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5.2. DEFINICIN DE ESTRATEGIA


El concepto de estrategia proviene de la palabra griega strategos, jefes del ejercito.
Tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras, solo en una poca
bastante reciente este trmino se ha aplicado a otras actividades humanas y en particular a las
actividades de negocios.
En los ltimos aos el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que en base a ste
ha surgido una nueva escuela de administracin y una nueva forma de dirigir las organizaciones,
llamada administracin estratgica (strategic mangement).
El empleo del trmino estrategia en administracin significa mucho ms que en las acepciones
militares del mismo. Para los militares, la estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de
emplear la fuerza armada de una nacin para conseguir unos fines determinados por sus
dirigentes.
Por estrategia para la administracin bsicamente se entiende la adaptacin de los recursos y
habilidades de la organizacin el entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y
evaluando los riesgos en funcin de objetivos y metas.

5.3. TIPOS DE ESTRATEGIA


Hay 14 alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar. Dichas opciones
estratgicas se definen e ilustran de la siguiente manera.
Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes como sigue a
continuacin:
1. INTENSIVAS: Penetracin en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto.
2. INTEGRATIVAS: Integracin hacia delante, integracin hacia atrs e integracin horizontal.
3. DIVERSIFICADAS: Diversificacin concntrica, diversificacin de conglomerado y
diversificacin horizontal.
4. OTRAS: Asociaciones, reduccin, desposeimiento, liquidacin y combinacin.

5.3.1. ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DE CRECIMIENTO DEFINIDAS E


ILUSTRADAS

ESTRATEGIA

DEFINICIN

EJEMPLO(Algunos
hipotticos)

INTEGRATIVAS:
Integracin hacia
adelante

Ganar la propiedad o un mayor


control sobre distribuidores o
detallistas.

General motors compra sus


distribuidores de autos; Walt Mart
adquiere una flota de camiones.

Integracin hacia atrs

Buscar la propiedad o un mayor


control sobre proveedores.

Mac Donalds compra un rancho de


ganado; Holiday Inn. Adquiere una
fabrica de muebles.

Integracin horizontal

Buscar la propiedad o mayor


control de los competidores.

Compra de la Gettypor la Texaco;


compra de bancos pequeos por parte
de bancos grandes

INTENSIVAS:
Penetracin en el
mercado

Buscar mayor participacin en el


mercado para los productos
actuales en los mercados
existentes, mediante mayores
esfuerzos de mercadeo.

El lanzamiento de Wendy de una


campaa masiva de publicidad con
base en el lema: Dnde esta la carne?

Desarrollo de mercado

Introduccin de productos actuales


a nuevas reas geogrficas.

El propietario de un restaurante que


construye uno idntico en un pueblo
cercano.

Desarrollo de producto

Buscar mayores ventas mejorando


o modificando (desarrollando) el
producto actual.

Apple Computer Company introduce en


macintosh

DIVERSIFICADAS:
Diversificacin
concntrica

Aadir nuevos productos pero


relacionados

El banco Waschovia compra una


compaa de seguros.

Diversificacin de
conglomerados

Aadir nuevos productos no


relacionados.

Cosmticos Mary Kay adquiere una


empresa de procesamiento de
alimentos.

Diversificacin
horizontal

Aadir productos nuevos no


Sheraton Inns.Comienza a vender
relacionados para clientes actuales. gasolina.

OTRAS: Asociaciones

Una empresa que trabaja con otra


en un proyecto especial.

Empresas que trabajan juntas en el


proyecto del oleoducto de Alaska.

Reduccin

Una empresa que se reestructura


mediante reduccin de costos y de
activos para disminuir declinacin
en ventas.

Braniff Airlines anuncia el 24 de


octubre de 1984 que elimina su
servicio a diez ciudades importantes de
los Estados Unidos.

Desposeimiento

Venta de una divisin o parte de


una organizacin.

Holiday Inn vende Delta steamship


lines por $96.000.000

Liquidacin

Venta de todos los activos de la


empresa, por partes, por su valor
tangible.

Liquidacin de De Lorean Motor


Company en 1984.

Combinacin

Una organizacin que sigue dos o


ms estrategias simultneamente.

K-Mart compra Pay less drug Stores en


1985 y Waldenbooks en 1984.

5.4. AUTORES SOBRE ESTRATEGIA


Si bien la necesidad de conceptos sobre estrategia surgi de la prctica militar y administrativa,
el refinamiento de esos conceptos ha ocurrido en la literatura sobre el tema, y principalmente
durante los ltimos aos. Al pasar el tiempo diferentes autores han intentado darle un concepto
claro a estrategia, complementndolo poco a poco.
Cronolgicamente, algunos de los autores que abordaron el tema son:
VON CLAUSEWITZ
En la milicia la estrategia implica trazar el plan de guerra, dirigir las campaas individuales y a
partir de ello decidir acerca de los compromisos individuales.
FRED DAVID
Plantea que las estrategias son los medios para lograr los objetivos. Diferentes estrategias
empresariales incluyen la expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de competidores,
obtencin de control sobre los proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, entre
muchas otras cosas que afecten directa o indirectamente a la organizacin.
David muestra gran inters en definir la gerencia estratgica como la formulacin, ejecucin y

evaluacin de las acciones que permitirn que una organizacin logre sus objetivos. Adems
ayuda a las organizaciones a sobrevivir en el torbellino del mercado en que nos encontramos,
capacitndolas para que identifiquen de forma astuta la necesidad de cambio as como su
capacidad de adaptacin a estos.angel
Todo lo que vale la pena hacer, no es fcil; la aplicacin de La gerencia estratgica no es fcil
por que requiere de una exhaustiva investigacin, anlisis, compromiso, disciplina, voluntad de
cambio.
PETER DRUCKER
Considera que la informacin es la base primordial para formular una estrategia por eso la
define como un intento por organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que
permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre, puesto que las
estrategias deben basarse mas en criterios y anlisis objetivos que en las experiencias o la
intuicin que en no todas las organizaciones ni a todos los gerentes les funciona.
ALFRED CHANDLER JR.
En su libro Strategy and Structure, publicado en 1962, que comenta la historia de las empresas
industriales en los Estados Unidos, observando sus estrategias y sus estructuras, obteniendo su
celebre conclusin structure follows strategy (la estructura sigue a la estrategia), define
estrategia como la determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la
adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr dichas
metas.
Esta claro en esta definicin de Chandler que no hay diferencia entre le proceso de formulacin
de estrategias y el concepto en s. De todas formas, ste no era un problema importante para
l, ya que su inters estaba puesto en el estudio de la relacin entre la forma o el camino que
las empresas seguan en su crecimiento (sus estrategias) y el diseo de la organizacin (su
estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento.
KENNETH R. ANDREWS. (1965)
Andrews combina las ideas de Drucker y Chandler en su definicin de estrategia.
Estrategia es el patrn de los objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales
para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan en qu clase de negocio la
empresa est o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser. Es un modo de expresar un
concepto persistente de la empresa en un mundo en evolucin, con el fin de excluir algunas
nuevas actividades posibles y sugerir la entrada de otras.
IGOR ANSOFF (1965)
Ansoff vea a la estrategia como el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las
relaciones producto-mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en que est
la organizacin y los negocios que la organizacin planea para el futuro. Ansoff identifica cuatro
componentes de la estrategia. Estos son:
1. mbito producto-mercado(los productos y mercados que la empresa trabaja).
2. Un vector crecimiento (los cambios que la firma planea realizar en el mbito productomercado ).
3. Ventajas competitivas (las principales caractersticas que la firma tiene en cada posicin
producto-mercado que hacen fuerte su poder competitivo).
4. Sinergia (una medida del efecto conjunto esto es el fenmeno 2+2=5). Es la aptitud de una

angel

empresa para triunfar en una nueva actividad.


Puede apreciarse que Ansoff presenta un mbito por el cual la empresa puede desarrollar su
estrategia, todos los productos, y todos los mercados existentes. En este sentido las empresas
pueden contar con una herramienta para explotar las mejores posibilidades para impulsar su
crecimiento.
HENRY MINTZBERG
Al principio planteaba que la estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y
polticas de una organizacin y a la vez, establece la consecuencia coherente de las acciones a
realizar 3. Puesto que si la estrategia es formulada adecuadamente servir de ayuda para poner
orden y asignar los recursos necesarios, con el fin de lograr una situacin viable y original con
un plan contingente; Mas adelante intenta complementar su concepto dividindolo en una serie
de posiciones en que se encuentra el concepto de estrategia, a lo que llamo las 5 PS.
__

5.5. LAS CINCO Ps DE LA ESTRATEGIA


La naturaleza humana exige contar con una definicin para cada concepto. La palabra estrategia
ha sido usada de mltiples modos. Sin embargo, por tradicin ha sido definida de una sola
manera. El reconocimiento implcito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en
este difcil campo. Por tanto, a continuacin se presentan cinco definiciones de estrategia como
plan, pauta de accin, patrn, posicin y perspectiva, y a su vez, se llevan a cabo algunas
reflexiones sobre las interrelaciones que ello representa.

5.5.1. ESTRATEGIA COMO PLAN


Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan una especie de curso de accin
conscientemente determinado, una gua (o una serie de guas) para abordar una situacin
especifica. Un nio tiene una estrategia para brincar una barda, una corporacin tiene tambin
una estrategia para captar un mercado.
De acuerdo con esta definicin, las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se elaboran
antes de las acciones en las que se aplicarn y se desarrollan de manera consciente y con un
propsito determinado. Muchas definiciones provenientes de varios campos refuerzan estas
caractersticas. Por ejemplo:

o
o
o

En la milicia: la estrategia implica trazar el plan de guerra,


dirigir las campaas individuales y, decidir acerca de los compromisos individuales.
En la teora del juego: La estrategia es un plan completo,
que especifica las elecciones que se harn en cada situacin posible.
En la administracin: La estrategia es un plan unificado,
comprensible e integral diseado para asegurar que los objetivos bsicos de la empresa
sean alcanzados

Como planes, las estrategias pueden ser generales o especificas. Existe una aceptacin del
trmino en el sentido especfico que es conveniente definir.

5.5.2. LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCIN


Pauta de accin Como plan, una estrategia tambin puede ser una, una maniobra para ganar
la partida al contrincante o competidor. El nio puede usar la barda como una treta para atraer a
un rufin al interior de su jardn, donde su Doberman Pinscher espera a los intrusos. De igual
manera, una corporacin puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta para desanimar
al competidor de construir una nueva planta. Aqu la verdadera estrategia (y que se toma como
plan, es decir, la intencin real) es la amenaza, no la expansin. Como tal, es una pauta de accin
o maniobra.

5.5.3. LA ESTRATEGIA COMO PATRN


Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales o maniobras
especificas), por supuesto tambin pueden elaborarse. En otras palabras, no es suficiente definir
la estrategia como plan. Se requiere tambin una definicin que abarque el comportamiento que
deseamos que se produzca. Por tal motivo, se propone una tercera definicin: la estrategia es un
modelo, especficamente, un patrn en un flujo de acciones. Segn esta definicin, durante un
tiempo Picasso pint en azul, esto era una estrategia, como lo fue el comportamiento de la Ford
Motor Company, cuando Henry Ford ofreci su modelo T solo en color negro. En otras palabras, de
acuerdo a esta definicin, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es
intencional como si no lo es.
Las definiciones de estrategia como plan o como patrn pueden ser independientes una de la otra,
los planes pueden pasar desapercibidos, mientras que los patrones pueden dar la impresin de
surgir sin advertirlo. Parafraseando a Hume, las estrategias pueden ser resultado de las acciones
humanas, pero no diseos humanos. Si se etiqueta la primera definicin como estrategia
intencional y la segunda como estrategia elaborada, entonces estaremos en condiciones de
distinguir las estrategias deliberadas, donde las intenciones que existieron antes fueron
conscientemente asumidas a partir de las estrategias emergentes las que, en ausencia de la
intencionalidad, o a pesar de ella (inconsciente), se desarrollaron los patrones.
Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea que se haya asumido un patrn tal cual
se planeo en forma consiente, tendra que venir de los altos mandos. Las intenciones precisas
tendran que haber sido manifestadas con antelacin por los directivos de la organizacin: quienes
tendran que haber sido aceptados por todos los dems, y despus asumidos sin interferencia
ninguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias tecnolgicas, polticas u otras. De igual
manera, una verdadera estrategia emergente implica una orden de los altos mandos, requiere
consistencia en la accin, sin intencionalidad alguna. La ausencia de consistencia significa la
ausencia de estrategia, o al menos, una estrategia, no asumida conscientemente. Algunas
estrategias no obstante, se acercan bastante a una u otra de estas formas, mientras que otras, tal
vez la mayor parte se ubican en medio de las dos, ya que reflejan tanto aspectos deliberados
como emergentes. Ver cuadro.

5.5.4. LA ESTRATEGIA COMO POSICIN


La cuarta definicin establece que la estrategia es una posicin, en particular, un medio para
ubicar una organizacin en lo que los tericos de la organizacin suelen llamar un medio
ambiente. De acuerdo a esta definicin, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora, o
acoplamiento segn Hofer y Schendel entre organizacin y medio ambiente, o sea, entre el
contexto interno y el externo. En trminos ecolgicos, la estrategia representa un nicho; en
trminos econmicos, un lugar que genera rentas, esto es, ingresos un lugar nico en
trminos de administracin formales, un dominio del producto de mercado, o sea, el lugar en el
medio ambiente donde se concentran los recursos.
Ntese que esta definicin de estrategia puede ser compatible con cualquiera de las anteriores (o
con todas); se puede aspirar, incluso, a una posicin mediante un plan o una pauta de accin,
como tambin puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta, a travs de un
patrn de comportamiento.
En trminos militares o de la teora de juegos, la estrategia en general se aplica dentro del
contexto llamado juego de dos personas, mejor conocido en el mbito de los negocios como
competencia abierta (donde las pautas de accin son muy comunes). La definicin de estrategia
como posicin, no obstante, permite en si ampliar el concepto a lo que se conoce como juegos
para n-personas. En otras palabras, una posicin puede definirse en funcin de un solo
contrincante, o tambin ser considerada en el contexto de varios contrincantes, o en relacin con
los mercados de un producto o respecto a un medio ambiente determinado. Por igual, la estrategia
como posicin puede ampliarse ms all de la competencia, bien sea econmica o de otra ndole.

5.5.5. ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA


Mientras la cuarta definicin de la estrategia mira hacia afuera, buscando ubicar a la organizacin
en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de la
organizacin, mejor dicho, hacia el interior de las cabezas del estratega colectivo, pero con una
visin ms amplia. Aqu, la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no slo la seleccin
de una posicin, sino una manera de percibir el mundo. Existen organizaciones que favorecen la
mercadotecnia y construyen toda una ideologa alrededor de ella (una de ellas es la IBM); otra la

Hewlett-Packard que ha desarrollado el modelo h-p, sustentado en su cultura de ingeniera, en


tanto Mc Donalds se ha hecho famosa con base en su nfasis en la calidad, el servicio y la
limpieza.
En este sentido, la estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para el individuo.
Sin duda alguna uno de los primeros y ms influyentes escritores sobre estrategia fue Philip
Selznick quien escribi con relacin al carcter de una organizacin, compromisos sobre maneras
de actuar y de responder objetivos claros e integrados que se incorporan al interior mismo de la
organizacin. Varios conceptos provenientes de otros campos tambin captan esta nocin: Los
antroplogos hacen referencia a la cultura de una sociedad y los socilogos a su ideologa, los
tericos militares se ocupan y escriben acerca de la gran estrategia de los ejrcitos; y los tericos
de la administracin han recurrido a trminos tales como la teora de los negocios y su fuerza
impulsora.
Sobre toda esta quinta definicin sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene una
implicacin particular, es decir, que todas las estrategias son abstracciones que existen solo en la
mente de las partes interesadas.
Sin embargo lo que resulta clave en esta quinta definicin, es que la perspectiva es compartida.
En efecto, cuando se habla de estrategias en este contexto, se entra en el mbito de la mente
colectiva, individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamientos o ambos.

5.6. ESTRATEGIA EMPRESARIAL


Es un plan de utilizacin y de asignacin de los recursos disponibles con el fin de modificar el
equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa considerada.
Los componentes de una estrategia empresarial son:
1. Los objetivos de la Accin empresarial claramente definidos (atributos, escalas de medida,
normas, horizonte temporal).
2. El plan de accin en el mbito de la empresa total y en el mbito de las divisiones.
3. Los programas funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para cada una
de las funciones (finanzas, mercadeo, personal, etc.) de la empresa.
4. Los recursos requeridos para llevar a cabo los programas.
La estrategia empresarial puede ser estudiada segn diferente puntos de vista:
Cul es la estrategia de la empresa X? Esta pregunta se puede responder por medio de la
descripcin de los componentes de la estrategia (planteamiento descriptivo).
Cmo fue elaborada la estrategia de la empresa X? Esta interrogacin puede contestarse
mediante el estudio de los mecanismos que conducen a la formulacin de una estrategia en el
seno de la empresa (planteamiento organizacional).
De qu informacin dispone la empresa X para formular una estrategia? Para responder a
esta pregunta se examinan las necesidades de informacin relacionadas con el proceso de
elaboracin de una estrategia (planteamiento informacional).
Dentro de la estrategia empresarial o corporativa de una firma puede distinguirse cuatro clases
de estrategia, las cuales son:

ESTRATEGIAS OFENSIVAS DE CRECIMIENTOS


Buscan la consolidacin de una empresa en su mercado. Las ms comunes son:
1. CONCENTRACIN: Cuando la empresa se especializa en producir, comercializar o vender un
solo producto o servicio, o lnea de producto. Para trabajar con altos niveles de productividad,
eficiencia y eficacia, ejemplo: Produccin de Software para negocios.
2. DIVERSIFICACIN CONCNTRICA: Cuando la firma decide implementar su negocio
produciendo productos y servicios relacionados con su especializacin primaria. Continuando con
el ejemplo anterior la firma decide producir equipos de oficina.
3. INTEGRACIN VERTICAL: Cuando una empresa decide agregar una etapa a la cadena de
su proceso actual de produccin o de servicios puede ser hacia atrs (antes de sacar el
producto), hacia delante (despus de sacarlo) ejemplo: producir su materia prima, o su red de
distribucin.
4. DIVERSIFICACIN DE CONGLOMERADOS: Cuando una firma especializada decide entrar
en nuevas lneas de productos servicios no relacionados con su primera actividad. Ejemplo: la
empresa decide entrar en el negocio financiero estableciendo una compaa de financiamiento
comercial.
5. ADQUISICIONES: Es la compra que hace una compaa de otra, pero aquella sigue
operando como independiente. Ejemplo: Editorial Norma y Voluntad.
6. FUNCIONES: Es la combinacin de operaciones de dos empresas en una sola. Su principal
razn es el afecto sinrgico producido por la combinacin de la nueva fuerza de trabajo
establecida.
7. OPERACIONES CONJUNTAS: Cuando dos o ms empresas se unen para realizar un
proyecto que ninguna de ellas poda hacer sola. Ejemplo: Construccin de Aeropuertos o
Carreteras.
8. INNOVACIN: Bsqueda permanente de nuevos mercados y productos.
9. ALIANZAS ESTRATGICAS: La unin de fuerzas para lograr efectos sinrgicos sin que cada
aliado pierda su identidad. Ejemplo: Aces Avianca.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Se aplica para anticipar problemas y evitar las catstrofes que puedan afectar la organizacin.
Dentro de la gerencia estratgica se han definido cuatro.
a. Reduccin o ennichamiento: Consiste en disminuir el nmero de las operaciones de una
empresa para mejorar su productividad. Ello ocurre cuando deben disminuir costos o personal
para poderse mantener con eficiencia y eficacia en el mercado. Ejemplo: Minerales de Caldas.
b. Desinversin: Cuando una empresa cierra o vende parte de su operacin para concentrarse
en las tareas bsicas de su misin. Esto ocurre cuando la empresa entra en una diversificacin
sin direccin.
c. Liquidacin: Vender sus bienes, generalmente ocurre cuando su negocio ha llegado a niveles
altos de ineficiencia, que ya no es posible de recuperar su tarea empresarial. Ejemplo: Arrow,
nica.
d. Recuperacin: Cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a detener el declive y
colocarla en condiciones para que sobreviva y d utilidades.
ESTRATEGIAS CONCNTRICAS.
Afectan a toda la organizacin, son estrategias que soportan cada plan trazado para las
diferentes reas funcionales, para ello es preciso que algunas habilidades estn presentes e

influencien la vida organizacional.


1. INNOVACIN: Capacidad de desarrollar ideas y enriquecerlas, de acuerdo con las
necesidades de la empresa o sus reas.
2. ENFOQUE EN EL CLIENTE: Es la actitud de cada empleado para programar y realizar sus
actividades pensando en cmo satisfacer las necesidades del cliente interno y externo.
3. CAPACIDAD DE APRENDIZAJE: Actitud de apertura a nuevos conocimientos y formas de
trabajo, que se apliquen de forma rpida a cada una de las reas de la organizacin.
ESTRATEGIAS GENRICAS
Las estrategias corporativas tambin pueden ser globales, ellas sealan la direccin por reas en
la organizacin, los siguientes aspectos deben ser tenidos en cuenta por las organizaciones que
desean tener un desarrollo con miras al crecimiento en el mercado.
1. Productividad laboral: Lograr la descentralizacin, asignar las distribuciones que competen
a cada nivel. Cada unidad productiva deber asumir la responsabilidad de su eficiencia y eficacia
con las respectivas consecuencias.
2. Modernizacin tecnolgica: Se tomarn todas las acciones y se harn las inversiones que
le permitan mantener un liderazgo tecnolgico, la existente deber ser usada ms
eficientemente. Crear y mantener una cultura de informacin ser una estrategia corporativa
que exige un plan de accin concreto.
3. Orientacin al Mercado: Se debe dar mucha importancia a las reas relacionadas con el
conocimiento del mercado, el cliente, la evaluacin y desarrollo de productos.
4. Comercio Internacional: Aprovechar oportunamente las posibilidades y campos de accin
que abre la apertura econmica, para ello es preciso investigar y desarrollar los servicios que
requiera el mercado internacional.
MERCADEO CORPORATIVO INTERNO:
Busca llegar y comprometer a su primer mercado: El cliente interno integrando programas de
capacitacin, creando sistemas de divulgacin y comunicacin institucional, se debe informar
oportunamente sobre polticas y objetivos, delegar y descentralizar el proceso decisorio, velar
por el bienestar y buena calidad de vida de los integrantes de la organizacin, con ello se espera
una excelente respuesta en la asesora y servicio prestado al cliente externo.
ANALISIS VECTORIAL DEL CRECIMIENTO:
Examina diferentes alternativas de productos en relacin con las opciones de mercado de la
empresa. Un producto actual en un nuevo mercado plantea posibilidades y oportunidades
diferentes a los de un producto nuevo en un mercado existente.
Este anlisis revelar las condiciones competitivas y las oportunidades de crecimiento no
exploradas y por ello es una buena herramienta para definir las estrategias de una empresa.
Parte de una funcin inicial en la que la empresa est en un mercado actual, con unos productos
actuales y a partir de all la empresa puede analizar las siguientes opciones estratgicas.
1. Crecimiento vectorial horizontal.
2. Crecimiento vectorial vertical.
3. Crecimiento vectorial combinado.
Para esto se deben emprender estrategias que exigen penetracin de mercado, investigacin y
desarrollo.

PRODUCTOS PRODUCTOS EXTENCION PRODUCTOS

ACTUALES
MERCADO
ACTUAL

MEJORADOS

DE LINEA

NUEVOS

PRODUCTOS
ACTUALES

MERCADO
EXTENDIDO
NUEVO
MERCADO
NACIONAL
NUEVO
MERCADO
INTERNACIONAL
DESARROLLO DE
PRODUCTOS
GRAFICO: La integracin de las diferentes opciones estratgicas permitir definir el vector
estratgico y poder establecer los proyectos y estrategias que conduzcan a su materializacin.
Ejemplo: la empresa decide:
1. Penetrar los mercados de hoy y productos actuales.
2. Ampliarse a mercados extendidos con productos actuales.
3. Penetrar nuevos mercados nacionales e internacionales, con productos nuevos.
Para esto se deben emprender estrategias que exigen penetracin de mercado, investigacin y
desarrollo.
__

5.7. ESTRATEGIA Y PLANEACIN ESTRATGICA, DOS CONCEPTOS


DISTINTOS
La planeacin solamente produce planes, que se traducen en maniobras que intentan aventajar
a los rivales en una situacin competitiva o de negociacin. Por eso es comnmente errneo que
a los planes funcionales se les llame la estrategia de mercadeo, la estrategia financiera, la
estrategia de produccin, pues estos planes estn orientados simplemente a resolver las
necesidades de la unidad estratgica de negocios(UEN), frente a sus productos y a sus mercados
existentes.
El proceso de planeacin estratgica se puede ver como un caso especial del proceso de solucin
de problemas aplicado a definir la estrategia de una organizacin. Repasando los principales
modelos prescriptivos de formulacin estratgica, se ve que en todos se incluyen, ya sea en
forma tcita o explicita, los siete pasos siguientes:
1. Identificacin de la estrategia, o sea la evaluacin de la estrategia actual de la empresa y de
sus componentes.
2. Anlisis ambiental, que consiste en avaluar los ambientes especficos competitivo y general de
la compaa para identificar las oportunidades y amenazas que se le presentan.
3. Anlisis de recursos, esto es, el anlisis delas principales destrezas y recursos disponibles
para cerrar las brechas estratgicas identificadas en el punto.

4. Anlisis de brecha, esto es, una comparacin de los objetivos, estrategias y recursos de la
organizacin, con las oportunidades y amenazas del ambiente a fin de determinar el grado de
cambio que se requiera en la estrategia corriente.
5. Alternativas estratgicas, es decir, la identificacin de las opciones sobre las cuales se pueda
construir una nueva estrategia.
6. Evaluacin de la estrategia, que es la evaluacin de las opciones en trminos de los valores y
objetivos de los accionistas, la administracin y otras fuentes legitimas de poder; los recursos
disponibles; y las oportunidades ambientales y las amenazas que existen, con le fin de
identificar las que mejor satisfagan todas estas demandas.
7. Eleccin estratgica, o sea la seleccin de una o ms de las opciones para ejecutarla.
Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan
y analizan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente
de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre
el direccionamiento de la institucin.
Ms concretamente se puede decir que es un proceso mediante el cual la organizacin define su
visin a largo plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir del anlisis de la DOFA. Supone la
participacin activa de los actores organizacionales, la obtencin permanente de informacin,
sobre sus factores claves de xito, su revisin, monitoreo y ajustes peridicos para que se
convierta en un estilo de gestin que haga de la organizacin un ente proactivo y anticipatorio
El concepto estrategia y planeacin estn ligados, pues tanto el uno como el otro, designan
secuencia de acciones en el tiempo, de forma tal que se puedan alcanzar unos o varios objetivos
en el tiempo.
Este proceso fundamentalmente tiene como objetivo responder los siguientes interrogantes:
Dnde queremos ir? Horizonte.
Dnde estamos hoy? Diagnstico
Dnde queremos estar? Direccionamiento
Cmo llegaremos? Proyeccin estratgica
Cmo estamos llegando? Evaluacin Monitoria estratgica.
La estrategia es un proceso de pensamiento ms elaborado que establece trayectorias,
posiciones y perspectivas para la organizacin.
Trayectorias. dentro de un flujo de acontecimientos, creando un comportamiento consistente
frente a ellos.
Posiciones. al mirar la empresa con relacin a su ambiente externo y a sus mercados
potenciales futuros con el propsito de crearle riqueza.
Perspectivas. mirando la personalidad o la cultura empresarial y concentrando la atencin en
cmo la intencin estratgica se difunde dentro de la organizacin para que llegue a ser
compartida por sus miembros.
__

5.7.1. QU ES PLANEACIN ESTRATGICA?

o
o
o
o
o

PE. Incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para


determinar las posiciones futuras que la organizacin o empresa debe alcanzar.
Proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir -y
hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes
circunstancias.
Es el componente intermedio del proceso de planeacin,
situado entre el pensamiento estratgico y la planeacin tctica.
Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la
cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con
una decisin real o intencionada que tomara la direccin.
Es identificar y llevar a la practica los objetivos a Largo Plazo
de la empresa.

5.7.2. CMO ESTABLECER BASES MEDIANTE LA PLANEACIN


ESTRATGICA
Las empresas excelentes saben cmo adaptarse y responder a los continuos cambios del
mercado, ya que practican el arte de la planeacin estratgica orientada hacia el mercado.
La planeacin estratgica orientada hacia el mercado es el proceso administrativo de desarrollar
y mantener una relacin viable entre los objetivos y recursos de la organizacin y las
oportunidades cambiantes del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y
remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir
un desarrollo y utilidades satisfactorios.
El propsito de la planeacin estratgica es contribuir a que la empresa seleccione y organice
sus negocios de manera que se mantenga sana a pesar de posibles sucesos inesperados, poco
favorables, en cualesquiera de sus negocios especficos o lneas de productos.
Tres conceptos bsicos definieron la planeacin estratgica:
El primero requiri que los negocios de la empresa se administraran como cartera de
inversiones. El problema fue determinar qu negocios merecen ser estructurados, sostenidos,
suprimidos en algunas fases, o finiquitados. Cada negocio ofrece un potencial distinto en cuanto
a generar utilidades, por lo que los recursos de la organizacin deben orientarse de acuerdo con
el potencial que cada negocio ofrece.
El segundo concepto consiste en evaluar con precisin el potencial para generar utilidades a
futuro de cada negocio, considerando la tasa de crecimiento del mercado, as como la posicin
de la organizacin.
El tercer punto es el de la estrategia; para cada uno de los negocios, la empresa debe
desarrollar un plan de juego para lograr sus objetivos a largo plazo. Cada empresa debe
determinar qu es lo ms importante a la luz de su posicin industrial y de sus objetivos,
oportunidades y recursos.
Para comprender la planeacin estratgica, es necesario reconocer que la mayora de las
organizaciones ms grandes est formada por cuatro niveles organizacionales:
Nivel corporativo: responsable del diseo de un plan de estrategia corporativa, que
conduzca a la organizacin a un futuro rentable.
Nivel divisional: responsable de los planes divisionales, que asignan los fondos para cada
unidad de negocios dentro de la divisin.
Nivel comercial: cada unidad desarrolla un plan estratgico para la unidad de negocios, para
que dicha unidad tenga un futuro rentable.
Nivel productivo: cada nivel de produccin, dentro de la unidad de negocio, desarrolla un
plan de mercadotecnia para lograr sus objetivos en el mercado de sus productos.
A continuacin se instrumentan estos planes en los diferentes niveles de la organizacin, se les
da seguimiento y se evalan los resultados, llevando a cabo acciones correctivas. Las empresas
de alto rendimiento deben tener en cuenta los siguientes factores:

1. GRUPOS DE INTERS
El punto de partida para cualquier empresa es definir sus grupos de inters y necesidades. Las
empresas aceptan cada vez ms que, a menos que fomenten el seguimiento de otros grupos de
inters clientes, empleados, proveedores y distribuidores- es probable que jams sean capaces
de generar utilidades suficientes para los grupos de inters. Al mismo tiempo, la compaa quiz
pretenda satisfacer en distintos niveles por arriba del mnimo a los diferentes destinatarios. La
empresa puede brindar a cualquier grupo de inters, satisfaccin a nivel de umbral, de
desempeo o de satisfaccin plena. Por consiguiente, tal vez la empresa que busque deleitar a
los clientes, desempearse bien para sus empleados o brindar una satisfaccin a nivel de umbral
a los proveedores, por lo menos durante el perodo de planeacin subsecuente. Al establecer
estos niveles, la organizacin debe tener cuidado de no violar el concepto de equidad
prevaleciente entre los grupos de inters con relacin a la forma en que se les trata.
La empresa progresista genera un alto nivel de satisfaccin entre sus empleados, lo que
conduce a que stos trabajen para mejorar en forma continua y lograr innovaciones que
representen cambios radicales. El resultado consecuente son productos de mayor calidad y
servicios que dan lugar a un alto nivel de satisfaccin entre los clientes. Esta satisfaccin lleva a
hacer negocios en forma sucesiva y, por lo tanto, a un mayor crecimiento y a generar utilidades
ms considerables.
2. PROCESOS
La nica forma en que una empresa puede cumplir con sus metas en cuanto a satisfaccin es
mediante procesos administrativos. Por lo general, el trabajo de una empresa lo realizan sus
mltiples departamentos. Sin embargo, la organizacin por departamentos presenta algunos
problemas. Normalmente los departamentos funcionan para maximizar sus propios objetivos, no
necesariamente los de la empresa.
Las compaas centran su atencin en la necesidad de administrar procesos ms que
departamentos. Estudian la forma en que las actividades pasan de un departamento a otro y los
impedimentos para alcanzar una produccin eficiente. En la actualidad, forman equipos
interdepartamentales que administran los procesos empresariales centrales.
3. RECURSOS
Para llevar a cabo dichos procesos, se requiere de recursos: fuerza de trabajo, materiales,
maquinaria, informacin. Estos recursos pueden ser propios, arrendados o rentados. Es comn
que las empresas busquen ser dueas de, y controlar los recursos que entran a sus empresas.
No obstante, estos mtodos estn cambiando. Los empresarios han descubierto que algunos
bienes sobre los que tienen control no muestran un desempeo tan satisfactorio como aquellos
que pueden obtener fuera de la compaa. Pueden tener acceso a ciertos recursos externos a
menor costo. Muchos negocios han optado por recurrir a fuentes externas para obtener algunos
medios cuya importancia no es crtica. Por otra parte, aprecian la necesidad de ser dueas de
aquellos recursos que les resultan fundamentales, de promoverlos y de alcanzar el nivel de
competencia que componen la esencia de su actividad. Las compaas inteligentes identifican
sus niveles de competencia centrales y los utilizan como base para su planeacin estratgica en
cuanto a productos y negocios futuros.
4. ORGANIZACIN
El aspecto organizacional de una empresa consiste en su estructura, polticas y cultura, todo lo
cual tiende a convertirse en disfuncional en una economa que cambia con rapidez. En tanto la
estructura y las polticas son susceptibles de cambio, a pesar de las dificultades que ello
representa, la cultura es lo ms reacio al cambio, sin saber que sta es la clave del cambio. Las
compaas deben trabajar con intensidad para alinear la estructura de su organizacin, sus
polticas y su cultura con los requerimientos cambiantes de las estrategias de los negocios.
__

5.7.3. POR QU PLANEACIN ESTRATGICA?


La importancia para los gerentes y las organizaciones ha aumentado en lo ltimos aos.
Los gerentes encuentran que definiendo la misin de sus empresas en los trminos especficos les
es ms fcil imprimirles direccin y propsitos y como consecuencia, stas funcionan mejor y
responden mejor a los cambios ambientales.
La planeacin estratgica nos ayuda a adquirir un concepto muy claro de nuestra organizacin, lo
cual se hace a su vez posible la formulacin de planes y actividades que nos lleven haca sus
metas, adems permite prepararse para hacer frentes a los rpidos cambios del ambiente en que
opera la organizacin. Cuando el ritmo de la vida era ms lento, los gerentes podan establecer
metas y planes simplemente explotando de la experiencia pasada, pero hoy los hechos suceden
con demasiada rapidez para que la empresa sea siempre una gua digna de confianza y los
gerentes se ven en el caso de desarrollar nuevas estrategias apropiadas para los planes nicos y
las oportunidades del futuro.
Despus de la segunda guerra mundial varios acontecimientos importantes han aumentado la
importancia de la planeacin estratgica.
1. Aceleracin del cambio tecnolgico: A raz de la explosin tecnolgica de la posguerra,
surgen industrias completamente nuevas, esta aceleracin hizo necesario que las empresas
buscarn activamente nuevas oportunidades en lugar de contentarse con reaccionar
defensivamente ante la competencia.
2. La creciente complejidad del oficio gerencial: Hoy los gerentes tiene que hacer frente a
factores externos tales como la inflacin, aumento de los costos fijos, traslado de la gente y de los
mercados de las ciudades a los suburbios y las relaciones entre responsabilidad social y la prctica
gerencial. Dentro de la organizacin el crecimiento y diversidad del personal, de unidades
operativas, del nmero de productos o amplitud de servicios. Solo mediante la planeacin alargo
plazo los gerentes pueden anticiparse a los problemas y oportunidades resultantes.

5.7.4. NIVELES DE LA PLANEACIN ESTRATGICA


Al revisar la estructura de las grandes empresas se encuentran los siguientes niveles
organizacionales:

El corporativo (el nivel ms alto en la jerarqua de la Corporacin)


El divisional
El comercial
El de produccin
Este tipo de estructura llevaba a tres niveles de planes estratgicos:
El Plan Estratgico Corporativo
Define la visin y la misin corporativa
Formula estrategias para satisfacer a los grupos de inters (accionistas, clientes, proveedores,
distribuidores, empleados)
Establece las unidades Estratgicas de Negocios (UEN)
Le asigna recursos a las UENs

Planea nuevos negocios


El Plan Estratgico de las Unidades Estratgicas de Negocios (UEN)
Como ya se ha mencionado hasta ahora, las unidades estratgicas de negocios buscan
complementar el subsistema de planeacin. Teniendo en cuenta su mercado, las condiciones de
ese mercado y los recursos asignados por la Corporacin, las UENs pueden escoger una o ms de
stas estrategias competitivas:
1. Crecer Intensivamente
Penetrando el Mercado: incrementando las ventas con productos actuales en mercados actuales.
Desarrollando el Mercado: incrementando las ventas de productos actuales en mercados nuevos.
Desarrollando Productos: incrementando las ventas mejorando los productos actuales o lanzando
nuevos productos en los mercados actuales.
2. Crecer Diversificndose
Horizontalmente: introduciendo en los mercados actuales nuevos productos no relacionados
tecnolgicamente con los productos actuales.
Concntricamente: introduciendo productos nuevos en mercados nuevos, pero stos productos
estn relacionados tecnolgicamente con los existentes.
Por Conglomerados: introduciendo nuevos productos en mercados nuevos, pero stos productos
no estn tecnolgicamente relacionados con los productos existentes.
Integralmente: comprando otra empresa o fusionndose con otra dentro de la misma industria o
mercado. La integracin puede ser hacia adelante, hacia atrs u horizontal.
Hacia Adelante: comprando o aumentando el control sobre sus canales de distribucin
Hacia Atrs: comprando aumentando el control sobre sus fuentes de suministro
Horizontal: comprando o aumentando el control sobre algunos de sus competidores
El Plan Estratgico a Nivel Funcional
Crea el marco de referencia para que los gerentes de cada nivel funcional implementen la parte
que les corresponda de las estrategias de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN) y de la
corporacin.
Finanzas
Mercadeo
Produccin
Recursos Humanos
Investigacin y Desarrollo
Durante cincuenta aos ha imperado la doctrina del sistema estrategia-estructura, centrado en las
relaciones verticales de la estructura jerrquica clsica. Las estructuras burocrticas crecieron
erosionando a su paso el espritu empresarial y creando empleados aferrados a la letra de los
manuales de procedimiento. James Moore, el autor de The Death of Competition (1996,

HarperCollings Publishers) y uno de los ms destacados estrategas empresariales de hoy en da,


dice en un artculo que trata sobre los ecosistemas empresariales:
"Desafortunadamente, las ideas hoy prevalecientes sobre estrategia, comienzan con la idea errada
que asume que la competencia est perfectamente definida dentro de cada industria. Como
resultado, estas ideas son ms bien intiles en el ambiente empresarial contemporneo y sern
an menos vlidas en el futuro.
Hay una segunda limitacin en la lgica tradicional de hacer estrategia. La gente generalmente
piensa que las empresas y los productos son las piezas fundamentales de la competencia, cuando
lo que estamos viendo en estos das, es que lo que compite son comunidades aliadas de
empresas, que trabajan juntas para complementar un producto o servicio clave. Lo que estamos
viendo es que esas comunidades estn formadas por cientos y a veces miles de organizaciones,
que trabajan en encontrar soluciones que lleven valor total a sus clientes. El cliente buscar
alinearse con la comunidad empresarial ms fuerte y saludable."

5.7.5. CMO ESTABLECER LAS UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS


La mayor parte de las empresas realizan actividades en varias ramas comerciales. Sin
embargo, a menudo omiten definirlas de manera minuciosa. Con frecuencia definen sus
negocios en trminos de productos. Estn en "el negocio de la industria automotriz" o en el
"de las reglas de clculo". Sin embargo, Levitt argumenta que las definiciones del mercado de
una empresa son superiores a las definiciones de producto. Un negocio debe ser considerado
como un proceso para satisfacer al cliente y no como un proceso de produccin de bienes. Los
productos son transitorios, pero las necesidades bsicas y los grupos de clientes perduran
siempre.
Desde luego, la administracin debe evitar una definicin de mercado que resulte en exceso
estrecha, o bien, demasiado amplia. Si un pequeo fabricante de lpices se considera a s
mismo como una empresa que fabrica instrumentos para escribir, podra expandirse hacia la
fabricacin de lapiceras. Pero si se considera como una empresa que fabrica equipo para
escribir, tal vez considere la posibilidad de fabricar procesadores de textos. El concepto ms
amplio de su campo de actividad empresarial es que es una empresa de comunicaciones, pero
esto significa llevar las cosas demasiado lejos para un fabricante de lpices.
Un negocio puede definirse de acuerdo con tres dimensiones: los grupos de clientes a los que
servir, las necesidades del cliente que se cubrirn, y la tecnologa que satisfar estas
necesidades. Si consideramos una pequea industria que disea sistemas de iluminacin
incandescente para estudios de televisin, su grupo de clientes son los estudios de televisin,
lo que el cliente necesita es iluminacin y la tecnologa es la iluminacin incandescente.
La empresa podra querer expandirse a negocios adicionales. Por ejemplo, podra producir
iluminacin para otros grupos de clientes, o podr suministrar otros servicios que requieren los
estudios de televisin; tambin podr disear otras tecnologas de iluminacin para estudios
de televisin.
Las empresas tienen que identificar sus negocios con objeto de manejarlos estratgicamente.
Una UEN tiene tres caractersticas:
Es un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre s, que pueden planearse por
separado y que, en principio, pueden permanecer aislados del resto de la compaa;
Tiene sus propios competidores;
Tiene un directivo responsable de la planeacin estratgica y de un desempeo rentable, que
controla la mayor parte de los factores que influyen en la obtencin de utilidades.

5.7.6. CMO DESTINAR RECURSOS A CADA UNIDAD ESTRATGICA DE

NEGOCIOS
El propsito de identificar las unidades estratgicas de negocios de la empresa radica en
asignarles objetivos de planeacin estratgica y fondos apropiados. Estas unidades envan sus
planes a las oficinas centrales de la corporacin, las cuales los aprueban o devuelven para su
revisin. La empresa revisa esos planes con objeto de decidir cules de sus UEN deben
estructurar, mantener, cosechar o finiquitar. La administracin Senior sabe que su cartera de
negocios incluye un nmero de los que tuvieron xito ayer, as como de los que ganarn
utilidades el da de maana.
El Enfoque del Boston Consulting Group: El Grupo Consultor de Boston desarroll y
populariz un planteamiento que se conoce como matriz de crecimiento-participacin, en la
que los crculos representan la dimensin y posicin actuales de los negocios de la empresa. El
tamao de volumen de dinero de cada negocio es proporcional al rea del crculo. La ubicacin
de cada negocio indica su ndice de crecimiento de mercado y su participacin relativa en el
mismo.

En particular, el ndice de crecimiento del mercado, en el eje vertical, indica la tasa de


crecimiento anual del mercado en el cual opera el negocio. Un ndice de crecimiento de
mercado superior al 10% se considera alto.
En el eje horizontal, la participacin relativa en el mercado se refiere a la participacin en el
mercado de la UEN con relacin a su competidor ms importante y sirve para medir la fuerza
de la empresa en un mercado relevante. Una participacin relativa en el mercado de 0,1
significa que el volumen de ventas de la UEN de la empresa es slo el 10% del volumen de
ventas del vendedor ms importante, y 10 significa que la UEN de la empresa es la lder y
tiene ventas diez veces mayores que la siguiente empresa ms fuerte en el mercado
respectivo. La participacin relativa en el mercado se divide en alta y baja, usando 1.0 como
lnea divisoria y se traza en escala logartmica, de manera que distancias iguales representan
el mismo porcentaje de incremento en porcentaje.
Esta matriz se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto de negocios:
Interrogantes: Son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento,
pero cuya participacin relativa en el mercado es baja. Casi todos los negocios parten de una
interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el
que ya existe un lder. Una interrogante requiere mucho efectivo, puesto que la empresa tiene
que continuar aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse a la par del rpido
crecimiento del mercado y porque adems quiere superar al lder. El trmino interrogante se
ha elegido bien en virtud de que la empresa tiene que ponderar con detenimiento si contina
invirtiendo dinero en este negocio.
Estrellas: Si el negocio que plantea interrogantes tiene xito, se convierte en una estrella.
Una estrella es el lder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa, por necesidad,
que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe gastar
sumas considerables para mantenerse a la par del crecimiento del mercado y repeler los

ataques de la competencia. Por lo regular, las estrellas son rentables si se convierten en las
futuras vacas de efectivo de la compaa.
Vacas de efectivo: Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la
estrella se convierte en vaca de efectivo si an tiene la mayor participacin en el mercado. Una
vaca de efectivo genera gran cantidad de dinero para la empresa y sta no tiene que financiar
mucha de su capacidad de expansin porque el ndice de crecimiento del mercado ha bajado y
como el negocio es el lder, disfruta economas de escala y mrgenes de utilidad ms altos. La
empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y proporcionar apoyo a las estrellas,
interrogantes y perros.
Perros: los perros describen las empresas que tienen participaciones raquticas en
mercados de bajo crecimiento. Por lo regular, generan pocas utilidades o prdidas, aunque
pueden generar algn dinero. La empresa debe considerar si acaso est aferrndose a estos
perros por buenas razones (como son la espera de un cambio en el ndice de crecimiento del
mercado o una nueva oportunidad de liderazgo) o si lo est haciendo por razones
sentimentales. Con frecuencia los perros consumen ms tiempo en la administracin del que
merecen y necesitan ser reestructurados o eliminados.

Una vez que se ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-participacin, la empresa


determina si su cartera de negocios es saludable. Una cartera no equilibrada tendra
demasiados perros o interrogantes y/o pocas estrellas y vacas.
La siguiente tarea consiste en determinar qu objetivo, estrategia y presupuesto debe asignar
a cada UEN. Puede propugnar por cuatro objetivos alternativos:
Estructurar: El objetivo es incrementar el mercado de la UEN, an teniendo que renunciar a
ingresos a corto plazo para lograrlo. La estructuracin es adecuada para las interrogantes
cuyas participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas.
Sostener: El objetivo es preservar la participacin de la UEN, objetivo adecuado para vacas
fuertes si es que han de continuar rindiendo un gran flujo de efectivo positivo.
Cosechar: El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo sin
considerar los efectos a largo plazo, estrategia adecuada para vacas raquticas cuyo futuro no
es brillante y de las que se requiere mayor flujo de efectivo. La cosecha puede aplicarse a
interrogantes y perros.
Eliminar: El objetivo es vender los negocios para dar mayor empleo a los recursos en otra
parte. Este objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las utilidades de la
empresa.
En el transcurso del tiempo cambia la posicin de las UEN en la matriz de crecimiento
participacin. Las UEN de xito tienen un ciclo de vida. Empiezan como interrogantes, se
convierten en estrellas, despus en vacas y, al final del ciclo, en perros. Por esta razn las
compaas no slo deben examinar las posiciones actuales de sus negocios sino tambin sus
posiciones en movimiento. Debe revisarse dnde estaba cada negocio durante el ao anterior,
y dnde estar el ao prximo y el siguiente. Si la trayectoria esperada de un determinado
negocio no es satisfactoria, la empresa debe pedir al director que le proponga una nueva
estrategia con su posible trayectoria. De esta manera, la matriz de crecimiento participacin
se convierte en un marco para el personal de planeacin estratgica de las oficinas centrales
de la empresa, quienes la utilizan para evaluar cada negocio y asignarle el objetivo ms
razonable.
El peor error es requerir a todas las UEN el mismo ndice de crecimiento o nivel de
rendimiento; el punto clave del anlisis de la UEN es que cada negocio tiene un potencial
diferente y requiere de sus propios objetivos. Otros errores podran ser:
Dejar muy pocos fondos a las vacas, en cuyo caso se debilitarn, o dejarles demasiados
fondos, en cuyo caso la empresa no invierte lo suficiente en negocios en crecimiento
Hacer inversiones mayores en perros, en espera de recuperarlos pero fallando en cada

ocasin.
Mantener demasiadas interrogantes con poca inversin, lo cual da como resultado un
desperdicio de dinero. Las interrogantes deben recibir el apoyo suficiente para lograr dominar
su segmento o eliminarse.
__

5.7.3. POR QU ?

5.7.7. PLANEACIN ESTRATGICA DE NEGOCIOS


Una vez que se han analizado las funciones que ataen a la planeacin estratgica de la
administracin corporativa, se pueden examinar con ms detalle las funciones de planeacin
estratgica que enfrentan los directivos de las unidades de negocios. El proceso de planeacin
consta de los siguientes ocho pasos:

Anlisis del entorno externo


Anlisis del entorno interno
Formulacin de ventas
Formulacin de estrategias
Formulacin de programas
Instrumentacin
Retroalimentacin y control

1. Misin de negocios
Cada unidad de negocios necesita definir su misin especfica dentro del contexto an ms amplio
de la corporacin. Por consiguiente, la empresa especializada debe definir sus diversos campos de
accin en forma especfica: sus productos y aplicaciones, su nivel de competencia, segmentos de
mercado, posicin vertical y geogrfica. Tiene que definir, asimismo, sus metas y polticas
especficas como un negocio independiente.
2. Anlisis del entorno externo (anlisis de oportunidades y riesgos)
El administrador de una empresa conoce ahora las partes del entorno a las que debe dar
seguimiento si la compaa pretende cumplir sus metas.
En general, la unidad de negocios debe hacer un seguimiento de las fuerzas clave del
macroambiente (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, poltico-legales, socioculturales) que
puedan afectar su negocio, y de los actores micro ambientales importantes (clientes, competencia,
canales de distribucin, proveedores) que afecten su capacidad para generar utilidades en su
mercado. La UEN debe establecer un sistema de inteligencia de mercadotecnia para detectar
tendencias y desarrollos importantes. La administracin necesita identificar las oportunidades y los
riesgos implcitos en cada tendencia o desarrollo.
Oportunidades. Uno de los propsitos ms importantes de la exploracin del entorno es el
discernimiento de nuevas oportunidades.
Una oportunidad de mercadotecnia es un rea de necesidades en que la empresa puede alcanzar
un desempeo rentable.
Estas oportunidades pueden enumerarse y clasificarse de acuerdo con su grado de atraccin y las
probabilidades de xito que la empresa tendra con cada oportunidad. La probabilidad de xito de
la empresa, con una oportunidad especfica, depende de si sus aptitudes para los negocios no slo
se acoplan a los requerimientos clave para alcanzar el xito y operar en el mercado objetivo, sino
que tambin superen a los de sus competidores. La mera competencia no constituye una ventaja

competitiva; la empresa que mejor se desempee ser aquella que sea capaz de generar el valor
ms alto para los clientes y de sostenerlo ms tiempo.
Riesgos. Un riesgo ambiental es un reto planteado por una tendencia o desarrollo desfavorable en
el entorno, que conducira, en ausencia de una accin de mercadotecnia dirigida al deterioro en las
ventas o en las utilidades.
Los diferentes riesgos identificados pueden clasificarse de acuerdo con su gravedad y probabilidad
de ocurrencia. Los ms importantes son los susceptibles de perjudicar seriamente a la empresa,
con alta probabilidad de que se presentes. Para estos riesgos, la empresa necesita elaborar un
plan de contingencia que especifique por anticipado las modificaciones que puede hacer antes o
durante la ocurrencia del riesgo.
Al integrar un cuadro de los riesgos y oportunidades ms importantes que puede enfrentar una
unidad de negocios en particular, es posible caracterizar su grado de cualidades en general. Hay
cuatro resultados posibles:
Un negocio ideal es el que cuenta con grandes oportunidades importantes y pocos o nulos
riesgos significativos;
Un negocio especulativo ofrece muchas oportunidades y presenta riesgos considerables;
Un negocio maduro cuenta con pocas oportunidades y riesgos de consideracin;
Un negocio conflictivo presenta pocas oportunidades y numerosos riesgos.
3. Anlisis del entorno interno (anlisis de fuerzas y debilidades)
Una cosa es distinguir las oportunidades atractivas en el entorno y otra es disponer de las
habilidades necesarias para alcanzar el xito con estas oportunidades. Todo negocio necesita
evaluar peridicamente sus fuerzas y debilidades. La administracin revisa la competencia del
negocio en mercadotecnia, finanzas, produccin y organizacin. Cada factor se evala como si se
tratara de una fuerza principal, una fuerza menos, un factor neutral, una debilidad menor o una
debilidad mayor. Una empresa con fuerte capacidad mercantil mostrara cada uno de los 10
factores de la mercadotecnia, clasificados como fuerzas importantes. Al relacionar verticalmente
las clasificaciones para un negocio especfico, podemos identificar con facilidad las fuerzas y
debilidades importantes del negocio.
Al examinar el patrn de atributos o puntos fuertes y aspectos dbiles, el negocio no va a corregir
todas sus debilidades, ni har ostentacin ante los dems de sus fuerzas. La pregunta a
formularse es si el negocio debe limitarse a aquellas oportunidades en las cuales posee
actualmente las fuerzas requeridas, o si debe considerar la posibilidad de mejores oportunidades
donde quiz tendr que adquirir o desarrollar determinados atributos.
Algunas veces el desempeo de un negocio es deficiente no porque sus departamentos carezcan
de la fuerza necesaria, sino porque no trabajan como un solo equipo. Las compaas que triunfan
son las que han alcanzado el mayor nivel de competencia a nivel interno, no slo en cuanto a
competencia bsica. Toda compaa debe administrar algunos procesos fundamentales como
realizacin de nuevos productos, materia prima para productos terminados, ventas que llevan a
ms pedidos, pedidos de los clientes a realizacin de dinero en efectivo, los problemas de los
clientes que se resuelven a tiempo, etc. Cada proceso genera valor y requiere de trabajo
interdepartamental en equipo. Si bien cada departamento puede tener un nivel de competencia
fundamental, el desafo consiste en desarrollar un nivel superior de competencia en la
administracin de estos procesos (competencia con base en la capacidad).
4. Formulacin de metas
Una vez que la unidad de negocios ha definido su misin y examinado su entorno interno y
externo, est preparada para establecer sus metas y objetivos especficos para el perodo de
planeacin. A esta etapa se le llama formulacin de metas.
Muy pocos negocios persiguen slo un objetivo. La mayor parte de las unidades de negocios
persiguen una mezcla de objetivos que comprenden rentabilidad, crecimiento de ventas,
incremento de participacin en el mercado, contencin de riesgos, innovaciones, renombre, etc. La
unidad de negocios fija estos objetivos y administra por objetivos. Para que este sistema funcione,
los diversos objetivos de una unidad deben ser jerrquicos, cuantitativos, realistas y consistentes.

La unidad de negocios debe intentar disponer sus objetivos jerrquicamente, del menor al ms
importante.
En tanto sea posible, los objetivos deben enunciarse cuantitativamente. El objetivo "aumentar el
rendimiento de la inversin" no es tan satisfactorio como "aumentar el rendimiento de la inversin
al 15%" o "aumentar el rendimiento de la inversin en dos aos al 15%". Los directivos emplean
el trmino meta para describir objetivos muy especficos con respecto a la magnitud y el tiempo.
La transformacin de objetivos en metas concretas, susceptibles de ser cuantificadas, facilita el
proceso de planeacin, instrumentacin y control administrativos.
Una empresa debe establecer metas realistas. Los niveles deben provenir de un anlisis de las
oportunidades que se le presentan a una UEN y de sus atributos.
Por ltimo, los objetivos deben ser consistentes: no es posible "maximizar tanto las ventas como
las utilidades" o "lograr las mayores ventas al menor costo", o "disear el mejor producto en el
menor tiempo posible". Estos objetivos se inscriben en una relacin de intercambio. Algunos
intercambios importantes son los siguientes:

Mrgenes de utilidad alta contra una alta participacin en el mercado;


Profunda penetracin de los mercados existentes contra el desarrollo de nuevos productos;
Metas de utilidades contra metas que no generan utilidades:
Alto crecimiento contra escaso riesgo.

5. Formulacin de estrategias
Las metas indican qu pretende lograr una unidad de negocios: mientras que la estrategia ofrece
la respuesta en cuanto a cmo llegar a ellas. Toda empresa debe adaptar una estrategia para
lograr sus metas. Si bien es posible enumerar muchos tipos de estrategias, Porter las sintetiz en
tres tipos genricos que brindan un buen punto de partida para la concepcin estratgica:
a. Liderazgo total en costos: La compaa trabaja con intensidad para obtener los menores
costos de produccin y distribucin; as est en posibilidad de fijar precios ms bajos que la
competencia y captar una mayor participacin en el mercado. Aquellas empresas que propugnan
por esta estrategia deben tener gran capacidad en ingeniera, compras, fabricacin y distribucin y
requieren de menos conocimientos de mercadotecnia. El problema con esta estrategia es que, por
lo regular, surgirn otras empresas que ofrezcan precios an ms bajos y perjudique a la empresa
que apuesta todo su futuro con esta estrategia. La clave consiste en lograr los costos ms bajos
entre aquellos competidores que adopten una diferenciacin similar u objetivo de la estrategia.
b. Diferenciacin: El negocio se concentra en alcanzar un desempeo superior en alguna rea
importante en beneficio del cliente, valuada por el mercado como un todo. Puede pugnar por ser
lder en servicios, en calidad, estilo, tecnologa, etc., pero es poco probable que sea lder en todo.
La empresa cultiva aquellos atributos que le darn una ventaja diferente de desempeo en alguna
lnea de beneficio. As, la empresa que busca el liderazgo en calidad, debe fabricar o comprar los
mejores componentes, mezclarlos con experiencia, inspeccionarlos con cuidado, etc.
c. Enfoque: En este tipo de estrategia el negocio se concentra en uno o ms segmentos estrechos
del mercado, ms que pugnar por participar en todo el mercado. La empresa llega a conocer las
necesidades de estos segmentos y pone en prctica el liderazgo de costos o alguna forma de
diferenciacin dentro del segmento meta.
6. Formulacin de programas
Una vez que el negocio ha desarrollado sus estrategias principales, debe instrumentar programas
de apoyo. Por consiguiente, si ha decidido el liderazgo tecnolgico, deber echar a andar
programas que fortalezcan a sus departamentos de investigacin y desarrollo, recaben
informacin acerca de las tecnologas ms avanzadas, desarrollen productos lderes, capaciten a
su fuerza de ventas, desarrollen programas de publicidad para comunicar su posicin como lderes
en tecnologa, etc.
7. Instrumentacin

An cuando la empresa haya desarrollado una estrategia clara y programas de apoyo bien
pensados, esto quiz no sea suficiente, ya que la empresa puede fallar en sus procesos de
instrumentacin. En el marco de las "7-S" (del ingls strategy, structure, systems, style, staff,
skills, shared values), los tres primeros elementos (estrategia, estructura y sistemas) se
consideran el hardware del xito, y los siguientes cuatro (estilo, equipo humano, habilidades y
valores compartidos) son el software.
El estilo significa que los empleados de la empresa comparten una forma comn de pensar y
comportarse.
El segundo elemento, habilidad o capacidad, significa que el personal domina las habilidades que
se requieren para llevar a cabo la estrategia de la empresa.
El tercer elemento es la seleccin de persona, por lo cual significa que la empresa ha contratado
gente capaz, que la ha capacitado y le ha asignado las funciones adecuadas.
El cuarto elemento, valores compartidos, significa que los empleados comparten los valores y
misiones que los guan.
8. Retroalimentacin y control
Segn instrumente su estrategia, la empresa necesita hacer un seguimiento de sus resultados y
de los nuevos desarrollos en su medio. Algunos mbitos son muy rentables de un ao al siguiente;
sin embargo, otros cambian con rapidez y de manera, hasta cierto punto, predecible. La empresa
puede estar segura slo de una cosa: las circunstancias cambian. Cuando un cambio tiene lugar,
la compaa necesita revisar su instrumentacin, programas, estrategia y, a veces, hasta sus
objetivos.
El ajuste estratgico de una empresa con su posicin en el mercado, se erosiona sin remedio,
debido a que el mbito de mercado casi siempre tender a cambiar ms rpido que las "7-S" de la
empresa. Por consiguiente, es posible que una empresa siga siendo eficiente mientras se vuelve
ineficaz. Peter Drucker seala que es ms importante hacer lo adecuado (ser eficaz) que hacerlo
adecuadamente (ser eficiente). Las compaas excelentes sobresalen en ambos aspectos.
Una vez que una organizacin empieza a perder su posicin en el mercado por no responder a los
cambios crticos de las circunstancias, tiene muy pocas opciones.
Las organizaciones, en especial las grandes, tienen mucha inercia. Se constituyen como mquinas
eficientes y es difcil cambiar alguna de sus partes sin tener que ajustar el resto. No obstante, las
organizaciones pueden cambiar mediante el liderazgo, tal vez anticipndose a una crisis, pero
efectivamente en medio de una crisis. La clave de la supervivencia organizacional consiste en la
voluntad de la organizacin para examinar el entorno cambiante y adoptar nuevas metas y
comportamientos apropiados. Las que son adaptables hacen un seguimiento continuo de su
mbito e intentan, mediante la planeacin estratgica flexible, mantener una adaptacin viable
con un contorno que evoluciona.

5.7.8.TCNICAS DE PLANIFICACIN ESTRATGICA


Toda estrategia sin importar cuan elaborada sea es en ltimo caso una puesta sobre el futuro.
Las acciones planeadas sern eficaces solamente si el entorno evoluciona en la forma prevista y
por esto existen las tcnicas de previsin:

Tcnicas de Proferencia

Proferencia significa llevar hacia adelante. Consiste en un conjunto de tcnicas que permiten
adentrarse en el futuro basndose en la experiencia acumulada del pasado. La Proferencia opera
sobre datos del pasado, sobre la apreciacin del presente y de all se trata de construir el futuro.
Se basa sobre todo en la suposicin de que el futuro fuere igual al pasado.

Las tcnicas de Proferencia ms conocidas son:


Extrapolacin de tendencias: se obtiene y estudia la informacin histrica y se determinan
mediante tcnicas probabilsticas las tendencias que construirn el mundo futurible.
Anlisis de Variaciones Cannicas: sobre el estudio de las tendencias se analizan las posibles
mutaciones o transformaciones de tipo estructural que sealen escalones hacia arriba o hacia
abajo del mundo futurible proyectado por el anlisis de tendencias.
Anlisis de Guiones de Futuricin: su aplicacin supone la previa instrumentacin del anlisis
de tendencias y de variaciones cannicas. Partiendo del presente y mediante el anlisis de
comportamientos supuestos de cada una y de todas las variables que componen el fenmeno
que estudia, se trazan lneas de razonamiento futuro estructurando guiones que analticamente
describen una evolucin supuesta hasta un escenario determinado en el horizonte de tiempo que
se ha elegido como meta.

Tcnica Prospectiva

La prospectiva es una actitud de anlisis que viene del futuro hacia el presente. La prospectiva
se apoya en la Proferencia, ya que necesita de una configuracin futurible o anticipada del
mundo o de los fenmenos que se estudian, pero gua hacia un futuro deseable o a lograr un
objetivo determinado en un futuro supuesto. La prospectiva anticipa la configuracin de un
futuro deseable y retrocede hacia el presente para construir planes adecuadamente insertados
en la realidad.
La Proferencia esboza un mundo futurible, es decir lo posible, mientras que la Prospectiva
esboza un mundo futurible, es decir lo deseable. En la prospectiva hay una actitud de
anticipacin, donde se trata de ser artfice del futuro deseable, y no una actitud pasiva y de
resignacin frente a un futuro dado.
Los elementos prioritarios de la Prospectiva son:
La metodologa de desarrollo: la cual tiene tres pasos, primero la actitud prospectiva, que se
ubica en el continente de la percepcin y de la creatividad; segundo el anlisis prospectivo, que
tiene que ver con el razonamiento y la comparacin entre las metas y los escenarios con la
realidad presente; tercero la presupuestacin y la programacin, que deben ir acompaando las
acciones desde el presente hacia el horizonte futurable de manera de lograr los objetivos
buscados. La metodologa de desarrollo debe superar tambin las etapas de factibilidad y
aceptabilidad.
La actitud prospectiva propiamente dicha: el proceso de anlisis suele representarse sobre
un grfico donde en la dimensin horizontal se representa al tiempo (pasado - presente - futuro)
y donde la dimensin vertical apela a la creatividad y la imaginacin para romper con el bloqueo
perceptivo.

Uso de Escenarios

Esta metodologa parte de reconocer la imposibilidad de predecir las consecuencias del futuro.
Todo el instrumental de los escenarios permite asumir las situaciones posibles y modelizar
conjunto de efectos y consecuencias a los cuales se trata mediante anlisis sucesivos basados
en probabilidades condicionales y subjetivas. Es espectro de anlisis debe incluir al menos tres
dimensiones: Lo ms probable - Lo ms optimista - Lo ms pesimista. Los escenarios tratan en
consecuencia de estructurar el entorno de las empresas con todas sus gamas de situaciones
complejas e interrelacionadas recprocamente lo poltico con lo cultural, con lo econmico, con lo
tecnolgico y con lo competitivo.
Nos imaginamos un escenario como un cuadro de situacin con guiones dinmicos, que
aportaran en forma integral, panormica y globalmente, una visin de conjunto sobre un
determinado medio ambiente en un horizonte dado. Metodolgicamente la idea de escenario
admite hacia la particin en conjuntos, tendiendo a identificar subescenarios como el econmico,
el poltico - legal, el sociocultural, el tecnolgico y el de estructura competitiva. Conocer las
reglas con las cuales funciona cada uno de estos subescenarios nos permitir extraer las

variables lideres que posibilitarn el conocimiento y el seguimiento de los fenmenos.


Como elaborar un P.O.A.M:
1. Obtencin de informacin primaria o secundaria sobre cada uno de los factores objeto de
anlisis.
2. Identificacin de las oportunidades y amenazas por medio de grupos estratgicos con
suficiente acceso a la informacin con y representacin de diferentes reas.
3. El grupo estratgico selecciona las reas de anlisis (Econmicas, polticas, sociales,
tecnolgicas, etc.). Y sobre cada una realiza una lluvia de ideas.
4. Priorizacin y clasificacin de los factores externos en oportunidad o amenaza alto, bajo o
medio.
5. Calificacin del impacto: Siguiendo igual procedimiento, el grupo identifica el impacto actual
de cada oportunidad o amenaza en el negocio A,M,B.
6. Elaboracin del P.O.A.M: El perfil P.O.A.M as elaborado permitir analizar y elaborar el
anlisis del entorno comparativo, el cual presentar, la posicin de la compaa frente al medio
en que se desenvuelve.
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5.8. GERENCIA ESTRATGICA


5.8.1. VISION GENERAL
Puede definirse como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permitirn que una
organizacin logre sus objetivos.
FORMULACION DE ESTRATEGIAS: incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas
internas de una organizacin, la determinacin de las amenazas y oportunidades externas de una
firma, el establecimiento de misiones de la compaa, la fijacin de objetivos, el desarrollo de
estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cuales escoger.
Se requiere tres actividades importantes para el logro de la formulacin de estrategias:
La investigacin: se necesita a nivel interno, con el objeto de identificar debilidades y fortalezas
claves en las reas de la organizacin. Los factores internos claves ser pueden establecer de
diferentes formas que incluyan razones aritmticas, que sirvan para compararlos con los
promedios industriales. A nivel externo, se requiere investigacin con el objeto de verificar o
explorar la cantidad de informacin estratgica que pueda publicar semanalmente. El proceso de
recolectar y analizar informacin externa se denomina exploracin experimental. La utilizacin
de bases de datos registradas electrnicamente, en lnea, es un mtodo excelente para explorar
de forma efectiva fuentes publicadas de informacin.
El anlisis: tcnicas analticas que se requieren en la formulacin de estrategias, como matrices
que permiten comparar las debilidades Y fortalezas internas de una organizacin con las
oportunidades y amenazas externas.
La toma de decisiones: se deben realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las
estrategias por seguir.
LA EJECUCION DE ESTRATEGIAS: requiere que la firma establezca metas, disee polticas,
motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan
ser llevadas a cabo de forma exitosa.
Este paso puede denominarse etapa de accin. Significa la movilizacin tanto de empleados como

de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Este es considerado el paso ms
difcil en el proceso de la direccin estratgica, debido al hecho de que requiere disciplina
personal, sacrificio y consagracin. Es posible que la ejecucin gire alrededor de la capacidad
gerencial para motivar a los empleados, y la motivacin con frecuencia se considera mas un arte
que una ciencia. No tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en practica. As como la
formulacin de estrategias, la ejecucin de ellas consiste en tres actividades esenciales:
Fijacin de metas: se desarrollan en las arreas de gerencia, mercadeo, finanzas produccin,
investigacin y desarrollo, a menudo estas se establecen en el mbito corporativo o empresarial,
de divisin y funcional.
Fijacin de polticas: se rehuyeren para estimular el trabajo hacia las metas fijadas, debido a
que el logro de las metas se basan nicamente en el trabajo intenso.
Asignacin de recursos: se da de acuerdo a las prioridades establecidas en las metas
expuestas. En comparacin con la formulacin de estrategias, su ejecucin es mas de tipo
operativo que intelectual.
LA EVALUACION DE ESTRATEGIA: comprueba los resultados de la ejecucin y la formulacin.
Es necesario realizar tres actividades fundamentales con el objeto de evaluar efectivamente las
estrategias de una organizacin. Estas son:
Analizar factores internos y externos: ya que estos representan la base de las estrategias
actuales de la firma. Las preguntas claves en este anlisis deben incluir: siguen siendo las
fortalezas internas todava fortalezas? ; siguen siendo las debilidades internas todava
debilidades? ; son las oportunidades externas todava oportunidades? ; continan las amenazas
siendo amenazas?.
Medir el desempeo de la organizacin: los estrategas deben comparar el progreso real con el
progreso previamente planificado de la empresa, con respecto al logro de las metas y objetivos
previamente establecidos.
Tomar medidas correctivas: requeridas para mejorar la posicin estratgica de la firma, tanto
externa como internamente.
La evaluacin de estrategias es una etapa critica en el proceso de GE debido a que los factores
internos y externos sufren cambios.
La evaluacin de las estrategias es necesaria debido a que el xito presente no es garanta para
el xito futuro!.
La G.E. no es una ciencia pura, se trata mas bien de un intento por organizar informacin
cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en
circunstancias de incertidumbre.
El proceso de G.E. se puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de
decisiones en una organizacin. Las decisiones estratgicas se basan mas en criterios y anlisis
objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos
orgnicos. Esto es a diferencia de decisiones puramente intuitivas.
Los gerentes en una organizacin deberan aplicar su juicio e intuicin en el proceso de G.E. El
pensamiento intuitivo y el estratgico pueden y deben complementarse mutuamente.
El proceso de G.E. es un intento de reproducir lo que sucede en la mente de un planificador
intuitivo y brillante
El proceso de G.E. requiere de investigacin, anlisis, toma de decisiones, compromiso, disciplina
y la voluntad de cambio por parte de los empleados. Bsicamente, lo que hace diferente la G.E.
actual de la planificacin estratgica del pasado es una mayor conciencia de la importancia de la
ejecucin de estrategias. Las estrategias mejor formuladas del mundo no son buenas sino se
pueden llevar a cabo en forma exitosa.

5.8.2. MODELO DE GERENCIA ESTRATEGICA


Abarca toda la empresa. Va ms all de las operaciones, problemas y crisis cotidianas,
centrndose en el crecimiento y desarrollo globales de la organizacin. La toma de decisiones
estratgicas es la responsabilidad principal del propietario de una empresa o del ejecutivo. Las
decisiones estratgicas de incluyen establecer los negocios a que se va a dedicar la firma. La
mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de GE consiste en usar uno de sus modelos, estos
no son una formula mgica para el xito, pero si representan un enfoque practico y claro para la
evaluacin de estrategias en situaciones reales. En el se presenta una interrelacin entre los
componentes ms importantes del proceso de GE.
El proceso de GE permite que una organizacin utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto
de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mnimo el impacto de las amenazas
externas. Las actividades de formulacin, de ejecucin y de evaluacin de estrategias hacen
posible que una organizacin desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.
Ntese que el proceso de GE es a la vez dinmico y continuo. Un cambio en cualquiera de los
componentes esenciales del modelo puede requerir una variacin en uno o todos los dems
componentes en cualquier punto del proceso. El hecho de no alcanzar metas funcionales o de
divisin especificas puede requerir un cambio de estrategia que presente una amenaza u
oportunidad significativa. Los esfuerzos de ejecucin, as como tambin los factores internos y
externos, deben por tanto evaluarse de forma continua.
Todas las empresas poseen una estrategia, as sea informal, espordica, o sin estructurar. Las
empresas en su totalidad van hacia algn rumbo; sin embargo algunas no saben hacia dnde.
Existe una necesidad intrnseca en las organizaciones de utilizar conceptos y tcnicas de GE. El
proceso de GE se aplica tanto a pequeas empresas como a grandes, a instituciones sin animo de
lucro, a organizaciones gubernamentales y a conglomerados multinacionales.
El proceso de GE representa un enfoque lgico para establecer la direccin futura de una empresa.
Generalmente hay demasiados intereses en juego, para que los estrategas tomen sus decisiones
de forma intuitiva, sin usar los conceptos y tcnicas de GE.
Los gerentes exitosos de alto nivel dedican mucho tiempo a reflexionar sobre su empresa o
negocio, sobre el punto en que se encuentran con respecto al negocio, y lo que quieren ser como
organizacin, y despus llevan a cabo polticas y programas de accin para llegar a donde desea,
dentro de un periodo razonable de tiempo.
5.8.2.1. FORMULACION DE LA ESTRTATEGIA
MISIN EMPRESARIAL
LA IMPORTANCIA DE UNA MISIN EMPRESARIAL
Con frecuencia la formulacin de misiones no se tiene en cuenta, pues las organizaciones se
apresuran a establecer objetivos y a tratar con opciones estratgicas. Este es un problema muy
generalizado que afecta hasta a las grandes empresas, las cuales a menudo no formulan
claramente sus misiones. Se necesita una buena comprensin de la misin de la empresa antes de
fijar sus objetivos y estrategias de manera efectiva.
La formulacin de la misin, cuidadosamente preparada es componente fundamental del proceso
de Gerencia Estratgica. Una formulacin de misin muestra una visin a largo plazo de una
organizacin en trminos de qu quiere ser y a quin desea servir. Describe el propsito, los
clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofa y a tecnologa bsica de una empresa.
En otras palabras, la misin responde a la pregunta Cul es nuestro negocio? Quines son
nuestros clientes? Por qu nos compran?
Segn McGinnis la formulacin de la misin debe:
1. Definir qu es una organizacin y lo que aspira ser.

2. Ser lo suficientemente especfica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia


para permitir el crecimiento creativo.
3. Distinguir a una organizacin de todas las dems.
4. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
5. Ser formulada en trminos tan claros que se puedan entender en toda la empresa.
King y Cleland recomiendan que las organizaciones desarrollen la formulacin escrita de una
misin por las siguientes razones
1. Unanimidad de propsitos dentro de la organizacin.
2. Proporcionar una base con el objeto de motivar el uso de recursos organizativos.
3. Desarrollar una norma o base para asignar recursos de la organizacin.
4. Fija un tono general o clima organizativo (sugerir una operacin seria y metdica).
5. Servir como punto de atraccin para las personas que se puedan identificar con los propsitos y
la direccin de la empresa (empleados, gerentes, accionistas, clientes, proveedores,
distribuidores, acreedores, sindicatos, competidores).
6. Facilitar la transferencia de objetivos y metas a una estructura y organizacin que conlleve la
asignacin de tareas por niveles y elementos responsables dentro de la organizacin.
7. Especificar los propsitos de la organizacin y hacer que ellos se traduzcan en metas, de tal
forma que los parmetros de costos, tiempo y desempeo puedan evaluarse y controlarse.
LA NATURALEZA DE LA MISIN EMPRESARIAL
La formulacin de la misin es una declaracin de conceptos y actitudes ms que de detalles
especficos, por este motivo debe ser amplia ya que una formulacin de alto alcance permite el
estudio y la generacin de nuevos objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad
gerencial, tambin da lugar a mayor flexibilidad en cuanto a adaptacin al medio cambiante y a
las operaciones internas, facilitando la ejecucin, ya que cuando un objetivo se plasma en algo
concreto produce rigidez y resistencia al cambio. Las formulaciones de misin varan en cuanto a
extensin, especificidad, contenido y formato.
La especificidad excesiva limitara el potencial de crecimiento de la organizacin y podra afectar el
proceso creativo de formulacin de una misin. No es propsito de la misin expresar fines
concretos, sino proporcionar motivacin, direccin general, imagen, tono y una filosofa que sirva
de gua para la empresa.
Una buena formulacin de misin debe indicar la atencin relativa que una organizacin deber
dar para resolver las diversas reclamaciones de las personas o entidades que tienen que ver con la
empresa. Obviamente todas las reclamaciones que llegan no se pueden tratar con el mismo
empeo.
Para concluir, se puede decir que una misin correctamente diseada es vital para la formulacin,
ejecucin y evaluacin de estrategias. Aunque la formulacin de la misin es una de las reas ms
descuidadas.
5.8.2.2. ANALISIS Y SELECCIN ESTRATGICOS
El modelo GE presenta conceptos y herramientas importantes que podrn auxiliar a los estrategas
en la generacin de estrategias alternativas, la evaluacin de dichas opciones y finalmente, en la
escogencia de una lnea especfica de accin.
Este proceso siempre implica juicios subjetivos, pero las herramientas analticas contribuyen a la
acertada realizacin del proceso.

FIJACION DE OBJETIVOS
Los objetivos son los resultados que se esperan de la ejecucin de cierta estrategia, mientras que
las estrategias representan las acciones a realizar para el logro de los objetivos.
El periodo para los objetivos y estrategias debe ser uniforme (de 2 a 5 aos).
Una estrategia, as como un objetivo puede ser un fin, si estos se fijan con claridad producen
mltiples beneficios, suministran direccin, permiten sinergia, colaboran en la evaluacin y
reducen la incertidumbre.
La determinacin de objetivos es un componente esencial del proceso de Direccin Estratgica. los
objetivos se llevan a la prctica a medida que se seleccionan y formulan estrategias factibles.
Los objetivos presentan las prioridades de la organizacin, sirven de base para verificar el valor de
las metas y los planes, adems ayudan a evitar errores por omisin.
Aumentan las posibilidades de provisin del futuro. Una organizacin debe dirigir su destino, en
vez de someterse al azar.
Muchas veces los recursos son escasos o estn mal asignados. Los objetivos ayudan a orientar y
prever su asignacin con sensatez.
Para que los objetivos sean alcanzables, deben reunir los siguientes requisitos:
Claros y especficos.
Formulados por escrito.
Ambiciosos pero realistas.
Congruentes entre s.
En lo posible susceptibles de una medicin cuantitativa.
Realizables en determinado periodo de tiempo.

o
o
o
o
o
o

Los criterios para seleccionar objetivos deben establecerse de acuerdo con las prioridades y la
contribucin de ellos al logro de los resultados clave de la empresa.
Algunos criterios son:

o
resultados.

o
o
o
o
o
o
o

Buscar las actividades que tengan ms impacto sobre los

El objetivo debe ser especfico y basarse en datos concretos:


Qu, cunto, cundo. Los resultados esperados deben enunciarse con claridad, en
trminos cuantificables.
Centrar los objetivos en la actividad y no en la persona.
Desdoblar cada objetivo en metas.
Emplear un lenguaje comprensible para los gerentes.
Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
Concentrarse en los propsitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades
secundarias.
El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe
limitar la libertad para escoger los mtodos. Debe indicar cunto se alcanzar pero no
cmo.
El objetivo debe tener alguna relacin con el plan de utilidades
de la empresa, que generalmente es el objetivo final.

Cada organizacin tiene, implcita o explcitamente, su jerarqua de objetivos. En general, los


objetivos organizacionales estn por encima de los departamentales, y estos estn por encima de
los opcionales.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede experimentar innumerables cambios, ya sea
en la ubicacin relativa de los objetivos o en la sustitucin de ciertos objetivos por otros
diferentes. Algunos objetivos pueden entorpecer la consecucin de otros, mientras otros pueden
facilitarla. Lo cual provoca el efecto sinrgico.

5.9. MARCO ANALTICO DE FORMULACION DE ESTRATEGIAS


Para la mayora de los anlisis de caso de poltica empresarial y en especial para las
organizaciones en general, el marco analtico de formulacin de estrategias es especialmente til
para identificacin, evaluacin y seleccin de estrategias.
1 etepa

Entrada de datos

2 etapa

matriz de evaluacion interna-Matrix de


evaluacion Externa- Matriz de perfil
Competitivo
Comparativa

3 etapa

Matriz Foda- Matriz B.c.g.P.e.a.Matriz de


la Gran EstrategicaM.IY.E.
Desiciones
Matriz cuantitativa de planeacion

La primera etapa del marco analtico esta formada por la MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR
INTERNO, LA MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO Y LA DEL PERFIL COMPETITIVO.
Esta etapa es llamada de entrada debido a que las tres herramientas resumen la informacin
bsica de entrada que se necesita para la generacin de alternativas factibles.
La segunda etapa esta enfocada en la generacin de estrategias factibles. A esta etapa se le
denomina comparativa, pues en ella se confrontan los factores internos y externos. Las
tcnicas usadas son las matrices DOFA, PEEA, GCB, LA INTERNA-EXTERNA y de LA GRAN
ESTRATEGIA. Estas herramientas sugieren estrategias alternativas que una organizacin debera
tomar en cuenta.
La tercera etapa esta formada por una sola tcnica, LA MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIN
ESTRATGICA (CPE), que utiliza informacin de la etapa 1, con el objeto de evaluar estrategias
alternativas factibles identificadas en la etapa 2. Esta matriz informa sobre la atraccin relativa
de las estrategias alternativas, suministrando as una base objetiva para la seleccin de
estrategias especficas.
Aunque las tcnicas analticas pueden mejorar en forma significativa, el proceso estratgico de
toma de decisiones no debe usarse indiscriminadamente
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REINOOS ANGEL SIMON


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