AULA4

Professor: Fbio Estevam Machado
E-mail: fabio@esplore.com.br
AULA 4 Gesto de Projetos

Disciplina: Gesto de Projetos Logsticos / UMC
Gesto de Projetos Logsticos



CONTEDO DA AULA ANTERIOR

Teoria
Gesto de Projetos
Projetos Atualidades
Tipos de Projetos
Conceitos e Instituies
Certificao
Importncia e Benefcios
Estrutura de Gerenciamento
Ciclo de Vida
Grupo de Processos
Processos do PMBOK
Ferramentas
Exerccio: Documentao de
Projetos
Brainstorming
Documentao: Project Charter


Projetos
Termo de Abertura de Projeto
Partes Interessadas
ESCOPO
AULA 4
Gesto de Projetos
Introduo
Falhas em projetos
Escopo Produto x Projeto
Escopo Cliente x Projeto
Plano de Gerenciamento
Coletar Requisitos
Matriz de Rastreabilidade
EAP (conceito)

Gesto de Projetos
AULA 4



Exerccio em Grupo
Navegar preciso, viver no preciso.

Joo Pessoa


Acordos
Fatores
Ambientais da
empresa
Opinio
Especializada
Tcnicas de
Facilitao
Sadas
Especificao
do trabalho Necessidades
do negcio
Business Case
Ferramentas e Tcnicas
Entradas
Termo de Abertura do Projeto

Termo de
Abertura do
Projeto (Project
Charter)
Processos
Organizacionais
Fonte: Gerenciamento do Escopo em projetos, Editora FGV Management, 2010


PROJETO em Grupo
Criar grupos
Definir lder
Objetivo: Conhecer as principais documentaes e tcnicas
Atividade/Tcnica: Brainstorming (definir o tema do projeto)
Documentao: Project Charter (Termo de Abertura do projeto)


Project Charter Termo de Abertura

1.
Propsito ou justificativa do Projeto
[o que se pretende obter como resultado indireto do Projeto, e ainda
o que justifica o seu desenvolvimento].

2.
Objetivos do Projeto
[Aonde se quer chegar com o Projeto, ou seja, qual o objetivo a ser
atingido, o resultado que se espera e como isso ser medido. Todos

os objetivos do Projeto devem ter, associado ao seu detalhamento,
como ser verificado o resultado, ou seja, se o objetivo foi ou no
atingido. Os critrios de sucesso precisam ser claros e isentos de
dupla interpretao. Se necessrio, utilizar premissas para alinhar o
entendimento entre as partes interessadas];



3.
Requisitos de alto nvel
[detalhar quais so os macro requisitos do Projeto, ou seja, o que ele
precisa atender em uma viso macro];

4.
Premissas
[Premissas so condies ou situaes consideradas verdadeiras
para fins de planejamento, independentemente de prova; ou seja, as

partes interessadas acordaram que esta condio servir de base
para o planejamento do Projeto e, se de fato no acontecer
conforme previsto, este planejamento precisar ser revisto];



5.
Restries
[Restries so condies ou situaes que restringem a execuo
das atividades do Projeto];

6.
Descrio do Projeto em alto nvel
[descrever em uma viso macro como o Projeto ser executado, e
incluir aqui qualquer informao que no caiba nos demais itens].

7.
Limites do Projeto
[Limites so utilizados para delimitar o escopo do Produto e do
Projeto].



8.
Riscos de alto nvel
[identificar os principais riscos associados ao Projeto, e que j sejam
visveis deste o princpio do Projeto];

9.
Resumo do cronograma de marcos
[apontar as principais datas do Projeto, por exemplo:]

Reunio de kickoff do Projeto:

Encerramento da fase de planejamento do Projeto:
Encerramento do Projeto:
10. Resumo do oramento

Est previsto um oramento de R$ (reais) para o Projeto. [detalhar
se necessrio]



11.
Lista das partes interessadas
[Listar as partes interessadas j identificadas no incio do Projeto];
12. Requisitos para aprovao do Projeto

[Quais so os requisitos a serem atendidos para considerar o Projeto
bem sucedido, quem decide e quem encerra o Projeto];



13.
Gerente do Projeto
Nome:
Responsabilidade:
Nvel de autoridade designado:
14. Patrocinador
Nome:
Autoridade:
15. Responsvel pela autorizao do Projeto


Partes Interessadas
Gesto de Projetos


Exerccio em Grupo
Navegar preciso, viver no preciso.

Joo Pessoa


Anlise das Partes Interessadas

Premissas
Se voc tem problemas com interessados que fazem parte da sua
equipe, ento faa sees diferentes (ex.: separar em grupos de

fornecedores, clientes, reas, etc.)
Pode colocar uma empresa como parte interessada, desde que no
tenham pessoas internas com lados diferentes de interesse
Brainstorming
1 hora de durao
Repetir uma vez por ms ou periodicamente para verificar se houve
alguma mudana isto um documento vivo
Se voc consegue gerenciar bem os interessados isto aumentar
muito as chances de sucesso do projeto


Anlise das Partes Interessadas Parte 1

PARTE 1
Positivos escrever os nomes em post it de uma cor
Negativos escrever os nomes em post it de outra cor



Inimigos
Aliados
PODER
Alto
Roubam tempo
Baixo
Lderes de Torcida
INTERESSE
Alto



Inimigos
Aliados
PODER
Alto
Roubam tempo
Baixo
Lderes de Torcida
INTERESSE
Alto
AGIR



AGIR
Interessados em que voc precisa tomar uma ao
Quem?
O que?
Nome do
Descrever o
interessado e
que fazer
se inimigo ou
aliado
Por que?
Impacto
Responsvel
Por que agir e

para atuar no
que?
Existe algum
impacto para
ao que ir
tomar? Ex.: Se
tirar uma parte
do scio
porque
ningum
gosta, qual
seria o
impacto?
Quem da
equipe ir
monitorar esta
ao?



Inimigos
Aliados
PODER
Alto
MONITORAR
Roubam tempo
Baixo
Lderes de Torcida
INTERESSE
Alto
AGIR



MONITORAR
Interessados em que voc no precisa fazer nada inicialmente, mas
deve apenas monitorar seu status




Gerenciamento de Escopo
Gesto de Projetos


ESCOPO - Introduo
PMI estimativas
US$ 12 trilhes gastos com projetos anualmente
Equivale 25% do PIB Mundial
20 milhes de profissionais envolvidos
Estudos do Standish Group (The Standish, 2009)

32% dos projetos tm sucesso = oramento, cronograma e qualidade
75% dos projetos que empregam tcnicas modernas de
gerenciamento de projetos tm sucesso


ESCOPO - Introduo
Alinhamento Estratgico


ESCOPO Falhas em Projetos

1. No cumprimento dos prazos estabelecidos.
2. Mudanas de escopo constantes.
3. Problemas de comunicao.
4. Escopo no definido adequadamente.
5. Riscos no avaliados corretamente.
Fonte: PMI-BR (2008).


ESCOPO Falhas em Projetos

6. Recursos humanos insuficientes.
7. Concorrncia entre o dia a dia e o projeto na utilizao dos
recursos.
8. No cumprimento do oramento estabelecido.
9. Mudanas de prioridade constantes ou falta de prioridade.
10. Estimativas incorretas ou sem fundamento.
Fonte: PMI-BR (2008).


ESCOPO Produto x Projeto

Escopo do Produto
O escopo do produto est relacionado ao conjunto de caractersticas
e funes que descrevem um produto, servio ou resultado, seja ele

parcial ou final.
Escopo do Projeto
O escopo do projeto refere-se ao trabalho que deve ser realizado
para entregar um produto, servio ou resultado com as

caractersticas e funes especificadas.


ESCOPO Cliente x Projeto


ESCOPO Entrega
Uma entrega qualquer produto, resultado ou capacidade para
realizar um servio exclusivo e verificvel que deve ser produzido

para encerrar um processo, uma fase ou um projeto.


ESCOPO Plano de Gerenciamento

Roteiro para preparao da Declarao de Escopo e tratamento
sobre mudanas
Procedimentos para construo da Estrutura Analtica de Projeto
(EAP WBS em ingls) com as respectivas regras para aprovao

e manuteno
Regras sobre aceitao formal dos entregveis
Procedimentos para gerenciamento de mudanas (monitorar e
controlar)


ESCOPO Cuidado
Goldplating (banhar a ouro)
Refere-se a fornecer escopo adicional, no solicitado, ao cliente, o
que pode ser uma perda de tempo e no ter benefcio para o projeto,
uma vez que no se garante estar fornecendo um produto melhor e
sim diferente do planejado, com todos os riscos de aumento de
custo, prazo e perda de qualidade.
baixo o percentual de projetos bem-sucedidos


ESCOPO Coletar Requisitos

Fournier (1994) recomenda alguns procedimentos gerais que
independem da tcnica adotada para a coleta dos requisitos.

ANTES
identificar as reas envolvidas, explicar a finalidade e obter a aprovao
das gerncias apropriadas para o trabalho; obter nome e funo das

pessoas-chave que participaro da coleta.
Confirmar e solicitar concordncia quanto a papis, responsabilidades e
disponibilidades previstas.




DURANTE
familiarizar-se com o local de trabalho que est em estudo;
coletar amostras de documentos e procedimentos escritos;
acumular informaes estatsticas a respeito das tarefas frequncia
em que ocorrem, estimativas de volume, tempo de durao para cada

tarefa e assim por diante;
enquanto interage com as partes interessadas, tentar ser objetivo;
alm das operaes normais de negcio, identificar tambm as
excees;
to logo o levantamento tenha terminado, agradecer s pessoas pelo
apoio.




DEPOIS
documentar os requisitos e consolidar os resultados;
caso seja necessrio, contatar os prprios informantes para esclarecer
dvidas;
rever os resultados consolidados com os prprios informantes e/ou com
seus superiores;
atribuir uma prioridade para cada requisito identificado.



Tcnicas
Entrevistas
Brainstorming
Tcnica de grupo nominal (TGN) brainstorming com votao
Mapas mentais
Tcnica de Delphi consenso entre especialistas ou participantes
distncia
Diagrama de Afinidade
Dinmicas de Grupo
Oficinas
Joint Application Design (JAD) recursos visuais
Prottipos


ESCOPO Matriz de Rastreabilidade


Estrutura Analtica de Projeto

Gesto de Projetos


Estrutura Analtica de Projeto (EAP)

EAP ou WBS (Work Breakdown Structure) -
decomposio hierrquica orientada s entregas

do trabalho a ser executada pela equipe para
atingir os objetivos do projeto e criar as entregas
requisitadas, sendo que cada nvel descendente da
EAP representa uma definio gradualmente mais
detalhada da definio do trabalho do projeto
uma tcnica que subdivide o escopo do projeto e as entregas do
projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis
PMI (PMI, 2008:116)

Gesto de Projetos
AULA 4



CONTEDO DO DIA
Teoria
ESCOPO
Ferramentas
Introduo
Projetos
Falhas em projetos
Project Charter
Escopo Produto x Projeto
Partes Interessadas
Escopo Cliente x Projeto

Plano de Gerenciamento
Coletar Requisitos
Matriz de Rastreabilidade
EAP (conceito)


BIBLIOGRAFIA
Livros
Vrios autores Gerenciamento
de Escopo em Projetos Ed. FGV

Management, 2010 2 edio.
Mauro Sotille
www.pmtech.com.br
Ricardo Vargas www.ricardo-
vargas.com.br
PMI. Um Guia do conhecimento
em gerenciamento de projetos.
Guia PMBOK 5 edio Ed.
EUA: Project Management
Institute, 2013.
Sites
www.pmi.org
www.pmisp.org.br
www.fgv.br/editora

OBRIGADO!


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Navegar preciso, viver no preciso.

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Termo de Abertura do Projeto

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Project Charter Termo de Abertura

Propsito ou justificativa do Projeto

[o que se pretende obter como resultado indireto do Projeto, e ainda

o que justifica o seu desenvolvimento].

[Aonde se quer chegar com o Projeto, ou seja, qual o objetivo a ser

atingido, o resultado que se espera e como isso ser medido. Todos

Professor: Fbio Estevam Machado

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Project Charter Termo de Abertura

Requisitos de alto nvel

[detalhar quais so os macro requisitos do Projeto, ou seja, o que ele

precisa atender em uma viso macro];

[Premissas so condies ou situaes consideradas verdadeiras

para fins de planejamento, independentemente de prova; ou seja, as

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AULA 4 Gesto de Projetos

Project Charter Termo de Abertura

[Restries so condies ou situaes que restringem a execuo

das atividades do Projeto];

Descrio do Projeto em alto nvel

[descrever em uma viso macro como o Projeto ser executado, e

incluir aqui qualquer informao que no caiba nos demais itens].

[Limites so utilizados para delimitar o escopo do Produto e do

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AULA 4 Gesto de Projetos

Project Charter Termo de Abertura

Riscos de alto nvel

[identificar os principais riscos associados ao Projeto, e que j sejam

visveis deste o princpio do Projeto];

Resumo do cronograma de marcos

[apontar as principais datas do Projeto, por exemplo:]

Reunio de kickoff do Projeto:

10. Resumo do oramento

Professor: Fbio Estevam Machado

AULA 4 Gesto de Projetos

Project Charter Termo de Abertura

Lista das partes interessadas

[Listar as partes interessadas j identificadas no incio do Projeto];

12. Requisitos para aprovao do Projeto

bem sucedido, quem decide e quem encerra o Projeto];

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Project Charter Termo de Abertura

15. Responsvel pela autorizao do Projeto