicin de la variable dependiente,
es decir, son las condiciones manipuladas por el investigador a fin de producir ciertos
efectos (Tamayo y Tamayo 1997, p. 102).
IX

Varianza. Es la desviacin estndar elevada al cuadrado (Hernndez Sampieri 1999,

p. 357).

RESUMEN

La conclusin de la presente investigacin de campo fue encaminada a establecer

cules son las variables que definen el clima organizacional en la Coordinacin
Estatal del Instituto Nacional de Estadstica y Geografa en Michoacn. Lo anterior,
con el propsito de determinar si las habilidades directivas que se usan son las
causales de un clima organizacional insatisfactorio, para generar informacin que
contribuya a resolver un problema de la entidad en estudio.

El objeto de la investigacin se fundamenta en el estudio sobre las habilidades

directivas y el clima organizacional de las dieciocho reas de mando que se tienen
conformadas.

La investigacin terica se orient al conocimiento de los modelos relacionados con

las habilidades directivas, as como al clima organizacional. De esta manera, se
conocieron la conceptualizacin, medicin y las variables que afectan el clima
organizacional.

En referencia a la Coordinacin Estatal en Michoacn del Instituto Nacional de

Estadstica y Geografa, se expuso el panorama general de la misma, sus
antecedentes, estructura y funciones actuales.

Entre los resultados ms relevantes se puede comentar que la correlacin entre el

liderazgo, la comunicacin, la motivacin y el manejo del conflicto obtuvieron
calificaciones de medias a altas, la variable de formacin de equipos logr una
correlacin dbil; significando la existencia de una relacin positiva considerable
entre las variables independientes y la variable dependiente.

XI

Una conclusin importante es que en la Coordinacin Estatal del Instituto Nacional

de Estadstica y Geografa en Michoacn, se tiene un clima organizacional
insatisfactorio, debido a que las variables que fueron consideradas en la presente
investigacin son las que se mencionan con mayor frecuencia en el marco terico
(liderazgo, comunicacin, motivacin, manejo del conflicto y formacin de equipos).

Los resultados obtenidos de la hiptesis general y las cinco hiptesis de trabajo

formuladas se validan totalmente. Se concluye que el estudio de campo respondi al
objetivo general y a los tres objetivos especficos planteados, fundamentados en los
resultados y respaldados en el marco terico.

XII

ABSTRACT

The conclusion of this field research was designed to establish what are the variables
that define the organizational climate in the State Coordination of the National
Institute of Statistics and Geography in Michoacn. This, for the purpose of
determining whether the management skills that are used are the grounds for an
unsatisfactory organizational climate, to generate information to help resolve a
problem in the entity under study.

The purpose of the research is based on the study of managerial skills and
organizational climate of the eighteen control areas that have formed.

Theoretical research was oriented to the knowledge of models related to

management skills and organizational climate. In this way, they met the
conceptualization, measurement and the variables that affect the organizational
climate.

Refering to the State Coordination in Michoacan from the National Institute of

Statistics and Geography, was presented an overview of the same, its history, current
structure and functions.

Among the most relevant results can be commented that the correlation between
leadership, communication, motivation and conflict management scored medium to
high, variable team-building achieved a weak correlation, meaning the existence of a
positive relationship considerably between independent variables and the dependent
variable.

XIII

An important conclusion is that the State Coordination of the National Institute of

Statistics and Geography in Michoacn, organizational climate is unsatisfactory,
because the variables that were considered in this investigation are those most
frequently mentioned in the framework theoretical (leadership, communication,
motivation, conflict management and team building).

The results of the general hypothesis and the five working hypotheses made fully
validated. We conclude that the field survey said the overall purpose and the three
specific objectives, based on the results and supported the framework theoretical.

XIV

INTRODUCCIN
En todo el mundo se realiza el estudio integral del comportamiento de los individuos
en las organizaciones, este es un tema que ocupa a todos los pases por el impacto
econmico y social que tiene en los sectores de la industria, el comercio y los
servicios. En la industria, con la finalidad de lograr mayor productividad; en el
comercio global, para lograr atraer al mayor nmero de clientes, ahora ms exigentes
que antes por tener una amplia gama de opciones para satisfacer sus necesidades; y
en los servicios, para brindar su prestacin con la calidad requerida por el cliente. En
la

administracin

pblica,

para

cumplir

con

las

obligaciones

que

tienen

encomendados los gobiernos con la sociedad.

La necesidad de que las organizaciones mejoren su calidad y productividad, como

una condicin necesaria para poder competir y sobrevivir en los mercados
globalizados, ha llevado a que las empresas investiguen las causas de los diversos
problemas y deficiencias.

Mxico se encuentra inmerso en el proceso competitivo global, donde la formacin y

el desarrollo de las habilidades directivas del personal de coordinacin y mando, del
sector pblico y privado, son fundamentales para lograr los objetivos que realiza
cada organizacin en su mbito de competencia.

El Estado de Michoacn no est exento, los logros a corto, mediano y largo plazo;
dependen en gran medida de la capacidad de transformar sus organizaciones, a
travs de las habilidades directivas de quienes las administran.

Es importante realizar investigaciones relacionadas con el desarrollo organizacional y

para el caso que se estudia, directamente de las habilidades directivas en el sector
gubernamental.

El diseo de la investigacin determina la relacin funcional de las variables

existentes del clima organizacional en el objeto de estudio.

Cabe hacer mencin que las herramientas estadsticas utilizadas en el manejo de los
resultados obtenidos fueron: el estudio de las medidas de tendencia central y
variabilidad, la distribucin de frecuencias y la correlacin bivariada; utilizando el
paquete estadstico denominado SPSS para Windows.

En el Captulo I se presenta el marco terico, donde se exponen las diferentes

teoras, modelos, propuestas e investigaciones realizadas, relacionadas con las
habilidades directivas y el clima organizacional. De la misma forma, se habla de las
competencias gerenciales y de los modelos de evaluacin de competencias, por la
relacin que stas guardan con las habilidades directivas.

En el Captulo ll se muestra un panorama general de la entidad en estudio, el

Instituto Nacional de Estadstica y Geografa, con ello se intenta involucrar al lector
en los antecedentes, estructura y funciones actuales del Instituto, con la finalidad de
que tenga una mejor comprensin de los captulos subsecuentes.

En el Captulo III, se presenta la metodologa utilizada para fundamentar la

investigacin, donde se detalla su diseo, el planteamiento del problema, el objetivo
general, los objetivos especficos, las preguntas de investigacin, as como la
justificacin. De igual manera, se presenta la hiptesis general y sus hiptesis de
trabajo, y la definicin operacional de las variables. El captulo concluye, detallando
las caractersticas del estudio de campo, mencionando los elementos de inters de la
investigacin que son los directivos de la organizacin y por ltimo, el diseo del
cuestionario que fue aplicado.

El Captulo IV, denominado recoleccin y procesamiento de la informacin que se

capt en el estudio de campo, explica ampliamente la obtencin de datos y el

procesamiento

de la variable dependiente,

as tambin de las

variables

independientes.

En el Captulo V, nombrado anlisis e interpretacin de resultados, se exponen los

resultados obtenidos al procesar la informacin que fue recabada en campo. La
concentracin de los datos permite a travs de la escala de medicin utilizada, la
comprobacin y validacin de las hiptesis planteadas y pasar a la discusin de los
resultados.

A continuacin se presentan las conclusiones,

seguidas de la propuesta de un

modelo de habilidades directivas para implantarlo en la entidad de estudio,

fundamentado en los resultados obtenidos en la investigacin. Se propone una hoja
de ruta para la ejecucin de dicho modelo a corto plazo en la organizacin.

Se mencionan las limitaciones que se enfrentaron en la investigacin y las

recomendaciones para mejorar el clima organizacional.

Finalmente, los anexos contienen el cuestionario que se aplic en las dieciocho

reas de mando y el anlisis de fiabilidad (Alfa de Cronbach).

CAPTULO I. MARCO TERICO

La importancia de las habilidades directivas en las organizaciones, ha sido estudiada
por varios autores. En este captulo se mencionan diferentes teoras relacionadas
con las habilidades directivas, en el supuesto de que la falta o el uso inadecuado de
algunas de ellas determinan el clima organizacional insatisfactorio.

Por la relevancia de la informacin de calidad que genera el INEGI en Mxico y

particularmente en Michoacn, indispensable para la toma de decisiones en los
sectores pblico y privado, es necesario que sus directivos desarrollen correctamente
sus habilidades, que cuenten con las herramientas para aplicar su potencial con sus
subordinados, con la finalidad de motivarlos personal y profesionalmente en la
realizacin de sus actividades y por ende, en el cumplimiento de los objetivos del
equipo de trabajo.

De acuerdo con Rojas (2007, p. 24) es necesario sealar que dentro del Sector
Pblico, el desarrollo de la investigacin social se ha visto limitado por diferentes
factores, entre los que destacan: el desconocimiento total o parcial de los aportes de
las ciencias sociales; el predominio de esquemas mentales que menosprecian la
utilizacin de los lineamientos que se derivan de un estudio social

y,

fundamentalmente, la superficialidad o inconsistencia terico-metodolgica con que

se efectan numerosas investigaciones.

Segn Madrigal (2006, p. IX) llama habilidad al talento y capacidad de una persona
para realizar determinada actividad; de esta forma, en el mbito empresarial se
considera la habilidad de un administrador en funcin de su capacidad y aptitud para
dirigir una organizacin hacia los objetivos previamente determinados. Guiar, liderar,
comunicar, dirigir, tomar decisiones, negociar y solucionar conflictos son verbos que
nombran acciones de primera importancia en toda funcin directiva de cualquier

organizacin pblica o privada. Estas acciones demandan el dominio de las

habilidades inherentes a ellas.

Para Whetten y Cameron (2005, pp. 8 y 10) varias caractersticas definitivas

demarcan las habilidades directivas y las diferencian de otros tipos de caractersticas
y prcticas directivas:

Primero, las habilidades directivas son conductuales. No son atributos de la

personalidad ni tendencias estilsticas. Las habilidades directivas consisten en
grupos identificables de acciones que los individuos llevan a cabo y que conducen a
ciertos resultados. Las habilidades pueden ser observadas por otros, a diferencia de
los atributos que son puramente mentales o fijos de la personalidad. Mientras la
gente con diversos estilos y personalidades puede aplicar las habilidades de manera
diferente, existe, no obstante, un grupo central de atributos observables en el
desempeo eficaz de habilidades que son comunes en toda una variedad de
diferencias individuales.

Segundo, las habilidades directivas son controlables. El desempeo de estas

conductas se encuentra bajo el control del individuo. A diferencia de las prcticas
organizacionales como contratar selectivamente o actividades cognitivas como
trascender el miedo, las habilidades pueden demostrarse, practicarse, mejorarse o
frenarse conscientemente por los propios individuos. Las habilidades ciertamente
pueden implicar a otra gente y requieren trabajo cognoscitivo, pero son conductas
que la gente puede controlar por s misma.

Tercero, las habilidades directivas se pueden desarrollar. El desempeo puede

mejorar. A diferencia del coeficiente intelectual y de ciertos atributos de la
personalidad o del temperamento que permanecen relativamente constantes a lo
largo de la vida, los individuos pueden mejorar su competencia en el desempeo de
habilidades a travs de la prctica y la retroalimentacin. Los individuos pueden
progresar de menor a mayor competencia en las habilidades directivas.

Cuarto, las habilidades directivas estn interrelacionadas y sobrepuestas. Es difcil

demostrar una sola habilidad aislada de las dems. Las habilidades no son
conductas simplistas o repetitivas; son un conjunto integrado de respuestas
complejas. Los directivos eficaces, en particular, deben depender de combinaciones
de las habilidades para lograr los resultados deseados. Por ejemplo, para poder
motivar eficazmente a los dems, puede requerirse habilidades como comunicacin
de apoyo, influencia, facultamiento y autoconocimiento personal. Los directivos
eficaces, en otras palabras, desarrollan una constelacin de habilidades que se
sobreponen y se apoyan unas en otras y que permiten flexibilidad en el manejo de
situaciones diversas.

Quinto, las habilidades directivas a veces son contradictorias o paradjicas. Por

ejemplo, las habilidades directivas centrales no son, ni todas de orientacin suave y
humanista, ni todas altamente impulsoras y directivas. No estn orientadas ni
exclusivamente hacia el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales, ni
exclusivamente hacia el individualismo y espritu emprendedor. Es tpica en los
directivos ms eficaces una variedad de habilidades directivas, y algunas de ellas
parecen incompatibles.

1. 1 Habilidades directivas
La relacin de un directivo con el personal subordinado, es muy importante ya que
involucra el tratarlos con respeto y dignidad, ser congruente en el hacer y decir, el
saber escuchar y ser emptico. Dichas habilidades se logran en un individuo con una
formacin directiva slida y una actitud positiva.

A criterio de los autores Whetten y Cameron, las habilidades directivas esenciales

son diez, organizadas en tres categoras:

1. Personales. Contemplan el desarrollo del autoconocimiento, manejo del estrs

y la solucin analtica y creativa de problemas.

2. Habilidades interpersonales. Comunicacin de apoyo, ganar poder e

influencia, motivacin de los empleados y manejo del conflicto.
3. Grupales. Facultamiento y delegacin, formacin de equipos eficaces y
direccin hacia el cambio positivo.

Las habilidades mencionadas se pueden observar en la figura 1.

Figura 1. Un modelo de habilidades directivas esenciales.

Fuente: Whetten y Cameron (2005, p. 18).

Otro autor de reconocido prestigio, Peter Drucker citado por Stein, (1999, pp. 178179) propone las cinco operaciones bsicas de direccin. Un directivo en primer
lugar, fija objetivos; segundo, un directivo organiza; despus un directivo motiva y
comunica. El cuarto elemento bsico del trabajo directivo es la tarea de medicin y
finalmente un directivo prepara personas.

De acuerdo con Madrigal (2006, p. XI), las habilidades que el directivo debe dominar
en primera instancia, son: la comunicacin, saber tomar decisiones y estar
consciente del riesgo que cada una conlleva, tener creatividad para innovar,
improvisar y planear, ser un lder en cada proyecto o programa que emprenda; saber
administrar su tiempo y el de su personal; trabajar en equipo y ser asertivo.

En este contexto, Robbins-Coulter, (2006, p. 12), citan que el investigador Robert L.

Katz encontr que los gerentes necesitan tres habilidades administrativas bsicas.
Las habilidades tcnicas son los conocimientos y competencias en un campo
especializado, como ingeniera, cmputo, contabilidad o manufactura.

Estas

habilidades son ms importantes en los niveles inferiores de la administracin, pues

estos gerentes tratan directamente con los empleados que hacen el trabajo de la
organizacin. Las habilidades de trato personal consisten en la capacidad de trabajar
bien con otras personas, tanto en forma individual como en grupo. Como los
gerentes tratan directo con las personas, estas habilidades son cruciales. Los
gerentes que las poseen son capaces de sacar lo mejor de su personal. Saben cmo
comunicarse, motivar, dirigir e infundir entusiasmo y confianza. Estas habilidades
tambin son importantes en todos los niveles de la administracin. Por ltimo, las
habilidades conceptuales son las que deben poseer los gerentes para pensar y
conceptuar situaciones abstractas y complicadas. Con estas habilidades los gerentes
contemplan la organizacin en su totalidad, comprenden las relaciones entre sus
unidades y ven el lugar que ocupa en el entorno general. Estas habilidades son ms
importantes en los niveles administrativos superiores.

Las habilidades que propone Robert Katz, se ilustran en la Figura 2.

Figura 2. Habilidades Administrativas.

Habilidades tcnicas

Habilidades personales

Habilidades conceptuales

Fuente: Elaboracin propia con informacin del marco terico.

Es conveniente mencionar que Chiavenato (2007, pp. 3-5), cita que para Katz, las
habilidades tcnicas se relacionan con el hacer; es decir, con el trabajo con objetos,
ya sean fsicos, concretos o procesos materiales. Es relativamente fcil trabajar con
objetos y cifras, porque son estticos e inertes y no se oponen ni resisten a la accin
del administrador.

Las habilidades humanas se relacionan con la interaccin personal. El desarrollo de

la cooperacin en equipo, el estmulo a la participacin sin temores ni recelos, y el
desarrollo de las personas son ejemplos caractersticos de habilidades humanas;
saber trabajar con personas y por medio de ellas.

Las habilidades conceptuales implican la visin de la organizacin o de la unidad

organizacional en conjunto, la facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teoras y
abstracciones. Un administrador con habilidades conceptuales es apto para
comprender las diversas funciones de la organizacin y complementarlas entre s;
para entender cmo se relaciona la organizacin con el ambiente y cmo afectan los
cambios en una parte de ella a las dems. Las habilidades conceptuales se
relacionan con el pensamiento, el razonamiento, el diagnstico de las situaciones y la
formulacin de las alternativas para la solucin de problemas. Representan las
capacidades cognitivas ms sofisticadas del administrador, que le permiten planear

el futuro, interpretar la misin, desarrollar la visin y percibir oportunidades donde no

hay en apariencia.

Sin embargo, esas tres habilidades exigen otras competencias personales para tener
xito en la prctica. Las competencias (cualidades de quien es capaz de analizar una
situacin, presentar soluciones y resolver asuntos o problemas) son el mayor
patrimonio del administrador, su capital intelectual y su mayor riqueza. Sin embargo,
en un mundo de transformaciones constantes, la adquisicin de una competencia
necesaria implica, casi siempre, el abandono de otra ya obsoleta. La clave est en
adquirir competencias durables: aquellas que, an en tiempos de cambio, no se
vuelvan descartables ni obsoletas. Ante estos desafos, se deben desarrollar tres
competencias durables: el conocimiento, la perspectiva y la actitud.

As, el conocimiento es todo acervo de informaciones, conceptos, ideas, experiencias

y aprendizajes que el administrador tiene sobre su especialidad. Dado que el
conocimiento cambia a cada instante en virtud de las transformaciones y las
innovaciones que ocurren con intensidad cada vez mayor, el administrador debe
actualizarlo y renovarlo constantemente. Esto implica aprender a aprender, a leer, a
establecer contacto con otras personas y profesionales y, en especial, a actualizarse
continuamente para no volverse obsoleto en sus conocimientos. Las empresas estn
llenas de profesionales con excelente currculo y un enorme caudal de
conocimientos, pero que no son capaces de transformar ese capital personal en
contribuciones efectivas para el negocio y crear valor para la organizacin. Estos
administradores tienen el conocimiento para s mismos, pero no est disponible para
la organizacin; tienen el conocimiento, pero no saben cmo aplicarlo o utilizarlo. El
conocimiento es necesario y fundamental, pero no es suficiente para el xito
profesional. Para alcanzar ste, es necesario aadirle perspectiva y actitud, otras dos
competencias durables.

La perspectiva es la capacidad de poner el conocimiento en accin, de saber

transformar la teora en prctica, aplicar el conocimiento al anlisis de situaciones y a

10

la solucin de problemas y la direccin del negocio. No basta tener el conocimiento

porque ste puede permanecer en estado potencial. Es necesario saber utilizarlo y
aplicarlo en diversas situaciones y en la solucin de problemas. La perspectiva es la
capacidad de poner en prctica las ideas y conceptos abstractos que estn en la
mente del administrador, as como de ver las oportunidades (no siempre percibidas
por las personas comunes) y transformarlas en productos nuevos, servicios o
acciones personales.

En realidad, la perspectiva es la condicin personal

que

permite al administrador diagnosticar situaciones y proponer soluciones creativas e

innovadoras.

La actitud significa el comportamiento personal del administrador frente a las

situaciones de trabajo; representa el estilo personal de hacer que las cosas sucedan,
la manera de dirigir, motivar, comunicar y sacar adelante las cosas. Incluye el
impulso y la determinacin de innovar, la conviccin de mejorar continuamente, el
espritu emprendedor, la inconformidad frente a los problemas actuales y, en
especial, la capacidad de trabajar con otras personas y confiar en ellas. Esta
competencia permite que el administrador sea no slo un agente de conservacin,
sino tambin un agente de cambio en las empresas y organizaciones.

Se considera que sin duda la competencia personal ms importante para el

administrador es la actitud, si defendemos el punto de vista de que ste precisa ser
un agente de cambio en las organizaciones. El administrador propicia el cambio de
mentalidad, cultura, procesos, actividades, productos y servicios, etctera. Su
producto principal es la innovacin. Es el administrador quien logra que las
organizaciones sean ms eficaces y competitivas, y las orienta hacia el xito en un
complicado mundo de negocios lleno de cambios y competencia. Para ser el
defensor del cambio y la innovacin que garanticen y mantengan la competitividad
organizacional, el administrador debe desarrollar ciertas caractersticas personales
que lo transformen en un verdadero lder de la organizacin: perseverancia,
asertividad, conviccin profunda, no aceptar el status quo, inconformidad con la
mediocridad, y alta dosis de espritu emprendedor.

11

De esta manera, la Secretara de la Funcin Pblica en Mxico (2008), considera la

aplicacin de pruebas de visin del servicio pblico, gerenciales/directivas y
habilidades intra e interpersonales para procesos de seleccin, a los aspirantes que
desean incorporarse al servicio pblico a travs del Servicio Profesional de Carrera
(SPC).

Visin del Servicio Pblico. La prueba de visin del servicio pblico mide el grado de
afinidad que presenta el perfil del aspirante con el perfil institucional establecido para
el Servicio Profesional de Carrera, en trminos de cuatro dimensiones: integridad,
transparencia, rendicin de cuentas y bien comn.

Es una prueba de ejecucin tpica, lo cual se refiere a que, el aspirante debe

contestar como actuara u opinara normalmente. Es por esto, que no se requiere
preparacin, estudio, conocimientos ni habilidades especficas previas para contestar
la prueba.

Habilidades intra e interpersonales. La prueba de habilidades intra e interpersonales

tienen como finalidad estimar hasta qu punto una persona posee una percepcin
precisa de s misma, a partir de la cual pueda organizar y dirigir su propia vida, as
como su entendimiento de las motivaciones, sentimientos y percepciones de otras
personas que le permita relacionarse de forma armnica con los dems.

La prueba se encuentra dividida en dos reas (intrapersonal e interpersonal), que

miden diferentes habilidades especficas, cada una de ellas con seis reactivos.

En la Figura 3 se presentan las pruebas referidas.

12

Figura 3. Prueba de medicin de habilidades intra e interpersonales.

rea

Habilidad especfica
Auto-conocimiento emocional
Auto-respeto

Intrapersonal

Auto-realizacin
Auto-control de impulsos
Autonoma
Flexibilidad
Optimismo
Asertividad

Interpersonal

Empata
Colaboracin
Manejo de relaciones sociales
Solucin de problemas
Comunicacin

Fuente: Secretaria de la Funcin Pblica (2008, p. 4).

Es una prueba objetiva con criterios de calificacin unvocos y precisos, cuenta con
reglas fijas de diseo, elaboracin, aplicacin y calificacin, y est conformada por
una escala Likert.

La eleccin de este tipo de escala para la prueba obedece a que en el mbito de la

medicin de la personalidad o de las actitudes, se ha encontrado que cuando se
pretende evaluar ciertas habilidades o comportamientos de las personas, est es una
de las escalas ms adecuadas por su fcil aplicacin y solidez.
A continuacin se presentan las definiciones de las habilidades medidas con esta
prueba:
Habilidades especficas asociadas a las habilidades intrapersonales:
o Auto-conocimiento emocional. Habilidad para reconocer y entender los
propios sentimientos; as como diferenciar entre ellos y saber que los
causan.
o Auto-respeto. Habilidad para auto-aceptarse, bsicamente como bueno
y procurar el auto-cuidado.
o Auto-realizacin. Habilidad para lograr al mximo las capacidades y
talentos.

13

o Auto-control de impulsos. Habilidad para resistir, retrasar o manejar los

propios impulsos; as como la intencin de actuar incontroladamente.
o Autonoma. Habilidad para ser auto-dirigido y auto-controlado en los
pensamientos, los sentimientos y las acciones.
o Flexibilidad. Habilidad para adaptar los sentimientos, los pensamientos
y las conductas propias, ante situaciones de cambio.
o Optimismo. Habilidad para mantener actitudes positivas ante la
adversidad.
Habilidades especficas asociadas a las habilidades interpersonales:
o Asertividad.

Habilidad

para

expresar

los

propios

sentimientos,

pensamientos y creencias, y defender su posicin ante los dems de

manera constructiva.
o Empata. Habilidad para conocer, entender y apreciar los sentimientos
de otros.
o Colaboracin. Habilidad para contribuir y cooperar con otros; as como
ser un miembro productivo en un grupo social.
o Manejo de relaciones sociales. Habilidad para establecer y mantener
relaciones satisfactorias, caracterizadas por el respeto y la tolerancia.
o Solucin de problemas. Habilidad para identificar y definir los
problemas, as como generar e implementar soluciones efectivas de
manera colegiada.
o Comunicacin. Habilidad para intercambiar informacin y ponerla en
trminos comunes para alcanzar un mismo objetivo.

Visin Estratgica. Para la evaluacin de visin estratgica, el Servicio Profesional

de Carrera considera la aplicacin de seis temas que a continuacin se mencionan:
evaluacin de factores para la planeacin estratgica, alineacin con metas
estratgicas, concepcin estratgica a mediano plazo, alineacin estratgica a
mediano plazo, planeacin estratgica a largo plazo y enfoque sistmico institucional.

14

Liderazgo. La prueba de Liderazgo, abarca los siguientes seis temas: conjuncin de

esfuerzos, desarrollo de personal, impulso al alto desempeo, generacin de
compromisos, promocin de la mejora continua y transformacin de la institucin.

Orientacin a Resultados. La evaluacin correspondiente orientacin a resultados,

contiene tambin seis temas, los cuales se desglosan a continuacin: orientacin a
la efectividad, obtencin de resultados de calidad, toma de decisiones y soluciones
de problemas para el logro de metas, evaluacin del desempeo, mejora en el
desempeo y productividad superior.

Trabajo en Equipo. La prueba que evala el trabajo en equipo, comprende seis

temas que a continuacin se mencionan: ayuda a terceros, intercambio de
informacin, integracin al logro de objetivos grupales, fomento de colaboracin en el
equipo, mantenimiento de la armona en el equipo y cohesin y espritu de equipo.

Negociacin. Por ltimo el SPC considera la prueba de negociacin, el temario

comprende al igual que a las habilidades expuestas, seis temas: reconocimiento de
desacuerdos, establecimiento de bases de negociacin, identificacin de puntos en
comn consideracin de necesidades recprocas, negociacin en situaciones de
conflicto y negociacin situacional.

Se revisaron a diversos autores que han escrito, propuesto modelos y evaluado

sobre las habilidades directivas: Drucker 1954, Katz 1955, Whetten y Cameron 2005,
Madrigal 2006 y la Secretaria de la Funcin Pblica en Mxico 2008; realizaron
aportaciones importantes, como se puede observar en la Tabla 1.

15

Tabla 1. Clasificacin de las habilidades que debe tener un directivo.

Drucker (1954)

Fija objetivos, organiza, motiva y comunica, tarea de medicin y prepara personas.

Katz (1955)

Habilidades tcnicas, habilidades personales y habilidades conceptuales.

Whetten-Cameron

Personales: Solucin analtica y creativa de problemas, manejo del estrs y desarrollo

(2005)

del autoconocimiento.
Interpersonales: Comunicacin de apoyo, ganar poder e influencia, motivacin de los
empleados y manejo del conflicto.
Grupales: Direccin hacia el cambio positivo, formacin

de equipos eficaces y

facultamiento y delegacin.
Madrigal (2006)

Comunicacin, liderazgo, creatividad, toma de decisiones, equipos de trabajo, manejo

de conflictos y administracin del tiempo.

Secretaria
Funcin

de

la

Pblica

Habilidades intra e interpersonales, visin estratgica, liderazgo, orientacin a

resultados, trabajo en equipo y negociacin.

(2008)

Fuente: Elaboracin propia con informacin del marco terico.

A continuacin se detallarn las habilidades directivas coincidentes por los autores

mencionados, complementadas con posiciones de otros investigadores sobre alguna
habilidad en particular, as como resultados de investigaciones.

1.1.1 Comunicacin

Los autores Whetten y Cameron (2005, pp. 215-216) la denominan comunicacin de

apoyo. La comunicacin de apoyo es la comunicacin que busca preservar una
relacin positiva entre los comunicadores en el momento que estn abordando el
problema en cuestin. Le permite proporcionar retroalimentacin negativa, o resolver
un asunto difcil con otra persona, y como resultado fortalecer su relacin. La
comunicacin de apoyo tiene ocho atributos:

Congruente, no incongruente. Enfocarse en los mensajes honestos en los cuales las

afirmaciones verbales concuerden con los pensamientos y sentimientos.

16

Descriptiva, no evaluativa. Enfocarse en describir un suceso objetivo, describir su

reaccin en relacin con l, y ofrecer una sugerencia alternativa.

Orientada al problema, no orientada a la persona. Enfocarse en los problemas y

cuestiones que pueden ser cambiados y no en las personas y sus caractersticas.

Validar, no invalidar. Enfocarse en establecer que en la comunicacin haya respeto,

flexibilidad, colaboracin y reas de acuerdo.

Especfica, no global. Enfocarse en eventos o comportamientos especficos, evitando

afirmaciones generales, extremas o estatutos excluyentes.

Conjuntiva, no disyuntiva. Enfocarse en afirmaciones que fluyan entre lo que se ha

dicho previamente y facilitar la interaccin.

Propia, no impropia. Enfocarse en tomar responsabilidad de sus propias expresiones

mediante el uso de pronombres personales (yo).

Escucha comprensiva, no escucha unilateral. Enfocarse en usar diferentes

respuestas apropiadas, con inclinacin hacia respuestas consistentes.

La investigacin de Losada y Heaphy (2004, pp. 740-765) identific, que las

organizaciones que fomentan este tipo de relaciones disfrutan de una productividad
ms alta, resolucin ms rpida de problemas, produccin de mejor calidad, y menos
conflictos y actividades subversivas que las de grupos y organizaciones en las que
las relaciones son menos positivas.

En este contexto, Peter Drucker citado por Stein (1999, pp. 178-179), considera en la
tercera de las cinco operaciones bsicas de direccin que ya fueron citadas, que un
directivo motiva y comunica al crear un equipo con las personas que son
responsables de las diversas tareas. Lo hace con las prcticas mediante las cuales

17

dirige. Lo hace con su propia relacin con los hombres que dirige. Lo hace mediante
incentivos y recompensas al trabajo exitoso. Lo hace mediante su poltica de
ascensos. Y lo hace mediante una comunicacin constante, tanto del directivo a su
subordinado como del subordinado al directivo.

De acuerdo con Cano (2005, p. 61) la comunicacin es el proceso de transmisin y

circulacin de la informacin dentro de la organizacin, incluyendo todo tipo de
informacin, sea formal o informal, verbal o no.

La propuesta de Madrigal (2006, pp. 15-20) dice que la comunicacin es un proceso

a travs del cual se comparte un significado, ya sea que se presente como una
conversacin informal, interpersonal, de grupo o un discurso en pblico. Incluye
contexto,

participantes,

mensajes,

canales,

barreras,

prejuiciados

retroalimentacin.

Funciones de la comunicacin grupal y organizacional. La comunicacin ha permito

al hombre relacionarse con sus contemporneos; conseguir la satisfaccin de sus
necesidades, ya sean stas de nivel inferior o superior; expresar sus deseos, sueos,
anhelos y sentimientos; participar sus ideas, pensamientos y experiencias, y ser
partcipe de las de los dems.

En un grupo u organizacin existen cuatro funciones principales de la comunicacin:

expresin emocional, motivacin, control e informativa.

Se utiliza la expresin emocional para satisfacer las necesidades, fortalecer y

mantener el sentido de identidad, desarrollar y cumplir relaciones y obligaciones
sociales, intercambiar informacin e influir en otros.

La comunicacin permite la motivacin del empleado al aclararle el nivel de

desempeo que ha tenido dentro de la empresa. Tambin le facilita la toma de
decisiones dentro de su rea laboral de competencia y el logro de los objetivos. La

18

comunicacin ayuda a que exista un control en la organizacin, y ste es definido

desde su diseo estructural, puesto que se realiza a travs de jerarquas de
autoridad y guas formales, lo que implica la restriccin de los canales y los
contenidos de las comunicaciones.

La comunicacin informal tambin desempea una funcin de control. Un ejemplo de

la comunicacin informal como control es la del rumor, ya que ste puede controlar el
desempeo de los trabajadores de forma negativa o positiva dentro de la
organizacin.

La comunicacin proporciona la informacin que los individuos y grupos necesitan

para conocer sus de debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, lo que les
permitir una adecuada toma de decisiones para el logro de los objetivos y metas
que se propongan, ya sea a corto, mediano o largo plazos.

Debido a que la comunicacin es una habilidad fundamental en cualquier actividad

humana y, en consecuencia, en las tareas que desempea el directivo, es necesario
aprender estrategias que incrementen la probabilidad de ser un comunicador
competente. Para ello es necesario favorecer el dilogo, lo que permite el
establecimiento de confianza mutua e intereses en comn. Adems, requiere
aprender a expresar los pensamientos de manera ordenada y adecuada, elegir el
tiempo y lugar propicios, buscar la retroalimentacin constructiva, reconocer la
importancia de la comunicacin no verbal, saber escuchar, hablar en pblico y
comunicar mensajes escritos.

La investigadora Madrigal (2006, pp. 24-25) tambin hace reflexiones importantes

sobre las habilidades para la comunicacin no verbal. Menciona que la comunicacin
no verbal se utiliza en todos los momentos de la vida, debido a que es la forma
primaria de expresar emociones y sirve para enviar mensajes positivos, negativos y
persuasivos. Se refiere a la comunicacin por medio del uso de movimientos
corporales, el paralenguaje, la presentacin y el ambiente fsico. Algunas de sus

19

expresiones son la forma de vestir, sonrer y caminar; la entonacin, el uso de los

colores, la distribucin del mobiliario, la iluminacin y la temperatura.

La comunicacin no verbal implica comportamientos corporales y cualidades vocales

que acompaan al mensaje verbal y que son interpretadas como si fueran
intencionales a pesar de que se realicen de forma inconsciente o sin intencin. Las
interpretaciones que el individuo hace de la misma son compartidas en una cultura
especfica.

La comunicacin no verbal es importante para la comunicacin verbal, ya que ambas

estn intrnsecamente relacionadas, porque una sin la otra no permite un dilogo
seguro.

Asimismo para Madrigal se debe desarrollar el arte de escuchar. Saber escuchar

implica usar a fondo los sentidos, de tal manera que el otro perciba que interesa lo
que est diciendo, que es importante y que se es sensible a su sentir. Escuchar es
fundamental en la comunicacin, pues influye en la calidad de las conversaciones
que se tienen y en el establecimiento y mantenimiento de las relaciones sociales. Es
un proceso que implica la atencin, el entendimiento, la recapitulacin, el anlisis y
una respuesta emptica.

En relacin a saber escuchar, Villagmez (1990, pp. 64-65) comenta que se ha

comprobado que escuchar proporciona una excelente oportunidad de anlisis sobre
la marcha, en virtud de quien habla lo hace a una velocidad de 120 a 150 palabras
por minuto, tal diferencia de velocidad permite al escuchar procesar la informacin a
la luz de su propia experiencia, en el momento mismo en que tal informacin se
genera.

Al analizar y evaluar los hechos e ideas expuestos por quien habla, el que escucha
encuentra los puntos de coincidencia y discrepancia, asigna valores y exactitudes o
descubre que est siendo expuesto a informacin que no es de su experiencia y

20

puede decidir en ese momento que posteriormente investigar el tema, con lo cual
aumentar su conocimiento y ya se ha establecido que de ste se deriva toda
posibilidad de comunicacin efectiva.

Probablemente nada afecte tanto la eficiencia para escuchar como la actitud de

quien escucha, si ste tiene una actitud prejuiciada, escuchar solamente lo que
concuerde con sus intereses y creencias; difcilmente se es objetivo al escuchar,
cuando se tienen intereses en juego e ideas preconcebidas. Aqu es pertinente decir
que una escucha inteligente, ni concuerda totalmente con lo que oye, ni discrepa al
cien por ciento, se mantiene con una actitud alerta y mente abierta y reserva su juicio
para el final de lo que ha escuchado.

Retomando nuevamente las interesantes aportaciones de Madrigal (2006, pp. 26-27),

considera tambin en sus propuestas las habilidades para la comunicacin escrita y
las habilidades para hablar en pblico. En relacin a la primera, dice que uno de los
medios ms tiles para la comunicacin dentro de la organizacin es la
comunicacin escrita, ya que permite consultarla en cualquier momento, puede
reproducirse si es necesario y permite al receptor corroborar el mensaje cuantas
veces lo considere necesario. Sin embargo, requiere ser utilizada en forma
adecuada. El requisito principal del emisor es tener conocimientos bsicos de
redaccin, con la finalidad de que el mensaje tenga un orden lgico y coherente. En
cuanto a las habilidades para hablar en pblico, considera que tener habilidad para
hablar en pblico es una forma de poder, ya que para una toma de decisiones
adecuada es necesaria que una informacin compleja sea transmitida de manera
entendible para los miembros de la audiencia. Por otro lado, la informacin
transmitida debe ser capaz de influir en las actitudes y el comportamiento de los
dems.

El autor Villagmez (1990, pp. 46-47) piensa que a pesar de que lo dicho por los
estudiosos de la comunicacin oral en la antigedad se consign hace ms de dos
mil aos, gran parte de sus posturas e ideas siguen estando vigentes o por lo menos

21

son el fundamento de lo que constituye el discurso moderno. Un vistazo rpido a los

pensamientos griego y romano del siglo V, A. de C. pondr en contacto con cuatro
teoras de conceptos diferentes y hasta en conflicto, de lo que se consideraba un
buen discurso. Tales teoras fueron acuadas por los retricos clsicos (maestros y
escritores dedicados al estudio de la comunicacin oral de aquella poca) y los ms
connotados oradores de aquel tiempo.

Teora de los Sofistas. Para ellos, un buen discurso era aquel que persuada,
logrando el objetivo, sin importar los recursos empleados. Para ellos, el fin justificaba
los medios. Esta teora nace en Grecia con Corax y Tisias. En la poca de estos
pensadores, los litigios y controversias polticas se ventilaban en pblico y ste
otorgaba su veredicto segn la habilidad del orador; por ello tuvo aceptacin y por
inmoral que parezca, para muchos oradores sigue siendo vlida en la prctica
moderna, dado que se preocupan por ser efectivos en los resultados, sin parar
mientes en la tica o la moral del contenido de sus discursos.

Teora del conocimiento es la elocuencia. Platn es el principal exponente de esta

teora con la cual sostena que teniendo el conocimiento de lo que se quera decir la
elocuencia era automtica, considerando el entrenamiento formal en la retrica como
innecesario. Crea que el conocimiento por si mismo era elocuencia. Que sta
siempre estara contenida en aquel.

Teora del hombre hbil. Cicern postul esta teora, pero su mayor exponente fue
Quintiliano quien sostuvo que, para ser un buen orador, el individuo deba
desarrollarse y mejorar en todos los rdenes de la vida y que la habilidad era un
proceso que abarcaba toda aquella y finalmente, que un buen discurso deba revelar,
necesariamente a un hombre sabio y bueno.

Teora metdica. Aristteles fue el exponente original de esta teora que juzga y
califica un discurso en parte por los mtodos empleados en el arreglo y presentacin
del material contenido en el mismo.

22

1.1.2 Motivacin

En lo referente a la motivacin, Whetten y Cameron la denominan como motivacin

de los empleados. Whetten y Cameron (2005, p. 324) comentan que la motivacin
se manifiesta como esfuerzo en el trabajo y que ese esfuerzo consiste en el deseo y
el compromiso. Esto significa que los empleados motivados tienen el deseo de iniciar
una actividad y el compromiso de realizarla lo mejor posible. Es importante tener en
mente que las personas por lo general son motivadas tanto por resultados
extrnsecos como intrnsecos. Adems, el directivo eficaz es experto en la utilizacin
de una gama completa de herramientas de modelacin de comportamiento, la cual
abarca la escala de la disciplina hasta la recompensa. Los individuos deben creer
que las recompensas recibidas son apropiadas, no slo para el nivel de desempeo
personal sino tambin en comparacin con las recompensas alcanzadas por otros
equiparables. El valor subjetivo que los individuos atribuyen a los incentivos por
desempeo refleja su relevancia personal, o prominencia. Las recompensas con
poco valor personal tienen bajo potencial motivacional. Estos factores subjetivos
combinan con la puntualidad y exactitud de la retroalimentacin para determinar el
potencial general de motivacin de las recompensas.

Los

trabajadores

con

base

en

sus

percepciones

acerca

de

resultados

experimentarn diversos grados de satisfaccin o insatisfaccin. La satisfaccin crea

un crculo positivo o retroalimentacin, el cual incrementa la motivacin del individuo
que se manifiesta en mayor esfuerzo. La insatisfaccin, por otra parte, origina
resultados decrecientes, y por tanto un desempeo y recompensas ms bajas. Si no
es corregido este patrn puede dar como resultado ausentismo o rotacin de
personal.

En el punto anterior de la comunicacin, Drucker citado por Stein, (1999, pp. 178179), menciona a la motivacin por junto con la comunicacin, como habilidades
indispensables de un directivo y las acciones que ste tiene que realizar para
desarrollarlas.

23

La investigadora Madrigal (2006, pp.41-42), cita que entre las habilidades que debe
desarrollar el lder se encuentra la de motivar. Menciona que todo lder es motivador.
El lder hace que los otros hagan. Debe entender por qu acta la gente y saber
manejar con destreza esos resortes, es decir, las motivaciones que llevan a una
persona a actuar de una forma u otra. Tambin debe saber cundo motivarla para
que siga adelante.

1.1.3 Manejo del conflicto

Bajo la perspectiva de Whetten y Cameron (2005, pp. 345-347) hay suficientes

pruebas de que el conflicto muchas veces produce resultados dainos. Por ejemplo,
algunas personas tienen muy baja tolerancia para el desacuerdo. Si ste es
resultado del trasfondo familiar, de valores culturales y caractersticas personales, el
conflicto interpersonal menoscaba la energa y desmoraliza el espritu. Asimismo,
algunos tipos de conflicto, sin importar la frecuencia, por lo general producen
resultados disfuncionales. stos incluyen conflictos de personalidad y argumentos
sobre cosas que no deben cambiarse. Con base en las numerosas investigaciones
sobre este asunto en particular, al parecer los directivos eficaces del conflicto deben
ser diestros en el uso de tres habilidades esenciales. Primero, deben ser capaces de
diagnosticar en forma precisa los tipos de conflicto, incluyendo sus causas. Por
ejemplo, los directivos necesitan entender cmo las diferencias culturales y otras
formas de diversidad demogrfica pueden disparar conflictos en organizaciones.
Segundo, una vez identificadas las fuentes del conflicto y considerado el contexto y
las preferencias personales para tratar el conflicto, los directivos deben ser capaces
de seleccionar una estrategia apropiada de manejo de conflicto. Tercero, los
directivos hbiles debe ser capaces de resolver las disputas interpersonales de
manera efectiva, de manera que los problemas subyacentes se resuelvan y las
relaciones entre los disputantes no se daen.

En este sentido para de Drue (2002); Jehn (1997) citados por Whetten y Cameron
(2005, pp. 345-347), la investigacin ha mostrado que los conflictos enfocados en las

24

personas amenazan

las relaciones, en tanto que los conflictos basados en los

asuntos las mejoran, a condicin de que las personas estn cmodas con ste,
adems del sentimiento de ser capaces de manejarlos de manera efectiva.

De acuerdo con Rivas (1999, pp. 243-245), el conflicto es algo que est presente en
las relaciones humanas, surge de manera natural por la divergencia de objetivos y
metas, y el choque de intereses de una persona o un grupo.

El autor mencionado define el conflicto: es la frustracin producida en una persona o

grupo como resultado de la oposicin u obstruccin en el logro de un objetivo por
parte de otra persona u otro grupo.

Asimismo comenta el investigador que existen 7 tipos de conflicto en una

organizacin.

El conflicto personal o de rol

El conflicto entre jefe y subalterno
El conflicto entre la lnea y los asesores
El conflicto entre colegas
El conflicto entre departamentos
El conflicto entre divisiones o empresas de una misma organizacin
El conflicto entre organizaciones

El conflicto de rol. El conflicto ms elemental, es el conflicto interior que se da en una

persona al verse obligada a realizar tareas o actividades que no le apetecen pero
que resultan necesarias para el logro de sus objetivos en el largo plazo.

El conflicto de la relacin jefe-subalterno. Suele ocurrir por caracteres personales o

divergencias de opinin para conseguir los objetivos de una organizacin.

25

El conflicto entre la lnea y los asesores. ste es un conflicto clsico ya que los
asesores suelen ser personas de alta preparacin acadmica sin mucha experiencia
y los gerentes de lnea, tienen mucha experiencia y una preparacin muy enfocada.
Es comn que unos y otros minimicen sus competencias, se menosprecien
recprocamente y se enfrenten en un conflicto que es casi natural en la mayor parte
de las organizaciones. Los asesores generalmente critican la gestin de los gerentes
de lnea y proponen soluciones sin hacerse cargo de la ejecucin de sus planes, y
sin valorar generalmente los detalles de la aplicacin de sus propuestas.

El conflicto entre colegas. ste conflicto tambin es frecuente y se da tanto por

diferencias de personalidad, como por la lucha de conseguir puestos ms elevados
en la estructura jerrquica de una empresa, o bien por acceder a estmulos
exclusivos.

El conflicto entre departamentos. Este conflicto es frecuente entre reas que tienen
interrelacin en una cadena productiva y la eficiencia de uno depende de la
actuacin del otro. As mismo, se da cuando un departamento supervisa o evala el
desempeo de otro.

El conflicto entre empresas o divisiones de una misma empresa. Esto se da por

relaciones no cooperativas donde se compite por recursos nicos o escasos tales
como: un mismo grupo de cliente o mercado; un presupuesto nico de operacin;
recursos naturales explotados conjuntamente; y un largo etctera.

El conflicto entre dos empresas. Esto ocurre cuando se compite por el mismo
mercado por recursos naturales escasos o por proveedores de servicios no
disponibles en calidad y cantidad en el mercado.

As, se puede considerar que proceso de negociacin exitoso consiste en que las
partes con puntos de vista diferente resuelvan sus conflictos, convengan que

26

conducta asumir, busquen la obtencin de ventajas personales y/o para el equipo al

que pertenecen.

Otra opinin sobre el manejo del conflicto es la de Madrigal (2006, pp. 98-99), quien
comenta que por su origen del latn, conflictus es un compuesto de los verbos flgere,
inflictum (afligir, infligir); as pues, significa chocar. El conflicto es, de acuerdo con
ello, un choque.

Los conflictos pueden ser generados por los siguientes aspectos:

a) La comunicacin. La subjetividad de la persona: las personas captan de diferente

manera el mismo objeto. Informacin incompleta: los opinantes tienen slo una parte
de acceso de los hechos y no se dan cuenta de los otros.

Problemas de semntica: los cdigos son vagos y no reflejan la realidad.

Intercambio insuficiente: la escasa comunicacin de los objetivos de las empresas

por parte de los mandos medios y/o altos.

Exceso de comunicacin: la saturacin de informacin puede provocar contradiccin

y provocar confusin.

Ruido o uso inadecuado del canal de comunicacin: confunde a la persona y hace

que el receptor opte por hacer lo que l cree es lo mejor.

b) La estructura. Dimensin y grado de especializacin de las tareas asignadas a los

miembros del grupo, claridad jurisdiccional, compatibilidad del miembro con la meta,
estilos de liderazgo, sistemas de recompensa y grado de dependencia entre grupos.

c) Personales, grupales y organizacionales. Por diferencias culturales, subjetividad

de la percepcin, diferencias de carcter, presiones que causen frustracin

27

(agresividad), pretensin de igualar a los dems a uno mismo, separatismos

(divisiones y racismo), intimidad excesiva e interdependencia.

1.1.4 Formacin de equipos

Las definiciones de los investigadores Whetten y Cameron (2005, p. 447) citan la

habilidad como formacin de equipos eficaces y comentan cuales son los atributos
importantes de los equipos efectivos y del trabajo en equipo hbil:

Los equipos efectivos tienen miembros interdependientes. La productividad y la

eficiencia de una unidad entera son determinadas por los esfuerzos coordinados,
interactivos, de todos sus miembros.

Los equipos efectivos ayudan a los miembros a ser ms eficientes trabajando juntos
ms que solos. Los equipos efectivos se desempean mejor que incluso el mejor
desempeo independiente.

Los equipos eficientes funcionan tan bien que crean su propio magnetismo. Los
miembros del equipo desean estar en l debido a las ventajas que reciben por su
afiliacin.

Los equipos efectivos no siempre tienen el mismo lder. La responsabilidad del

liderazgo a menudo se turna y se comparte ampliamente conforme los equipos se
desarrollan a travs del tiempo.

En los equipos efectivos, los miembros se cuidan y se interesan por los dems.
Ningn miembro es devaluado o no valorado. Todos son tratados como parte integral
del equipo.

Los equipos efectivos tienen miembros que alientan y animan al lder, y viceversa.
Cada miembro da y recibe aliento.

28

Los equipos efectivos tienen un alto nivel de responsabilidad entre los miembros.

Los miembros demuestran integridad y estn interesados en el xito de los dems

igual que en el propio.

Por otro lado, Hackman (1993)

citado por Whetten y Cameron (2005, p. 449)

identific un conjunto de inhibidores comunes para el desempeo eficaz de equipo,

incluyendo recompensar y reconocer a los individuos ms que al equipo, no
mantener estabilidad de afiliacin sobre el tiempo, no proporcionar autonoma a los
miembros del equipo, no fomentar la interdependencia entre los miembros del equipo
y en fallar en orientar a todos sus miembros.

Segn los autores, Druskat y Wheeler, (2001); Edmonson, (1999); Hackman, (1990)
citados por Whetten y Cameron (2005, p. 452) consideran que los lderes efectivos
de equipos resaltan dos aspectos especialmente crticos de liderazgo. El primero es
desarrollar la credibilidad e influencia entre los miembros del equipo. El segundo es
establecer una visin y metas motivadoras para el equipo.

Bajo este enfoque para Katzenbach y Smith (1993, p. 50) los mejores equipos
invierten una tremenda cantidad de tiempo y esfuerzos explorando, modelando y
acordando una visin que les pertenezca en forma colectiva e individual. Con el
suficiente tiempo y atencin sincera, invariablemente surgen una o ms aspiraciones
amplias y significativas que motivan a los equipos a proporcionar una razn
fundamental para su esfuerzo adicional.

De acuerdo con Boyett y Boyett, (2006, pp. 185 -188), el desarrollo de un equipo
pasar por cuatro etapas previsibles:

Primera etapa: formacin. Esta etapa es un perodo de exploracin. Junto con la

emocin de estar implicado en algo nuevo, la gente se siente insegura, ansiosa y

29

confusa. Cada miembro del equipo est evaluando a los dems: midiendo sus
habilidades y aptitudes.

Segunda etapa: inestabilidad. En esta segunda etapa, las cosas parecen que van de
mal en peor. Los miembros del equipo son cada vez ms impacientes al ver que no
hay ningn progreso y quieren ponerse seriamente a trabajar, pero no saben como
obtener resultados positivos. Todos empiezan a tener la sensacin de que eso de
trabajar en equipo es mucho ms difcil de lo que haban esperado. Los miembros no
se sienten a gusto trabajando juntos. Todos estn frustrados y a menudo enojados
con ellos mismos y con el resto del grupo. Es un periodo en el que se suelen echar
culpas, se est a la defensiva, hay confrontaciones, disparidades, tensin y
hostilidad. Unos estn celosos de los otros. Se forman subgrupos. Estallan los
enfrentamientos entre distintas tendencias que compiten por el prestigio. El equipo
lucha por solucionar su misin, objetivos, papeles de los miembros del equipo y
acuerdos sobre cmo trabajar juntos. La productividad contina derrotada. El equipo
pasa por su etapa ms difcil.

Tercera etapa: normalizacin. De repente, en esta etapa las cosas empiezan a

mejorar. El equipo desarrolla un tipo de principios bsicos o normas que afectan al
modo de trabajar juntos. Por fin la gente deja de intentar resaltar o sobresalir y se da
cuenta de que todos estn juntos trabajando para conseguir un mismo objetivo.
Gradualmente, a la gente incluso le llega a gustar el equipo y a desarrollar una
especie de apego a los dems. La gente poco a poco empieza a tener una sensacin
de pertenencia. Empieza a sentir a nivel de nosotros. La gente se siente orgullosa
de formar parte de algo y empieza a cooperar en lugar de competir. Se abre la
comunicacin y la confianza aumenta. Despus de la etapa de inestabilidad, la vida
en el equipo empieza a ser ms tranquila a veces demasiado tranquila. El equipo
pasa de la lucha continua al otro extremo. La gente se concentra en mantener las
relaciones dentro del equipo. Se demuestra menos inters por las cosas tangibles
que por mantener la calma. La productividad contina rezagada puesto que poco se
est haciendo.

30

Cuarta etapa: desempeo. Finalmente el progreso ocurre. El equipo gana confianza.

La gente llega a comprender quin es el equipo y qu intenta conseguir. El equipo
crea y empieza a utilizar procesos

y procedimientos estructurados para

comunicarse, resolver conflictos, distribuir recursos y relacionarse con los dems

miembros de la organizacin. La gente comparte con los dems la informacin y los
puntos de vista, libre y constructivamente. El conflicto est canalizado de manera
constructiva y se llegan a encontrar soluciones creativas a los problemas
relacionados con el trabajo. El equipo empieza a desarrollar una profunda sensacin
de orgullo por sus logros. Finalmente, el trabajo se realiza.

Para Madrigal (2006, pp. 94-96), el equipo de trabajo es un tipo de grupo que se
caracteriza por poseer rasgos muy definidos que lo distinguen de otros tipos de
grupos. Sus integrantes son ms participativos y socializan sus experiencias con los
dems miembros del equipo, con lo que ampla su visin individual de la tarea o del
problema. Adems, comparten el reconocimiento de los logros de manera conjunta.
Se trata de una combinacin de esfuerzos individuales para lograr los objetivos, pero
tambin de un compromiso de todos los participantes hacia los resultados. Para que
un equipo logre funcionar como tal requiere estar integrado por no ms de cinco
personas.

Beneficios de trabajar en equipo dentro de las organizaciones:

Para las empresas: Incrementa la productividad y mejora la calidad.

Para los grupos: Reduce sus conflictos, aumenta el compromiso en las metas e
incrementa la aceptacin al cambio.

Para el trabajador: Mejora la autoestima, aumenta la colaboracin con la direccin e

incrementa la satisfaccin laboral.

31

Es importante reconocer que en un equipo de trabajo existen mayores exigencias

para sus integrantes en cuanto a la manera en que se involucran afectivamente en el
desarrollo de sus actividades. Los resultados que se dan en un buen grupo estn en
funcin de la suma de las capacidades individuales de sus integrantes y los
resultados del trabajo colectivo, que reflejan la contribucin conjunta de todos los
miembros del equipo.

En la actualidad, el manejo de una organizacin requiere ser ms profesional para

poder responder a la competencia del mercado global. Esto slo puede lograrse
rompiendo los esquemas de trabajo autoritarios que han predominado y
sustituyndolos por equipo de trabajo autodirigido en todas las rea de la
organizacin. Para lograr lo anterior es necesario un proceso de cambio en las
actitudes y modos de trabajar tanto de los directivos como de los empleados, que se
caracterice por brindar mayor autonoma en el desarrollo de las actividades, con ms
responsabilidad y poder para influir en los resultados y por estar aunado a un
compromiso en pro de la mejora del desempeo laboral.

Cuando se habla de participacin en equipo se refiere a un mayor involucramiento

mental y emocional de los individuos en las situaciones de equipo que contribuyen en
el cumplimiento de las metas y en la responsabilidad compartida de ellas.

Un directivo que desea iniciar el trabajo en equipo necesita evaluar qu tan

preparado est para ello y tambin debe analizar si cuenta con un grupo de trabajo
capaz de responder a este reto. Entonces, un director debe hacer un anlisis de las
caractersticas del personal con que cuenta, y en caso de que existan insuficiencias
debe capacitarlo.

32

1.1.5 Liderazgo

Los autores Whetten y Cameron no manejan el trmino textual de liderazgo en su

clasificacin de habilidades directivas. Pero manejan una habilidad que denominan
direccin hacia el cambio positivo, dentro de la cual tratan el liderazgo.

As, mencionan Whetten y Cameron (2005, pp. 490-494) en la habilidad de direccin

hacia el cambio positivo, que cuando las organizaciones son dinmicas y estn
pasando por una transformacin, las personas muestran liderazgo. Por otro lado, la
direccin tradicionalmente se ha asociado al status quo. Mantener la estabilidad es el
trabajo del directivo. Se ha dicho que los lderes se enfocan en establecer direccin,
iniciar el cambio y crear algo nuevo. Y tambin que los directivos se enfocan en
mantener la estabilidad, controlar la variacin y refinar el desempeo actual.

El liderazgo ha sido equiparado con el dinamismo, la vibracin y el carisma; la

direccin con la condicin de predecible, el equilibrio y el control. Por tanto, el
liderazgo a menudo se define como hacer las cosas correctas, en tanto que la
direccin a menudo se define como hacer las cosas bien. Los directivos no pueden
tener xito si no son buenos lderes y los lderes no pueden tener xito si no son
buenos directivos. Las organizaciones y los individuos ya no se dan el lujo de
mantenerse del status quo; ahora deben preocuparse de hacer las cosas bien y
tambin de hacer las cosas correctas, manteniendo el sistema estable adems de
liderar el cambio y el mejoramiento, mantener el desempeo actual, adems de crear
algo nuevo y concentrarse en el equilibrio y el control, adems de la vibracin y el
carisma.

La direccin y el liderazgo eficaz son en gran medida inseparables. Las habilidades

que se requieren para uno tambin se requieren para el otro. Ninguna organizacin
en un ambiente post-industrial, hiperturbulento del siglo XXI sobrevivir sin individuos
capaces de proporcionar tanto direccin como liderazgo. Liderar el cambio y manejar
la estabilidad, establecer visin y cumplir con los objetivos, romper las reglas y vigilar

33

el cumplimiento, aunque parezca paradjico, son requerimientos para ser exitoso.

Los individuos que son directivos eficaces tambin son lderes eficaces gran parte
del tiempo. Las habilidades requeridas para ser eficaces como lder y como directivo
son casi idnticas.

No es noticia que se vive en un mundo dinmico, turbulento e incluso catico. Casi

nadie tratara de pronosticar con ningn grado de certidumbre cmo ser el mundo
en 10 aos. Las cosas cambian con demasiada rapidez. La vida media de cualquier
tecnologa que se pueda nombrar es menor de seis meses. Cualquier cosa puede
ser reproducida en menos de medio ao.

El problema es que cuando todo est cambiando, es imposible manejar el cambio.

Nadie puede manejar un cambio constante universal.

Las estructuras o teoras ayudan a proporcionar estabilidad y orden en medio del

cambio constante. Las estructuras tienen la misma funcin para los directivos. Ellos
aclaran las situaciones complejas o ambiguas. Los individuos que estn
familiarizados con las estructuras pueden manejar las situaciones complejas en
forma eficaz porque pueden responder a menos excepciones. A los individuos sin
referencias de tiempo se les permite reaccionar a cada pieza de informacin como un
evento nico o una excepcin. El mejor directivo posee las estructuras ms tiles.
Liderar el cambio positivo es una habilidad directiva que se enfoca en desatar el
potencial positivo humano. El cambio positivo permite a los individuos experimentar
la apreciacin, colaboracin, vitalidad y significado en su trabajo.

Para Gutirrez (2003, p. IX) las empresas que deseen iniciar o reiniciar los esfuerzos
tendentes a mejorar su calidad y productividad, lo primero que deben hacer es tratar
de que el equipo directivo de cada empresa entienda por qu se debe cambiar, cul
es el estado actual de la empresa y visualizar hacia dnde se quiere cambiar.

34

Bajo la perspectiva de Cameron y Ulrich (1986), citados por Whetten y Cameron

(2005, pp. 495-510) las cinco habilidades fundamentales de direccin y las
actividades requeridas para liderear eficazmente un cambio positivo incluyen: 1)
establecer un clima positivo; 2) crear la condicin para el cambio; 3) exponer una
visin de abundancia; 4) generar compromiso, y 5) institucionalizar el cambio
positivo.

Establecer un clima de positivismo. Debido a que el cambio constante es tpico de

todas las organizaciones, la mayora de los directores se enfocan la mayor parte del
tiempo en los problemas negativos o problemticos del cambio. Un lder que se
enfoca en el cambio positivo es raro y valioso. No todos los dominan, aunque todos
pueden. Ser una fuente de energa positiva y construir redes de construccin de
energa positiva llevan a niveles ms altos de xito personal y organizacional. En
forma similar, la expresin de compasin, perdn y gratitud en las organizaciones
tambin se relaciona con el desempeo superior, en forma personal y organizacional.
Y enfocarse en fortalezas y talentos: celebrar xitos, elogiar lo que va bien,
reconocer lo que las personas hacen bien, produce tambin un desempeo superior.
Por lo tanto, como primer paso para liderear un cambio positivo es un requisito previo
crucial establecer un clima positivo. Sin l, es casi seguro que la resistencia y la
negatividad se presentarn como los principales obstculos. La tendencia de la
mayora de las personas es enfocarse en los problemas, retos y temas negativos
asociados con el cambio. Sin embargo, con un clima positivo es mucho ms probable
que el cambio sea exitoso.

Crear la disposicin para el cambio. Adems de establecer un clima de positivismo,

los individuos deben sentir una necesidad de cambio y entender su importancia y
urgencia.

Un clima positivo es una base crucial, pero llevar un cambio positivo

requiere comprometer a los individuos en el proceso actual de cambio. Por lo tanto,

la segunda etapa para liderear un cambio positivo es crear disposicin entre los que
estn involucrados en el cambio.

35

Expresar una visin de abundancia. Se refiere a una visin de futuro positivo, una
condicin floreciente y un legado acerca del cual las personas tengan inters
apasionado. Este tipo de visin ayuda a dejar libres las fuentes humanas del
potencial, ya que aborda un deseo humano bsico: realizar algo que haga una
diferencia, algo que tenga duracin en la vida propia de alguien y algo que tenga un
impacto duradero. Las visiones de la abundancia son distintas de las visiones del
logro de metas o de eficacia, como ganar cierto rendimiento porcentual, convertirse
en el nmero uno en el mercado o recibir un reconocimiento personal.

Generar un compromiso con la visin. Una vez que esta visin de abundancia se ha
expresado, es necesario que los lderes ayuden a los miembros de la organizacin a
comprometerse con esa visin, a alistarse, a adoptar la visin como suya propia y a
trabajar hacia su cumplimiento. La intencin completa de una visin es movilizar
energa y el potencial humano de los individuos que la llevarn a cabo y que sern
afectados por ella.

Institucionalizar la visin. El reto final de los lderes de un cambio positivo es hacer

del cambio una parte de la vida organizacional continua. El objetivo es asegurar que
incluso si el lder se va, el cambio positivo continuar debido al mpetu sostenible que
se ha puesto en su lugar.

De acuerdo con la definicin de Chiavenato (2007, p. 105), el liderazgo es el proceso

de ejercer influencia sobre una persona o un grupo de personas que se esfuerzan
por lograr sus objetivos en determinada situacin.

Para la investigadora Madrigal (2006, pp. 39-42), el directivo o lder, cuando realiza
su funcin, tiene y desarrolla ciertos estilos o formas de mandar. Se describen tres
estilos que refleja el lder al dirigir.

Dirigente autocrtico. El dirigente autocrtico ordena y espera obediencia. Es

dogmtico, firme y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas,

36

o asignar castigos. Para dirigir al grupo se apoya en la autoridad formal que le da la

organizacin; utiliza la autoridad que le da el puesto. El dirigente autocrtico
centraliza la autoridad de manera directa y simplemente expide rdenes. Esta
preferencia para tomar decisiones sin consultar con otros es altamente efectiva
cuando las decisiones rpidas son crticas si el dirigente tiene el poder de hacer
cumplir estas decisiones y l tiene la informacin necesaria. En algunos casos, el
dirigente podra ser ms objetivo o motivar mejor a los trabajadores si estuviera ms
abierto a las contribuciones de otros. En este estilo de mando o liderazgo se
presentan ciertas reacciones del grupo o equipo de trabajo, las cuales pueden ser:
sumisin, resistencia, aceptacin mnima de responsabilidad, irritabilidad y antipata
hacia el jefe.

Dirigente democrtico. El dirigente democrtico o participativo delega autoridad,

involucra intensivamente a sus seguidores en el proceso de toma de decisiones e
invita a la participacin de los empleados. As se da un flujo libre de comunicacin.
Este estilo de mando oscila desde la persona que no toma accin alguna sin la
cooperacin de los subordinados hasta el que toma decisiones pero no las consulta
con ellos antes de hacerlo. Este enfoque implica relativamente poca supervisin, es
til cuando los trabajadores son profesionales altamente capacitados, pero tiene una
debilidad: el grupo puede demorarse en tomar las decisiones y el lder puede perder
el control sobre los trabajadores. Las reacciones del grupo pueden ser: alto ndice de
entusiasmo, mayor calidad y cantidad de produccin, alta moral del grupo y
satisfaccin de las necesidades.

Dirigente laissez-faire. El trmino francs laissez-faire puede traducirse como dejara

hacer, o ms rudamente, como no metas la mano. Los dirigentes laissez-faire son
bsicamente blandos e indulgentes, y permiten que sus seguidores hagan
prcticamente lo que quieren. Este estilo de liderazgo o direccin se da en empresas
que pagan nmina, tienen pocas utilidades y mnimo o nulo crecimiento y desarrollo.
Las reacciones del grupo pueden ser: buena motivacin, poco uso de poder y posible
desorganizacin.

37

Asimismo, Madrigal define las habilidades que debe desarrollar el lder para tener
equipos efectivos de trabajo, habilidades esenciales que debe conocer, dominar y
aplicar el directivo, gerente ejecutivo, lder y toda aquella persona que tenga
subordinados a su mando:

Comunicar: el lder debe saber comunicarse con sus seguidores y detenerse para
cerciorarse que se entendi su mensaje.

Organizar: el lder es el que delimita y define cmo se organiza. Determina el alcance

y nivel de cada puesto.

Integrar: integrar los recursos humanos, tcnicos y materiales de la empresa. Un

lder pone ms atencin en el elemento humano.
Dirigir: es el arte de tomar las decisiones de acuerdo con las actividades propuestas
y organizadas.

Controlar: el lder no es slo el que inicia el movimiento, sino quien lo dirige y, si es el

caso, lo detiene. Implica, por lo tanto, la capacidad de controlar las actividades hacia
los objetivos propuestos.
Motivar: como ya fue descrito en el apartado 1.1.2 de Motivacin, la autora Madrigal
considera que todo lder es motivador.

Delegar: el lder que delega confa en si mismo y en su gente. Sabe compartir la

responsabilidad y el poder.

Conciliar: el lder y el directivo es un conciliador. Debe componer y ajustar los nimos

de los que estn opuestos entre s.

38

De la misma forma, Madrigal (2006, pp. 121-122) tambin considera como una
habilidad de liderazgo fundamental del directivo la administracin del tiempo en las
reuniones de trabajo. Dice que una reunin de trabajo mal planeada es uno de los
principales motivos de la prdida de tiempo. Reunirse con regularidad para revisar
avances, atender problemas, decidir medidas futuras a adoptar y tomar decisiones
son la primera estrategia de la productividad, pero no se debe abusar de ellas.

De igual manera para Acle (1994, pp.58) el liderazgo es una palabra que se utiliza
con frecuencia en los mbitos poltico y administrativo. As se suele pensar que la
posibilidad de que una organizacin alcance sus objetivos est vinculada a la
capacidad que tengan sus dirigentes para encauzar las acciones de todos sus
miembros hacia las metas planteadas, influyendo en su nimo y desarrollando en
ellos una actitud de compromiso que stos adquieren por voluntad propia, creando
una dinmica organizacional que se mueve de arriba abajo y viceversa.

De acuerdo con Stein (1999, p. 169), Drucker coment: ser directivo es ser lder.
Todos los lderes eficaces que conoci saban cuatro cosas sencillas:

La nica definicin de lder es la de alguien que tiene seguidores. Algunas personas

son pensadoras. Algunas son profetas. Ambos papeles son importantes y muy
necesarios. Pero sin seguidores no puede haber lderes.

Un lder eficaz no es alguien querido o admirado. l o ella es alguien cuyos

seguidores hacen las cosas correctas. La popularidad no es liderazgo. Los
resultados s. Los lderes son muy visibles; por consiguiente, dan el ejemplo. El
liderazgo no es status, privilegios, ttulos o dinero. Es responsabilidad. Un buen
directivo deber saber equilibrar lo que es medible y lo que es intangible y se escapa
a una cuantificacin directa. Caer en la tentacin de otorgar prioridad a lo que es
cuantificable por ser ms fcilmente controlable con eficacia, puede suponer dejarse
guiar por un espejismo que entrae un menor control, o incluso descontrol de la
empresa.

39

En una investigacin realizada por Vega (1983, p.93) sobre la rotacin de personal,
la conducta del lder y la alienacin en la Industria Automotriz Mexicana, se
mencionan entre sus conclusiones las tres siguientes, relacionadas con el estilo de
liderazgo:

Los dirigentes utilizan un estilo de liderazgo ms democrtico cuando sus

subordinados cuentan con mayor edad, escolaridad, nivel jerrquico y menor
alienacin, con lo cual se obtiene mejor comunicacin, ambiente interno y
satisfaccin en el trabajo en los propios subordinados.

En los niveles jerrquicos superiores se presenta una mejor comunicacin, la cual

propicia un mejor ambiente interno y menor alienacin. La comunicacin de los
subordinados es mejor cuando sus dirigentes aplican hacia ellos un estilo de
liderazgo ms democrtico.

Si existe un ambiente interno ms adecuado, los subordinados experimentan mejor

comunicacin y satisfaccin en el trabajo, as como menor alienacin, y se les aplica
un estilo de liderazgo ms democrtico.

En otra investigacin realizada por Zarza (2006, p. 411) en un estudio de caso en el

Instituto Mexicano del Petrleo sobre la medicin del clima organizacional, en los
resultados a una de las preguntas planteadas, Considera usted que su jefe
inmediato est. capacitado? El resumen de la respuesta dice: la capacitacin de
los jefes inmediatos, es tan necesaria para este nivel, como tambin para el nivel
operativo, ya que estos son los responsables de conducir a la empresa hacia los
objetivos, es por ello que se debe tomar en consideracin la calificacin de personal
en este rubro que es la siguiente: el 64% apreciaron que (+) (-) 20% posee la
capacitacin meramente indispensable (-) 37% est capacitado, pero tiene fallas de
mucha importancia (-) 7% no sirve para su puesto. El autor de la investigacin
comenta, cuidado hay que considerar la capacitacin como algo primordial en la
operacin y crecimiento de la empresa.

40

French citado por Edel, R. Garcia, A. Cansino (2007, p. 96), afirma que la efectividad
del liderazgo ocurrir solamente en un clima laboral apropiado. As pues el
desempeo del lder formal es selectivo si es reforzado por un clima laboral donde
exista considerable libertad para manejar su propio trabajo, recompensas y
reconocimiento al buen trabajo, aliento para un riesgo razonable, calor y apoyo,
apertura para expresar problemas y opiniones diversas, caminos efectivos de
comunicacin entre otras.

El autor Acle (1994, pp. 59-60) propone que un liderazgo efectivo requiere conjuntar,
en lo que se denominara autoridad integral, tres tipos de autoridades: la jerrquica,
la profesional y la moral.

Figura 4. Liderazgo y Autoridad Integral.

Moral

Jerrquica

Profesional

Fuente: Acle (1994, p. 60).

La autoridad jerrquica es la ms fcil de lograr pues es implcita al puesto. Es decir,

se es jefe y ya. Pero si no es acompaada de la profesional y la moral, aquella no
ser suficiente para ejercer un liderazgo efectivo e incluso tender a desgastarse
muy rpidamente, ya queAutoridad
el subordinado Integral
detectar las carencias de su superior y se
limitar a obedecerlo sin respetarlo profesionalmente.

41

La autoridad profesional es el conocimiento de los asuntos del negocio, lo que

implica distinguir los fundamentos de las tareas que desarrollan los subordinados y
conocer la relevancia que tienen para el funcionamiento y perspectivas de la
organizacin.

Dicha autoridad es nula si aquellos se percatan de que su jefe no entiende lo que

hacen y que no tiene clara la visin operativa de su rea o empresa. Y esto no es
una exageracin, porque aunque obreros y empleados de menor rango no conozcan
de administracin, s pueden inferir de los vaivenes y caprichos de sus jefes que
navegan en una nave sin rumbo definido.

La autoridad moral es la que da cohesin a las dos anteriores y se funda en los

grandes y pequeos detalles. Es, en sntesis, la consistencia entre lo que se dice y lo
que se hace. De nada sirven las arengas, la jerarqua y la efmera utilera del poder
que suelen acompaar a sta, cuando las palabras van en un sentido y los hechos
en otro diferente.

La autoridad moral, aunada a la jerrquica y a la profesional, conforma la autoridad

integral y es sta la que convierte al jefe en lder.

1.1.6 Experiencia en la

formacin de funcionarios pblicos en Cuba sobre

desarrollar habilidades en el uso de tcnicas gerenciales

Zarragoitia (2001, pp. 5-8), menciona que en el programa para la formacin de

gerentes pblicos en gestin de recursos humanos, el Estado y Gobierno cubano
desarrollan transformaciones econmicas y estructurales manteniendo su proyecto
social- que demandan una proyeccin estratgica dirigida al perfeccionamiento tanto
del sistema empresarial como de la Administracin Pblica, en correspondencia con
las caractersticas propias del pas y tomando en consideracin las condiciones del
entorno.

42

Para ello cuenta con la preparacin de sus recursos humanos (RRHH) en un proceso
de permanente formacin y aprendizaje que constituye una importante fortaleza. En
este sentido, la capacitacin a directivos ha alcanzado una mayor relevancia y
sistematicidad a partir de la elaboracin de la Estrategia Nacional de Preparacin y
Superacin de los Cuadros del Estado y del Gobierno y sus Reservas, aprobada por
el Comit Ejecutivo del Consejo de Ministros en febrero 29 del 2000, donde cada
instancia determina sus necesidades teniendo en cuenta las habilidades gerenciales
necesarias, el contenido del proceso de direccin y las particularidades del sector al
que pertenecen, y elaboran su propia estrategia y un plan anual de superacin (hasta
llegar a la base) que se agrupa en cinco componentes o temticas:

Preparacin Poltica

Preparacin Tcnica y Profesional (estn presentes los RRHH)

Preparacin Econmica

Preparacin en Tcnicas de Direccin (estn presente los RRHH)

Preparacin para la Defensa

Para la ejecucin de esta formacin confluyen universidades, centros de

investigacin, escuelas ramales y otras, utilizando tcnicas modernas de aprendizaje
interactivo en la adquisicin de conocimientos tericos y prcticos en la que se
generan canales de comunicacin e informacin que facilitan la retroalimentacin
entre los diferentes rganos de la Administracin Central del Estado (OACEs) y sus
dependencias.

En el diplomado Gestin de los Recursos Humanos, en el 6to Mdulo. Trabajo

Prctico: Diagnstico y Proyecciones de la Gestin de los Recursos Humanos, en los
objetivos educativos contemplan como primer punto el desarrollar habilidades en el
uso de tcnicas gerenciales.

43

1.1.7 Justificacin del modelo de habilidades directivas elegido

El modelo de habilidades directivas que considera el autor de la presente
investigacin como la mejor eleccin para la organizacin en estudio, es el propuesto
por Madrigal, el cual es completo y establece con precisin las habilidades que debe
desarrollar un directivo en una organizacin: la comunicacin, el liderazgo, la
creatividad, la toma de decisiones, los equipos de trabajo, el manejo de conflictos y la
administracin del tiempo. Adicionalmente se considera complementario con el
modelo oficial de la Secretaria de la Funcin Pblica, debido a que este ltimo
considera las habilidades intra e interpersonales que tienen un enfoque muy
importante hacia las relaciones humanas, la visin estratgica, la orientacin a
resultados y la negociacin; habilidades que no maneja explcitamente el modelo de
Madrigal.

A diferencia de otros modelos, el modelo de Madrigal tiene la ventaja de ser un

esquema apegado a la idiosincrasia del mexicano.

El autor de la presente investigacin, considera que el manejo de la inteligencia

emocional por parte del personal directivo, es una habilidad indispensable para la
aplicacin

adecuada de las habilidades de liderazgo, comunicacin, motivacin,

manejo del conflicto y formacin de equipos.

La investigacin de Goleman (1996) citado por Hernndez, Fernndez y Baptista

(2006, p. 147), define la inteligencia emocional como la capacidad para reconocer y
controlar las emociones, as como manejar con ms destreza las relaciones.

Asimismo, Goleman (2004, p. 16) considera que el impulso es el instrumento de la

emocin; la semilla de todo impulso es un sentimiento que estalla por expresarse en
la accin. Quienes estn a merced del impulso los que carecen de autodominiopadecen una deficiencia moral: la capacidad de controlar el impulso es la base de la
voluntad y el carcter. Por la misma razn, la raz del altruismo se encuentra en la

44

empata, la capacidad de interpretar las emociones de los dems; si no se siente la

necesidad o la desesperacin del otro, no existe preocupacin. Y si existen dos
posturas morales que la poca reclama son precisamente estas: dominio de s
mismo y compasin.

Por lo anterior, para Goleman (2004, pp.47-49) es importante la armona entre

emocin y pensamiento. Refiere que las conexiones entre la amgdala (y las
estructuras lmbicas relacionadas) y la neocorteza son el centro de las batallas o los
acuerdos cooperativos alcanzados entre cabeza y corazn, pensamiento y
sentimiento. Este circuito explica por qu la emocin es tan importante para el
pensamiento eficaz, tanto en la toma de decisiones acertadas como en el simple
hecho de permitir pensar con claridad.

Considerando el poder que tienen las emociones de alterar el pensamiento mismo.

El cerebro emocional, claramente separado de aquellas zonas corticales detectadas
por las pruebas de cociente intelectual, controla la ira al igual que la compasin.
Estos circuitos emocionales estn esculpidos por la experiencia a lo largo de la
infancia, y deja esas experiencias completamente libradas al azar por cuenta y
riesgo.

As, a las emociones les importa la racionalidad. En la danza de sentimiento y

pensamiento, la facultad emocional gua las decisiones momentneas, trabajando en
colaboracin con la mente racional y permitiendo o imposibilitando- el pensamiento
mismo. De la misma manera, el cerebro pensante desempea un papel ejecutivo en
las emociones, salvo en aquellos momentos en que las emociones quedan fuera de
control y el cerebro emocional pierde sus frenos.
En cierto sentido, se tienen dos cerebros, dos mentes y dos clases diferentes de
inteligencia: la racional y la emocional. El desempeo en la vida est determinado
por ambas; lo que importa no es slo el cociente intelectual sino tambin la
inteligencia emocional. En efecto, el intelecto no puede operar de manera ptima sin
la inteligencia emocional.

45

Por lo general, la complementariedad del sistema lmbico y la neocorteza, de la

amgdala y los lbulos prefrontales, significa que cada uno de ellos es un socio pleno
de la vida mental. Cuando estos socios interactan positivamente, la inteligencia
emocional aumenta, lo mismo que la capacidad intelectual.

Otro asunto a destacar es que Goleman (2004, pp.334-335) comenta que la mente
emocional es mucho ms rpida que la mente racional, y se pone en accin sin
detenerse ni un instante a pensar en lo que est haciendo. Su rapidez descarta la
reflexin deliberada y analtica que es el sello de la mente pensante.

Las acciones que surgen de la mente emocional acarrean una sensacin de certeza
especialmente fuerte, una consecuencia de una forma sencilla y simplificada de ver
las cosas que puede ser absolutamente desconcertante para la mente racional.

Este rpido modo de percepcin sacrifica la exactitud a favor de la velocidad,

dependiendo de las primeras impresiones, reaccionando al cuadro general o a los
aspectos ms sorprendentes. Asimila las cosas de inmediato, como un todo,
reaccionando sin tomarse el tiempo necesario para un anlisis reflexivo. Los
elementos vvidos pueden determinar esa impresin, efectuando una cuidadosa
evaluacin de los detalles.

La gran ventaja es que la mente emocional puede interpretar una realidad emocional
en un instante, emitiendo los juicios intuitivos que dicen con quin se debe ser
cauteloso, en quin se puede confiar, quin est afligido. La mente emocional es el
radar para percibir el peligro; si se esperar a que la mente racional hiciera alguno de
estos juicios, tal vez no slo se estara equivocado sino que se podra estar muerto.
El inconveniente es que estas impresiones y juicios intuitivos, debido a que se
efectan en un abrir y cerrar de ojos, pueden ser errneos o falsos.

46

En la opinin de Goleman y Cherniss (2005, p. 343) existe un creciente consenso

entre estudiosos y profesionales acerca de que en el contexto actual un mundo
caracterizado por la globalizacin, el rpido cambio tecnolgico, la diversidad en el
lugar de trabajo y la turbulencia ambiental constante- la inteligencia emocional es
esencial para un rendimiento eficaz a nivel individual y organizativo. Aunque el
conocimiento tcnico y cognitivo contina siendo muy importante para el xito
estratgico en el mercado, est claro que no es suficiente.

Son muchos los estudios y ensayos que afirman que cualidades personales como la
conciencia de uno mismo, la automotivacin, la flexibilidad y la integridad, as como
habilidades personales como negociacin, escuchar, empata, resolucin de
conflictos y colaboracin, son ingredientes vitales para un lugar de trabajo de alto
rendimiento.
Al tratar informacin relacionada a las habilidades directivas, es imprescindible
mencionar tambin las competencias gerenciales, por la relacin que existe entre
ambos conceptos.

1.2 Competencias gerenciales

Las competencias gerenciales tienen una estrecha relacin con las habilidades
directivas, es por ello que es ineludible mencionarlas en la presente investigacin.

Las competencias gerenciales abarcan un concepto ms amplio e innovador que las

habilidades directivas. Sin embargo, la presente investigacin justifica contemplar las
habilidades directivas, porque son las habilidades consideradas en el Sector Pblico.

Dicha situacin fue ratificada en interesante conversacin (15 de diciembre de 2010),

sostenida por el autor de este trabajo con un investigador de reconocido prestigio con
vasta experiencia en competencias gerenciales, Dr. Luis Arturo Rivas Tovar, Doctor
en Ciencias con Especialidad en Ciencias Administrativas del Instituto Politcnico

47

Nacional, quien coment que efectivamente, las habilidades directivas son las que
considera la Administracin Pblica en la seleccin de personal a travs del Servicio
Profesional de Carrera, mientras las competencias gerenciales son del uso de la
iniciativa privada.

El investigador Rivas, realiz una interesante y exhaustiva investigacin sobre los

modelos de evaluacin de competencias. Rivas (2004, pp. 55-81), cita 23 modelos
de evaluacin de competencias de diversos autores, los cuales pueden ser
consultados a detalle en el libro electrnico del autor mencionado, denominado La
Gestin de Competencias en Mxico y el Servicio Civil de Carrera.

Los modelos de los autores citados por Rivas son:

1.- Modelo de D. Goleman y R. Boyatiz 1982

2.- Modelo de Thorton y Byham 1982
3.- Modelo de Macauley 1989
4.- Modelo de Super Competencias de Dulewicz 1989
5.- Modelo SCANS, 1992: Competencias Transversales
6.- Modelo de Lafrague Copee 1995
7.- Modelo de Andrew Gonzci 1996
8.- Modelo de Perrenaud 2000
9.- Modelo de McClelland 2000
10.- Modelo Grupo Factora de Servicios 2000
11.- Modelo de Bouygues
12.- Modelo de G. Bunk Competencias Clave
13.- Modelo de Saville & Holdsworth Ltd
14.- Modelo de la Universidad de Minnesota
15.- Modelo de Hewits Associates
16.- Modelo de Harvard Manage Mentor
17.- Modelo de Mertens
18.- Modelo Holstico Delgado Corga 2000

48

19.- Modelo de Earts & Young 2000

20.- Modelo de Hay McBer Group
21.- Modelo de Cris Bolivar 2001
22.- Modelo de Artur De Little 2002
23.- Modelo de Armbula - 2002

1.2.1 Definicin y tipos de competencias

De acuerdo con Cardona (2000, pp. 84-89), las competencias son comportamientos
observables y habituales que posibilitan el xito de una persona en su actividad o
funcin. Las competencias son objetivas en cuanto que tienen consecuencias
externas, pero son tambin subjetivas en cuanto que la percepcin de las mismas
depende del observador.
Se pueden distinguir dos tipos fundamentales de competencias: las competencias
tcnicas o de puesto, y las competencias directivas o genricas.
Las competencias tcnicas se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que
requiere un trabajador excepcional en un puesto de trabajo determinado. Las
competencias tcnicas suelen incluir conocimientos, habilidades o actitudes
especficas necesarias para desempear una tarea concreta. Por ejemplo,
determinados puestos pueden requerir cierto dominio del ingls o mecanografa. En
estos casos, dominio del ingls o el saber escribir a mquina seran competencias
tcnicas para esos puestos.
Las competencias directivas son aquellos cohi-portamientos observables y habituales
que justifican el xito de una persona en su funcin directiva. Estas competencias
son ms genricas y, aunque cada empresa pueda destacar ms unas que otras,
pueden estudiarse de manera conjunta.
Segn los autores Cardona y Chinchilla, (1998, pp. 36-41) del anlisis de la funcin
directiva se deducen dos tipos de competencias directivas: las competencias

49

estratgicas (competencias orientadas a la obtencin de resultados econmicos) y

las competencias intratgicas (competencias orientadas a desarrollar a los
empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa). A estos dos
tipos de competencias directivas propiamente empresariales, habra que sumar las
competencias de eficacia personal.
Bajo el enfoque de Covey (1997) citado por Cardona (2000, pp. 84-89) las
competencias de eficacia personal son aquellos hbitos que facilitan una relacin
eficaz de la persona con su entorno. Estos hbitos se refieren tanto al equilibrio y
desarrollo personal como al mantenimiento de una relacin activa, realista y
estimulante con el entorno. Segn Goleman (2004), mencionado por Cardona (2000,
pp. 84-89)

las competencias de eficacia personal miden la capacidad de auto

direccin, capacidad imprescindible para dirigir a otras personas. Por ello, estas
competencias potencian la eficacia de las competencias estratgicas e intratgicas y
deben considerarse tambin como competencias directivas.
Para Cardona y Chinchilla (1999, pp. 10-19) los conocimientos se obtienen a travs
de la adquisicin de nuevos datos: informacin cuantitativa y cualitativa sobre la
realidad. Esto se consigue habitualmente a travs de la asistencia a cursos o con la
lectura de libros especializados. As pues, para desarrollar cualquier tipo de
competencia -por ejemplo, negociacin, trabajo en equipo, o gestin del tiempo- es
conveniente empezar por adquirir conocimientos tericos sobre el tema. Sin
embargo, la transmisin de conocimientos no es un proceso automtico. Para
incorporar efectivamente la nueva informacin al repertorio de conocimientos ya
existente, se requiere claridad de exposicin por parte del emisor, un medio de
transmisin adecuado y un cierto grado de apertura mental y esfuerzo intelectual por
parte del receptor.
Las actitudes son aquellas motivaciones que una persona tiene frente a la accin. El
desarrollo de actitudes adecuadas requiere un proceso de formacin que capacite a
la persona para anticipar las consecuencias de sus acciones y omisiones. De este
modo, su capacidad para evaluar la realidad adquiere mayor profundidad. Como

50

consecuencia, la persona puede tener nuevos motivos para la accin. Por ejemplo:
una persona que disponga de los conocimientos tericos de cmo trabajar en equipo,
no necesariamente va a querer trabajar as. Para ello, necesita primero entender la
conveniencia del trabajo en equipo en algn caso concreto, a travs de una
formacin adecuada que puede ayudarle a descubrir las consecuencias positivas que
tiene el trabajo en equipo, tanto para ella como para los dems. Slo si quiere
trabajar en equipo se puede desarrollar esa competencia. Lo mismo se podra decir
para cualquier competencia.
Las habilidades son aquellas capacidades operativas que facilitan la accin. El
desarrollo de habilidades requiere un proceso de entrenamiento. A travs de la
repeticin de actos se van adquiriendo nuevos hbitos y modos de actuar que
resultan ms eficaces.
Por ejemplo, para desarrollar la competencia de gestin del tiempo, una persona
debe adquirir varias habilidades. Una de ellas es la utilizacin eficaz de la agenda,
que se compone a su vez de varios hbitos: programar las distintas actividades,
anotarlas correctamente, consultar la agenda frecuentemente, etc. El desarrollo de
esta habilidad requiere un entrenamiento constante hasta adquirir esos hbitos.
El desarrollo de competencias, como el de cualquier hbito, requiere muchas veces
un esfuerzo personal para desarraigar el hbito contrario. En este caso, la persona
debe tomar una decisin que ve racionalmente deseable a pesar de que su
motivacin espontnea le dirija hacia el hbito antiguo. Este proceso no es sencillo, y
puede llegar a ser frustrante. Para ello, se hace muy recomendable la ayuda de una
persona externa, llamada coach (entrenador).
El coach natural de un empleado es su superior jerrquico, porque es la persona
que, en principio, conoce mejor sus aptitudes y reas de mejora, y le puede orientar y
proporcionar experiencias profesionales adecuadas a sus necesidades de desarrollo.

51

Coaching: direccin por competencias. La direccin por competencias necesita,

adems de un sistema bien diseado, una labor eficaz de coaching por parte de los
directivos. El coaching consiste en proponer a las personas que se quiere que
progresen en ciertas competencias aquellos trabajos y retos profesionales
adecuados para el desarrollo de esas competencias. Es decir, para que la persona
pueda desarrollar una competencia se le debe conceder la oportunidad de que la
ponga en prctica. No se puede pretender, por ejemplo, que una persona
desarrollara la competencia de delegacin antes de tener personas a quienes
delegar.
Adems de proporcionar la experiencia profesional adecuada en cada caso, el coach
debe realizar un seguimiento suficiente de cmo el subordinado realiza esa tarea,
para poderle apoyar o aconsejar cuando sea necesario.
El proceso de desarrollo de competencias se alimenta de informacin, formacin y
entrenamiento, y requiere un contexto profesional adecuado y una labor de coaching
por parte del superior jerrquico. Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a
desarrollar las competencias de sus directivos estarn ms capacitadas para afrontar
los continuos retos que el entorno vaya presentando. Y por ello se podrn llamar a s
mismas empresas competentes.
As pues, para Marchant (2005, pp. 62-67), las competencias son caractersticas
fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar, que
generalizan diferentes situaciones y duran por un largo perodo de tiempo.

Una competencia tiene tres componentes: el saber hacer (conocimientos), el querer

hacer (factores emocionales y motivacionales) y el poder hacer (factores
situacionales y de estructura de la organizacin).
Surge la necesidad de que los futuros gerentes aprendan a utilizar las capacidades
del personal; siendo capaces de comunicarse, tomar decisiones, dirigir, crear un
ambiente motivador y positivo, as como resolver conflictos, destacando las
necesidades de liderazgo. Los lderes en las organizaciones deben ser capaces de

52

adaptarse a los cambios, entender la historia, el entorno, la tecnologa y a los

empleados de la empresa. El elemento humano debe ser observado, interpretado y
encauzado; as debe funcionar una gerencia y un liderazgo decisivo, siendo oportuno
y de alta calidad en un mundo rpidamente cambiante.

1.2.2 Modelos de Competencias Gerenciales

Segn Longo (2002, pp. 8-11), en aquellos sistemas pblicos en los que se
encuentran como ocurre en las democracias avanzadas- los elementos bsicos
constitutivos de una administracin profesional, la accin pblica ha venido estando
repartida durante dcadas, con arreglo al conocido modelo weberiano, entre dos
grandes protagonistas: una clase poltica, investida de autoridad a travs de los
mecanismos de la democracia representativa, y una funcin pblica profesional,
regida por el sistema de mrito.

Las bases profundas de la crisis del paradigma weberiano quedaron sentadas hace
muchas dcadas, tan pronto comienza la imparable evolucin de los estados
modernos hacia lo que hoy se llama estado prestador, social, o de bienestar.
Pensada en el contexto del estado liberal, como garanta de una imparcial e
impersonal aplicacin de la norma, la burocracia weberiana manifiesta precozmente
al menos en el plano del anlisis su inadaptacin a esa evolucin. La creciente
asuncin por los gobiernos de la provisin de servicios pblicos, en su mayor parte
bajo modalidades de prestacin directa, va incrementando gradualmente la
dimensin empresarial de una buena parte de su actuacin.

No se defiende, la existencia de un modelo nico y excluyente de referencia para el

ejercicio de la direccin pblica. Sin perjuicio de ello, parece que goza
merecidamente de amplio conocimiento y extensa aceptacin el propuesto por la
Kennedy School of Government de la Universidad de Harvard, expuesto entre otros
por Mark Moore (1995) quien considera al directivo como un creador de valor

53

pblico. Para el autor norteamericano, esta creacin de valor implica la actuacin en

tres esferas interrelacionadas.

La

primera

-la

gestin

estratgica-

supone

que

el

directivo

reflexiona

estratgicamente, produce ideas acerca de cmo la organizacin -cualquiera que sea

la escala de la misma que se ha puesto a su cargo puede crear el mximo valor; se
plantea, si es el caso, transformar los presupuestos sobre los que vena actuando,
reformular la misin, innovar cuando las circunstancias lo aconsejen.

Para desarrollar esta estrategia, el directivo necesita operar en una segunda esfera Moore la llama political management, que se traduce, no sin reservas, como gestin
del entorno poltico- al objeto de obtener la legitimidad, las autorizaciones, el apoyo,
la colaboracin y los recursos necesarios, gestionando para ello las relaciones con
un grupo de actores, internos y externos, que constituyen su entorno autorizante.
Este entorno incluye ante todo a sus superiores polticos, pero tambin a todos
aquellos actores sobre los que el directivo no goza de autoridad formal: otros
directivos, de su misma organizacin o de otras, grupos de inters, ciudadanos,
medios de comunicacin.

Por ltimo, trabajando en la tercera esfera -la gestin operativa- debe conseguir que
la organizacin a su cargo, compuesta por el conjunto de medios y recursos situados
bajo su autoridad formal, acte eficaz y eficientemente para lograr los objetivos
perseguidos, y asumir adems la responsabilidad por los resultados alcanzados.

Este ltimo sera el terreno ms conocido y convencionalmente aceptado del

ejercicio de la direccin, pero la funcin de dirigir quedara, como subraya Moore,
empobrecida, si se limita a l, ignorando las esferas del management estratgico y
poltico.
La adopcin del modelo de la KSG como referente es compatible con una visin
contingente del trabajo directivo. El xito o fracaso de ste implica requerimientos
que operan de manera distinta en diferentes contextos, como pone de manifiesto la

54

tipologa de perfiles directivos de Strand (1987), til como marco analtico para
reconocer diversos grados y formas de manifestacin del liderazgo en la gerencia
pblica. Jugando con dos dimensiones, el grado de estabilidad/cambio, por una
parte, y la orientacin preferente a regularidad/resultados, por otra, presenta una
tipologa de directivos pblicos formada por cuatro arquetipos: el administrador, el
productor, el emprendedor y el integrador, cada uno de los cuales podra ser visto
como una concrecin distinta del directivo genrico de Moore, en circunstancias
especficas y diferentes.

Esta aproximacin de base a la funcin directiva pblica, sin duda exigente, resulta
coherente con la que se desprende de los trabajos ms recientes del Comit de
Gestin del Servicio Civil del Reino Unido (Civil Service Management Board CSMB), destinados a la produccin de un modelo de competencias directivas para el
Servicio Civil Superior. Los valores y temas que configuran el modelo bsico de
direccin pblica para el CSMB incluyen elementos como innovacin, creatividad,
aprendizaje, mirada abierta al exterior, trabajo en alianzas o redes, junto a otros ms
propios de la gestin operativa.

El Reino Unido y su ltima revisin del modelo de competencias para el Senior Civil
Service, bajo el lema genrico "Liderazgo para resultados", sintetiza su visin de la
funcin directiva pblica, el CSMB ha definido para el SCS un marco integrado por
seis competencias directivas bsicas, a las que ha llamado: 1) Suministrar propsito
y direccin; 2) Producir un impacto personal; 3) Pensar estratgicamente; 4)
Conseguir lo mejor de las personas; 5) Aprender y mejorar; y 6) Centrarse en el
servicio.

La pretensin de las organizaciones que construyen modelos de competencias es

mejorar la gestin de sus recursos humanos, esto es, incorporar la gestin por
competencias a sus polticas y prcticas de organizacin del trabajo, reclutamiento y
seleccin, promocin y carrera, compensacin y desarrollo. Para que dicho propsito
sea factible, esto es, para que un modelo de competencias resulte gestionable, las

55

competencias deben desplegarse en indicadores de conducta que las hagan

inteligibles, las relacionen con entornos concretos y, especialmente, las conviertan en
identificables por medio de la observacin.

Los modelos de competencias directivas eficaces no se compran en las boutiques

del fashion management. Requieren procesos de introspeccin y diagnstico
organizativo capaces de contextualizarlos debidamente, lo que requiere un impulso
innovador y una voluntad cierta -no retrica- de invertir en recursos humanos.

Por otra parte, la verdadera consolidacin de la gerencia pblica no depende

solamente de que existan directivos competentes. Ser necesario reclutarlos
mediante mecanismos que evalen competencias, y no simplemente lealtades
polticas o personales, facilitarles un mbito de delegacin o discrecionalidad
directiva en el que puedan crear valor, construir un instrumental adecuado de control
por resultados y poner en pie los sistemas de incentivos capaces de estimular el
ejercicio de la direccin. El diseo institucional de las administraciones pblicas tiene,
en la mayora de los casos, un largo camino por recorrer en esta direccin.

Es conveniente mencionar que la Oficina Nacional de Innovacin y Gestin de

Buenos Aires, Argentina (2002), propone las siguientes competencias gerenciales:

Desarrollo de los Recursos Humanos. Implica un esfuerzo genuino por favorecer el

aprendizaje y desarrollo de los dems, articulando las potencialidades y necesidades
individuales con las de la organizacin, mediante acciones e instrumentos
adecuados.

Planificacin y Gestin. Es la capacidad de establecer y conducir un proyecto de

trabajo, para s mismo o para otros, controlando el cumplimiento presupuestario y los
tiempos. Implica determinar prioridades, tiempos y recursos de manera efectiva.

56

Construccin de relaciones. Actuar para construir y mantener relaciones o redes

cordiales de contactos con aquellas personas internas o externas a la organizacin
que son o pueden ser algn da valiosos para conseguir los objetivos
organizacionales.

Comprensin del entorno organizacional. Se refiere a la habilidad individual para

comprender las relaciones de poder en su propia organizacin y en otras (clientes,
proveedores, etc.), con el objeto de contribuir al desarrollo de la organizacin. Incluye
las habilidades para identificar quines son los reales decisores y los individuos que
influyen en ellas; y predecir cmo nuevos eventos y situaciones afectarn individuos
y grupos dentro de la organizacin, o la posicin de la organizacin en el contexto.

Liderazgo de equipos. Significa asumir el rol de lder de un grupo o equipo de trabajo,

utilizando su autoridad con justicia y promoviendo la efectividad del equipo. Implica
un deseo de guiar a otros. Liderazgo de equipos, generalmente, pero no siempre, se
muestra como una posicin de autoridad formal.

Mertens (1996, p.54) menciona que durante la dcada de los ochenta Richard
Boyatsis arm un modelo genrico de competencias gerenciales.

El desempeo efectivo es un elemento central de la competencia y se define a su

vez como resultados especficos con acciones especficas, en un contexto dado de
polticas, procedimientos y condiciones de la organizacin. En ese sentido la
competencia es sobre todo una habilidad que refleja la capacidad de la persona y
describe lo que esta puede hacer y no necesariamente lo que hace, ni tampoco lo
que siempre hace.

As pues, el autor Richard Boyatsis propone un modelo genrico de competencias

gerenciales:

57

Gestin y accin por objetivos. Orientacin a la eficiencia. Proactivo. Uso de los

conceptos para fines de diagnstico, consideracin por los impactos.

Liderazgo. Confianza en s mismo. Presentaciones orales. Conceptualizacin.

Pensamiento lgico.

Gestin de recursos humanos. Uso de potencias socializadas, gestin de procesos

grupales,

comentarios

referencias

positivas

hacia

las

personas.

Auto-

evaluacin/crtica precisa.

Direccin de subordinados. Usar el poder unilateral, desarrollar a terceros,

espontaneidad.

Enfocar a otras personas. Objetividad perceptual, autocontrol, persistencia y

adaptabilidad.

Por ltimo menciona la competencia en conocimientos especficos, pero no la define

ni explica.

Cabe mencionar que Marchant (2005, pp. 62-67), formula la siguiente agrupacin de
competencias gerenciales:

Gerenciamiento de la motivacin del personal. Capacidad de poder hacer que los

dems mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta auto-dirigida
hacia las metas importantes.

Conduccin de grupos de trabajo. Capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un

equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonoma y
responsabilidad.

58

Liderazgo. Habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una
direccin determinada. Inspirando valores de accin y anticipando escenarios de
desarrollo de la accin de ese grupo. Establecer objetivos, darles adecuado
seguimiento y retroalimentacin, integrando las opiniones de los otros.

Comunicacin eficaz. Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos

e ideas en forma efectiva. Capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Capacidad
de dar reconocimiento verbal, expresando emociones positivas, lo que fortalece la
motivacin de las personas y el equipo de trabajo.

Direccin

de

personas.

Esfuerzo

por

mejorar

la

formacin

desarrollo,

preocupndose tanto por la propia como por la de los dems, a partir de un

apropiado anlisis previo de las necesidades de las personas y de la organizacin.

Gestin del cambio y desarrollo de la organizacin. Habilidad para manejar el cambio

para asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear abiertamente
los conflictos, manejarlos efectivamente en bsqueda de soluciones, para optimizar
la calidad de las decisiones y la efectividad de la organizacin.

En la figura 5 se observan los modelos de competencias gerenciales mencionados.

Figura 5. Modelos de competencias gerenciales.

Modelo

Competencia

59

Kennedy School of Government de la Universidad de

1.

Esfera de la gestin estratgica

2.

Esfera de la gestin de entorno poltico (political

3.

Esfera de la gestin operativa

management)

Harvard
Estados Unidos de Norteamrica
(KSG)
1.

Suministrar propsito y direccin

Comit de Gestin del Servicio Civil

2.

Producir un impacto personal

Reino Unido

3.

Pensar estratgicamente

Senior Civil Service

4.

Conseguir lo mejor de las personas

(SCS)

5.

Aprender y mejorar

6.

Centrarse en el servicio

1.

Desarrollo de los recursos humanos

Oficina Nacional de Innovacin y Gestin

2.

Planificacin y gestin

Argentina

3.

Construccin de relaciones

4.

Comprensin del entorno organizacional

5.

Liderazgo de equipos

Richard Boyatsis

1.

Gestin y accin por objetivos

2.

Liderazgo

3.

Gestin de recursos humanos

4.

Direccin de subordinados

5.

Enfocar a otras personas

6.

Conocimientos especficos

1. Gerenciamiento de la motivacin personal

2. Conduccin de grupos de trabajo
Loreto Marchant

3. Liderazgo
4. Comunicacin eficaz
5. Direccin de personas
6. Gestin del cambio y desarrollo de la organizacin

Fuente. Elaboracin propia con informacin del marco terico.

1.3 Clima Organizacional

60

Derivado de la importancia que implica el clima organizacional, es fundamental

realizar un estudio terico detallado.

Es necesario que el personal de la Coordinacin Estatal del INEGI en Michoacn,

labore en un clima organizacional satisfactorio, que se encuentre tranquilo y
motivado para poder desarrollar por completo su potencial profesional en sus tareas.
Dicha situacin es factible lograrla, a travs de un equipo directivo que tenga las
habilidades para aplicarlas en su rea de trabajo con el personal a su cargo.

De acuerdo con Rivas (1999, p. 245), en todas las organizaciones existe algo
llamado clima organizacional que genera estmulos para competir o para cooperar
entre los diversos actores. Dependiendo de cmo sean las fuerzas que componen
este clima, existe un clima sinergtico en tanto se perciba un ambiente tendiente a la
cooperacin, donde pese a tener diferencias, hay un objetivo comn y un deseo de
alcanzarlo. Por el contrario s existe un ambiente de confrontacin, hostilidad y
prevalece la competencia, hay un clima antagnico.

Un clima de concertacin tendr preponderancia de las tensiones sinergticas y en

general ste es lo recomendable para llevar a cabo un proceso de negociacin, sin
embargo, tambin es posible que un clima antagnico, donde el conflicto este
presente, se encuentre estmulos para la competencia entre grupos, que favorezca
una innovacin buscada, cuestin difcil de obtener de otro modo.

No es extrao entonces que el mayor nmero de innovaciones tecnolgicas y

cientficas se produzcan en pocas de conflictos o guerras.

Los autores Brown (1983); Van De Vliert (1985); citados por Rivas (1999, p. 245),
han demostrado que en un clima antagnico, el conflicto en cantidades moderadas
y administradas por un hbil negociador puede resultar muy positivo para una
organizacin, ya que es medio para el cambio organizacional, favorece la cohesin
de grupo, y produce un incremento en el nivel de tensin del grupo que lo vuelve ms

61

constructivo y creativo. Sin embargo, cuando ste conflicto rebasa las medidas de la
moderacin, reduce la productividad y la creacin.

De igual manera, Frederick Glen (1976) citado por Chiavenato (2007, p. 321),
comenta que el clima organizacional constituye el medio interno o la atmosfera
psicolgica caracterstica de cada organizacin. El clima organizacional se relaciona
con la moral y la satisfaccin de las necesidades de los participantes y puede ser
saludable o enfermizo, puede ser caliente o fro, negativo o positivo, satisfactorio o
insatisfactorio, dependiendo de cmo los participantes se sienten en relacin con la
organizacin.

Para Hernndez, Fernndez y Baptista (2006, p. 59), el clima organizacional ha sido

uno de los factores ms importantes para el desarrollo de una empresa o institucin
en todos sus mbitos: productivo, administrativo, estructural y evolutivo. Resulta un
elemento clave para explicar el comportamiento humano en el trabajo. Las
organizaciones con un clima laboral deficiente pueden con dificultad aspirar a ser
mejores, puesto que su recurso ms valioso se encuentra desintegrado,
incomunicado, insatisfecho, preocupado y desmotivado. Es un requisito previo para
cualquier esfuerzo de cambio.

De igual manera para Brunet (2007, pp. 12-13), el clima organizacin constituye una
configuracin de las caractersticas de una organizacin, as como las caractersticas
personales de un individuo pueden constituir la personalidad. Es obvio que el clima
organizacional influye en el comportamiento de un individuo en su trabajo, as como
el clima atmosfrico puede jugar un cierto papel en su forma de comportarse.

El clima organizacional es un componente multidimensional de elementos al igual

que el clima atmosfrico. De hecho, este ltimo puede descomponerse en trminos
de humedad, de presiones atmosfricas, de componentes gaseosos (oxgeno,
nitrgeno), de contaminacin, etc. El clima dentro de una organizacin tambin
puede descomponerse en trminos de estructuras organizacionales, tamao de la

62

organizacin, modos de comunicacin, estilo de liderazgo de la direccin, etc. Todos

estos elementos se suman para formar un clima particular dotado de sus propias
caractersticas que representa, en cierto modo, la personalidad de una organizacin
e influye en el comportamiento de las personas en cuestin.

Esta forma de personalidad que caracteriza a una empresa puede ser sana o
malsana, como la que caracteriza al ser humano. S sta es malsana, trastornar las
relaciones de los empleados entre s y con la organizacin, y tendr dificultades para
adaptarse a su medio externo. Asimismo una empresa puede no siempre estar
consciente de su personalidad y de la imagen que proyecta.

As, para el investigador Zarza (2006, pp.51-52), el estudio de lo que es el clima

organizacional, lleva a comprender porque este elemento o caracterstica de las
empresas, reviste una gran importancia, toda vez que el estado que guarde, positivo
o negativo, repercute grandemente en la implementacin de proyectos tendientes a
lograr la eficiencia y eficacia de dichas organizaciones a travs de la gestin
directiva. Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la
organizacin a nivel positivo o negativo, definidas por la percepcin que los
miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas se pueden
nombrar las siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin,
satisfaccin, adaptacin, innovacin, etc. Entre las consecuencias negativas se
pueden sealar las siguientes: inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, poca
innovacin, baja productividad, etc.

El autor Taguiri (1968, pp. 24-25) considera que el clima tiene una connotacin de
continuidad pero no de forma tan permanente como la cultura, por lo tanto puede
cambiar despus de una intervencin particular.

El clima est determinado en su mayor parte por las caractersticas, las conductas,
las aptitudes, las expectativas de otras personas, por las realidades sociolgicas y
culturales de la organizacin.

63

El clima es fenomenolgicamente distinto a la tarea, de tal forma que se pueden

observar diferentes climas en los individuos que efectan una misma tarea. Es un
determinante directo del comportamiento porque acta sobre las actitudes y
expectativas que son determinantes directos del comportamiento.

De acuerdo con Brunet (2007, pp.13-16) el concepto de clima organizacional est

constituido por una amalgama de dos grandes escuelas del pensamiento que son
subyacentes a las investigaciones efectuadas y que jams se definen claramente.

Escuela de la Gestalt. Este enfoque se centra en la organizacin de la percepcin (el

todo es diferente a la suma de sus partes). En el interior de este acercamiento se
relacionan dos principios importantes de la percepcin del individuo:

Captar el orden de las cosas tal y como stas existen en el mundo y crear un nuevo
orden mediante un proceso de integracin a nivel del pensamiento. Segn esta
escuela, los individuos comprenden el mundo que los rodea basndose en criterios
percibidos e inferidos y se comportan en funcin de la forma en que ellos ven ese
mundo. De tal modo, la percepcin del medio de trabajo y del entorno es lo que
influye en el comportamiento de un empleado.

Escuela Funcionalista. Segn esta escuela, el pensamiento y el comportamiento de

un individuo dependen del ambiente que lo rodea y las diferencias individuales
juegan un papel importante en la adaptacin del individuo a su medio. Al contrario de
los gestaltistas que postulan que el individuo se adapta a su medio porque no tiene
otra opcin, los funcionalistas introducen el papel de las diferencias individuales en
este mecanismo. As, un empleado interacta con su medio y participa en la
determinacin del clima de ste.
Como regla general, cuando se aplican al estudio del clima organizacional, estas dos
escuelas poseen en comn un elemento de base que es el nivel de homeostasis
(equilibrio) que los individuos tratan de obtener con el mundo que los rodea. Los

64

individuos tienen necesidad de informacin proveniente de su medio de trabajo, a fin

de conocer los comportamientos que requiere la organizacin y alcanzar as un nivel
de equilibrio

aceptable con el mundo que los rodea. Si un individuo percibe

hostilidad en el clima de su organizacin, tendr tendencia a comportarse

defensivamente de forma que pueda crear un equilibrio con su medio, ya que, para
l, un clima tal requiere de actos defensivos.

Antes de abordar la definicin de clima organizacional, es conveniente subrayar qu

se entiende por estructura y por procesos organizacionales, dos grandes categoras
de variables extremadamente importantes.

El vocablo estructura organizacional abarca los siguientes elementos: 1. La

envergadura del control administrativo. 2. El tamao de la organizacin (nmero de
empleados). 3. El nmero de niveles jerrquicos. 4. La relacin entre el tamao de un
departamento y el nmero de departamentos comprendidos dentro de la
organizacin. 5. La configuracin jerrquica de puestos (organigrama). 6. El grado
de centralizacin de la toma de decisiones. 7. La especializacin de funciones y
tareas.

8.

El

aspecto

normativo.

9.

La

formalizacin

de

procedimientos

organizacionales. 10. El grado de interdependencia de los diferentes subsistemas.

En lo que se refiere a la variable proceso organizacional, sta se manifiesta sobre los

siguientes elementos: 1. El liderazgo. 2. Los estilos y niveles de comunicacin. 3. El
ejercicio del control. 4. El modo de la resolucin de conflictos. 5. El tipo de
coordinacin entre los empleados y entre los diferentes niveles jerrquicos. 6. Los
incentivos utilizados para motivar a los empleados. 7. El mecanismo de seleccin de
empleados. 8. El estatus y las relaciones de poder entre los diferentes individuos y
las diferentes unidades. 9. Los mecanismos para socializar a los empleados. 10. El
grado de autonoma profesional permitido a los empleados en el ejercicio de su
tarea. De esta forma, el vocablo estructura corresponde sobre todo a la organizacin
fsica de los componentes de la empresa, mientras que proceso se relaciona con la

65

gestin de recursos humanos. El estudio del clima necesita entonces, a la vez, del
examen de sus componentes humanos y fsicos.
.
Otros autores, James y Jones (1974, 1976), citados por Brunet (2007, pp. 16-27) han
circunscrito muy bien la problemtica al identificar tres modos diferentes de
investigacin, no mutuamente excluyentes, del clima. Hay que notar que esos
enfoques han conducido a aceptaciones diferentes de clima organizacional, stas
son: la medida mltiple de atributos organizacionales, la medida perceptiva de los
atributos organizacionales y la medida perceptiva de los atributos individuales.
Figura 6. Definicin de clima organizacional.

Atributos
Atributos
organizacionales
objetivo

Evaluacin
del clima
organizacional

Atributos
personales

Medida objetiva

perceptible

Medida perceptiva
de los atributos
organizacionales

Medida
perceptiva
de los atributos
Individuales

Fuente: Brunet (2007, p.17).

Medida mltiple de los atributos organizacionales. Considera el clima como un

conjunto de caractersticas que: a) describen una organizacin y la distinguen de
otras

(productos

fabricados

servicios

ofrecidos,

orientacin

econmica,

organigrama, etc.), b) son relativamente estables en el tiempo, y c) influyen en el

comportamiento de los individuos dentro de la organizacin.

Bajo

este

vocablo

aparece

un

reagrupamiento

objetivo

de

los

atributos

organizacionales que son, de hecho, una representacin de la naturaleza fsica de la

organizacin. Los investigadores que observan en forma aislada las propiedades
objetivas de una organizacin no demuestran cmo se vinculan con las
construcciones del funcionamiento organizacional. De la misma manera, en que este

66

acercamiento se pretende objetivo y no estudia ms que los comportamientos

objetivos tales como el ausentismo y la productividad, deja a un lado una cauda
importante del comportamiento vinculada a la interpretacin que el individuo hace de
su situacin en el trabajo.

Medida perceptiva de los atributos individuales. Representa ms bien una

representacin deductiva del clima organizacional que responde a la polmica que
vincula la percepcin del clima a los valores, actitudes u opiniones personales de los
empleados, y considera, incluso, su grado de satisfaccin.

Los principales defensores de esta tesis definen el clima como elementos meramente
individual relacionado principalmente con los valores y necesidades de los individuos
ms que con las caractersticas de la organizacin. Esto significa que el individuo
percibe el clima organizacional nicamente en funcin de las necesidades que la
empresa puede satisfacer. De esta forma, el clima organizacional no puede ser
estable en el tiempo, ni uniforme dentro de una organizacin o departamento, puede
entonces cambiar segn el humor de los individuos a los que se refiere.

El hecho de considerar el clima organizacional como un atributo individual no aporta

nada nuevo al punto de vista de las teoras organizacionales ya que se hace a un
lado a la organizacin en provecho de un elemento que ya es conocido, es decir el
hombre.

Medida perceptiva de los atributos organizacionales. Dentro de esta ptica, el clima

est considerado como una medida perceptiva de los atributos organizacionales y
est definido como una serie de caractersticas que: a) son percibidas a propsito de
una organizacin y/o de sus unidades (departamentos), y que b) pueden ser
deducidas segn la forma en la que la organizacin y/o sus unidades
(departamentos) actan (consciente o inconscientemente) con sus miembros y con la
sociedad.

67

Al clima humano o psicolgico de una organizacin generalmente se le llama clima

organizacional. Las variables propias de la organizacin, como la estructura y el
proceso organizacional, interactan con la personalidad del individuo para producir
las percepciones. Mediante la evaluacin de estas percepciones es como se puede
analizar la relacin entre las caractersticas propias de la empresa y el rendimiento
que sta obtiene de sus empleados. Al formar sus percepciones del clima el individuo
acta como un filtrador de informacin que viene: a) de los acontecimientos que
ocurren alrededor de l, de las caractersticas de su organizacin, y b) de sus
caractersticas personales.

Los instrumentos de medida ms frecuentemente utilizados son los cuestionarios,

pues corresponden a la naturaleza multidimensional y perceptiva del clima. Por sus
dimensiones, estos cuestionarios cubren las variables humanas, estructurales,
relacionadas con la tarea y las tecnologas segn un cierto grado decreciente de
importancia (escala de tipo Likert). Sin embargo se puede criticar el hecho de que la
mayor parte de los investigadores no han especificado el papel que juega el medio
externo, la economa de mercado o las interacciones posibles de esas variables
sobre las percepciones individuales del clima.

La medida perceptiva de los atributos organizacionales sigue siendo la definicin

ms utilizada entre los investigadores que postula la influencia conjunta del medio y
de la personalidad del individuo en la determinacin de su comportamiento. El
aspecto perceptivo incluido en esta definicin es de extrema importancia. En efecto,
la percepcin del clima organizacional es una funcin de las caractersticas del que
percibe, de las caractersticas de la organizacin y de la interaccin de estos dos
elementos.

El clima determina el apoyo dado a una actividad por la organizacin, su aceptacin

como un hecho integrado a la vida organizacional y su relacin con los fines y
aspiraciones de los individuos dentro de la organizacin, as como los fines y
objetivos de la organizacin misma.

68

As, es posible determinar dos aspectos importantes en el estudio del clima. Un

primer aspecto concierne al clima organizacional en tanto que hay una serie de
caractersticas, relativamente estables en el tiempo, que describen una organizacin
y la distinguen de otras, e influyen en el comportamiento de los empleados. Un
segundo aspecto llama la atencin sobre el hecho de que el clima emerge de los
sistemas y de los procedimientos como el estilo de gestin, las polticas
organizacionales y los procedimientos generales de operacin tal como son
percibidos por los empleados.

Para resumir, se mencionan las tres variables importantes implicadas en esta

definicin: a) las variables del medio, como el tamao, la estructura de la
organizacin y la administracin de los recursos humanos que son exteriores al
empleado, b) las variables personales, como las aptitudes, las actitudes y las
motivaciones del empleado, y c) las variables resultantes, como la satisfaccin y la
productividad que estn influenciadas por las variables del medio y las variables
personales. Esta definicin reagrupa entonces aspectos organizacionales tales como
el liderazgo, los conflictos, los sistemas de recompensas y castigos, el control y la
supervisin, as como las particularidades del medio fsico de la organizacin.

Importancia del clima organizacional. En una forma global, el clima refleja los valores,
las actitudes y las creencias de los miembros, que debido a su naturaleza, se
transforman a su vez, en elementos de clima. As se vuelve importante para un
administrador el ser capaz de analizar y diagnosticar el clima de su organizacin por
tres razones:

Evaluar las fuentes de conflicto, de estrs o de insatisfaccin que contribuyen al

desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin.

Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos especficos

sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.

69

Seguir el desarrollo de su organizacin y prever los problemas que puedan surgir.

As, el administrador puede ejercer un control sobre la determinacin del clima de

manera tal que pueda administrar lo ms eficazmente posible su organizacin.

En una empresa puede haber varios climas organizacionales diferentes. La

compaa puede tener tantos climas como departamentos o unidades, y entre ms
descentralizada est la organizacin, ms se pueden observar climas diferentes. El
aspecto diferencial del clima juega un papel determinado en el estudio de las
tensiones o de los controles impuestos por los niveles superiores a los niveles ms
bajos.

Las directrices propuestas por la administracin pueden ser difciles de aplicar en

forma uniforme en todas las unidades (departamentos) de la organizacin. Puede
haber molestias o coacciones en el interior de ciertas unidades (departamentos) y en
otros no. Parece entonces evidente que una organizacin puede poseer microclimas
en su interior.

Algunos dirn que si se requiere evaluar el clima de una organizacin, hay que reunir
las percepciones de todos los empleados. Afortunadamente, no es necesario
interrogar a todos para hacer una evaluacin as. La encuesta puede ser vlida si se
interroga una muestra representativa de empleados por cada departamento o unidad
que componga la organizacin. El clima total equivale entonces a la media de los
climas reunidos de todos los departamentos.

Figura 7. Clima global de una organizacin.

ORGANIZACIN <<X>>

70

Clima
departamento
1
+
Clima
departamento
2

Clima global
de la
organizacin

+
Clima
departamento
N
+
Fuente: Brunet (2007, p.25).

El clima global de una empresa es el resultante de los microclimas que la componen.

Sin embargo, y esto se demuestra en varias investigaciones, es muy probable que
estos climas diferentes se parezcan un poco.

Los determinantes fsicos (estructura, tamao, tecnologa, etc.) de las dimensiones

del clima son aplicables a todos los departamentos o unidades y las dimensiones se
perciben comparativamente por los individuos en las diferentes unidades. As, un
grupo de trabajadores particulares, un grupo ocupacional, un departamento funcional
y la organizacin entera pueden producir cuatro series de climas diferentes. Sin
embargo, puede haber una cierta correspondencia de las percepciones del clima
organizacional entre los empleados; lo que vuelve a confirmar que la distincin entre
los diferentes climas percibidos puede no ser tan grande.

71

Se puede llegar a postular que el clima percibido por un individuo est influenciado
por el clima general de su organizacin y por el clima de su departamento o unidad
especfica de trabajo.

1.3.1 Teora del clima organizacional de Likert

Un investigador, Brunet (2007, pp. 28-32), menciona que esta teora del clima
organizacional, o de los sistemas de organizacin como la llama su autor, permite
visualizar en trminos de causa y efecto la naturaleza de los climas que se estudian,
y permite tambin analizar el papel de las variables que conforman el clima que se
observa. El liderazgo constituye una de las variables explicativas del clima en la
teora de Likert y el fin que persigue la teora de los sistemas es presentar un marco
de referencia que permita examinar la naturaleza del clima y su papel en la eficacia
organizacional.

Teora de los Sistemas. Para Likert el comportamiento de los subordinados es

causado, en parte, por el comportamiento administrativo y por las condiciones
organizacionales que stos perciben y, en parte, por sus informaciones, sus
percepciones, sus esperanzas, sus capacidades y sus valores.

La reaccin de un individuo ante cualquier situacin siempre est en funcin de la

percepcin que tiene de sta. Lo que cuenta es la forma como ve las cosas y no la
realidad objetiva. Si la realidad influye sobre la percepcin, es la percepcin la que
determina el tipo de comportamiento que un individuo va a adoptar. En este orden de
ideas, es posible separar los cuatro factores que influyen sobre la percepcin
individual de clima y que podran tambin explicar la naturaleza de los microclimas
dentro de una organizacin. Estos factores se definen entonces como:

Los parmetros ligados al contexto, a la tecnologa y a la estructura misma del

sistema organizacional.

72

La posicin jerrquica que el individuo ocupa dentro de la organizacin as como el

salario que gana.

Los factores personales tales como la personalidad, las actitudes y el nivel de

satisfaccin.

La percepcin que tienen los subordinados, los colegas y los superiores del clima de
la organizacin.

De una forma ms especfica, hay tres tipos de variables que determinan las
caractersticas propias de una organizacin: las variables causales, las variables
intermedias y las variables finales.

Variables causales. Son variables independientes que determinan el sentido en que

una organizacin evoluciona as como los resultados que obtiene. stas no incluyen
ms que las variables independientes susceptibles de sufrir una modificacin
proveniente de la organizacin de los responsables de sta. Aunque la situacin
general de una empresa, representante de una variable independiente, no forma
parte, por ejemplo, de las variables causales, stas, en cambio, comprenden la
estructura de la organizacin y su administracin: reglas, decisiones, competencia y
actitudes.

Las variables causales se distinguen por dos rasgos esenciales: 1. Pueden ser
modificadas o transformadas por los miembros de la organizacin que pueden
tambin agregar nuevos componentes. 2. Son variables independientes (de causa y
efecto). En otras palabras, si stas se modifican, hacen que se modifiquen las otras
variables; si stas permanecen sin cambios, no sufren generalmente la influencia de
las otras variables.

Variables intermediarias. Estas variables reflejan el estado interno y la salud de una

empresa, por ejemplo, las motivaciones, las actitudes, los objetivos de rendimiento,

73

la eficacia de la comunicacin y la toma de decisiones, etc. Las variables

intermediarias son, de hecho, las constituyentes de los procesos organizacionales de
una empresa.

Variables finales. Son las variables dependientes que resultan del efecto conjunto de
las dos precedentes. Estas variables reflejan los resultados obtenidos por la
organizacin; son, por ejemplo, la productividad, los gastos de la empresa, las
ganancias y prdidas. Estas variables constituyen la eficacia organizacional de una
empresa.
Figura 8. Teora del clima organizacional de Likert.

Variables
causales

Variables
intermediarias

Variables
finales

Percepcin
del CLIMA
organizacional
Fuente: Adaptado de Brunet (2007, p. 30).

La combinacin y la interaccin de estas variables permiten determinar dos grandes

tipos de clima organizacional, o de sistemas, cada uno de ellos con sus dos
subdivisiones. Los climas as obtenidos se sitan sobre un continuo que parte de un
sistema muy autoritario a un sistema muy participativo.

74

Clima de tipo autoritario

Sistema I Autoritarismo explotador

En el tipo de clima de autoritarismo explotador, la direccin no le tiene confianza a

sus empleados. La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la
cima de la organizacin y se distribuyen segn una funcin puramente descendente.
Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmsfera de miedo, de castigos,
de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfaccin de las necesidades
permanece en los niveles psicolgicos y de seguridad. Las pocas interacciones que
existen entre los superiores y los subordinados se establecen con base en el miedo y
en la desconfianza. Aunque los procesos de control estn fuertemente centralizados
en la cspide, generalmente se desarrolla una organizacin informal que se opone a
los fines de la organizacin formal. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y
aleatorio en el que la comunicacin de la direccin con sus empleados no existe ms
que en forma de directrices y de instrucciones especficas.

Sistema II Autoritarismo paternalista

El tipo de clima autoritarismo paternalista es aquel en que la direccin tiene una

confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo. La
mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los
escalones inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos son los mtodos
utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Las interacciones entre los
superiores y los subordinados se establecen con condescendencia por parte de los
superiores y con precaucin por parte de los subordinados. Aunque los procesos de
control permanecen siempre centralizados en la cima, algunas veces se delegan a
los niveles intermedios e inferiores. Puede desarrollarse una organizacin informal
pero sta no siempre reacciona a los fines formales de la organizacin. Bajo este tipo
de clima, la direccin juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados
que tienen, sin embargo, la impresin de trabajar dentro de un ambiente estable y
estructurado.

75

Clima de tipo participativo

Sistema III Consultivo

La direccin que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus

empleados. La poltica y las decisiones se toman generalmente en la cima pero se
permite a los subordinados que tomen decisiones ms especficas en los niveles
inferiores. La comunicacin es de tipo descendente. Las recompensas, los castigos
ocasionales y cualquier implicacin se utilizan para motivar a los trabajadores; se
trata tambin de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Hay una
cantidad moderada de interaccin de tipo superior-subordinado y, muchas veces, un
alto grado de confianza. Los aspectos importantes de los procesos de control se
delegan de arriba hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los niveles
superiores e inferiores. Puede desarrollarse una organizacin informal, pero sta
puede negarse o resistirse a los fines de la organizacin. Este tipo de clima presenta
un ambiente bastante dinmico en el que la administracin se da bajo la forma de
objetivos por alcanzar.

Sistema IV Participativo en grupo

En el sistema de la participacin en grupo, la direccin tiene plena confianza en sus

empleados. Los procesos de toma de decisiones estn diseminados en toda la
organizacin, y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La comunicacin no
se hace solamente de manera ascendente o descendente, sino tambin de forma
lateral. Los empleados estn motivados por la participacin y la implicacin, por el
establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los mtodos de
trabajo y por la evaluacin del rendimiento en funcin de los objetivos. Existe una
relacin de amistad y confianza entre los superiores y subordinados. Hay muchas
responsabilidades acordadas en los niveles de control con una implicacin muy
fuerte de los niveles inferiores. Las organizaciones formales e informales son
frecuentemente las mismas. En resumen, todos los empleados y todo el personal de

76

direccin forman un equipo para alcanzar los fines y los objetivos de la organizacin
que se establecen bajo la forma de planificacin estratgica.

As, cuanto ms cerca est el clima de una organizacin del sistema IV, o de
participacin de grupo, mejores son las relaciones entre la direccin y el personal de
esta empresa; cuanto ms cerca est el clima del sistema I, stas sern menos
buenas.

La teora de los sistemas de Likert se aproxima a los calificativos abierto/cerrado

mencionados por varios investigadores con respecto a los climas que existen dentro
de una organizacin. En efecto, un clima abierto corresponde a una organizacin que
se percibe como dinmica, que es capaz de alcanzar sus objetivos, procurando una
cierta satisfaccin de las necesidades sociales de sus miembros y en donde estos
ltimos interactan con la direccin en los procesos de toma de decisiones. El clima
cerrado caracteriza a una organizacin burocrtica y rgida en la que los empleados
experimentan una insatisfaccin muy grande frente a su labor y frente a la empresa
misma. La desconfianza y las relaciones interpersonales muy tensas son tambin
privativas de este tipo de clima.

En funcin de la teora de Likert, los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado

mientras que los sistemas III y IV, corresponderan a un clima abierto.

La teora de los sistemas de Likert es mucho ms dinmica y explicativa del clima, tal
y como lo perciben los miembros de una organizacin, que el vocablo abierto/cerrado
comnmente asociado al concepto de clima. Esta teora postula tambin el
surgimiento y establecimiento del clima participativo como el que puede facilitar la
eficacia individual y organizacional de acuerdo con las teoras contemporneas de la
motivacin que estipulan que la participacin motiva a las gentes a trabajar.

77

1.3.2 Modelos de Clima Organizacional

En lo relacionado a los modelos de clima organizacional, los autores Edel, Garca y

Guzmn (2007, pp. 26-31) comentan que a lo largo de los estudios del clima
organizacional los tericos de este campo han propuesto algunos modelos que
servirn de referencia para comprender los elementos que participan y la relacin
que guardan dentro de una organizacin, dando cuenta de que es un elemento
complejo que guarda estrecha relacin con diversos factores organizativos. Los
modelos que citan Edel et al. (2007, pp. 26-31) son 5 y se presentan a continuacin:

Denison (1991, p. 39) presenta el modelo de sistemas de funcionamiento

organizacional propuesto por Katz y Kahn.

Figura 9. Modelo de clima organizacional de Katz y Kahn.

Clima
organizacional

Liderazgo y
contexto del
grupo

Funcionamiento del grupo

Resultados
funcionales

Satisfaccin e integracin
de los miembros
Condiciones para grupos
subalternos

Fuente: Edel, Garca y Guzmn (2007, p. 27).

78

En el modelo anterior se puede observar que el clima organizacional tiene un

proceso de influencia a travs de lder que vincula al grupo de trabajo con el resto de
la organizacin. Adems este conjunto de factores, junto con las actividades de los
propios miembros del grupo, determinan los resultados funcionales, la satisfaccin de
los miembros y las condiciones en las cuales debe operar en la jerarqua cualquier
grupo subalterno.

La investigacin de Anderson (citado por Martn y colbs., 1998) apoyndose en la

taxonoma de Tagiuri, propone un modelo interactivo, basado en la teora de
sistemas que muestra todas las relaciones entre las dimensiones del ambiente y sus
relaciones con el clima.

Figura 10. Modelo de clima organizacional propuesto por Anderson.

Ecologa

Miliu

Clima

Sistema
Social

Cultura

Fuente: Edel, Garca y Guzmn (2007, p. 28).

79

La universidad de Alcal de Henares elabora otro modelo de clima organizacional

visto desde la perspectiva de sistemas, quedando configurado de la siguiente forma
(Martn y colbs., 1998, p. 33).

Figura 11. Modelo de clima organizacional propuesto por la Universidad de Alcal de

Henares.

Participacin

Comunicacin

Clima de
trabajo

Confianza

Motivacin

Otros aspectos

Fuente: Edel, Garca y Guzmn (2007, p. 28).

Al respecto, el modelo anterior, no debe considerarse como una adaptacin fiel del
modelo de Anderson, aunque hay algunas dimensiones que coinciden.

80

En este contexto, Evan (citado por Peir, 2001) ofrece un modelo de clima
organizacional a partir de la consideracin de la organizacin como sistema abierto.
Este autor expresa que el clima organizacional est determinado por una serie de
influencias externas a la organizacin (inputs) y tiene repercusiones sobre el clima en
que ella se gesta, aunque al mismo tiempo ste es el resultado de procesos internos
a la propia organizacin.

Figura 12. Modelo de Clima organizacional de Evan.

Normas.
C
Toma de
decisiones de los
directivos.

Fines
..

Estructura de
Status.

Tecnologa.

A
B
Desempeo
organizacional.

Departamentalizacin
funcional.
E

Socializacin en
el rol de los
nuevos miembros.
Interaccin
entre
departamentos.

Percepcin del
clima
organizacional
por los miembros.

Proceso de
evaluacin por
los miembros.

Relaciones entre el
rol y el conjunto del
rol.

M
Desempeo
del rol.

Recompensas.
J

Fuente: Edel, Garca y Guzmn (2007, p. 29).

Como se observa en el modelo arriba plasmado, se recuperan algunos aspectos

determinantes del clima organizacional, tanto a nivel individual como a nivel
departamental y de la organizacin en su conjunto, al tiempo que se establece la
repercusin que ese clima tiene sobre el comportamiento de los miembros y la
posible eficacia de la organizacin en su conjunto.

81

Los autores Gibson y colbs. (1987) argumentan que el clima organizacional tiene un
enlace con la conducta humana, estructura y procesos de organizacin. Adems
explican que el clima va ms all de las dimensiones de las personas y de los grupos
impactando directamente en el resultado del desempeo organizacional. La relacin
anterior se muestra de la siguiente forma.
Figura 13. Modelo de clima organizacional de Gibson y colbs.
Conducta
Individual
Actitudes
Percepciones
Personalidad
Estrs
Valores
Aprendizaje
Grupal e intergrupal
Estructura
Procesos
Cohesividad
Normas y funciones
Motivacin
Motivos
Necesidades
Esfuerzo
Reforzamiento
Liderazgo
Poder
Poltica
Influencia
Estilo

Estructura

Desempeos

Clima
Organizacional

Macrodimensiones
Anatoma
Microdimensiones
Calidad de vida
laboral

Desempeo individual
Metas
Satisfaccin con el puesto
Satisfaccin con la carrera
Calidad del trabajo
Desempeo grupal
Metas
Moral
Produccin
Cohesividad
Desempeo organizacional
Produccin
Eficiencia
Satisfaccin
Adaptabilidad
Desarrollo
Supervivencia

Procesos
Evaluacin del desempeo
Sistemas de recompensas
Comunicaciones
Toma de decisiones

Fuente: Edel, Garca y Guzmn (2007, p.30).

82

Cuando se cambian las variables de conducta, estructura o proceso, el clima de la

organizacin puede recibir una influencia positiva o negativa en el desempeo
laboral. Estos cambios al realizarse desde los altos mandos de las organizaciones,
llevan a pensar en la importancia que los responsables de dichos mandos, es decir,
en ellos recae el buscar alternativas de desarrollo organizacional en donde se
realicen acciones para mejorar el ambiente de la organizacin.

1.3.3 Justificacin del modelo de clima organizacional elegido

El modelo de clima organizacional que considera el autor de la presente

investigacin la mejor eleccin para la entidad en estudio, es el propuesto por Gibson
y colbs., el cual observa el impacto que tiene la conducta humana en el clima de la
organizacin al tomar en cuenta la conducta individual, grupal e intergrupal, la
motivacin y el liderazgo; habilidades que deben usar y fomentar los directivos.
Asimismo, menciona la estructura, el peso que sta ejerce a travs de sus
dimensiones en la calidad de vida laboral para determinar el clima organizacional.
Por ltimo, los procesos de la organizacin, donde destaca la comunicacin y la toma
de decisiones, habilidades directivas que tambin son necesarias para fomentar un
clima organizacional satisfactorio.

As, el modelo de Gibson y colbs., se considera el adecuado, menciona tres

elementos determinantes del clima organizacional relacionados en su aplicacin con
las habilidades directivas. El primero, la importancia de la conducta humana,
categrica al vincularla con los perfiles de los directivos de la organizacin en
estudio, donde se observan conductas heterogneas asociadas a su personalidad y
formacin en tcnicas de direccin, como son el liderazgo y la motivacin. El
segundo, la estructura, donde el tamao del organigrama institucional con sus largos
tramos de control de personal, propios de una estructura vertical, impacta
generalmente de manera negativa en la calidad de vida laboral de los trabajadores.
Por ltimo, los procesos organizacionales, donde las habilidades directivas de la
comunicacin y la toma de decisiones son indispensables en el personal de mando.

83

De esta manera, los tres elementos citados desde la perspectiva de las habilidades
de los directivos, confluyen para generar el clima de la organizacin y dar como
resultado final el desempeo general de la empresa pblica.

En este contexto el autor de sta investigacin, considera que el tipo de clima

organizacional que se percibe en la entidad en estudio, conforme a la teora del clima
organizacional de Likert, se puede definir como: Clima de tipo autoritario. Sistema II Autoritarismo paternalista y corresponde a un clima cerrado.

Se han impartido cursos que paulatinamente y en un determinado momento

contribuyeron parcialmente con su objetivo, pero la alta rotacin del personal
directivo observada desde el ao 2001 hasta la fecha, acentu

las reas de

oportunidad que se tienen actualmente en el equipo de trabajo.

84

1.3.4 Definicin del modelo funcional transversal integrado para las Secretaras

Adicionalmente a los modelos de clima organizacional, propuestos por los autores

citados, se presenta el modelo funcional transversal integrado para las Secretaras.
Es un modelo de la Administracin Pblica Federal que evala entre otros procesos
el diagnstico organizacional y las acciones de mejora en las instituciones pblicas.

Para la Secretara de Agricultura, Ganadera, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentacin

(2010), el anlisis, homologacin y rediseo para la automatizacin de los procesos
de las Oficialas Mayores: Un objetivo compartido, presentado por la Secretara de
Agricultura, Ganadera, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentacin (SAGARPA),
Secretara de la Reforma Agraria (SRA), Secretara de la Funcin Pblica (SFP) y la
Secretara del Trabajo y Previsin Social (STPS), el Proceso HPO Planear la
Organizacin, Subproceso HPO-040 Administrar el Diagnstico Organizacional y
Acciones de Mejora con la Definicin del modelo funcional transversal integrado para
las Secretaras.

El documento de proceso tiene como objetivo principal documentar y describir las

actividades reglas de negocio comunes para las Secretaras para el subproceso
HPO-040 Administrar el Diagnstico Organizacional y Acciones de Mejora.

Arquitectura del Proceso. El subproceso HPO-040 Administrar el Diagnstico

Organizacional y Acciones de Mejora forma parte del proceso HPO Planear la
organizacin dentro del modelo funcional de procesos comn del macro proceso de
Recursos Humanos.

El esquema del proceso mencionado, puede observarse en la Figura 14.

85

Figura 14. Arquitectura del proceso HPO, contempla el subproceso HPO-040 Administrar el
Diagnstico Organizacional y Acciones de Mejora.

Fuente: Secretara de Agricultura, Ganadera, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentacin (2010).

La descripcin del Subproceso HPO-040 Administrar el Diagnstico Organizacional y

Acciones de Mejora se integra por:
1. Descripcin general del subproceso
2. Descripcin de las actividades realizadas en el subproceso HPO-040 Administrar
el Diagnstico Organizacional y Acciones de Mejora:

2.2.1

Recibir la encuesta de clima organizacional y capacitar

2.2.2

Definir temas a diagnosticar

2.2.3

Disear herramientas de diagnstico

2.2.4

Difundir y aplicar herramientas de diagnstico

2.2.5

Monitorear la aplicacin de las herramientas de diagnstico

2.2.6

Analizar los resultados levantados

2.2.7

Comunicar los resultados de las encuestas de clima organizacional

86

2.2.8

Identificar/definir acciones de mejora

2.2.9

Validar acciones de mejora con las reas

2.2.10 Implementar las acciones de mejora

2.2.11 Monitorear las acciones de mejora
2.2.12 Notificar las acciones de mejora
2.2.13 Verificar resultados del objetivo planeado
2.2.14 Modificar las acciones de mejora
2.2.15 Generar informe de resultados de diagnstico

El Diario Oficial de la Federacin (2006), rgano del Gobierno Constitucional de los

Estados Unidos Mexicanos, de fecha 27 de septiembre de 2006, public el Acuerdo
por el que se establecen las Normas Generales de Control Interno en el mbito de la
Administracin Pblica Federal.

En el Captulo Tercero menciona las Normas Generales de Control Interno, Artculo

13, I. Primera Norma.- Establecer y mantener un ambiente de control,
consideraciones generales, rubro Administracin de recursos humanos.- Deben
existir los perfiles de puestos apropiados y prcticas adecuadas para la contratacin,
capacitacin, evaluacin y promocin de los servidores pblicos en apego a la Ley
del Servicio Profesional de Carrera en la Administracin Pblica Federal, cuando sea
aplicable.

Bajo este enfoque, precisa: Asimismo, debe mantenerse un adecuado clima

organizacional, realizando encuestas anuales para cerciorarse de su estatus.

87

1.3.5 Evaluacin de 360 grados

Cabe mencionar que el esquema de la Evaluacin de 360 grados, fue el considerado

para realizar el estudio de campo de la investigacin. Por ello, se cita y se detalla a
continuacin.

Para la Secretara de Salud (2010), la evaluacin de 360 grados, tambin conocida

como evaluacin integral, es una herramienta cada da ms utilizada por las
organizaciones modernas. Los principales usos que se da a la evaluacin de 360
grados son los siguientes:

Medir el desempeo del personal

Medir las competencias
Disear programas de desarrollo

La evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su

desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos:
jefes, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.

El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la

retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar
decisiones en el futuro.

Los objetivos de realizar una evaluacin de 360 grados son:

Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes

competencias requeridas por la organizacin y el puesto en particular.

Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.

88

Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo
tanto, de la organizacin.

El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360 e s el desarrollo de las personas.

La evaluacin de 360 grados ser una buena herramienta para el desarrollo de
competencias del personal, siempre que se haya diseado con base a los
comportamientos esperados para la organizacin en particular. De ese modo sern
los comportamientos necesarios para alcanzar los objetivos deseados.

El proceso no concluye cuando se presentan los resultados, ni despus de su lectura

y anlisis. La persona debe incorporar, comprender el alcance y aceptar los
resultados de la evaluacin recibida. Luego, reflexionar para posteriormente encarar
acciones concretas para mejorar aquello que as lo requiera. Para la organizacin y
para el individuo no presupone ningn logro si no se acompaa de un plan de accin
concreto para desarrollar las competencias.

89

CAPTULO II. PANORAMA GENERAL DEL INSTITUTO

NACIONAL DE ESTADSTICA Y GEOGRAFA
2.1 Antecedentes, estructura y funciones del Instituto Nacional de
Estadstica y Geografa
Para INEGI (2010), el 25 de enero de 1983 se cre, por decreto presidencial, el
Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica (INEGI), que integr en su
estructura a:

La Direccin General de Estadstica, en funciones desde 1882, cuando

perteneca a la Secretara de Fomento, Colonizacin, Industria y Comercio.

La Direccin General de Geografa, establecida en 1968 y que estaba adscrita

a la Secretara de la Presidencia.

La Direccin General de Poltica Informtica.

La Direccin General de Integracin y Anlisis de la Informacin.

Con su creacin, el INEGI moderniz la valiosa tradicin que tena el pas en materia
de captacin, procesamiento y difusin de informacin acerca del territorio, la
poblacin y la economa. Conjunt en una sola institucin la responsabilidad de
generar la informacin estadstica y geogrfica. Desde 1985, el Instituto se
desconcentr para ubicar su sede en la ciudad de Aguascalientes, Aguascalientes.
Con la promulgacin de la Ley del Sistema Nacional de Informacin Estadstica y
Geogrfica (LSNIEG) el 16 de abril de 2008, el INEGI cambi su personalidad
jurdica, adquiriendo autonoma tcnica y de gestin. Su nueva denominacin es
Instituto Nacional de Estadstica y Geografa, pero conserva las mismas siglas
(INEGI).
El objetivo prioritario del INEGI es lograr que el Sistema Nacional de Informacin
Estadstica y Geogrfica (SNIEG) suministre a la sociedad y al Estado informacin de

90

calidad, pertinente, veraz y oportuna, a efecto de coadyuvar al desarrollo nacional,

bajo los principios de accesibilidad, transparencia, objetividad e independencia.
Para este propsito, sus atribuciones son:

Normar y coordinar el desarrollo del SNIEG.

Normar las actividades estadsticas y geogrficas.

Producir informacin estadstica y geogrfica.

Prestar el Servicio Pblico de Informacin.

Promover el conocimiento y uso de la informacin.

Conservar la informacin.

El INEGI se rige por una Junta de Gobierno, que es su rgano superior de direccin.
Est integrada por el Presidente del Instituto y cuatro vicepresidentes, los cuales son
designados por el Presidente de la Repblica con la aprobacin de la Cmara de
Senadores.
El Instituto coordina el Sistema Nacional de Informacin Estadstica y Geogrfica,
que genera la Informacin de inters nacional, la cual pone a disposicin de la
sociedad en forma gratuita a travs del Servicio Pblico de Informacin, salvo que el
usuario la requiera de manera distinta a la que se encuentra publicada. El Sistema se
forma por los cuatro subsistemas, cada uno coordinado por un vicepresidente de la
Junta de Gobierno, con el objetivo de producir e integrar Informacin de Inters
Nacional de los siguientes temas:

Subsistema Nacional de Informacin Econmica. Cuentas nacionales, ciencia

y tecnologa, informacin financiera, precios y trabajo.

Subsistema Nacional de Informacin Demogrfica y Social. Poblacin y

dinmica demogrfica, salud, educacin, empleo, vivienda, distribucin del
ingreso y pobreza.

Subsistema Nacional de Informacin Geogrfica y del Medio Ambiente. En el

tema geogrfico: lmites costeros, internacionales, estatales y municipales;

91

datos de relieve continental, insular y submarino; datos catastrales,

topogrficos, de recursos naturales y clima, as como nombres geogrficos.
Sobre medio ambiente: agua, suelo, flora, fauna, atmsfera, adems de
residuos slidos y peligrosos.

Subsistema Nacional de Informacin de Gobierno, Seguridad Pblica e

Imparticin de Justicia. Genera indicadores sobre estos mismos temas.

Figura 15. Integracin de la Junta de Gobierno del INEGI.

Fuente: Elaboracin propia con informacin del sitio del INEGI en Internet: www.inegi.org.mx
(2010).

El Instituto genera estadstica bsica, la cual obtiene de tres tipos de fuentes: censos,
encuestas y registros administrativos, as como estadstica derivada, mediante la
cual produce indicadores demogrficos, sociales y econmicos, adems de
contabilidad nacional.
1. Censos. Son operaciones de recoleccin de datos de todo el universo de estudio
en un momento determinado; el Instituto levanta tres censos:

92

Poblacin y Vivienda. El primero que se levant en la poca moderna fue

en 1895; se realizan cada dcada, en los aos terminados en cero,
excepto el de 1921. Constituyen la fuente de informacin bsica ms
completa para conocer la realidad demogrfica y social del pas. En 1995
y 2005 se llevaron a cabo conteos de poblacin y vivienda para producir
informacin a la mitad de los periodos censales con el propsito de
mejorar la oferta de informacin demogrfica y social.

Econmicos. Se levantan cada cinco aos desde 1930. Ofrecen

informacin sobre diversos aspectos de las unidades econmicas
dedicadas a la pesca; minera; electricidad, agua y gas; construccin;
manufacturas; comercio, servicios y transportes; adems, constituyen
por su cobertura sectorial, temtica y geogrfica la fuente de
informacin econmica bsica ms amplia y completa del pas.

Ejidal, Agropecuario, Pesquero y Forestal. Se llevaban a cabo cada 10

aos desde 1930 hasta 1991. El ltimo que se realiz fue en el 2007. Es la
fuente de informacin bsica para saber qu, cundo, dnde y quines
realizan

actividades

agrcolas,

pesqueras,

ganaderas

de

aprovechamiento forestal, as como las caractersticas de las unidades de

propiedad social.

2. Encuestas. Son operaciones de recoleccin de datos que captan informacin de

una muestra del universo de estudio. Se realizan en los hogares y los
establecimientos para contar con datos actualizados y con ms profundidad
sobre temas especficos. Se clasifican en dos tipos: regulares y especiales, las
primeras son parte del programa de trabajo permanente del Instituto y las
segundas se desarrollan a solicitud de instituciones del sector pblico para
generar informacin sobre temas de inters:
Encuestas en hogares:
- Regulares (nacionales):

93

Ocupacin y Empleo (ENOE).

Confianza del Consumidor (ENCO).

Ingresos y Gastos de los Hogares (ENIGH).

Disponibilidad y Uso de Tecnologas de la Informacin en los Hogares

(ENDUTIH).

- Especiales (nacionales), por ejemplo:

Dinmica Demogrfica (ENADID).

Sobre las Relaciones de los Hogares (ENDIREH).

Educacin, Capacitacin y Empleo (ENECE).

Micronegocios (ENAMIN).

Empleo y Seguridad Social (ENESS).

Mdulo de Trabajo Infantil.

Encuestas en establecimientos:
- Regulares mensuales:

Empresas Constructoras (ENEC).

Servicios (EMS).

Establecimientos Comerciales (EMEC).

Industrial Ampliada (EIMA).

Opinin Empresarial (EMOE).

- Regulares anuales:

Empresas Constructoras (EAEC).

Industria Manufacturera (EAIM).

Comercio (EAC).

Transportes (EAT).

Servicios Privados no Financieros (EASPNF).

94

- Especiales, por ejemplo:

Empleo, Salarios, Tecnologa y Capacitacin en el Sector Manufacturero

(ENESTyC).

Trabajadores Manufactureros (ENTRAM).

3. Registros administrativos. El INEGI produce informacin estadstica que

proviene de los datos que se integran en los trmites de instituciones pblicas.
Las estadsticas que se generan a partir de estas fuentes son:

Vitales. Nacimientos, defunciones generales y fetales, matrimonios y divorcios.

Sociales. Cultura, salud, relaciones laborales, intentos de suicidio y suicidios, y

estadsticas judiciales en materia penal.

Econmicas.

Sacrificio

minerometalrgica,

de

comercio

ganado
exterior,

en

rastros

del

municipales,

Programa

de

la

industria
Industria

Manufacturera, Maquiladora y de Servicios de Exportacin (IMMEX),

comunicaciones, transportes, vehculos de motor registrados en circulacin,
accidentes de trnsito, as como finanzas pblicas estatales y municipales.
Para conocer el territorio, el Instituto elabora informacin geogrfica del relieve, la
vegetacin, clima, suelo, agua y localidades, entre otros temas. sta la presenta
mediante cartas impresas

y cartografa digital. La informacin sobre las

caractersticas del territorio y medio ambiente que ofrece en cartas impresas y

archivos digitales son:
1. Geodesia. Conjunto de datos obtenidos en todo el territorio nacional que permiten
relacionarlo a un sistema de referencia con el fin de determinar la forma, extensin y
dimensiones nacionales. Sirve de marco de referencia de los productos cartogrficos
del pas y es la base que permite a la fotogrametra escalar, orientar y referenciar los
rasgos plasmados en las fotografas areas.

95

2. Topografa. Informacin sobre la ubicacin, forma y dimensiones de los rasgos

naturales y las obras hechas por el hombre, esto es, del relieve, corrientes y cuerpos
de agua, localidades y vas de comunicacin, entre otros.
3. Toponimia Son los nombres geogrficos del pas que permiten ubicar
administrativa y geogrficamente los lugares; tienen referencia en la cartografa
topogrfica.
4. Recursos Naturales. Datos sobre la distribucin y caractersticas de la
vegetacin, los tipos de suelos, el agua superficial y subterrnea, las rocas y el clima.
5. Cartografa urbana. Es la representacin grfica de todas las localidades con
ms de 2 500 habitantes, adems de las cabeceras municipales existentes en el
pas, al momento de la realizacin de los diferentes eventos censales. Contiene
nombres de calles y ubicacin de los principales servicios. Se cuenta con informacin
desde 1990.
6. Marco Geoestadstico. Se utiliza para referenciar geogrficamente la informacin
estadstica de los censos. Asimismo, proporciona la ubicacin de localidades,
municipios y entidades del pas, utilizando coordenadas geogrficas.
7. Catastro. Registro de las caractersticas de los predios a travs de datos
homogneos, estructurados, organizados y relacionados, cuyo propsito final es la
integracin de una base cartogrfica catastral nacional. El Instituto apoya la
organizacin de los catastros del pas en los distintos rdenes de gobierno y colabora
en la expedicin de las normas tcnicas en esta materia.
Imgenes de Percepcin Remota.

Fotografa area. El INEGI cuenta con un acervo de fotografas analgicas a

diferentes escalas de vuelos regulares, y especiales en reas de desastres,
del cual ofrece el servicio de reproduccin. Se tiene disponible un acervo de
imgenes de todo el pas de 1970 a la fecha.

96

Ortofotos digitales. Imgenes derivadas de las fotografas areas a las que

se eliminan las deformaciones causadas por la ptica de la cmara y el
desplazamiento del relieve; cuenta, adems, con referencia geogrfica. Estas
dos caractersticas hacen posible ubicar posiciones y reas de los rasgos
geogrficos y determinar distancias.

Derivados de vuelos LIDAR (Light Detection and Ranging). Sistema de

deteccin y medicin a travs de luz lser. El INEGI ofrece la nube de puntos,
malla con 5 y 15 metros de resolucin de los modelos de superficie y de
terreno.

Imgenes de satlite. El INEGI procesa estas imgenes, las cuales, de

acuerdo a la normatividad vigente, slo se distribuyen a instituciones del
sector pblico.

En el mbito estadstico el Instituto es:

Miembro de la Comisin de Estadstica de Naciones Unidas.

Miembro de la Conferencia Estadstica de las Amricas (CEA) de la Comisin

Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL).

Miembro de la Conferencia de Estadsticos Europeos.

Miembro del Comit de Estadstica de la Organizacin para la Cooperacin y

el Desarrollo Econmicos (OCDE).

Miembro del Comit Ejecutivo del Programa de Comparacin Internacional de

las Naciones Unidas.

Firm memorandos de entendimiento sobre cooperacin estadstica con la

Oficina de Estadsticas de la Comunidad Europea (EUROSTAT).

En el geogrfico:

Ocupa la Presidencia de la Comisin de Geografa del Instituto Panamericano

de Geografa e Historia (IPGH) para el cuatrienio 2010-2013.

Miembro del Comit de las Naciones Unidas para el Manejo de la Informacin

Geogrfica Global.

97

Miembro del Comit Permanente para la Infraestructura de Datos Espaciales

de las Amricas (CPIDEA).

Desde el 2009, colabora con Estados Unidos de Amrica y Canad en la

integracin del Atlas de Norteamrica y en el proyecto de Monitoreo de la
Cubierta de la Tierra.

Mxico tiene en el INEGI una institucin responsable, confiable y slida para la

generacin de informacin sobre fenmenos demogrficos, sociales, econmicos y
del medio ambiente y su relacin con el territorio nacional. La informacin estadstica
y geogrfica que produce y que pone a disposicin del Estado y la sociedad,
contribuye al desarrollo del pas, ya que permite que las autoridades y
representantes de los diversos sectores tengan un mejor conocimiento de la realidad
para fundamentar sus decisiones, as como para evaluar los resultados de su
desempeo. Adems, es un insumo fundamental para las investigaciones
acadmicas que coadyuvan a la comprensin del progreso del pas y el entorno.
Confidencialidad de la informacin estadstica y geogrfica. Los datos que
proporcionan los informantes para fines estadsticos son estrictamente confidenciales
y bajo ninguna circunstancia se utilizarn para otro fin. El Instituto no proporciona
dicha informacin en forma nominal a persona alguna, ni autoridad fiscal, judicial,
administrativa o de cualquier otra ndole.
Cuando el INEGI divulga la informacin lo hace de manera que no se pueda
identificar al informante. El Instituto pone a disposicin de toda la sociedad la
informacin que produce, salvaguardando los principios de confidencialidad y reserva
que establece la Ley.
Difusin de la informacin. El INEGI ofrece acceso a la informacin estadstica y
geogrfica de una gran diversidad temtica y con distintos niveles de desagregacin
a travs de productos impresos y digitales, tanto en forma gratuita como en venta.

98

Estructura directiva. La estructura directiva del INEGI se muestra a continuacin.

Figura 16. Estructura bsica actualizada y autorizada por la Junta de Gobierno del Instituto
Nacional de Estadstica y Geografa.

Fuente: Sitio del INEGI en Internet: www.inegi.org.mx (2010).

99

El INEGI tiene tambin una estructura descentralizada a travs de 10 direcciones

regionales y 34 coordinaciones estatales, como se puede apreciar en la Tabla 2.
Tabla 2. Estructura descentralizada del INEGI.

Nombres de
las
Direcciones
Regionales

Ciudades sede

Coordinaciones en los estados

Nuevo Len , Coahuila de Zaragoza y Tamaulipas

Noreste

Monterrey, Nuevo Len

Norte

Durango, Durango

Noroeste

Hermosillo, Sonora

Occidente

Guadalajara, Jalisco

Centro
Norte

San Luis Potos, San Luis

Potos

Centro
Sur

Toluca, Estado de Mxico

Oriente

Puebla, Puebla

Sur

Oaxaca, Oaxaca

Sureste

Mrida, Yucatn

Centro

Mxico, Distrito Federal

Durango , Zacatecas y Chihuahua

Sonora , Sinaloa , Baja California y Baja California Sur
Jalisco , Colima , Michoacn de Ocampo y Nayarit
San Luis Potos , Guanajuato , Quertaro de Arteaga y
Aguascalientes
Estado de Mxico , Estado de Mxico (Oriente) , Guerrero y Morelos

Puebla , Hidalgo , Tlaxcala y Veracruz de Ignacio de la Llave

Oaxaca , Chiapas y Tabasco
Yucatn , Campeche y Quintana Roo
Distrito Federal (Sur) y Distrito Federal (Norte)

Fuente: Elaboracin propia con informacin de INEGI (2008).

100

De las estructuras mostradas se tiene que el INEGI tiene una cantidad cercana a los
2,400 puestos de personal directivo en todo el pas, como se muestra en la Tabla 3.
Tabla 3. Personal directivo del INEGI a nivel nacional.

Puesto

Cantidad

Presidente

Secretario del Presidente

Vicepresidente

Contralor

Director General

Director General Adjunto

27

Director Regional

10

Director de rea y Coordinadores Estatales

200

Subdirector de rea

590

Jefe de departamento

1552

Total

2,393

Fuente: Elaboracin propia aproximada con informacin de INEGI (2008) y Sitio del INEGI
en Internet: www.inegi.org.mx (2010).

101

2.2 Anlisis de la problemtica interna

En el punto anterior denominado antecedentes, estructura y funciones del Instituto
Nacional de Estadstica y Geografa, se pueden observar varias fortalezas de la
organizacin, sobre todo en la parte tcnica. Sin embargo, el tamao de la empresa
pblica, el nmero de directivos y de personal que integran su estructura en todo el
pas, as como la gran cantidad de procesos que se realizan en diferentes reas con
funciones especializadas, confluyen en un efecto colateral asociado al volumen
institucional que se manifiesta claramente en una de las debilidades de la institucin:
la gestin de los recursos humanos.
En relacin a los recursos humanos, se han realizado esfuerzos aislados por parte
de sus directivos para consolidar su liderazgo, procurando generar

un clima

organizacional satisfactorio que promueva la calidad de vida de sus trabajadores.

Los procesos de seleccin de personal para contratacin y ascensos, no han logrado

convencer en su transparencia a los participantes y a los trabajadores que fungen
como observadores de los mismos. El no tener un proceso selectivo estricto y
escrupuloso, ha desmotivado y desalentado al personal para establecer un clima
organizacional satisfactorio.

La capacitacin interna que se imparte al personal directivo y tcnico, no es

constante, se elaboran programas de capacitacin anuales de acuerdo a las
necesidades del trabajador para mejorar su desempeo, pero no se cumplen
integralmente.

Los sueldos de los directivos de un nivel medio, no se incrementan desde hace

varios aos y no son congruentes a las responsabilidades que tienen asignadas. Las
prestaciones otorgadas son aceptables, pero limitadas.

102

CAPTULO III. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

El mtodo de investigacin fue hipottico-deductivo, descriptivo con un enfoque de
orden cuantitativo. El tipo de investigacin se considero no experimental de diseo
transversal para establecer la relacin entre las variables en estudio.

Para Hernndez et al. (2006, pp. 123-124), una variable es una propiedad que puede
fluctuar y cuya variacin es susceptible de medirse u observarse. Las variables
adquieren valor para la investigacin cientfica cuando llegan a relacionarse con otras
variables, es decir, si forman parte de una hiptesis o una teora. En este caso se les
suele denominar constructos o construcciones hipotticas.
Figura 17. Metodologa utilizada en la investigacin.

Enfoque
Cuantitativo
Usa la recoleccin de
datos para probar
hiptesis, con base en la
medicin numrica y el
anlisis estadstico, para
establecer patrones de
comportamiento y probar
teoras.

Tipo
No experimental
Estudios que se realizan
sin manipulacin
deliberada de variables y
en los que slo se
observan los fenmenos
en su ambiente natural
para despus analizarlos.

Diseo
Transversal
Investigaciones que
recopilan datos en un
momento nico.

Fuente: Elaboracin propia con informacin de Hernndez, Fernndez y Baptista, (2006).

El periodo de tiempo contemplado para realizar la investigacin fue del mes de enero
de 2008 al mes de octubre de 2010.

103

Los rubros a desarrollar, se determinaron en base en las relaciones que existen entre
las variables identificadas y el objeto de estudio, considerando los relacionados a
continuacin:

Diseo de la investigacin
Problemtica
Objetivo
Preguntas de investigacin
Justificacin
Hiptesis general
Identificacin de las variables
Operacionalizacin de las variables
Estudio de campo

A criterio de los autores Bonales y Snchez (2006, p. 2), es importante concebir a la

metodologa de la investigacin como un plan de accin que ayuda al investigador a
reunir, analizar, procesar e interpretar la informacin referente a la problemtica que
se investiga.

3.1 Diseo de la Investigacin

La idea de realizar la investigacin Las Habilidades Directivas y su repercusin en el
Clima Organizacional, fue concebida por la necesidad de generar informacin para
saber la relacin que existe entre las variables mencionadas, en el Instituto Nacional
de Estadstica y Geografa (INEGI), en la Coordinacin Estatal en Michoacn. La
oportunidad de tener personal con habilidades directivas desarrolladas, su
consecuente aplicacin en sus acciones diarias y un clima organizacional
satisfactorio donde se desenvuelvan los trabajadores, son reas de oportunidad para
el organismo autnomo en estudio. Ciertamente en varios pases se ha generado
informacin valiosa al respecto, pero en Mxico es indispensable tener ms

104

informacin propia apegada a la idiosincrasia del mexicano, a su cultura, a sus

costumbres, a su forma de ser, a su creatividad, a sus actitudes y aptitudes. As, se
incrementarn las investigaciones existentes sobre el tema y sta podr ser una
experiencia ms para soportar otras nuevas.

Al valorar la importancia que tiene en una organizacin el desempeo del personal

jerrquico, naci la idea del ttulo de la investigacin, la cual fue una investigacin de
tipo transversal que estableci la relacin que existe entre las variables habilidades
directivas y clima organizacional.

En el marco terico se comento la teora de los sistemas de Likert, donde define tres
tipos de variables que determinan las caractersticas propias de una organizacin: las
variables causales, las variables intermediarias y las variables finales. En seguida se
presentan dichas variables y la relacin que guardan en la entidad en estudio.
Tabla 4. Variables causales, intermediarias y finales en la entidad en estudio.
Variables

Caractersticas de la
organizacin

Causales.

Estructura de la organizacin

Modificadas por los directivos

Variables independientes
Relacin causa-efecto

Administracin
Reglas
Decisiones
Competencia
Actitudes

Intermediarias.

Motivacin

Estado interno y salud de la

empresa
Procesos organizacionales

Actitudes
Objetivos de rendimiento
Eficacia de la comunicacin
Toma de decisiones

Finales.

Productividad

Situacin INEGI- Michoacn

Nuevos puestos y cambios a nivel
nacional con impacto en el estado
Mayor control de recursos
Ms estrictas
Centralizadas
Estadstica y geogrfica
Positivas y negativas
Baja, cargas fuertes de trabajo y
sueldo insuficiente
Positivas y negativas
Cumplimiento al 100%
Insatisfactoria
A veces limitadas y burocrticas
Se logran los objetivos con la
productividad y calidad requerida

Resultan del efecto conjunto de

las variables causales e
intermediarias
Variables dependientes

Fuente: Elaboracin propia con informacin del marco terico y situacin de INEGI en
Michoacn a criterio del autor.

105

Para Cooper y Schindler (2001, p.16), el diseo del procedimiento de la investigacin

debe ser cuidadosamente planeado para producir resultados tan objetivos como sea
posible. Las investigaciones bibliogrficas debern ser tan minuciosas y completas
como sea posible. Los experimentos deben tener controles satisfactorios. Las
observaciones directas deben ser escritas lo antes posible despus del evento. Los
esfuerzos deben ser hechos para minimizar la influencia del prejuicio personal en
seleccionar y grabar los datos.

3. 2 Problemtica
Bajo el enfoque de Madrigal (2006, p. 98) alrededor de 80 por ciento de los
problemas serios que aquejan a las organizaciones modernas se refiere al factor
humano. Puesto que las ciencias tecnolgicas se han desarrollado mucho ms
rpido que las ciencias que estudian a las personas, es importante que se d mayor
impulso a la preparacin de los directivos en cuanto a manejo de personal, pues el
recurso humano es el principal medio del que deben valerse para lograr los objetivos
de la organizacin.

3.2.1 Planteamiento del problema

En el Instituto Nacional de Estadstica y Geografa en Michoacn, se desconoce
actualmente cuales son las habilidades directivas de cada uno de sus funcionarios y
el clima organizacional que persiste en dicha entidad. Se realiz una evaluacin
diagnstica en el ao 2006, donde se pregunt sobre algunas habilidades directivas
y el clima organizacional que persista en ese tiempo, el trabajo gener informacin
importante, pero no relacion ambas variables.
Los resultados de la evaluacin diagnstica mencionada, aplicada en el INEGI en
Michoacn (INEGI, 2006) observaron en los parmetros evaluados, que el liderazgo
y el ambiente laboral ocuparon en la posicin institucional, el penltimo lugar a nivel
nacional.

106

Para la obtencin de la informacin de la evaluacin diagnstica que se presentan en

las figuras 18 a 21, captada en una encuesta aplicada por la Direccin de Calidad al
interior del instituto en el ao 2006, fue necesario solicitar la informacin por escrito
al Coordinador Estatal en Michoacn del instituto, quin especific en la autorizacin
turnada que se puede disponer de la misma, con el objeto de que nicamente se
haga uso estrictamente acadmico y laboral.
Figura 18. Resultados de evaluacin diagnstica sobre liderazgo.

LIDERAZGO
COORDINACION ESTAT AL MICHOAC AN 2006
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Regularmente de acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
35

30
30
25

28

27
24

24
17
14

15

24

25
20

17 18

20

25

17
14

20
16

13

13

14

10
5
0

Mi jefe est
plenamente
involucrado con
el trabajo de
todos sus
colaboradores.

Mi jefe fomenta
y promueve el
trabajo en
equipo.

Mi jefe me
informa sobre
los objetivos,
estrategias y
metas
institucionales,
as como de los
resultados
alcanzados.

Mi jefe
promueve la
aplicacin de la
calidad y los
valores
institucionales.

Fuente: INEGI (2006).

107

Figura 19. Resultados de evaluacin diagnstica sobre liderazgo.

LIDERAZGO
COORDINACION ESTAT AL MICHOAC AN 2006
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Regularmente de acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
35

25

25

25
20

32

29

30

25

22
17 18

17

15

26
23

17

21

19

15 16 16

15
11

11

10
5
0

Mi jefe
promueve la
comunicacin e
impulsa el
intercambio de
informacin.

Mi jefe realiza
reuniones
peridicas con
el equipo para
analizar los
avances de los
planes y
objetivos.

Considero que
mi jefe es un
buen lder.

Considero que
mi jefe cuenta
con las
habilidades
necesarias para
coordinar a sus
equipos de
trabajo.

Fuente: INEGI (2006).

108

Figura 20. Resultados de evaluacin diagnstica sobre ambiente laboral.

AMBIENTE LABORAL

COORDINACION ESTATAL MICHOACAN 2006

Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Regularmente de acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
En el rea donde trabajo se
cuenta con igualdad de
oportunidades para el
desarrollo y crecimiento
personal.

24
23

27

18

Considero que hay

equilibrio de cargas de
trabajo dentro del rea
donde laboro.

16

22
23

25

14
1

Me siento orgulloso (a) de

trabajar en el INEGI.

17

Considero que el ambiente

de trabajo es bueno y
adecuado.

21

58

13
26

39

13
0

10

20

30

40

50

60

Fuente: INEGI (2006).

109

Figura 21. Resultados de evaluacin diagnstica sobre ambiente laboral.

AMBIENTE LABORAL
COORDINACION ESTATAL MICHOACAN 2006
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Regularmente de acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Me gustara trabajar en otra
institucin.

20

12

35

18

15
Los premios y reconocimientos
a los que tenemos acceso son
distribuidos en forma justa.

28

17
18

25

12
33

El sueldo que percibo va de

acuerdo con las actividades
laborales que realizo.

16

24
23

Cuando realizo un trabajo ms

all de mis obligaciones y
responsabilidades recibo
reconocimiento por parte de mi
jefe.

15

29
19

26

11
0

10

15

20

25

30

35

40

Fuente: INEGI (2006).

110

Es importante considerar cmo un factor que contribuy a generar el problema, los

frecuentes cambios del personal directivo realizados desde el ao 2001, los cuales
involucraron a todos los niveles de mando desde Coordinadores Estatales,
Subdirectores y Jefes de Departamento.
As, el Instituto Nacional de Estadstica y Geografa en Michoacn, ha tenido una alta
rotacin de su personal directivo en los ltimos siete aos. En el ao 2003, el 78% de
los directivos fueron remplazados; al inicio del ao 2008 el 23% de las jefaturas de
departamento estaban vacantes y al mes de agosto del ao 2009 el 15% de los
departamentos no tenan titular. La situacin referida, ha generado estilos
heterogneos de direccin con algunas deficiencias en la formacin de sus
elementos, impactando en la inconformidad del personal.
Adicionalmente, durante el mismo periodo se presentaron problemas laborales que
coadyuvaron a generar un clima organizacional insatisfactorio, falta de comunicacin
asertiva y desintegracin del equipo de trabajo.
El personal directivo no tiene una formacin terico-prctica slida respecto a las
habilidades directivas que debe desarrollar y usar en el ejercicio de sus funciones
con el personal de la estructura a su cargo.
Por lo anterior, se considera de gran importancia contar con un diagnstico
actualizado de la situacin que persiste en la entidad en estudio, respecto a las
habilidades directivas y su repercusin en el clima organizacional, con la finalidad de
conocer la evolucin que se ha tenido a travs de los aos transcurridos, saber si el
clima organizacional que persiste, sigue siendo insatisfactorio. Informacin reciente,
permitir tomar las acciones pertinentes de acuerdo a la situacin que se encuentre.
De esta manera, el problema es que: en la entidad en estudio se tiene un clima
organizacional insatisfactorio.

111

3.3 Objetivo General

El objetivo de la investigacin es:

Determinar si las habilidades directivas son las causales de un clima organizacional

insatisfactorio, para generar informacin que contribuya a resolver un problema de la
entidad en estudio.

3.3.1 Objetivos especficos

Los objetivos especficos de la investigacin son tres:
Definir la relacin funcional de las habilidades directivas y su impacto en el
clima organizacional en la Coordinacin Estatal del Instituto Nacional de
Estadstica y Geografa en Michoacn.
Demostrar si el liderazgo, la comunicacin, la motivacin, el manejo del
conflicto y la formacin de equipos son las causas que afectan el clima
organizacional en la Coordinacin Estatal del Instituto Nacional de Estadstica
y Geografa en Michoacn.
Explicar si cada una de las variables independientes (liderazgo, comunicacin,
motivacin, manejo del conflicto y formacin de equipos), inciden en forma
bivariada en el clima organizacional.

112

3.4 Preguntas de Investigacin

Las preguntas que se pretende contestar a travs de la investigacin son tres:

1. Es insatisfactorio el clima organizacional en la Coordinacin Estatal del Instituto

Nacional de Estadstica y Geografa en Michoacn?

2. Cules son las habilidades directivas que determinan el clima organizacional?

3. De qu manera inciden las habilidades directivas al clima organizacional?

A continuacin se presenta la Tabla 5 con el cuadro de congruencia metodolgica.

113

Tabla 5. Cuadro de congruencia metodolgica.

Titulo

Objetivo General

Objetivos Especficos

Preguntas de
Investigacin

Las habilidades directivas y

Determinar si las

Definir la relacin funcional

Es insatisfactorio el clima

su repercusin en el clima

habilidades directivas son

de las habilidades directivas

organizacional en la

organizacional

las causales de un clima

y su impacto en el clima

Coordinacin Estatal del

organizacional

organizacional en la

Instituto Nacional de

insatisfactorio, para generar

Coordinacin Estatal del

Estadstica y Geografa en

informacin que contribuya

Instituto Nacional de

Michoacn?

a resolver un problema de la

Estadstica y Geografa en

entidad en estudio.

Michoacn.

Demostrar si el liderazgo, la

Cules son las habilidades

comunicacin, la motivacin,

directivas que determinan el

el manejo del conflicto y la

clima organizacional?

formacin de equipos son

las causas que afectan el
clima organizacional en la
Coordinacin Estatal del
Instituto Nacional de
Estadstica y Geografa en
Michoacn.

Explicar si cada una de las

De qu manera inciden las

variables independientes

habilidades directivas al

(liderazgo, comunicacin,

clima organizacional?

motivacin, manejo del

conflicto y formacin de
equipos), inciden en forma
bivariada en el clima
organizacional.

Fuente: Elaboracin propia en base al esquema propuesto por Rivas (2006).

114

3.5 Justificacin
Valor terico. La investigacin contribuir con informacin que ser de utilidad a las
instituciones pblicas mexicanas, que deseen conocer los datos de la entidad en
estudio, sobre las habilidades directivas y su repercusin en el clima organizacional.
Relevancia prctica. La presente investigacin estudia la relacin que existe entre las
habilidades directivas y el clima organizacional en un organismo autnomo del sector
pblico, tema de inters en todas las entidades de la Administracin Pblica Federal,
se hace una propuesta para la solucin del problema.

Importancia metodolgica. Las investigaciones en el sector pblico, relacionadas con

habilidades directivas y su repercusin en el clima organizacional que presenten
resultados de la situacin actual, son escasas en nuestro pas.

Aportacin socioeconmica. Al tener en una dependencia de gobierno un clima

organizacional insatisfactorio, derivado del uso incorrecto de las habilidades de sus
directivos, los servidores pblicos subordinados no tendrn la misma calidad y
productividad en las actividades que realicen al verse afectado su bienestar social;
situacin que representa una prdida econmica para el Estado al tener los
trabajadores un rendimiento inferior al sueldo que perciben. La investigacin aportar
elementos a los directivos para mejorar su desempeo y mejorar el clima de la
organizacin.

115

3.6 Hiptesis General

A menores habilidades directivas de liderazgo, comunicacin, motivacin, manejo
del conflicto y formacin de equipos; mayor clima organizacional insatisfactorio.

3.6.1 Hiptesis de Trabajo

Las hiptesis de trabajo que acompaan al planteamiento de la hiptesis general son

cinco:
A menor liderazgo del personal directivo, mayor clima organizacional
insatisfactorio.
La disminucin en la comunicacin de los directivos, incrementa el clima
organizacional insatisfactorio.
La insuficiente motivacin del personal de direccin hacia sus subordinados,
aumenta el clima organizacional insatisfactorio.
A menor habilidad para manejar el conflicto, mayor clima organizacional
insatisfactorio.
Una disminuida habilidad directiva para formar y manejar equipos de trabajo,
aumenta el clima organizacional insatisfactorio.

3.7 Identificacin de las variables

Las variables que se identificaron en el marco terico de las habilidades directivas
son cinco, las cuales son consideradas en la hiptesis que se plantea en la presente
investigacin y que est sujeta a su demostracin o desaprobacin de los datos que
se obtengan en el trabajo de campo.

Con el apoyo del marco terico se ha elaborado la Tabla 6, donde se hace un

anlisis de frecuencias con los conceptos de las teoras que aportan los diferentes
autores, donde se pueden apreciar las habilidades directivas que se usan y que al no

116

aplicarse, pueden tener efectos directos o indirectos sobre el clima organizacional

insatisfactorio.
Tabla 6. Anlisis de frecuencias de las habilidades directivas.
Secretaria
Habilidad directivas

WhettenCameron
(2005)

Peter
Drucker
(1954)

Robert
Katz
(1955)

Berta
Madrigal
(2006)

de la

Nmero de

Funcin

frecuencias

Pblica
(2008)

Auto-conocimiento
2
Manejo de estrs

Solucin de problemas

Comunicacin

Ganar poder e influencia

Motivacin de los
empleados
Manejo del conflicto
(Negociacin)
Facultamiento y delegacin

Formacin de equipos

Direccin hacia el cambio

positivo
Fijar objetivos

Organizacin

Medicin

Desarrollo y preparacin del

personal
Liderazgo

Creatividad

Toma de decisiones

Administracin del tiempo

3
1

Fuente: Elaboracin propia con informacin del marco terico.

En la Tabla 6 se aprecia que las variables que tienen mayor efecto en las habilidades
directivas son las siguientes: comunicacin, liderazgo, motivacin de los empleados,
manejo del conflicto y formacin de equipos.

117

3.7.1 Diagrama Sagital

De acuerdo con Rivas (2006, pp. 126-127) el diagrama sagital es un esquema

comprensivo que establece la relacin que existe entre las variables bajo estudio. En
l se especifican, de una manera muy general, las principales causas que
determinan el fenmeno a estudiar. Un diagrama sagital no es lo mismo que un
diagrama de variables, este ltimo, como se ver, es mucho ms detallado y da
informacin amplia sobre las variables y sus dimensiones.
Figura 22. Diagrama Sagital ex ante

Liderazgo

Comunicacin

Motivacin

Clima organizacional

Manejo del conflicto

Formacin de equipos

Fuente: Elaboracin propia con informacin de Rivas (2006).

3.7.2 Diagrama de variables ex ante

Segn el investigador Rivas (2006, p. 230) el modelo ex ante es el que se construye

con base en la evidencia emprica reportada en el estado del arte. En general un
modelo ex ante significa antes de, y es un modelo explicativo presuncional cuyas
asociaciones debern ser probadas por la investigacin.

118

Figura 23. Diagrama de variables ex ante

Variables independientes
Estilos de liderazgo
Liderazgo

Habilidades de liderazgo
Autoridad integral
Tipo de comunicacin dentro
de la organizacin
Funciones de la comunicacin

Comunicacin
Comunicacin verbal
Comunicacin no verbal

Variable
dependiente

Comunicacin escrita
Compromiso

Factores
personales

Resultados
Motivacin

Recompensas

Clima
organizacional

Enfoque de los
conflictos

Satisfaccin
Insatisfaccin
Manejo del
conflicto

Necesidades de
los
participantes

Habilidades esenciales
Atributos de equipos efectivos
de trabajo

Formacin de
equipos

Inhibidores de equipos
efectivos
Lderes de equipos efectivos

Fuente: Elaboracin propia con informacin de Nava V; (2004), citado por Rivas (2006).

119

3.7.3 Justificacin de las tcnicas estadsticas utilizadas

Las tcnicas seleccionadas para realizar el anlisis estadstico que se aplic a las
variables del objeto de estudio fueron: la distribucin de frecuencias, las medidas de
tendencia central y variabilidad, y el coeficiente de correlacin de Pearson (r).

La distribucin de frecuencias fue til para identificar a travs de una tabla los datos
obtenidos, los cuales se presentaron resumidos por categoras que fueron ordenadas
en forma numrica.

Las medidas de tendencia central al ser puntos en una distribucin, los valores
medios que se obtuvieron de dicha distribucin, ayudaron a ubicar los valores en la
escala de medicin. Las medidas utilizadas en el procesamiento fueron la moda, la
mediana y la media.

Las medidas de variabilidad, sealaron cual fue la dispersin de los datos en la

escala de medicin. Las medidas procesadas fueron el rango, la desviacin estndar
y la varianza.

El coeficiente de Pearson (r), permiti conocer con precisin la correlacin existente

entre las variables en estudio. En la investigacin realizada, se requera conocer de
manera puntual la relacin entre cada una de las variables independientes con la
variable dependiente, es decir, saber si haba una correlacin bivariada.

Las tcnicas estadsticas utilizadas se justifican porque a travs de ellas se logr el

procesamiento de los datos obtenidos y consecuentemente facilitaron el anlisis e
interpretacin de los mismos.

120

3.8 Operacionalizacin de las Variables

Bajo la perspectiva de Reynolds (1986) citado por Hernndez, Fernndez y Baptista
(2006, p. 146), una definicin operacional constituye el conjunto de procedimientos
que describe las actividades que un observador debe realizar para recibir las
impresiones sensoriales, las cuales indican la existencia de un concepto terico en
mayor o menor grado. En otras palabras, especifica qu actividades u operaciones
deben realizarse para medir una variable.
Tabla 7. Operacionalizacin de las variables.
Variable

Dimensin

tems

Autocrtico

Democrtico

Laissez- Faire

Manejo de reuniones

Organizar

Integrar

Dirigir

Controlar

Motivar

Delegar

10

Conciliar

11

Jerrquica

12

Profesional

13

Moral

14

Formal

15

Informal

16

Expresin emocional

17

Control

18

Informativa

19

Saber escuchar

20

Saber hablar en pblico

21

Comunicacin no verbal

Movimientos corporales

22

Comunicacin escrita

Redaccin

23

Compromiso

Calidad de las
actividades en el trabajo

24

Resultados

Extrnsecos

25

Estilos de liderazgo

Liderazgo

Indicador

Habilidades de liderazgo

Autoridad integral

Tipo de comunicacin
dentro de la

Autor que cita el indicador

Madrigal, 2006.

Drucker, 1954.
Whetten-Cameron, 2005.
Madrigal, 2006.
Madrigal, 2006

Drucker, 1954.
Madrigal, 2006.
Madrigal, 2006.

Acle, 1994.

Cano, 2005.

organizacin
Funciones de la
comunicacin
Comunicacin

Villagomez, 1990.
Madrigal, 2006.

Comunicacin verbal

Motivacin de los
empleados

Madrigal, 2006.

Madrigal, 2006.

Whetten-Cameron, 2005.

121

Resultados
Motivacin de los
empleados

Intrnsecos

26

Apropiadas

27

Poco valor personal

28

Satisfaccin

Esfuerzo personal

29

Insatisfaccin

Desmotivacin

30

Diagnstico preciso del

31

Recompensas

Whetten-Cameron, 2005.

conflicto

Manejo del conflicto

Habilidades esenciales

Estrategia apropiada
para el manejo del
conflicto

32

Resolucin del conflicto

33

Whetten-Cameron, 2005.

de manera efectiva

Atributos de equipos
efectivos de trabajo

Formacin de equipos
eficaces
Inhibidores de equipos
efectivos

Lderes de equipos
efectivos

Autodominio personal

34

Control de las emociones

35

Interpretar emociones

36

Equipos con esfuerzos

coordinados de sus
miembros

37

Equipos con alto nivel de

38

Goleman, 1996.

Whetten-Cameron, 2005.

responsabilidad
Equipos donde ningn
miembro es no valorado

39

Reconocimiento al
individuo y no al equipo

40

Fallas en orientar a los

41

miembros del equipo

Hackman, 1993.

No proporcionar
autonoma a los
miembros del equipo

42

Credibilidad e influencia

43

entre los miembros del

equipo
Visin y metas
motivadoras para el

Druskat-Wheeler, 2001.
44

Edmonson, 1999.
Hackman, 1990.

equipo
Conflictos de
personalidad

45

James-Jones, 1974-1976.
Rivas, 1999.
Whetten-Cameron, 2005.

Resistencia al cambio

46

Whetten-Cameron, 2005.

Conflictos enfocados en
las personas

47

Conflictos enfocados en
los asuntos

48

Clima organizacional

49

Brunet, 2007.

Clima Organizacional

Factores que definen el

clima

satisfactorio
Clima organizacional
insatisfactorio

50

Drue, 2002.
Jehn, 1997.

Frederick Glen, 1976.

Fuente: Elaboracin propia con informacin del marco terico.

122

3.9 Estudio de campo

Los elementos de inters que se analizaron en la presente investigacin, fueron los
individuos que desempean funciones de direccin en la Coordinacin Estatal del
Instituto Nacional de Estadstica y Geografa en Michoacn. Se consideran a los
denominados mandos medios, donde se ubican las figuras de Coordinador Estatal
(1), Subdirectores de rea (4) y Jefes de departamento (13); quienes tienen bajo su
coordinacin y responsabilidad todos los proyectos que se realizan en la entidad en
estudio por el personal de enlace y tcnico. Por ello, se determin realizar una
evaluacin integral (360 grados) para dar al personal directivo una perspectiva de su
desempeo a partir de todo su entorno, considerando que se aplic el cuestionario a
su superior inmediato, a sus pares u homlogos, a sus subordinados y se realiz una
auto-evaluacin. En el estudio de campo se levantaron 305 cuestionarios durante el
mes de marzo de 2010.
Tabla 8. Cuestionarios aplicados en el estudio de campo.
PERSONAL DE

JEFE INMEDIATO

AUTOEVALUACIN

PARES

SUBORDINADOS

MANDO

CUESTIONARIOS
APLICADOS

12

19

12

19

12

22

12

22

10

12

11

25

11

12

11

25

12

12

21

13

12

12

26

14

12

23

15

12

15

16

12

14

17

12

20

18

12

15

TOTAL

305

Fuente: Elaboracin propia.

123

3.10 Diseo del Cuestionario

3.10.1 El Cuestionario

El autor Tamayo (2007, p. 310) dice que el cuestionario es un instrumento formado

por una serie de preguntas que se contestan por escrito a fin de obtener la
informacin necesaria para la realizacin de una investigacin.

La definicin sugerida incluye dos consideraciones: la primera es desde el punto de

vista emprico y se resume en que el centro de atencin es la respuesta observable
(en este caso, una alternativa de respuesta marcada en un cuestionario). La segunda
es desde una perspectiva terica y se refiere a que el inters se sita en el concepto
subyacente no observable que se representa por medio de la respuesta. As, los
registros del cuestionario representan valores visibles de conceptos abstractos.

Un cuestionario adecuado es aquel que registra datos observables que representan

verdaderamente los conceptos o las variables que el investigador tiene en mente.

Para los investigadores Bostwick y Kyte (2005), citados por Hernndez et al. (2006,
p. 276), la funcin de la medicin es establecer una correspondencia entre el mundo
real y el mundo conceptual. El primero provee evidencia emprica, el segundo
proporciona modelos tericos para encontrar sentido a ese segmento del mundo real
que se trata de describir.

3.10.2 Designacin del Cuestionario para recopilar informacin

As, Tamayo (2007, p. 185) comenta que el cuestionario es de gran utilidad en la

investigacin cientfica, ya que constituye una forma concreta de la tcnica de
observacin, logrando el que el investigador fije su atencin en ciertos aspectos y se
sujeten a determinadas condiciones.

124

El cuestionario se aplic autoadministrado en un contexto grupal.

De esta manera, Hernndez et al. (2006, p. 331) dicen que autoadministrado significa
que el cuestionario se proporciona directamente a los participantes, quienes lo
contestan. No hay intermediarios y las respuestas las marcan ellos.

Con la finalidad de conocer la actitud del personal, se tienen entre los mtodos ms
utilizados para medir por escalas las variables que constituyen actitudes: el mtodo
de escalamiento Likert, el diferencial semntico y la escala de Guttman.

En el presente trabajo se utiliz el Escalamiento tipo Likert. Segn Hernndez et al.

(2006, p. 341) este mtodo fue desarrollado por Rensis Likert en 1932; sin embargo,
se trata de un enfoque vigente y bastante popularizado. Consiste en un conjunto de
tems presentados en forma de afirmaciones o juicios, ante los cuales se pide la
reaccin de los participantes. Es decir, se presenta cada afirmacin y se solicita al
sujeto que externe su reaccin eligiendo uno de los cinco puntos o categoras de la
escala. A cada punto se le asigna un valor numrico. As, el participante obtiene una
puntuacin respecto de la afirmacin y al final su puntuacin total, sumando las
puntuaciones obtenidas en relacin con todas las afirmaciones.

Por ejemplo:

Totalmente de acuerdo (5). De acuerdo en general (4). Ni de acuerdo ni en

desacuerdo (3). En desacuerdo general (2). Totalmente en desacuerdo (1).

Segn Figueroa (2007, p. 67) las distancias numricamente iguales en las escalas de
intervalo representan distancias iguales en la propiedad que se mide. Otra forma de
expresar la misma idea de intervalo consiste en decir que los intervalos se suman y
se restan. Los datos recolectados en las ciencias sociales y del comportamiento
intentan obtener mediciones que tengan una distribucin normal.

125

Pre-Test

A criterio de Tamayo (2007, p. 323), el pre-test es una prueba a la que se someten

los sujetos antes de ser expuestos a los efectos de la variable independiente.

De esta manera, despus de exponer el nivel de cada variable e indicador y

establecer su codificacin, se realiz el pre-test. Se aplic un cuestionario, el cual
fue modificado considerando la retroalimentacin recibida. Dichas modificaciones
fueron en base a preguntas extensas, mal planteadas que causaban confusin,
principalmente. As, se levant primero un cuestionario de prueba, antes del
cuestionario final que se muestra en los Anexos.

Cuestionario final

El cuestionario final se estructur con un total de 50 preguntas. En la figura 24 se

exponen las variables y el nmero de tems que se preguntaron en el cuestionario
para recopilar informacin de cada una de ellas. Asimismo, se observa la puntuacin
mxima y mnima que se asign de acuerdo con la respuesta que seleccione el
personal a censar.
Figura 24. Variables, tems y puntuacin del cuestionario.

Puntuacin por tem

Variable

tems

Mxima

Mnima

Liderazgo

1-14

Comunicacin

15-23

Motivacin

24-30

Manejo del conflicto

31-36

Formacin de equipos

37-44

Clima organizacional

45-50

Fuente: Elaboracin propia.

126

Para Hernndez et al. (2006, p. 346) las puntuaciones de las escalas de Likert se
obtienen sumando los valores alcanzados respecto de cada frase. Por ello se
denomina escala aditiva. Una puntuacin se considera alta o baja segn el nmero
de tems o afirmaciones.

En la escala para evaluar la actitud hacia las habilidades directivas y el clima

organizacional, la puntuacin mnima posible es de cincuenta (considerando 1 por
cada una de los 50 tems) y la mxima es de 250 (considerando 5 por cada una de
los 50 tems).

127

CAPTULO IV. RECOLECCIN Y PROCESAMIENTO DE LA

INFORMACIN

4.1 Obtencin de Datos

El volumen de datos obtenidos, despus de aplicar el cuestionario a todo el personal
seleccionado de la Coordinacin Estatal del Instituto Nacional de Estadstica y
Geografa en Michoacn, se manej a travs de la generacin de un libro de cdigos.
4.2 Procesamiento de los Datos Obtenidos
Los datos se procesaron con el programa de cmputo Windows, Office (Word y
Excel) y SPSS para Windows.
El anlisis estadstico que se aplic a las variables del objeto de estudio fueron: la
distribucin de frecuencias, las medidas de tendencia central y variabilidad, y el
coeficiente de correlacin de Pearson (r).

128

4.2.1 Procesamiento de la Variable Dependiente: Clima organizacional

La escala de Likert que se utiliz para realizar el anlisis del clima organizacional en
la entidad en estudio, se logr con base en los resultados arrojados de la matriz de
datos, quedando de la siguiente manera:

Tabla 9
Medidas de Tendencia Central y Variabilidad del Clima organizacional
N
Media
Mediana
Moda
Desviacin estndar
Varianza
Asimetra
Curtosis
Rango
Valor mnimo
Valor mximo
Suma

305
17.8525
18.0000
18.00
2.30586
5.317
-.204
4.385
21.00
6.00
27.00
5445.00

Fuente: Informacin obtenida de la investigacin de campo (2010).

La distribucin de frecuencias que se obtuvo del clima organizacional fue:

Tabla 10
Frecuencia de la Variable Clima organizacional
Porcentaje
Porcentaje
vlido
1
.3
.3
1
.3
.3
2
.7
.7
3
1.0
1.0
2
.7
.7
11
3.6
3.6
11
3.6
3.6
31
10.2
10.2
52
17.0
17.0
92
30.2
30.2
48
15.7
15.7
27
8.9
8.9
10
3.3
3.3
8
2.6
2.6
1
.3
.3
1
.3
.3
3
1.0
1.0
1
.3
.3
305
100.0
100.0
Fuente: Informacin obtenida de la investigacin de campo (2010).
Puntos
Vlidos
6.00
10.00
11.00
12.00
13.00
14.00
15.00
16.00
17.00
18.00
19.00
20.00
21.00
22.00
23.00
24.00
26.00
27.00
Total

Frecuencia

Porcentaje
acumulado
.3
.6
1.3
2.3
3.0
6.6
10.2
20.4
37.4
67.6
83.3
92.2
95.5
98.1
98.4
98.7
99.7
100.0

129

4.2.2

Procesamiento

de

las

Variables

Independientes:

Liderazgo,

Comunicacin, Motivacin, Manejo del conflicto y Formacin de equipos

El objetivo general de la investigacin fue: determinar si las habilidades directivas
que se usan, son las causales de un clima organizacional insatisfactorio, para
generar informacin que contribuya a resolver un problema de la entidad en estudio.
Considerando lo anterior, se observ lo siguiente: las variables del clima
organizacional de acuerdo a la informacin de gabinete que report el marco terico
y de la informacin de campo que se obtuvo de los cuestionarios que fueron
aplicados, se logr percibir que las variables causantes del clima organizacional que
con mayor frecuencia se mencionaban por Whetten y Cameron, Berta Madrigal,
Peter Drucker, Robert Katz y la Secretaria de la Funcin Pblica fueron: liderazgo,
comunicacin, motivacin, manejo del conflicto y formacin de equipos.
Al aplicar los cuestionarios al objeto de estudio se consigui el siguiente anlisis
estadstico:

Tabla 11
Medidas de Tendencia Central y Variabilidad

Liderazgo
N

Comunicacin

Motivacin

Manejo del
conflicto

Formacin de
equipos

305

305

305

305

305

Media

49.0262

31.6295

22.4295

21.0623

27.6262

Mediana

50.0000

32.0000

23.0000

21.0000

28.0000

50.00

32.00

24.00

19.00(a)

27.00(a)

Moda
Desviacin estndar

8.76855

5.33457

4.68927

4.22158

4.20502

Varianza

76.887

28.458

21.989

17.822

17.682

Asimetra

-.922

-.788

-.521

-.410

-.593

Curtosis

1.040

1.565

.114

.317

1.711

Rango

50.00

35.00

26.00

24.00

29.00

Valor mnimo

14.00

9.00

7.00

6.00

8.00

Valor mximo

64.00

44.00

33.00

30.00

37.00

9647.00

6841.00

6424.00

8426.00

Suma

14953.00
Fuente: Informacin obtenida de la investigacin de campo (2010).

130

Prosiguiendo con el procesamiento e interpretacin estadstica de las variables, se

considera prudente de inicio hacer una memoria terica y de clculo del coeficiente
de correlacin.

Para Padua (1996); citado por Bonales y Snchez (2006, p. 221) el coeficiente de
correlacin punto-momento de Pearson (r), se aplica a dos variables a nivel intervalar
por lo menos, este es un coeficiente de correlacin paramtrico que indica con la
mayor precisin cuando dos cosas estn correlacionadas, es decir, hasta que punto
una variacin en una corresponde con una variacin en otra. Sus valores varan de
+1.00 que quiere decir correlacin positiva perfecta; a travs del cero que significa
independencia completa o ausencia de correlacin, hasta 1.00 que es una
correlacin perfecta negativa. Una correlacin perfecta de +1.00 indica que cuando
una variable se mueve en una direccin, la otra se mueve en la misma direccin y
con la misma intensidad.

Guilford sugiere como orientacin general, la siguiente interpretacin descriptiva:

r

<

0.20

r de

0.20

0.40

= Baja correlacin, definida, pero baja.

r de

0.40

0.70

= Correlacin moderada, sustancial.

r de

0.70

0.90

= Correlacin marcada, alta.

0.90

1.00

= Correlacin altsima, muy significativa.

de

Correlacin leve casi insignificante.

131

Con el anlisis de los datos se obtuvieron las siguientes correlaciones de Pearson,

se muestran a continuacin:

Tabla 12
Matriz del Coeficiente de Correlacin de Pearson ( r ) Bivariadas

Liderazgo

Comunicacin

Motivacin

Manejo del
conflicto

Formacin
de equipos

Clima
organizacional

1.000

0.798

0.716

0.509

0.060

0.932

Comunicacin

0.798

1.000

0.740

0.600

0.041

0.897

Motivacin

0.716

0.740

1.000

0.572

0.033

0.828

Manejo del conflicto

0.509

0.600

0.572

1.000

0.016

0.661

0.060

0.041

0.033

0.016

1.000

0.035

0.932

0.897

0.828

0.661

0.035

1.000

Variables
Liderazgo

Formacin de
equipos
Clima organizacional

Fuente: Informacin obtenida de la investigacin de campo (2010).

132

CAPTULO

V.

ANLISIS

INTERPRETACIN

DE

RESULTADOS
Los investigadores Bonales y Snchez (2006, p. 224), mencionan que la informacin
que se capta de un cuestionario, difcilmente podra ser manejada en su presentacin
original, por esa razn, es necesario sintetizarla de la fuente que se adquiri, esto es,
reunir, clasificar, organizar y presentar la informacin en cuadros estadsticos o
relaciones de datos, con el fin de facilitar su anlisis e interpretacin. Los datos se
separan en las partes que conforman los estudios para contestar las preguntas de
investigacin, la evaluacin de las hiptesis y la discusin de los resultados que se
obtuvieron.

Kerlinger (1997) citado por Bonales y Snchez (2006, p. 225) declara que el anlisis
de los datos significa categorizar, ordenar, manipular y resumir los datos de una
investigacin para contestar las preguntas planteadas en ella. Su propsito es reducir
los datos a una forma entendible e interpretable, de tal manera que las relaciones de
los problemas de la investigacin puedan estudiarse y evaluarse. La interpretacin
utiliza los resultados del anlisis, hace inferencias pertinentes a las relaciones de
investigacin en estudio y presenta conclusiones sobre dichas relaciones.

En este captulo se abordaran los temas que se exponen a continuacin:

Variable dependiente e independientes
Prueba de hiptesis
Discusin de resultados

5.1 Variable Dependiente e Independientes

Los resultados obtenidos al realizar la aplicacin de los cuestionarios a las dieciocho
reas de mando con respecto al clima organizacional son los siguientes:

133

las reas de mando que se estudiaron presentaron un clima organizacional

insatisfactorio. La categora que ms se repiti fue de 18 puntos (Tabla 9). La
mediana tiene un valor de 18 puntos. El promedio de las reas se ubica en 17.85
(clima insatisfactorio). Se desvan del promedio 2.30 puntos (desviacin estndar).
En cuanto a la cantidad de dispersin de los datos (varianza) fue de 5.31 puntos. El
50.5% observ que el jefe frecuentemente es tolerante cuando un subordinado est
en desacuerdo con su opinin; el 51.8% afirmaron que el jefe casi nunca muestra
resistencia a los cambios que se presentan en la organizacin; el 37% consideraron
que el jefe casi nunca enfoca los conflictos en las personas; el 46.2% contestaron
que el jefe frecuentemente enfoca los conflictos en los problemas; el 51.1% registr
que el jefe fomenta frecuentemente en su rea de responsabilidad un medio interno o
una atmsfera psicolgica satisfactoria, y el 44.9% sealaron que el jefe casi nunca
promueve en su rea de responsabilidad un medio interno o una atmsfera
psicolgica insatisfactoria.

Respecto a la variable de liderazgo, el efecto que se produjo al aplicar los

cuestionarios al objeto de estudio fue un liderazgo insatisfactorio. La mediana que se
obtuvo fue de 50 puntos. El promedio arrojado fue de 49.02 puntos (Tabla 11), la cual
indica que las reas de mando se encuentran en relacin al liderazgo por debajo de
la mediana. De igual forma se desvan del promedio 8.76 puntos. En cuanto a la
cantidad de dispersin de los datos fue de 76.88 puntos. Las reas de mando 16, 17,
1, 2, 3, 5, 7, 8, 9 y 10 -56%- se distinguieron por tener un liderazgo insatisfactorio. El
27.9% de los entrevistados estuvieron parcialmente de acuerdo en que el jefe ordena
y espera obediencia, dirige mediante la capacidad de retener o conceder
recompensas, o asignar castigos; el 45.2% respondieron que el jefe delega
autoridad, involucra al personal en la toma de decisiones; el 28.2% afirmaron que el
jefe es blando, permite que sus subordinados hagan lo que ellos quieren; el 38%
piensan que el jefe administra bien el tiempo en las reuniones, es concreto y respeta
los horarios establecidos; el 44.3% de los entrevistados afirman que el jefe delimita y
define como se hace el trabajo; el 40.3% consideraron que el jefe sabe integrar los

134

recursos tcnicos, materiales y sobre todo humanos para realizar el trabajo; el 49.5%
contestaron que el jefe sabe dirigir, toma las decisiones de acuerdo con las
actividades propuestas y organizadas; el 42% piensan que los jefe tiene capacidad
de controlar las actividades hacia los objetivos propuestos; el 34.8% sealaron que el
jefe sabe motivar a su personal para seguir adelante con las actividades; el 39.3%
opina que el

jefe confa en s mismo y en su gente, sabe compartir la

responsabilidad y el poder; el 37.7% contestaron que el jefe es conciliador, sabe

ajustar los nimos cuando se tienen opiniones opuestas entre el personal; el 37.7%
consider que el jefe tiene autoridad jerrquica porque se la da el puesto; el 46.2%
respondieron que el jefe tiene autoridad profesional, conoce lo que se hace en las
reas y las bases de las tareas de sus subordinados, y el 38.8% piensan que el jefe
tiene autoridad moral, tiene congruencia en lo que dice y en lo que hace.

La informacin que se obtuvo al aplicarles los cuestionarios a las reas de mando,

referente a la variable comunicacin fue insatisfactoria, la mediana resultante fue de
32.00 puntos. El promedio arrojado fue de 31.62 puntos (Tabla 11), la cual indica que
las reas de mando se encuentran en relacin a la comunicacin por debajo de la
mediana. De igual forma se desvan del promedio 5.33 puntos.

En cuanto a la

cantidad de dispersin de los datos (varianza) fue de 28.45 puntos. El 46.9%

contestaron que el jefe al dar una indicacin, se detiene para cerciorarse que se
entendi el mensaje; el 38.4% estuvieron totalmente en desacuerdo en que el jefe
promueve el rumor dentro de la organizacin; el 40.3% anotaron que el jefe al
comunicarse expresa con facilidad sus emociones; el 45.2% indicaron que el jefe
facilita la comunicacin, permite que haya un control al bajar informacin con
oportunidad a travs de la estructura; el 35.4% sealaron que el jefe utiliza la
comunicacin entre su personal para que conozca sus fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas; el 50.8% contestaron que el jefe escucha con atencin las
propuestas y opiniones de sus subordinados; el 37.4% respondieron que el jefe tiene
la habilidad de hablar correctamente en pblico; el 39.7% afirmaron que la
comunicacin no verbal del jefe a travs de sus movimientos corporales es
adecuada, y el 36.4% opino que el jefe sabe redactar un documento correctamente.

135

Con respecto a la motivacin, el resultado que se obtuvo al aplicarles los

cuestionarios a las dieciocho reas de mando, fue insatisfactorio. La mediana
resultante fue de 23.00 puntos. El promedio arrojado fue de 22.42 puntos (Tabla 11),
la cual indica que las reas de mando se encuentran en relacin a la motivacin por
debajo de la mediana. De igual forma se desvan del promedio 4.68 puntos. En
cuanto a la cantidad de dispersin de los datos fue de 21.98 puntos. Las reas de
mando 15, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9, 10 y 11 -61%- se distinguieron por mostrar como
insatisfactorios los resultados de la variable motivacin. Cabe mencionar que el rea
de mando 14 se mantuvo ni insatisfactoria ni satisfactoria. El 42.6% citaron que el
jefe motiva en su personal el deseo de iniciar una actividad y el compromiso de
realizarla con calidad; el 39.3% indicaron que el jefe motiva a sus subordinados para
lograr buenos resultados a travs de los pagos y promociones que reciben; el 40.7%
declar que cuando se tiene en el rea un desempeo exitoso, el jefe fomenta en su
personal sentimientos de logro, autoestima y el desarrollo de nuevas habilidades; el
37.7% indic que ocasionalmente las recompensas que otorga el jefe son
congruentes al nivel de desempeo del personal; el 44.3% contestaron que las
recompensas que autoriza el jefe son motivantes y tienen valor para los trabajadores.
El 35.4% asent que cuando obtiene buenos resultados el jefe le motiva por el
esfuerzo realizado, y el 42.3% registr que cuando logra resultados por debajo de lo
esperado el jefe no le motiva para poder mejorar.

En referencia al manejo del conflicto, la informacin que se obtuvo al aplicarles los

cuestionarios a las dieciocho reas de mando, fue satisfactorio. La categora que
ms se repiti (moda) fue de 19 puntos. La mediana resultante fue de 21.00 puntos.
El promedio arrojado fue de 21.06 puntos (Tabla 11), la cual indica que las reas de
mando se encuentran en relacin al manejo del conflicto por arriba de la mediana. De
igual forma se desvan del promedio 4.22 puntos.

En cuanto a la cantidad de

dispersin de los datos (varianza) fue de 17.82 puntos. Las reas de mando 16, 18,
1, 2, 3, 4, 5, 6, 10 y 13 -56%- se diferenciaron por mostrar como satisfactorio el
manejo del conflicto. El 39% seal que el jefe es capaz de diagnosticar en forma
precisa las causas de un conflicto; el 42.3% consider que el jefe tiene la capacidad

136

de seleccionar una estrategia apropiada para manejar un conflicto; el 42.3% afirm

que el jefe es hbil para resolver las disputas interpersonales de manera efectiva; el
49.5% respondieron que el jefe tiene control de sus emociones ante cualquier
situacin laboral; el 47.9% plasm que el jefe toma decisiones acertadas sin perder
el control, no importando cual sea su estado emocional, y el 39.3% afirmaron que el
jefe tiene la capacidad de interpretar las emociones de su personal.
En relacin a la variable formacin de equipos, el efecto que se produjo al aplicar los
cuestionarios al objeto de estudio fue insatisfactorio. La categora que ms se repiti
(moda) fue de 27 puntos. La mediana que se obtuvo fue de 28 puntos. El promedio
arrojado fue de 27.62 puntos (Tabla 11), la cual indica que las reas de mando se
encuentran en relacin a la formacin de equipos, por debajo de la mediana. De igual
forma se desvan del promedio 4.20 puntos. En cuanto a la cantidad de dispersin
de los datos (varianza) fue de 17.68 puntos. Las reas de mando 14, 16, 18, 2, 3, 8,
9, 10, 12 y 13 -56%- se observ tiene la variable de formacin de equipos
insatisfactoria. El 44.6% anot que el jefe fomenta en su equipo de trabajo los
esfuerzos coordinados de todos sus miembros; el 47.5% citaron que el jefe
promueve entre los integrantes de su equipo de trabajo un alto nivel de
responsabilidad; el 40% afirm que el jefe cuida que ningn miembro no sea
valorado, todos son tratados como parte integral del equipo; el 35.7% asent que el
jefe recompensa y reconoce al individuo ms que al equipo; el 48.2% considera que
el jefe tiene fallas para orientar a los miembros de su equipo; el 48.9% respondieron
que el jefe proporciona autonoma a los miembros del equipo; el 44.3% citaron que el
jefe desarrolla la credibilidad entre los miembros del equipo, y el 38.7% indic que el
jefe establece metas y una visin que motiva al equipo.

5.2 Prueba de Hiptesis

La hiptesis general afirma que a menores

habilidades directivas de liderazgo,

comunicacin, motivacin, manejo del conflicto y formacin de equipos; mayor clima

organizacional insatisfactorio, en las dieciocho reas de mando de la Coordinacin

137

Estatal en Michoacn del Instituto Nacional de Estadstica y Geografa, se aprueba

en lo general, en trminos de que se confirma que el clima organizacional en un alto
grado est determinado por el liderazgo, la comunicacin, la motivacin, el manejo
del conflicto y la formacin de equipos; situacin que significa que se tiene una
estrecha vinculacin entre las variables independientes y la variable dependiente
(Tabla 12).

La primera hiptesis que afirma que a menor liderazgo del personal directivo, mayor
clima organizacional insatisfactorio, fue aprobada, ya que result ser la correlacin
ms alta de todas las variables que se estudiaron, present un ndice de correlacin
(r) positiva considerable de 0.932 (Tabla 12), lo que significa que existe una
vinculacin estrecha entre las dos variables.

La segunda hiptesis queda aprobada, debido a que la disminucin en la

comunicacin de los directivos, incrementa el clima organizacional insatisfactorio,
obtuvo una correlacin positiva considerable de 0.897 (Tabla 12).

La tercera hiptesis se comprueba, la insuficiente motivacin del personal de

direccin hacia sus subordinados, aumenta el clima organizacional insatisfactorio;
tuvo una correlacin positiva de 0.828.

La cuarta hiptesis que afirma que a menor habilidad para manejar el conflicto,
mayor clima organizacional insatisfactorio, queda aprobada. Dicha afirmacin est
fundamentada en que la correlacin (r) entre el manejo del conflicto y el clima
organizacional insatisfactorio fue positiva media de 0.661.

La quinta y ltima hiptesis de esta investigacin se aprueba, debido a que una

disminuida habilidad directiva para formar y manejar equipos de trabajo, aumenta el
clima organizacional insatisfactorio; mostr que s existe una correlacin entre las
dos variables, aunque dbil y casi insignificante de 0.035.

138

5.2.1 Correlaciones entre las habilidades directivas

Adicionalmente a las correlaciones mostradas en las hiptesis, es importante

comentar las correlaciones presentadas entre las propias habilidades directivas.

Respecto al liderazgo, se observaron correlaciones marcadas, altas con relacin a la

comunicacin y motivacin. El liderazgo y el manejo del conflicto tienen una
correlacin moderada, sustancial. El liderazgo y la formacin de equipos, presentan
una correlacin leve, casi insignificante.

La comunicacin, muestra una correlacin marcada, alta con la motivacin. La

comunicacin y el manejo del conflicto se correlacionan en forma moderada. La
comunicacin con la formacin de equipos presenta una correlacin leve, casi
insignificante.

La motivacin y el manejo del conflicto tienen una correlacin moderada, sustancial,

mientras que la motivacin y la formacin de equipos tienen una correlacin leve,
casi insignificante.

Por ltimo, el manejo del conflicto y la formacin de equipos, observan una

correlacin leve, casi insignificante.

As, la interpretacin descriptiva muestra que todas las habilidades directivas se

encuentran correlacionadas en diferentes grados. Situacin que puntualiza la
importancia de desarrollarlas y aplicarlas en conjunto al personal subordinado para el
buen funcionamiento de la organizacin.

139

5.3 Discusin de Resultados

La informacin de campo de la presente investigacin se empez a levantar en
marzo de 2010,

considerando como antecedente los resultado de la evaluacin

diagnstica realizada en el ao 2006, donde se observaron en los parmetros

evaluados que en la Coordinacin Estatal del Instituto Nacional de Estadstica y
Geografa, el liderazgo y el ambiente laboral ocuparon en la posicin institucional, el
penltimo lugar a nivel nacional. Al investigar las causas que haban generado esos
resultados se llego a lo siguiente:

Falta de liderazgo del personal directivo hacia el personal asignado bajo su cargo.

La comunicacin vertical y horizontal no es adecuada, los mensajes se transmiten

con frecuencia en forma imprecisa e inoportuna.
El jefe no motiva lo suficiente en lo laboral a sus subordinados en la realizacin de
las actividades que tienen asignadas, ni en forma personal.

El trabajo en equipo debe fortalecerse, debido a que no se tiene la integracin

suficiente del personal por la falta de liderazgo, principalmente.
Falta un programa de educacin y formacin para el personal directivo, desde
tcnicos que son ascendidos a jefes y no tienen las habilidades, hasta aqullos que
tienen la experiencia, pero no se actualizan por carencia de recursos econmicos y
largos trmites burocrticos para asignar presupuestos para la capacitacin.

Los resultados arrojados durante el desarrollo de la investigacin, se aproximan

bastante a la realidad que se vive en la entidad en estudio, al haber aplicado los
cuestionarios a las dieciocho reas de mando que dirigen la Coordinacin Estatal.
La investigacin realizada, confirma la factibilidad de hacer investigaciones
utilizando diseos correlacionales en organismos pblicos (despus de gestiones

140

burocrticas de autorizacin que su normatividad solicita), permiten algunas de ellas

el acceso para conocer sus procesos y entrevistar al personal seleccionado.

El objetivo de la investigacin fue determinar si las habilidades directivas son las

causales de un clima organizacional insatisfactorio, para generar informacin que
contribuya a resolver un problema de la entidad en estudio.

En el proceso de aprobacin y desaprobacin de las hiptesis planteadas, se

utilizaron los datos de las correlaciones, as como el de las frecuencias, las medidas
de tendencia central

y variabilidad. La informacin se fue comprobando

paulatinamente con el respaldo del marco terico y consultando al objeto de estudio.

La correlacin entre el liderazgo, la comunicacin, la motivacin y el manejo del

conflicto obtuvieron calificaciones de medias a altas, la variable de formacin de
equipos logr una correlacin dbil; significando la existencia de una relacin positiva
considerable entre las variables independientes y la variable dependiente.

141

Conclusiones
Las conclusiones obtenidas al desarrollar la investigacin en un organismo pblico,
se presentan a continuacin:

Se concluye que en la Coordinacin Estatal del Instituto Nacional de Estadstica y

Geografa en Michoacn, se tiene un clima organizacional insatisfactorio, debido a
que las variables que fueron consideradas en la presente investigacin son las que
se mencionan con mayor frecuencia en el marco terico (liderazgo, comunicacin,
motivacin, manejo del conflicto y formacin de equipos). Con base en las medidas
de tendencia central y variabilidad de todas las variables que se aplicaron se obtuvo
que: el promedio de las dieciocho reas de mando est por debajo (mediana) de 18
puntos. En promedio, las reas se ubican en 17.85 (clima organizacional
insatisfactorio). Se desvan del promedio 2.30 unidades de la escala.

Se observ en los parmetros evaluados, que el clima organizacional insatisfactorio

que prevalece en la entidad en estudio, ratifica la continuidad de los resultados
arrojados en la evaluacin diagnstica realizada al interior del INEGI en el ao 2006.

Como se puede observar en la Figura 25 que muestra el diagrama de variables ex

post facto, las relaciones entre las variables independientes y la variable dependiente
persisten, reflejando la realidad de la empresa pblica estudiada. As, las variables
que determinan el clima organizacional son: el liderazgo, la comunicacin, la
motivacin, el manejo del conflicto y la formacin de equipos.

142

Figura 25. Diagrama de variables ex post facto

Variables independientes
Estilos de liderazgo
Habilidades de liderazgo

Liderazgo
(0.932)

Autoridad integral

Tipo de comunicacin dentro de la

organizacin

Funciones de la comunicacin
Comunicacin
(0.897)

Comunicacin verbal
Comunicacin no verbal

Variable
dependiente

Comunicacin escrita

Compromiso

Factores
personales

Resultados
Motivacin

Recompensas
(0.828)

Clima
organizacional

Enfoque de los
conflictos

Satisfaccin
Necesidades de los
participantes

Insatisfaccin
Manejo del conflicto

<

0.20

Habilidades esenciales

Correlacin leve
casi
insignificante.

(0.661)

Atributos de equipos efectivos de

trabajo

de

0.20

0.40

Baja correlacin,
definida,
pero baja.

Formacin de equipos

Inhibidores de equipos efectivos

de

0.40

0.70

Correlacin
moderada,
sustancial.

(0.035)

Lderes de equipos efectivos

de

0.70

0.90

Correlacin
marcada,
alta.

(X) CORRELACIN DE PEARSON

de

0.90

1.00

Correlacin
altsima,

VARIABLES

muy significativa.

DIMENSIONES

Fuente: Elaboracin propia con informacin de Nava V; (2004), citado por Rivas (2006).

143

En el marco terico se estudiaron los modelos relacionados con las habilidades

directivas, desagregando la parte terica de cada una de las cinco variables
independientes, de donde se obtuvieron sus indicadores con la finalidad de realizar el
estudio de campo. Asimismo, se investig la parte terica de la variable dependiente,
el clima organizacional.

Las preguntas de investigacin se contestaron como se exponen a continuacin:

La primera pregunta, Es insatisfactorio el clima organizacional en la Coordinacin

Estatal del Instituto Nacional de Estadstica y Geografa en Michoacn? La respuesta
fundamentada en los resultados obtenidos, es que el clima organizacional es
insatisfactorio.

La segunda, Cules son las habilidades directivas que determinan el clima

organizacional? Las habilidades son el liderazgo, la comunicacin, la motivacin, el
manejo del conflicto y la formacin de equipos.

La tercera y ltima pregunta, De qu manera inciden las habilidades directivas al

clima organizacional? Las habilidades directivas inciden en el clima organizacional
por la estrecha correlacin demostrada entre las variables independientes y la
variable dependiente.
Por ello, los resultados obtenidos de la hiptesis general y las cinco hiptesis de
trabajo formuladas se validan totalmente.

La hiptesis general afirma que a menores

habilidades directivas de liderazgo,

comunicacin, motivacin, manejo del conflicto y formacin de equipos; mayor clima

organizacional insatisfactorio, se aprueba en trminos de que se confirma que el
clima organizacional en un alto grado est determinado por el liderazgo, la
comunicacin, la motivacin, el manejo del conflicto y la formacin de equipos;
situacin que significa que se tiene una estrecha vinculacin entre las variables

144

independientes y la variable dependiente, segn los resultados obtenidos en la

Matriz del Coeficiente de Correlacin de Pearson.

La primera hiptesis que afirma que a menor liderazgo del personal directivo, mayor
clima organizacional insatisfactorio, fue aprobada, ya que result ser la correlacin
ms alta de todas las variables que se estudiaron, al presentar una correlacin (r)
positiva considerable de 0.932.

La segunda hiptesis queda aprobada, debido a que la disminucin en la

comunicacin de los directivos, incrementa el clima organizacional insatisfactorio, al
obtener una correlacin positiva considerable de 0.897.

La tercera hiptesis se comprueba, la insuficiente motivacin del personal de

direccin hacia sus subordinados, aumenta el clima organizacional insatisfactorio; al
tener una correlacin positiva de 0.828.

La cuarta hiptesis que afirma que a menor habilidad para manejar el conflicto,
mayor clima organizacional insatisfactorio, queda aprobada. Fundamentada en que
la correlacin (r) entre el manejo del conflicto y el clima organizacional insatisfactorio
fue positiva media de 0.661.

La quinta hiptesis de esta investigacin se aprueba, debido a que una disminuida

habilidad directiva para formar y manejar equipos de trabajo, aumenta el clima
organizacional insatisfactorio; mostr que s existe una correlacin entre las dos
variables, aunque dbil y casi insignificante de 0.035.
De esta manera, se concluye que el estudio de campo respondi al objetivo general y
a los tres objetivos especficos planteados, fundamentados en los resultados y
respaldados en el marco terico.

145

Propuesta de un modelo de habilidades directivas

El objetivo de la investigacin fue determinar si las habilidades directivas son las
causales de un clima organizacional insatisfactorio, para generar informacin que
contribuya a resolver un problema de la entidad en estudio. Al respecto, se propone
un modelo de habilidades directivas para su implantacin en el INEGI-Michoacn, el
cual est fundamentado en los resultados obtenidos en la investigacin.

El modelo propuesto se considera complementario con el modelo oficial de

habilidades gerenciales de la Secretaria de la Funcin Pblica, debido a que este
ltimo contempla las habilidades intra e interpersonales que tienen un enfoque muy
importante hacia las relaciones humanas, la visin estratgica, la orientacin a
resultados y la negociacin.

Adicionalmente, se considera congruente con el modelo funcional transversal

integrado para las Secretaras, especficamente

para el subproceso HPO-040

Administrar el Diagnstico Organizacional y Acciones de Mejora.

146

Figura 26. Propuesta de modelo de habilidades directivas para la entidad de estudio.

Fuente: Elaboracin propia.

147

En la prctica, deber implementarse una hoja de ruta que contemple las siguientes
actividades: realizar un diagnstico del clima organizacional, implementar la
capacitacin y la actualizacin de los directivos y por ltimo, crear indicadores
cualitativos y cuantitativos.
Tabla 13. Hoja de ruta para el diagnstico del clima organizacional, la capacitacin de los
directivos y la creacin de indicadores.

Actividad

Cmo?

Quin?

Cundo?

Cunto?

Evaluar para

Levantando

Integrantes del

Mayo de cada

El costo se

diagnosticar el

encuesta de 360 y

Comit de

ao a partir de

absorbe con

clima

retroalimentacin a

Calidad

2011

materiales en

organizacional

directivos

personal externo

existencia de la
entidad en
estudio

Capacitar, formar

Participando los

Coordinador

Enero de 2011 y

Gratuito por

y actualizar a los

directivos en

Estatal,

en lo subsecuente

concertacin con

directivos

posgrados,

Subdirectores y

de manera

dependencias y

diplomados, cursos

Jefes de

permanente

en otros casos de

y talleres sobre

departamento

costo variable

habilidades
directivas y clima
organizacional

Crear indicadores

Construyendo

Integrantes del

Junio de cada

cualitativos y

tablas y grficas

Comit de

ao a partir de

cuantitativos

comparativas

Calidad

2011

Sin costo

personal externo

Fuente: Elaboracin propia.

148

Limitaciones de la Investigacin
La investigacin se pretenda realizar inicialmente en varios estados del pas, hacer
un muestreo y aplicar el cuestionario, con la finalidad de tener un estudio con mayor
universalidad, ms completo y representativo de las habilidades directivas de los
funcionarios de diversas Coordinaciones Estatales del INEGI y no slo de
Michoacn. Sin embargo, se presentaron tres limitaciones importantes: la primera
consisti en la resistencia encubierta en trmites burocrticos para que se autorizara
aplicar los cuestionarios, dicha autorizacin se llev casi 5 meses en la Coordinacin
Estatal de Michoacn; retrasando el avance de la investigacin. Dicha situacin, se
consider se repetira en otros estados y quiz ms acentuada por la falta de
confianza entre las partes, al no conocer el personal de mando al investigador y
viceversa. La segunda, la limitacin de recursos econmicos por parte del
investigador, necesarios para sufragar los pagos de pasajes a otros estados,
comidas y hospedaje. Cabe mencionar, que no se tuvo beca por parte de ninguna
institucin pblica o privada, todas las erogaciones se hicieron por el autor de la
investigacin. La tercera, la institucin en estudio nunca tuvo la disponibilidad de
apoyar con tiempo laboral al investigador, situacin que limit proyectarla a otros
estados y realizar un trabajo ms exhaustivo y profundo. Incluso cuando el autor de
la investigacin se incorpor al doctorado y asisti a entrevistas, trmites
administrativos, coloquios, congresos, evaluaciones de avance semestrales, entre
otros; fueron en das autorizados slo a cuenta de vacaciones y en ocasiones en
situaciones forzadas con desgaste emocional mutuo con su superior porque no
acceda a dar la anuencia de los das solicitados.

Otra limitacin de la investigacin fue la eleccin del modelo basado en frecuencias,

aunque es vlido, no se baso en un mtodo estadstico refinado.

149

Recomendaciones
Las recomendaciones que se aportan despus de haber concluido la investigacin
son las siguientes:

Con la finalidad de mantener un adecuado clima organizacional, realizar encuestas

anuales para cerciorarse de su estatus, como lo precisa el Acuerdo por el que se
establecen las Normas Generales de Control Interno en el mbito de la
Administracin Pblica Federal, publicado en el Diario Oficial de la Federacin el 27
de septiembre de 2006.

Aplicar el modelo de habilidades directivas y la hoja de ruta propuesta por el autor de

la presente investigacin.
Al personal de mando de nueva incorporacin, debe drsele formacin y educacin
directiva para que pueda desempearse correctamente e ir desarrollando e
innovando en forma gradual sus habilidades.
Los directivos en funciones, tienen que buscar los mecanismos necesarios para
seguirse capacitando en forma personal y preferentemente en equipo para fortalecer
sus habilidades, situacin que impactar en un mejor clima organizacional.
El equipo de direccin se tiene que esforzar por cambiar sus actitudes al
interrelacionarse vertical y horizontalmente, situacin que contribuir en un mejor
clima organizacional.
Es indispensable capacitar al personal, especficamente en el liderazgo, habilidad
directiva que guarda una correlacin muy alta y estrecha con el clima organizacional.
Se debe fomentar la comunicacin por parte del personal de mando, a travs de
talleres terico-prcticos, para garantizar que dicha comunicacin sea clara y

150

oportuna para los trabajadores de manera constante, reduciendo el rumor en la

organizacin.
La motivacin al personal tcnico debe darse de manera continua, tanto en el
aspecto laboral como en el personal.

La divulgacin de los resultados de este trabajo en las entidades pblicas, es

sugerido para su utilizacin y anlisis de cada una de las variables que inciden en el
clima organizacional.
Se espera que la presente investigacin, sea un insumo para la realizacin de
posteriores trabajos con otras lneas de estudio y pueda ser un elemento que junto
con otros ms, aporte informacin para resolver problemas en organismos del sector
pblico.

151

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157

ANEXOS
Cuestionario

Evaluacin de 360 a Mandos Medios sobre Habilidade s Directivas

Presentacin

Estimado trabajador, por este conducto se le informa que la Coordinacin Estatal

Michoacn del Instituto Nacional de Estadstica y Geografa, pretende identificar el
nivel de aplicacin de las habilidades directivas que se usan por el personal de
mando.

Por lo anterior, distraemos su valioso tiempo para el llenado de dicho cuestionario.

Es muy importante hacer de su conocimiento que sus respuestas sern annimas y
totalmente confidenciales.

Instrucciones:

Favor de leer detenidamente las caractersticas en la siguiente relacin e indicar

cuanto se identifica usted, su jefe inmediato superior, par u homlogo y
subordinados, segn se le indique a quien est evaluando. Se le solicita muy
atentamente responder todas las preguntas y no dejar ninguna sin contestar porque
se debilitaran los resultados de la evaluacin.

Los resultados sern una importante herramienta para generar un diagnstico que
defina las prioridades de habilitacin para el mejor desempeo del personal directivo.

158

Escala:

Totalmente en
desacuerdo

Parcialmente en
desacuerdo

No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26

Ni de acuerdo,
ni en
desacuerdo
3

Parcialmente de
acuerdo

Totalmente de
acuerdo

Afirmacin
Mi jefe dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas
Mi jefe delega autoridad, involucra al personal en la toma de decisiones
Mi jefe es blando, permite que sus subordinados hagan lo que ellos quieren
Mi jefe administra bien el tiempo en las reuniones, respeta los horarios
Mi jefe delimita y define como se organiza el trabajo
Mi jefe sabe integrar los recursos tcnicos, materiales y humanos para realizar
el trabajo
Mi jefe sabe dirigir, toma las decisiones de acuerdo con las actividades
propuestas
Mi jefe tiene capacidad de controlar las actividades hacia los objetivos
Mi jefe sabe motivar a su personal para seguir adelante con las actividades
Mi jefe confa en si mismo y en su gente, sabe compartir la responsabilidad y el
poder
Mi jefe es conciliador, sabe ajustar los nimos cuando se tienen opiniones
opuestas entre el personal
Mi jefe tiene autoridad jerrquica porque se la da el puesto
Mi jefe tiene autoridad profesional, conoce lo que se hace en las reas
Mi jefe tiene autoridad moral, tiene congruencia en lo que dice y en lo que hace
Mi jefe al dar una indicacin, se cerciora que se entendi el mensaje
Mi jefe promueve el rumor dentro de la organizacin
Mi jefe al comunicarse expresa con facilidad sus emociones
Mi jefe facilita la comunicacin, baja la informacin con oportunidad a travs de
la estructura
Mi jefe utiliza la comunicacin entre su personal para que conozca sus
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
Mi jefe escucha con atencin las propuestas y opiniones de sus subordinados
Mi jefe tiene la habilidad de hablar correctamente en pblico
La comunicacin no verbal de mi jefe a travs de sus movimientos corporales
es adecuada
Mi jefe sabe redactar un documento correctamente
Mi jefe me motiva para iniciar una actividad y realizarla con calidad
Mi jefe me motiva para lograr buenos resultados a travs de los pagos que
recibo
Cuando se tiene un desempeo exitoso, mi jefe fomenta sentimientos de logro

Eleccin

159

Nunca
1

No.
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50

Casi nunca
2

Ocasionalmente
3

Frecuentemente
4

Afirmacin
Las recompensas que otorga mi jefe son congruentes con el desempeo
del personal
Las recompensas que autoriza mi jefe son motivantes con valor para los
trabajadores
Cuando obtengo buenos resultados mi jefe me motiva por el esfuerzo
realizado
Cuando logro resultados por debajo de lo esperado mi jefe no me motiva
para poder mejorar
Mi jefe sabe diagnosticar en forma precisa las causas de un conflicto
Mi jefe tiene la capacidad de seleccionar una estrategia apropiada para
manejar un conflicto
Mi jefe es hbil para resolver las disputas interpersonales de manera
efectiva
Mi jefe tiene control de sus emociones ante cualquier situacin laboral
Mi jefe toma decisiones acertadas sin perder el control
Mi jefe tiene la capacidad de interpretar las emociones de su personal
Mi jefe fomenta en su equipo de trabajo los esfuerzos coordinados de
todos sus miembros
Mi jefe promueve entre su equipo de trabajo un alto nivel de
responsabilidad
Mi jefe cuida que ningn miembro no sea valorado, todos son tratados
como parte integral del equipo
Mi jefe recompensa y reconoce al individuo ms que al equipo
Mi jefe tiene fallas para orientar a los miembros de su equipo
Mi jefe proporciona autonoma a los miembros de su equipo
Mi jefe desarrolla la credibilidad entre los miembros del equipo
Mi jefe establece metas y una visin que motiva al equipo
Mi jefe es tolerante cuando un subordinado est en desacuerdo con su
opinin
Mi jefe muestra resistencia a los cambios de la organizacin
Mi jefe enfoca los conflictos en las personas
Mi jefe enfoca los conflictos en los problemas
Mi jefe fomenta en su rea una atmsfera psicolgica satisfactoria
Mi jefe promueve en su rea una atmsfera psicolgica insatisfactoria

Siempre
5

Eleccin

Observaciones:

Muchas gracias por su colaboracin!

160

ANLISIS DE FIABILIDAD (ALFA DE CRONBACH)

RELIABILITY
/VARIABLES=VAR00001 VAR00002 VAR00003 VAR00004 VAR00005 VAR00006 VAR00007
VAR00008 VAR00009 VAR00010 VAR00011 VAR00012 VAR00013 VA
R00014 VAR00015 VAR00016 VAR00017
VAR00018 VAR00019 VAR00020 VAR00021 VAR00022 VAR00023 VAR00024 VAR00025 VAR00026 VAR00027
VAR00028 VAR00029 VAR00030 VAR00031 VAR00032 VAR00033 VAR00034 VAR00035 VAR00036 VAR00037
VAR00038 VAR00039 VAR00040 VAR00041 VAR000
42 VAR00043 VAR00044 VAR00045 VAR00046 VAR00047
VAR00048 VAR00049 VAR00050
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL
/MODEL=ALPHA.

Anlisis de fiabilidad
otas
Resultados creados

08-nov-2009 21:15:50

Comentarios
Entrada

Datos

C:\Users\SANDRAVERA\Documents\Alfa SPSS
prueba.sav

Conjunto de datos activo

Conjunto_de_datos0

Filtro

<ninguno>

Peso

<ninguno>

Segmentar archivo

<ninguno>

Nm. de filas del archivo de

trabajo

20

Entrada matricial
Tratamiento de los datos
perdidos

Definicin de perdidos

Los valores perdidos definidos por el usuario se

tratarn como perdidos.

Casos utilizados

Los estadsticos se basan en todos los casos con

datos vlidos para todas las variables del
procedimiento.

Sintaxis

Recursos

RELIABILITY
/VARIABLES=VAR00001 VAR00002 VAR00003
VAR00004 VAR00005 VAR00006 VAR00007
VAR00008 VAR00009 VAR00010 VAR00011
VAR00012 VAR00013 VAR00014 VAR00015
VAR00016 VAR00017 VAR00018 VAR00019
VAR00020 VAR00021 VAR00022 VAR00023
VAR00024 VAR00025 VAR00026 VAR00027
VAR00028 VAR00029 VAR00030 VAR00031
VAR00032 VAR00033 VAR00034 VAR00035
VAR00036 VAR00037 VAR00038 VAR00039
VAR00040 VAR00041 VAR00042 VAR00043
VAR00044 VAR00045 VAR00046 VAR00047
VAR00048 VAR00049 VAR00050
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL
/MODEL=ALPHA.

Tiempo de procesador

0:00:00.000

Tiempo transcurrido

0:00:00.022

161

[Conjunto_de_datos0] C:\Users\SANDRAVERA\Documents\Alfa SPSS prueba.sav

Escala: TODAS LAS VARIABLES

Resumen del procesamiento de los casos
N
Casos

Vlidos
Excluidos

Total

20

%
100.0

.0

20

100.0

a. Eliminacin por lista basada en todas las variables del procedimiento.

Estadsticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach

N de elementos
.953

50

162