DIRECCIN, LIDERAZGO Y COMUNICACIN

CASOS PRCTICOS. EJERCIN DE LIDERAZGO

Caso no.1: Vance Coffman - Lockheed Martin
Vance Coffman, director general de Lockheed Martin desde 1996, se ha ganado la admiracin y
respeto de muchos defensores de la diversidad y acadmicos que la estudian. Merced a su
liderazgo, Lockheed Martin, consorcio de tecnologa avanzada muy diversificado que tiene ventas
anuales de 27,000 millones de dlares, y cuenta con alrededor de 125,000 empleados, posee uno
de los programas ms exitosos en materia de diversidad de Estados Unidos. Lo que ms se admira
de Coffman son sus esfuerzos por crear un ambiente laboral que promueva una mayor conciencia
y sensibilidad hacia las necesidades de la plantilla laboral diversificada de Lockheed. Dichos
esfuerzos comprenden la formulacin de una declaracin de xito en la misin, que delinea con
toda claridad el compromiso del consorcio con la diversidad, y tambin la contratacin de
ejecutivos que tengan las habilidades y se comprometan a instrumentar iniciativas de diversidad de
la empresa. Los valores centrales de Lockheed Martin, en su declaracin de misin, son la tica, la
excelencia, el s se puede, la integridad, la gente y el trabajo en equipo. En cuanto a la gente,
Lockheed sostiene que adoptar el aprendizaje continuo por toda la vida en combinacin con los
programas de educacin y desarrollo patrocinado por la empresa En cuanto al trabajo en equipo,
multiplicar la creatividad, talentos y aportaciones, enfocndose en los objetivos de equipo, que
asumirn una responsabilidad colectiva, compartirn la confianza y el liderazgo, adoptarn la
diversidad y aceptarn la responsabilidad de asumir riesgos prudentes.
En Lockheed Martin la idea es que, para atraer a lo mejor de lo mejor, el consorcio debe incluir a
todos los segmentos de la poblacin. A este respecto, la oficina de igualdad de oportunidades
(OJO), de la corporacin, ha creado una iniciativa para la diversidad en la fuerza laboral que
proporciona directrices para ejecutar programas de diversidad al nivel de las unidades de negocios
estratgicos (UNE).
Las unidades operativas de Lockheed Martin estn organizadas en cuatro amplias UNE:
aeronutica, sistemas espaciales, integraciones de sistemas y servicios tecnolgicos. La OJO se
cre para proporcionar informacin a las UNE de Lockheed Martin sobre la forma de alcanzar la
diversidad. Muchas compaas de Lockheed Martin tienen departamentos para manejar los
asuntos de diversidad encargados de asegurarse de que, entre otras cosas, sus compaas sean
lo bastante flexibles como para satisfacer las necesidades de todo su personal. Muchas de estas
empresas han mejorado sus esfuerzos de diversidad mediante la creacin de consejos de
empleados que sirven como conductores por los que se transmiten las inquietudes de los
empleados a los consejos y de stos a la administracin.
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Los consejos, que trabajan con integrantes voluntarios, realizan los objetivos y los programas
sugeridos por el departamento de diversidad y los empleados.
Otra iniciativa de Lockheed Martin en este sentido ha sido la creacin de redes de empleados. Los
empleados han establecido los siguientes grupos de afinidad para fomentar el desarrollo de
carreras y movilidad ascendente por medio de programas de educacin, capacitacin y tutora para
los empleados de grupos minoritarios: el African American Mentoring and Information Network, la
organizacin Gay, Lesbian or bisexual at Lockheed Martin (GLOBAL), la Asian American and
Pacific, American Lockheed Martin Associatin (ALMA); Lockheed Martin Employers with Disability
y la Lockheed latino Mentoring Network. Las redes sociales de grupos minoritarios, como estas,
son importantes porque ajustan su entrenamiento y tutora a cuestiones especficas de una
subcultura particular.
La empresa tambin ha abogado de manera activa por una extensin comunitaria, que permite a
los empleados de la corporacin trabajar con las comunidades. Hay varios programas comunitarios
patrocinados por Lockheed. En Baltimore, maestros de todo el pas explotan prcticas nuevas.
Activas, colaboradoras y centradas en proyectos que dan vida a las matemticas y la ciencia para
los nios. En Dallas, un centro especial de recursos brinda cuidados y consejos a pacientes
indigentes, que posiblemente no los recibiran en ninguna otra forma; y en salones de clase
alrededor del mundo los estudiantes gozan la emocin del espacio por medio de viajes virtuales y
emocionantes de ejecucin prctica.
Desde oportunidades educativas hasta colocacin en carreras y capacitacin en liderazgo,
Lockheed Martin, ha convertido en prioridad alcanzar a estudiantes de grupos subrepresentados.
Ayudar a promover la participacin de jvenes de origen minoritario en los campos de
matemticas, ciencias y tecnologa es un esfuerzo de toda la corporacin. Lockheed Martin
concede becas a estudiantes minoritarios, y patrocina y participa en conferencias locales y
nacionales, como la Society of Woman Engineers Conference, el Black Engineer of the year Award,
la Mexican-American Soiciety Conference y la Academic Olympics for African American Students.
Las donaciones de Lockheed Martin para Math, Engineering, y Science Achievement (MESA),
estn enfocadas a desarrollar habilidades acadmicas y de liderazgo, elevar las expectativas
educacionales

inspirar

confianza

en

los

estudiantes

afro-estadounidenses,

indios

norteamericanos, Mxico-estadounidenses y latinoamericanos en los campos de la ingeniera,

ciencias fsicas y otras ramas relacionadas con las matemticas. Su programa Inroads desarrolla
y coloca estudiantes minoritarios talentosos en los negocios e industria, y los prepara para el
liderazgo corporativo y comunitario.
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Los gerentes y voluntarios de diversidad en compaas en todo Lockheed Martin tienen diferentes
enfoques para evaluar el alcance de sus iniciativas de diversidad para ayudar a que los empleados
actuales se sientan a gusto. Uno de los enfoques ms fcilmente cuantificable para la
autoevaluacin es el Diversity Progress Index, que mide el mejoramiento la diversidad a los largo
del tiempo. El ndice que se prob por pinera vez en 1997, evala los esfuerzos de promocin,
evaluacin, planeacin e implantacin de un departamento conforme se relacionan con la
diversidad. El ndice tambin permite a un departamento evaluar el papel que ha desempaado la
diversidad en su xito como negocio. Se premia a los realizadores sobresalientes con los
prestigiados premios presidente a la diversidad.
Gracias al slido liderazgo de Coffman y su equipo de ejecutivos, ha constituido un grupo muy
motivado y comprometido de gerentes de nivel medio, la atencin nacional se ha concentrado en
los esfuerzos en materia de diversidad de Lockheed Martin. Esta empresa es la imagen real de una
compaa con una cultura de alto desempeo y programas de diversidad efectivamente
administrados.
Preguntas:
1. Dira usted que el consorcio Lockheed Martin es de bajo o alto desempeo? Para sus
respuestas, utilice datos que aparezcan en el caso.
2. De qu modo ha adoptado Lockheed Martin un mtodo proactivo de respaldo y estmulo
de la diversidad?
3. Describa que forma organizacional (organizacin tradicional o una que aprende) conviene
a un consorcio como Lockheed Martin. Explique su respuesta.

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Caso no.2: Ultimate Office Products

Ultimate Office Products era una empresa manufacturera madura y establecida en la turbulenta
industria de los productos para oficinas. Las grandes cadenas comerciales y tiendas de venta de
productos de oficina baratos estaban creciendo rpidamente por todo el pas, alterando los canales de distribucin tradicionales dominados antao por los mayoristas y por pequeas tiendas
minoristas. El creciente poder de las nuevas megas tiendas estaban obligando a los fabricantes a
mejorar su servicio de atencin al consumidor. Los fabricantes tradicionales se vean amenazados
por nuevas empresas que estaban ms dispuestas a recortar los precios y a utilizar las tecnologas
que preferan las grandes cadenas comerciales, como los pedidos y la facturacin electrnica.
Ultimate Office Products estaba perdiendo cuota de mercado y sus beneficios disminuan.
Richard Kelly era el director de los sistemas informticos, un cargo de reciente creacin en la
empresa. Cuando la consejera delegada se reuni con Richard para discutir sus nuevas
responsabilidades y objetivos, le explic que era esencial acelerar el procesamiento de los pedidos
y mejorar el servicio al consumidor.
Richard saba que el sistema de procesamiento de pedidos de la empresa era obsoleto. Prepar un
plan para automatizar el sistema y logr la aprobacin de la consejera delegada. A continuacin
compr nuevas computadoras y nuevos programas de software. El software permitira a los
consumidores hacer pedidos electrnicos, y mejorara el procesamiento de los pedidos, la
facturacin y el control de inventarios. Sin embargo, transcurridos varios meses desde la llegada de
los equipos y del software, todava estaban esperando poder utilizarlos.
Los directivos de ventas, produccin, contabilidad, distribucin y servicio al consumidor no se
ponan de acuerdo sobre los requisitos del nuevo sistema, algo necesario para poder ponerlo en
marcha. Estos directivos tenan el mismo rango de Richard, y l no tena ninguna autoridad directa
sobre ellos. A pesar de que se promova la cooperacin, las reuniones entre los directivos solan
terminar en acaloradas acusaciones sobre quin era responsable de los problemas de la empresa.
La mayora de los directivos no se pona de acuerdo sobre la razn de los retrasos para satisfacer
los pedidos, y algunos ponan en duda la necesidad del nuevo y caro sistema. Entretanto, la
consejera delegada se estaba impacientando por la falta de progresos. Dej claro que, tras
haberse gastado una pequea fortuna en nuevas tecnologas, esperaba que Richard encontrara la
manera de resolver el problema.

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Richard decidi que haba llegado el momento de utilizar un planteamiento distinto. El primer paso
consisti en recopilar informacin sobre las razones de los retrasos en el procesamiento y
satisfaccin de los pedidos. Empez pidiendo a sus subordinados que hicieran un mapa del flujo de
trabajo, desde el momento en que se reciban los pedidos hasta que se enviaban a los clientes.
Como sospechaba, haba muchas actividades innecesarias que creaban cuellos de botella que
podran eliminarse para acelerar el proceso. Los problemas cruzaban las fronteras funcionales y
requeran cambios en todos los departamentos. Se presentaron los resultados preliminares a la
consejera delegada, que se mostr de acuerdo en la necesidad de hacer drsticas mejoras y
autoriz a Richard a que empezara a cambiar el proceso.
A pesar de tener el respaldo de la consejera delegada, Richard saba que necesitaba un amplio
compromiso si quera que los grandes cambios tuvieran xito. Richard se reuni con los directivos
de los departamentos para conseguir su ayuda para crear equipos de trabajo multifuncionales.
Aunque saba que probablemente bastaba con un equipo de trabajo para determinar cules eran
los cambios necesarios, quera involucrar a ms gente en el proceso de cambio para que lo
comprendieran y lo respaldaran. Se contrat a un consultor externo para que asesorara a los
equipos de trabajo. Cada equipo de trabajo analiz distintas facetas del problema. Analizaron los
procesos, se reunieron con los consumidores clave para averiguar qu es lo que queran, y
visitaron otras empresas para ver cmo se procesaban los pedidos con ms eficiencia. A medida
que la gente empez a colaborar para comprender el sistema, tambin empez a darse cuenta de
la gravedad de los problemas. Los participantes fueron capaces de dejar de lado sus sesgos
funcionales y de cooperar para encontrar la manera de mejorar la eficiencia y el servicio al
consumidor. Cada equipo hizo recomendaciones a un comit directivo, compuesto por Richard y
los directivos de los departamentos. La consejera delegada tambin asisti a estas reuniones para
destacar su importancia. Cuando uno de los directores de departamento se opona a un cambio,
todo el mundo miraba a la consejera delegada, que dej claro que respaldaba la recomendacin de
los equipos de trabajo. Al cabo de un ao, la empresa haba eliminado muchos de los pasos que se
necesitaban anteriormente para procesar un pedido, y el nmero medio de das necesarios para
satisfacer un pedido se redujo en casi la mitad. Otros muchos pedidos se procesaban
electrnicamente, y se eliminaron la mayora de los errores cometidos en el proceso de facturacin.
A medida que la gente descubra que realmente poda cambiar las cosas para mejor, muchas
personas se presentaron voluntarias para trabajar en los equipos para seguir buscando formas de
mejorar la calidad y el servicio al consumidor.

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Preguntas:
1. Por qu fracas Richard en su primer intento de implementar los cambios?
2. Identifique las acciones posteriores de Richard que fueron ms eficaces para implementar
los cambios en la organizacin.
3. Evale el liderazgo del cambio por parte de la consejera delegada.

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Caso no.3: Frederick W. Smith - Federal Express

Tres dcadas despus, Federal Express, tambin conocida como FedEx, contina siendo lder en
una industria que ayud a crear. El nombre FedEx es sinnimo de entrega a la maa siguiente.
Para posicionarse en el siglo XXI, FedEx est formada ahora por cinco principales compaas
operadoras: FedEx Express, FedEx Ground, FedEx Freight, FedEx Custom Critical y FedEx Trade
Networks. Treinta aos despus, Frederick W. Smith contina encabezando la empresa FedEx, en
la que desempeo un liderazgo continuo durante los periodos de expansin y cambios rpidos.
FedEx se ha ampliado mucho ms all de aquello con lo que comenz Smith en 1971. Con el
crecimiento vienen dificultades de coordinacin, mantenimiento de la eficiencia, satisfaccin de las
expectativas del cliente y manejo de los empleados. Smith entendi que una jerarqua rgida de
grupos de mando y control slo aumentara estas dificultades. Para dar a sus empleados la
flexibilidad y la libertad que necesitaban a fin de actuar con rapidez y ayudar a que FedEx siguiera
siendo el lder de mensajera en Estados Unidos, Smith decidi reestructurar la empresa haciendo
hincapi en un enfoque de equipos para la ejecucin del trabajo. Dirigido a su equipo de lderes
con el fin de que facultaran autoridad y responsabilidad en esos grupos, de modo que pudieran
realizar los cambios necesarios para mejorar la productividad y satisfacer a los clientes en todo el
sistema de FedEx.
Un ejemplo en donde este nuevo enfoque de trabajo de FedEx se implant con xito es en
Springfield, Virginia. Con un fuerte apoyo de sus gerentes, los empleados formaron el Quality
Action Team (equipo de accin de calidad) para reestructurar sus tcnicas de clasificacin de
paquetes. Las mejoras que introdujeron pusieron en marcha los servicios de mensajera que
permitan adelantar las entregas 12 minutos y redujeron a la mitad los retrasos en la entrega de
paquetes. El xito de los equipos en los mbitos departamental y local adelantaron a Smith y a su
equipo directivo a asignar equipos de empleados tambin a otros proyectos de la empresa.
Ante la creciente competencia de United Parcerl Services (UPS), el servicio postal estadounidense
y Airborn Express, FedEx organiz a sus 1000 empleados de oficina en super equipos de hasta
10 personas. Estos equipos operaron como equipos autoadministrados que requeran poca
supervisin directa de sus gerentes. Uno de stos redujo 13% los problemas tcnicos de servicio,
como errores en la factura y extravo de paquetes. Otro descubri un problema en la facturacin y
trabajo hasta que logr resolverlo que le haba estado constando a la empresa ms de 2 millones
de dlares al ao.

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FedEx contina combatiendo con su rival United Parcerl Services (UPS), la empresa lder de la
industria de mensajera va terrestre. A pesar de la competencia constante entre FedEx y el serbio
postal de Estados Unidos, en 2001 ambas partes entraron en un negocio conjunto que se ha
visualizado como un gran paso adelante para ambos participantes.
Los equipos de FedEx han dado tan buen resultado porque Fred Smith establece y hace cumplir
las normas. l encabez la idea del paquete de oro, segn la cual cada paquete que maneja
FedEx es de importancia fundamental y tiene que entregarse a tiempo. Siempre que hay una crisis,
por presin de la competencia o por que la Madre Naturaleza amenaza con mantener en tierra los
aviones de la empresa, el equipo con el paquete de oro se hace cargo de encontrar la forma de
entregarlo a tiempo, Smith refuerza el desempeo del grupo otorgando mensualmente el galardn
del Crculo de excelencia a la mejor estacin de FedEx. Alienta el pensamiento innovador creando
para ello un entorno de empleo seguro. Insiste en que si usted ahorca a las personas de que
tratan de hacer algo, aunque no funcione bien, terminar por convertirlas en gente que no se atreve
a hacer nada.
Los administradores no han cado en desuso en FedEx, ms bien Smith ha redefinido sus
funciones.
El mtodo tradicional centrado en el lder ha sido sustituido por el mtodo de liderazgo centrado en
el equipo. Se espera que los administradores formulen objetivos claros y susceptibles de ser
alcanzados por sus equipos, soliciten ideas a los empleados y proceden a instrumentar sus
mejores propuestas. Los administradores de FedEx extienden su funcin de facilitadores, y en
ocasiones como jugadores. Durante las emergencias en el centro de Memphis, los ejecutivos
principales bajan a toda prisa de sus oficinas para ayudar a cargar los paquetes en las bandas
transportadoras que alimentan los aviones de la empresa. Practican el liderazgo en equipo con
hechos, no con palabras.
De acuerdo con un ejecutivo de la compaa, FedEx ha construido lo que es la red global de aire y
tierra mejor integrada de la industria, con la cual ha concretado ms de 90% de la actividad
econmica del mundo. Es evidente que el liderazgo de Smith en la lucha por una organizacin
mucho ms abierta, flexible, basada en equipos, ha sido el instrumento para mantener la posicin
de liderazgo de FedEx en el servicio de entrega de paquetes a la maana siguiente. Tambin es
una de las razones por las que FedEx ha obtenido constantemente altas calificaciones como una
de las mejores compaas en las que se puede trabajar en Estados Unidos.

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Preguntas:
1. Cmo se mejora el desempeo organizacional con las normas que estableci el Sr.
Smith para los equipos de Federal Express?
2. Qu motiva a los integrantes de FedEx a permanecer muy involucrados en el equipo?
3. Describa la funcin que desempean los administradores de Federal Express para
facilitar la efectividad en equipo
4. Qu tipo de equipo usa FedEx? Presente evidencia del caso para apoyar su respuesta.
5. Los lderes desempean un papel esencial en la formacin de equipos efectivos.
Mencione qu evidencias existen de que los administradores de Federal Express realizaron
algunas de esas funciones a favor del desarrollo de equipos efectivos.

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Caso no.4: Lderes caeros nacionales estn coludidos con los empresarios

Gyna Martnez. Noticias net.

Tuxtepec, Oaxaca.- Ante los problemas que enfrentan los productores de caa por el bajo precio
del azcar en el mercado, el Diputado Federal Jos Soto Martnez acus que no se ha dado
solucin a beneficio de los caeros porque los dirigentes nacionales de la CNC y CNPR estn
coludidos con las empresas.

Explic que como legislador est prximo a presentar un punto de acuerdo al Congreso de la
Unin, pero eso tiene un problema ms profundo, a los productores de caa no les pagan las
toneladas sino les pagan por toneladas de azcar y hay una formula donde intervienen varios
factores como el precio del azcar en el mercado nacional, el precio en mercado de Estados
Unidos y el precio del azcar en el mercado internacional, entonces la baja del precio del azcar
tiene que ver con la importacin de este producto de manera indiscriminada y de la alta fructuosa
que son los que desplazan el azcar mexicano.

Agreg que desafortunadamente los lderes nacionales de organizaciones caeras en Mxico que
son 2, Carlos Balckaller y Daniel Prez Valds de la CNPR y la CNC ya estn muy coludidos con
los empresarios y lo de la toma de las bodegas es una simulacin, porque si ustedes pueden ver el
azcar est saliendo.

Soto Martnez coment que el 57% de la azcar es de los caeros, por eso es que se toman las
bodegas porque ah no se comete delito alguno. Record que en el 2000 periodo en que tambin
fueron legisladores lucharon para que expropiaran muchos ingenios porque no les pagaban ni la
pre liquidacin a los caeros.

MBA. LINDA KAREM LOPEZ MEDINA

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En este caso dijo que adems de que necesitan los caeros que no se siga introduciendo ms
azcar, es que los lideres tambin asuman su responsabilidad, antes era un periodo de 3 aos con
un sola reeleccin, luego de incrementaron a 4 aos, despus a 6 y ahora se van a reelegir hasta
que se mueran y eso es malo para los productores de caa. Para finalizar indic que tambin
estn preparando una iniciativa para que se cumpla con la democracia en el sector caero de
acuerdo a lo que marca la ley para que no exista ms reelecciones, vamos a luchar para mejorar
las condiciones de los productores.

Preguntas:

1. Principales factores de liderazgo de los lderes involucrados.

2. Principales intereses polticos, econmicos y sociales.
3. Casos y situaciones de tica involucrada en la noticia.

4. Cmo afecta la cultura en este tipo de situaciones?

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Caso no.5: Corea del Norte amenaza con un ataque nuclear a Estados Unidos

Antonio Cao.

Washington, 7 MARZO 2013 - 20:10 CET

Corea del Norte ha amenazado con un ataque nuclear preventivo contra Estados Unidos y su
vecino y archienemigo, Corea del Sur. En principio, la amenaza ha sido interpretada en ambos
pases como una bravuconada ms de un rgimen aislado y sin futuro. Pero, en las circunstancias
actuales, sobre todo tras la aprobacin esta maana en el Consejo de Seguridad de Naciones
Unidas de nuevas y ms duras sanciones contra Corea del Norte, un paso desesperado de parte
de ese pas se hace ms creble que otras veces.

Un ataque nuclear contra Corea del Sur o EE UU equivaldra, probablemente, a la destruccin de

Corea del Norte y a la liquidacin de su rgimen. No es difcil anticipar cul sera la reaccin
norteamericana ni es muy probable que los norcoreanos, cuyo nico aliado, China, ha votado a
favor de las sanciones en la ONU, encontraran muchos pases dispuestos a defenderlos.

Pero ese clculo, que resulta evidente desde fuera de las fronteras de Corea del Norte, puede no
serlo tanto desde dentro. El Ejrcito norcoreano hizo el pasado 12 de Febrero un ensayo nuclear,
precisamente el que ha provocado las ltimas sanciones de la ONU, que pareci haber resultado
un completo xito. Con ese motivo, el Gobierno de ese pas hizo toda una exhibicin de poder y de
confianza en s mismo.

La prueba nuclear, adems, debi servir para fortalecer la posicin del joven lder del rgimen
estalinista, Kim Jong-un, a quien se supone en el centro de una lucha por el poder entre sectores
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ms moderados y otros ms militaristas. El xito del ensayo habra dado la razn a estos ltimos, y
argumentos a quienes creen que cualquier negociacin de su programa nuclear supone una
capitulacin ante los capitalistas y occidente. En ese contexto, EE UU y China se pusieron de
acuerdo para aprobar en el Consejo de Seguridad lo que la embajadora norteamericana en la
ONU, Susan Rice, ha calificado como el paquete de sanciones ms duro que jams haya
impuesto Naciones Unidas.

Se dificultan an ms las actividades comerciales de Corea del Norte, se obstaculizan sus

movimientos financieros, se refuerzan los poderes para que otros pases inspeccionen la carga de
los barcos norcoreanos y se limitan las capacidades de los diplomticos de ese pas en el mundo.

El embajador de China en la ONU, Li Baodong, dijo que esta resolucin refleja el punto de vista y
la determinacin de la comunidad internacional.

Para el Gobierno de Pyongyang estas sanciones constituyen, sin embargo, un verdadero acto de
guerra, y se siente legitimado a actuar en consecuencia. Anticipndose a la votacin en Nueva
York, un portavoz del Ministerio de Relaciones Exteriores norcoreano, citado por la agencia oficial
de ese pas, KCNA, declar: Puesto que EE UU se dispone a desatar una guerra nuclear, nuestras
fuerzas armadas revolucionarias se reservan el derecho de lanzar un ataque nuclear preventivo
para destruir los bastiones de los agresores y defender a nuestro pas.

Como respuesta, el portavoz de la Casa Blanca, Jay Carney, ha dicho que EE UU es

perfectamente capaz de defenderse de un ataque de misiles norcoreanos y ha recordado que ese
pas, al que se le han presentado numerosas invitaciones a negociar su situacin nuclear, no va a
conseguir nada por la va de las amenazas y de las provocaciones.

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Una de las preocupaciones en Washington respecto a este asunto es el de descubrir las razones
que han llevado a Pyongyang a dar este paso, tan aterrador, pero, al mismo tiempo, tan absurdo.
Una de ellas podra ser la de probar la resolucin de la nueva presidenta de Corea del Sur, Park
Geun-hye, la primera mujer en ese cargo, una arista del conflicto que se ha perfilado an ms este
viernes con un anuncio de Corea del Norte en el que el rgimen afirma que da por rotos sus
acuerdos de no agresin con el Sur. La otra posible razn del paso amenazante de los
norcoreanos sera la de tratar de rebajar las exigencias de Barack Obama de cara a una futura
mesa de negociaciones.

Pero lo ms probable es que todo responda a la lgica de la desesperacin. Un pas agobiado por
la crisis econmica y el hambre, convertido en un paria internacional, se ve ahora, adems,
abandonado por China y sometido a un castigo ms severo. En esa dinmica, un acto de impacto
descomunal, aunque sea suicida, puede ser considerado como una salida.

Preguntas:

1. Principales factores de liderazgo de los lderes involucrados.

2. Principales intereses polticos, econmicos y sociales.

3. Casos y situaciones de tica involucrada en la noticia.

4. Cmo afecta la cultura en este tipo de situaciones?
5. Comente alguna situacin poltica que se haya presentado en los ltimos das, en dnde
se haya tenido que elegir un lder e indique si estuvo de acuerdo con la decisin de los
ciudadanos en la eleccin del mismo. Justifique su respuesta.

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