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SEXTO ANIVERSARIO

Poltica digital
Innovacin gubernamental

Una publicacin de

Qu es? Para qu sirve?


Cmo se hace?

ISSN 1665-1669

Nmero 40 noviembre 2007 Ejemplar de obsequio

Outsourcing

Experiencias
Baja California Chihuahua Durango e-Mxico Estado de Mxico
Financiera Rural Hidalgo Pronsticos para la Asistencia Pblica
Servicio de Administracin Tributaria Servicio de Administracin y Enajenacin
de Bienes Sistema Integral de Tiendas y Farmacias del ISSSTE
Sonora Veracruz Yucatn Zacatecas

Poltica digital
Una publicacin de

nexos

A O 7 N MERO 40

NOVIEMBRE

> EDITORIAL

2007

Seis aos de qu?

n DIRECTOR GENERAL
Andrs Hofmann
andres@politicadigital.info
n EDITOR
Jos Luis Becerra Pozas
joseluis@politicadigital.info
n INVESTIGACIN Y REDACCIN
Mariano Garza-Cant Chvez
mariano@politicadigital.info
n VENTAS DE PUBLICIDAD
Carmen Fernndez Corro
carmen@politicadigital.info
Mal Cascajares
malu@politicadigital.info
n DISEO
Anglica Musalem Achcar
n ILUSTRACIONES
Estudio la fe ciega
n DIRECTOR DE ADMINISTRACIN
Luis Emilio Gimnez Cacho
n PRODUCCIN
Leonel Trejo

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de C.V., Fraccionamiento Agroindustrial La Cruz, Lote 3739, El Marqus, Quertaro. No se responde por materiales
no solicitados. Poltica digital es una publicacin bimestral
de Nexos, Sociedad, Ciencia y Literatura S. A. de C. V.
Certificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas. Tiro:
30,000 ejemplares. Editor responsable Andrs Hofmann.
Ttulo registrado en el Instituto Nacional del Derecho de
Autor, certificado 04-2001-103017153700-102. Registro en
la Direccin General de Correos PP09-0883. Certificado de
licitud de ttulo nmero 11819 del 11 de diciembre de 2001.
Certificado de licitud de contenido nmero 8422 del 11 de
diciembre de 2001.

Circulacin certificada por el


Instituto Verificador de Medios
Registro No. 235 / 01

2 < Poltica digital

oms le pido al que era servidor pblico hace seis aos, se detenga un minuto
para recordar qu asuntos persegua hacia fines del 2001; y al que no lo era, que
intente recordar con qu ojos y con qu actitud miraba a los centenares de
gobiernos que nos gobiernan a los mexicanos.
No pretendo hacer el recuento de daos, omisiones, o xitos de estos ltimos seis
aos. Quisiera ms bien compartir con nuestros lectores tres sensaciones: una es que han
cambiado los temas que hace seis aos ocupaban el esfuerzo de los servidores pblicos
encargados de las TI: la calidad de la gestin pblica, su transparencia, y el afn por
servir a la sociedad, parecen ser el piso que hoy mueve a los gobiernos. La segunda es
el cambio en la percepcin que la iniciativa privada tena hace seis aos acerca del sector
pblico: cada vez son ms las empresas que buscan el modo de acercarse a los gobiernos. Y la tercera es que los dos cambios apuntados empiezan a incomodar, a nuestros
gobernantes y a la clase poltica que, poquito a poco, no pueden evitar asomarse, como
no queriendo y de reojo, al asunto tecnolgico con algo menos desconfianza que hace
seis aos, aunque todava, insistimos, de lejitos.
Estos cambios de percepcin y de actitud han sido cruciales.
Pero la lista de rezagos es prcticamente infinita. Todos parten de una consideracin
bsica: resulta imperdonable que existan 32 administraciones pblicas estatales que
hagan, todas ellas, lo mismo, bajo el pretexto de que se est honrando una perfectamente
mal entendida soberana. Ni hablar de los municipios ni de la Administracin Pblica Federal que tampoco se queda atrs. El dispendio de recursos, la duplicidad de actividades,
y el aprendizaje del capital humano es una curva costossima para el erario pblico.
Esto podra ser distinto, ya que las TIC fueron creadas esencialmente para compartir
informacin, esto es, para trasladarla de un lugar a otro sin que nadie pierda la suya y
eso es precisamente lo que no est ocurriendo: cada dependencia gubernamental guarda
y protege su informacin como si fuera propia. En realidad, no existe colaboracin transversal entre dependencias gubernamentales, ni vertical entre distintos rdenes de gobierno. Estoy seguro que ste ser el tema TIC que nos ocupar en los prximos aos.
Esta edicin de aniversario est dedicada exclusivamente a lo que en nuestro idioma
espaol se denomina outsourcing, que resulta, para el mundillo en el que nos movemos,
mucho ms claro que la contratacin de servicios. Ni modo. Pretendemos dibujar aspectos conceptuales de este modelo para la contratacin de servicios TI, y mostrar tambin
algo de lo que se est haciendo en Mxico al respecto.
A nuestros suscriptores, que ya bordean los 29 mil, y a las empresas que han hecho
posible sostener esta publicacin durante seis aos, slo cabe agradecer su confianza
y manifestarles, en nombre de nuestro equipo de trabajo, que seguiremos haciendo el
mejor esfuerzo para que las instituciones pblicas del pas se ganen, cada vez ms, la
confianza de la sociedad a la que se deben. n

Andrs Hofmann

> CONTENIDO
CAPTULO I: QU ES? PARA QU SIRVE?
CMO SE HACE?
6

Consideraciones bsicas (o iniciales) en un proyecto de outsourcing


Ricardo Rendn Blacio

Siete soluciones para minimizar los riesgos


Sara Cullen

10 El factor humano en tiempos del outsourcing


Gueorgui Nikolov Popov Karadjov
11 Qu es el outsourcing transformacional?
Sergio Rosengaus

Suplemento / Publireportajes

Outsourcing

para el sector pblico

14 Outsourcing en desborde: un modelo siempre alerta


Ignacio Funes
16 Cmo preparar la desvinculacin de un proveedor externo
Sara Cullen

CAPTULO II: ALGUNAS ACTIVIDADES QUE TERCERIZAN


LOS GOBIERNOS EN MXICO
18 Pago por uso, una alternativa prctica
Jos Luis Becerra Pozas
20 Desarrollo de cdigo: variaciones sobre un mismo tema
Mariano Garza-Cant
22 Centro de datos, donde radica la confianza
(MGC)
24 El principio est en la red
(MGC)
26 Zacatecas: la emisin de licencias en manos de un tercero
(MGC)

CAPTULO III: ALGUNOS CASOS


30 La universidad como socio tecnolgico
Mariano Garza-Cant
32 Virar 100% al outsourcing, una estrategia de buena suerte
Jos Luis Becerra Pozas
35 El multisourcing como opcin
(JLBP)
38 Promotor de la tercerizacin desde la cuna
(MGC)
40 Cobro de multas tercerizado
(MGC)
42 Un contrato abierto, por lo que se ofrezca
(MGC)
45 Una administracin sobre ruedas
(JLBP)

> OUTSOURCING

GUBERNAMENTAL

Captulo I: Qu es?

Para qu sirve?
Cmo se hace?

Consideraciones bsicas
(o iniciales) en un proyecto de outsourcing
Para comprender los alcances que puede brindar la tercerizacin de servicios,
este consultor resume las consideraciones que deben tomarse en cuenta
Por Ricardo Rendn Blacio

e denomina outsourcing a la estrategia mediante la cual una parte o el


total de un proceso interno de un negocio
o institucin se contrata a un tercero.
Al evaluar los servicios proporcionados
por un proveedor externo, las empresas
o instituciones buscan obtener todos o
alguno de los siguientes objetivos:
1. Optimizar sus costos operativos y/o
administrativos.
2. Utilizar recursos especializados
con los que no se cuentan internamente o no es conveniente contar
con ellos.
3. Implementar mejores prcticas en
procesos donde el tercero tiene experiencia por haberlas desarrollado
en otras instituciones y/o negocios.
Sin embargo, la diferencia de expectativas puede originar problemas en la
relacin cliente/proveedor.

1. Costos operativos y/o


administrativos
Para determinar un objetivo de optimizacin de costos, primero debemos
conocer a detalle los costos internos actuales, reales y completos. Es frecuente
encontrar que las organizaciones carecen de esta informacin, por lo que
los ofrecimientos de los proveedores podran ser difciles de evaluar, sobre todo

6 < Poltica digital

si aadimos la variable de evolucin


en la duracin de un contrato a cinco
aos, por ejemplo.
Las organizaciones carecen de esta informacin por diferentes motivos.
En la mayora de las ocasiones se debe
a que:
Los activos informticos no son llevados como activos jos a detalle.
Los valores y tiempos de reposicin
o depreciacin tampoco se consideran como elementos de costo.
Existen costos de espacios de ocinas y servicios relacionados que no
se cargan a la unidad informtica
en su centro de costos.
Es posible que los servicios internos
contables, de recursos humanos, y/
o de mantenimiento no estn asignados a la unidad informtica

2. Recursos especializados
de un tercero
Otra rea de inconformidad en los convenios de este tipo es la utilizacin de
recursos especializados por parte del
proveedor de servicios que no se tienen
internamente. En muchas ocasiones, el
receptor del servicio cuenta con mejores
recursos que el proveedor, pero si no se
hace una adecuada transicin de recursos de una organizacin a otra es casi

seguro que se tengan problemas en la


operacin de los servicios contratados.
Existen algunos casos donde el proveedor de servicios busca optimizar
sus costos y por este motivo deja de
actualizar los recursos claves, o comparte esos recursos en tal cantidad de
contratos, que pierde la efectividad en
el servicio individual.
Para asegurar la calidad de tales
recursos es conveniente orientar la
contratacin hacia un esquema de
mltiples proveedores. Esto ha tenido
resultados positivos en la mayora de
las organizaciones que contratan o renuevan estos servicios.

3. Implementar las mejores


prcticas
En la mayora de los casos, obtener de
los proveedores las mejores prcticas
de la industria no ha pasado de ser un
buen deseo. Por ejemplo, el ofrecimiento
de un mejor desarrollo de sistemas mediante la utilizacin y transferencia de
los mejores modelos de administracin
de proyectos, seguridad de informacin
y estndares tipo CMM no ha sido una
prctica comn. De igual manera, la
utilizacin y transferencia de conocimientos basados en COBIT, ITIL, ISO,
etc., no han sido una buena referencia

> QU

ES?

PARA

QU SIRVE?

en este tipo de contratos. Sin embargo,


la situacin tiene remedio.
En efecto, para obtener un benecio real en el ofrecimiento de mejores
prcticas, algunas empresas especican en los contratos los detalles en
que estas ofertas muchas veces mencionadas como valor agregado,
se implementarn tanto en tiempo y
personal del proveedor involucrado.
Sin embargo, al no tener el detalle, el
valor agregado no se entrega con la
calidad esperada.

Cmo seleccionar
al proveedor
La seleccin del proveedor debe hacerse
a travs de un proceso transparente de
preferencia con criterios de licitacin.
Ms que el nombre de la empresa proveedora, debern tomarse en cuenta
las experiencias, buenas y malas, que
ha tenido al proveer servicios a organizaciones similares a la suya.
El negocio de outsourcing ha evolucionado de una relacin de conanza
a una relacin contractual extrema.
Es por ello que cualquier oferta, concesin, promesa, etc., realizada durante el

CMO

SE HACE?

perodo de evaluacin as sea en propuesta formal, pero que no est detallada en el contrato ocial no ser vlida
en caso de discrepancia en los servicios
recibidos con el proveedor. ste, a su vez,
necesita validar los datos proporcionados por la organizacin contratante
para establecer la oferta adecuada de
servicios en calidad y costos.
Otro aspecto importante es conocer al equipo de personas que se encargarn de entregar los servicios. Es
comn que durante el proceso de venta, los proveedores destinen recursos
humanos muy calicados, pero a la
hora de comenzar la operacin quienes permanecen en el servicio no son
de la calidad esperada o nunca los ha
evaluado el cliente.

Un sector en maduracin
En Mxico, el sector de los servicios madura tanto del lado de los proveedores
como de las organizaciones contratantes. As, ha pasado de un modelo de negocios basado en un solo proveedor o
integrador, a un modelo donde intervienen mltiples proveedores. Esto otorga
el benecio de tener compitiendo a los

mejores para cada tipo de servicio, pero conlleva el riesgo de administrar un


modelo ms complejo.
En este proceso de maduracin,
las organizaciones deben disear su
proceso administrativo para obtener
los benecios prometidos y especicar
las medidas que se tomarn en caso de
incumplimiento de los servicios, as como las alternativas que se tomarn al
nal del periodo contratado.
Los puntos aqu descritos pueden
aplicarse tanto en empresas de la iniciativa privada como en instituciones
gubernamentales, pues no percibimos
mucha diferencia entre ambas, excepto por los tipos de organizacin que se
propicia en stas ltimas, y que deben
estipularse en propuestas, contratos
y condiciones. Es importante sealar
que, as como a un proveedor se le
pide experiencia en algn sector industrial particular, se le debe solicitar
experiencia comprobable en instituciones pblicas. n
Ricardo Rendn es Consultor Senior de Cutter Consortium y Director General de la empresa Rendn
y Asociados, rrendon@cutter.com

edicin cuarenta > 7

> OUTSOURCING

GUBERNAMENTAL

EL CONTRATO DE TERCERIZACIN

Siete soluciones para


minimizar los riesgos
Antes de estampar la firma en un
contrato de subcontratacin
de servicios, vale la pena considerar
estas clusulas, para evitar
malentendidos y consecuencias
innecesarias
Por Sara Cullen

n un reciente informe elaborado


por la empresa Cutter Consortium
se exploraron siete disposiciones y clusulas relacionadas con los riesgos ms
comunes que puede incluir un contrato
de tercerizacin. Veamos en qu consisten y cmo se aplica cada una.

1. Personal clave
Para que el contrato tenga xito, es importante incluir la clusula Personal
clave cuando se desea tener derechos
para cambiar o remplazar a quienes
asigne el proveedor.
Muchas organizaciones se han decepcionado cuando el personal del proveedor de servicio en el que han llegado
a conar es transferido a otra cuenta
o, peor, nunca se presenta. Como en la
prctica esto sucede muy a menudo, las
empresas cliente experimentadas emplean una clusula referente al personal
clave y a las disposiciones relacionadas
en sus contratos de tercerizacin.
La cdula de personal clave identica
especcamente cules miembros del
personal son importantes para usted
y le conere derechos especiales para
sustituirlos. El resultado es que quedan
explcitas las obligaciones del proveedor de servicio en el manejo de la disponibilidad, retencin e inasistencia de
esas personas.

8 < Poltica digital

2. Subcontratistas clave
Esta clusula se emplea cuando la
organizacin contratante desea tener
derechos sobre el uso de subcontratistas especcos que realizarn parte del
trabajo contratado.
Muchos contratos de tercerizacin
tienen una estructura de contratista
principal/subcontratista. En un contrato de subcontratista principal la organizacin tiene un contrato con un proveedor (o contratista principal), que
utiliza cualquier cantidad de empresas
subcontratadas para cumplir parte del
trabajo, pero se mantiene como responsable de todos los servicios tercerizados.
La cdula de subcontratistas clave cubre
las obligaciones del proveedor de servicios y los derechos de su empresa con

respecto a los subcontratistas que son


considerados clave por su empresa.

3. Normas y
procedimientos aplicables
Considere incluir esta clusula si desea
que el proveedor de servicios cumpla
los reglamentos, normas y polticas especcas a los que no estara obligado
legalmente. Es aconsejable tener todas
las normas y procedimientos aplicables
en un slo lugar para que sean fciles
de encontrar y modicar. Esto le permitir trabajar con el contrato sin necesidad de repetir los requisitos de cumplimiento en cada especicacin y en los
documentos anexos (bastar con hacer
referencia a la clusula respectiva).

> QU

ES?

PARA

QU SIRVE?

4. Planes de administracin
Las organizaciones cliente a menudo
suponen que los proveedores de servicio son mquinas bien engrasadas
que tienen procesos ecientes y ecaces
para garantizar los resultados del contrato. Sin embargo, la mayora de los
proveedores de servicio no est mejor
engrasado que sus clientes. Si usted
quiere garantizar que el trabajo est
sustentado en buenos planes y prcticas, necesita dejarlo asentado en una
obligacin contractual.
La clusula de planes de administracin enumera los requisitos de cada
plan del proveedor de servicios que usted desea revisar. Esos planes/estrategias garantizan que el contratista tenga
una visin estratgica de los servicios;
garantice la calidad de trabajo y del
personal; que los planes ambientales
del proveedor de servicio estn alineados con los objetivos ambientales de
su organizacin; y una buena administracin del riesgo y continuidad de
las actividades.

5. Garanta nanciera
Esta clusula es muy til si usted desea que una institucin nanciera acte como depositaria de dinero que le
adeude el proveedor del servicio. Tambin le ampara en caso de que la empresa proveedora no tuviera los fondos
o no estuviera dispuesta a drselos.
Debe incluir esta disposicin si cree
que tendra que recurrir a disputas
prolongadas si reclamara algn pago
al contratista.

6. Compromiso legal de
cumplimiento
Cuando desee que el corporativo de
la empresa proveedora le garantice el
cumplimiento del contrato en caso de
que esta desaparezca (es decir, que caiga en la insolvencia) o incumpla lo estipulado, esta clusula es la indicada.
Siempre es prudente garantizar la
continuidad del servicio, ya que las
sucursales locales de empresas globa-

CMO

SE HACE?

les, las empresas conjuntas y los consorcios en ocasiones son cerrados por
sus corporativos. Conviene que usted
cuente con opciones y recursos en caso
de ocurrir esta situacin.

7. Cdigo fuente en
custodia de un tercero
Si usted depende del software del contratista y el contratista slo le ha proporcionado el cdigo ejecutable, le conviene tener el cdigo fuente disponible de
inmediato en caso de que el contratista
caiga en insolvencia o incumpla el contrato. De esta manera, su organizacin
continuar sus operaciones y mantendr la independencias de su software.
Para estos casos, puede acudir a
un tercero, denominado agente custodio, para guardar una copia del cdigo fuente. Por esta clusula, todos los
derechos de propiedad se transferirn
a su organizacin en caso de ocurrir
eventos causales denidos en el contrato de custodia.
Cabe sealar que slo los eventos
especcamente identicados le darn
acceso al cdigo fuente, por lo que debe
asegurarse de que la lista sea completa.
Como mnimo, debe incluir la insolvencia y el incumplimiento substancial del contratista. Tambin podra
incluir el incumplimiento de indicadores clave (ICC) o que el contratista
no restaure las operaciones normales
despus de un desastre (conocido como
causas de fuerza mayor).
Estas siete disposiciones, y las clusulas respectivas, son comunes en la
prctica y quiz valga la pena considerarlas en su siguiente contrato de
tercerizacin. Asimismo, para quienes
tienen contratos a largo plazo, podran incluirlas como modicaciones
al acuerdo vigente. n

Siempre es prudente
garantizar la continuidad
del servicio, ya que las
subsidiarias de empresas
globales en ocasiones
cierran la cortina y
punto. Conviene que
usted cuente con opciones
y recursos en caso de
ocurrir esta situacin.

Sara Cullen es Consultora Senior de Cutter


Consortium. Este es un complemento del Informe
Ejecutivo The 40 Fundamental Clauses in an
Outsourcing Contract, elaborado por la compaa
y que est disponible en: www.cutter.com/content/
risk/fulltext/reports/2006/08/index.html

edicin cuarenta > 9

> OUTSOURCING

GUBERNAMENTAL

Por dnde empezar?

El factor humano en tiempos


del outsourcing
Por Gueorgui Nikolov Popov Karadjov

Al determinar si se opta o no por un contrato


de tercerizacin, es comn que se atienda ms el aspecto
de la reduccin de costos y se releguen o minimicen
los efectos que podra producir este cambio en el clima
laboral. Cmo revertir esta situacin?

onviene ms el insourcing que


el outsourcing?, por qu?,
es ms barato?, dnde, cmo y con
quin contratarlo?, en cunto tiempo podemos cambiar?... Estas y otras
preguntas son comunes entre los responsables del rea de Tecnologas de
la Informacin (CIOs) para decidir si
subcontratan o no los servicios de un
proveedor externo.
Sin embargo, no es comn que se
formulen preguntas como: a quin le
voy a quitar sus actividades actuales?,
de qu forma afectar este cambio a
cada persona?, cmo se mitigar el
descontento de las reas afectadas?
Estas cuestiones impactan el ambiente
laboral interno de toda institucin.
Y es que el rol del CIO dentro de
las organizaciones ya cambi. Su
mbito laboral ya no se circunscribe
nicamente al aspecto tecnolgico: se
enfoca en la actividad principal de su
organizacin (denominada core).

10 < Poltica digital

A diario debe enfrentar una serie de


presiones externas e internas. Por
un lado, estn los clientes quienes le
exigen un mejor servicio y tambin
est el comit directivo que demanda
la obtencin de mejores resultados;
por otro lado est el personal interno,
que puede sentirse sobreprotegido por
algn sindicato y muy a menudo son
los ms renuentes al cambio. Realizan
muy bien lo que han venido haciendo
por muchos aos e incluso a travs de
diferentes direcciones.
Qu puede hacer el CIO ante el dilema de la responsabilidad moral que
tiene ante su capital humano? El personal de conanza, por ejemplo, muchas
veces est deseoso de un reconocimiento o de ser realmente rentable y til a
la institucin. Pero, qu hacer si este
personal considera que un posible outsourcing podra afectar sus funciones
actuales? Sin duda, al CIO podra costarle el empleo.

Olvidmonos por un momento de la


reduccin de costos que es una de las
principales metas de toda organizacin,
pero slo es un aspecto para tomar en
cuenta y concentrmonos en cmo
vender la idea a los diferentes entes
que generan la presin para el CIO.
Un problema comn para las reas
de TI es la lentitud con que se realizan
los diversos desarrollos para lograr la
automatizacin en las instituciones.
Si a esto le sumamos la poca exibilidad con la que fueron diseados y
creados los sistemas existentes, podramos armar que toda el rea de
TI ha invertido ms tiempo en realizar
procesos manuales que en participar
en iniciativas estratgicas.
Precisamente aqu es donde se pueden encontrar muchas reas de oportunidad para la automatizacin, pues
al subcontratar recursos, se obtendr
lo que se vena haciendo de forma involuntaria. De esta forma, el CIO podr
participar en las iniciativas crticas de
la institucin y atenuar las presiones
del personal interno.
No hay que olvidar que esta automatizacin humana es temporal.
Empleo la palabra temporal ya que
ningn outsourcing va a curar los
problemas internos del rea de TI de
manera permanente. Si el CIO decide
apoyarse en una empresa de outsourcing especializada en procesos, podr
utilizar estndares como ITIL o COBIT,
entre otros (que desafortunadamente
no se emplean en la mayora de los casos), para mejorar los servicios de su
rea. Con esto logramos mitigar las
presiones externas de los clientes al
brindarles un servicio basado en mejores prcticas y apegado a estndares.
Finalmente, cuando se reducen
las presiones del personal interno y se
brinda un mejor servicio a los clientes de forma espontnea, el CIO puede
serenar al comit directivo, mitigando
as los tres tipos de presin que tena
sobre su espalda.
Gueorgui Nikolov Popov Karadjov es director
de Tecnologas de Informacin
del FIMPE-Boletazo, gnikolov@boletazo.com

> QU

ES?

PARA

QU SIRVE?

SE HACE?

Qu es el outsourcing
transformacional?

Pero, es posible
tercerizar todo?
Alinear la TI con los objetivos de la
organizacin es ms importante que
nunca, pero no es un proceso fcil.
Qu se debe tercerizar y qu no?
Existen diferentes criterios al respecto. Por ejemplo, hay quien piensa que
no deben tercerizarse los procesos de
las reas que tengan contacto directo
con los clientes; por el contrario, estoy
convencido que s es correcto hacerlo,
siempre y cuando se realice a travs
de empresas con buena reputacin,
estables y enfocadas. Estas empresas
deben supervisarse bajo estrictos niveles de calidad en la atencin estipulados en el contrato, bajo clusulas de
condencialidad, en caso de requerirlas. La mejor relacin de outsourcing
crea valor, aunque este trmino
tiene un signicado diferente en cada
organizacin.
Casi todo se puede tercerizar: desde
la capacitacin (que es uno de los servicios subcontratados ms antiguos),
el servicio de correo electrnico, el
servicio de soporte tcnico, el desarrollo de sistemas, las operaciones, la
infraestructura y comunicaciones; la
seguridad, los respaldos de informacin, los servicios de monitoreo, los
contact centers, los sitios de Internet;
los procesos de digitalizacin, publicidad y marketing. En general, aquellos
servicios que requieran de experiencia
especial, conocimiento legal o regulatorio, son buenos candidatos para la
tercerizacin. Para evaluar la efectividad del outsourcing, inicialmente
hay que saber qu es lo que se quiere
ahorro en tiempo?, ahorro en dinero?, reducir las distracciones de los
ejecutivos?, acceso de expertos? para despus tomar una decisin.
Es necesario recordar que el organigrama, los procesos, el equipo de
cmputo, el inmobiliario, y cualquier
otro recurso disponible en la institucin fueron creados por y para las personas. El recurso humano es lo ms
importante y nunca debemos hacerlo
a un lado, aunque con frecuencia se
nos olvide. Podremos cambiar esta
mala prctica? n

CMO

Dicen que el cambio es lo nico que permanece,


por ello, en el mercado de la tercerizacin de servicios
ha surgido esta alternativa para apoyar las necesidades
cambiantes de una organizacin
Por Sergio Rosengaus

ientras las organizaciones pblicas o privadas adoptan prcticas


de tercerizacin o outsourcing para
mejorar y/u optimizar los costos de
las tecnologas de la informacin (TI),
esta reduccin del gasto en TI puede
afectar de manera substancial la exibilidad estratgica de las organizaciones
contratantes.

Y es que la exibilidad estratgica es


quiz la variable ms importante que
tiene una organizacin para poder sobrevivir un proceso de transformacin.
Con base en lo anterior, una nueva
corriente de outsourcing ha surgido
en los ltimos aos bajo el nombre de
outsourcing transformacional. Esta
variante se sustenta en la capacidad
que ofrece un proveedor de servicios
tercerizados no slo para optimizar los
costos y mejorar los niveles, sino tambin para ampliar y expandir la exibilidad estratgica y operativa de una
organizacin. Esta suma de servicios se
presenta hoy como una propuesta de
valor muy atractiva.
Es comn que los directivos pregunten sobre el retorno de inversin hecha
en las TI. El dilema se puede responder
si se demuestran mejoras continuas en
los servicios que entregan las reas de
TI en las organizaciones.
De hecho, las TI crean valor a travs
de la automatizacin de procesos, la informacin y la transformacin. Mediante la
automatizacin de procesos se pueden
mejorar los niveles operativos y
de productividad. A travs de
la informacin, las organizaciones utilizan herramientas para
la toma de decisiones para incorporarlas en su proceso de
inteligencia de negocios. Finalmente, gracias a la

edicin cuarenta > 11

> OUTSOURCING

GUBERNAMENTAL

Adems de optimizar los costos


y mejorar los niveles de servicio,
el outsourcing transformacional
busca ampliar la exibilidad
estratgica y operativa
de una organizacin.

Aspectos de la exibilidad
en TI

transformacin de las TI, una organizacin puede crear y operar procesos


de negocio exibles, para adaptarlos a
las nuevas necesidades y entornos de
competencia.
Por otra parte, los proveedores de
servicios tercerizados, contribuyen en
esta tarea al buscar y aplicar mejoras
continuas para capitalizar reas de
oportunidad, mejorar los costos de pro-

Ejemplos de cmo
opera

outsourcing transformacional y estratgico debe considerar los riesgos asociados que hay en los ambientes de TI
y que el costo de fallar pudiera resultar
signicativo. En este caso, la entrega y
medicin de las mejoras continuas incrementales debe quedar claramente
especicadas entre las partes.
Las organizaciones que decidan
tomar este camino, apreciarn al out-

Cmo puede ayudar


el outsourcing

Conectividad
Es la capacidad que tiene
un componente de TI para conectarse
a otro, dentro o fuera de los lmites
de la organizacin.

En el acceso remoto a travs


de lneas privadas y/o VPN;
con la utilizacin de arquitecturas
de redes abieartas.

Con servicios para la administracin


de redes; asegurando la estabilidad
de las aplicaciones; en ambientes
controlados, sujetos, a niveles
de servicio.

Compatibilidad
Es la capacidad para compartir de
manera transparente cualquier tipo
de aplicacin sobre cualquier
componente de TI y sistema operativo.

En los usuarios remotos que


accesan cualquier tipo de
informacin; en arquitecturas con
sistemas abiertos; en mltiples
interfaces para la informacin.

Al migrar o consolidar
la administracin de aplicaciones
de un ambiente fsico a otro.

Diseo de aplicaciones/implantacin
Es la capacidad de aadir, modicar
y/o eliminar mdulos aplicativos sin
consecuencia para la interoperabilidad
del resto de los sistemas.

En mdulos de software
reutilizables; en el uso de
middleware para conectarse a
sistemas legados; en la habilidad
para adicionar funciones.

Mediante el soporte a las


aplicaciones de software que incluya
mantenimiento, integracin, control
de versiones, mejoras, documentacin
y verticalizacin de las aplicaciones.

Administracin de la informacin
Es la capacidad de intercambiar
informacin entre personas
y empresas de manera segura,
con independencia de la localidad
y el modelo de datos que tenga cada
uno. Tambin incluye la capacidad
de capturar y presentar informacin
en tiempo real.

Las bases de datos de la


organizacin pueden accesarse a
travs de diferentes protocolos;
la informacin se puede capturar
y compartir en tiempo real; se
puede manejar en diferentes
formatos y las relaciones de los
datos no estn codicadas
a las aplicaciones.

Con la administracin de centros


de datos de ltima generacin,
para limitar as el riesgo; en la
obsolescencia de equipo; al designar
a personal certicado; al proveer
soporte aplicativo; al asegurar
la informacin y los derechos
de acceso a la misma.

Sergio Rosengaus es Director General de Kio


Networks, srosengaus@kionetworks.com

12 < Poltica digital

duccin y los tiempos para implantar


proyectos. Con estos servicios, logran
ofrecer mayor exibilidad para la organizacin contratante.
En la tabla de arriba se mencionan
algunos aspectos de la exibilidad en
TI y cmo ayuda el outsourcing para
crear esta condicin.
Podemos armar que la relacin
cliente/proveedor es muy distinta cuando se busca un outsourcing transformacional, ya que es ms estratgica que el
outsourcing tradicional de bajo costo.
Asimismo, el proveedor que ofrece

sourcing transformacional como un recurso para ganar competitividad en su


sector, sea pblico o privado.
Cuando se hable de transformar a
una organizacin, debe contemplarse
no slo a la infraestructura tecnolgica,
sino tambin al cambio en los procesos,
en el personal, etc., por lo que este tema
debe revisarse antes de integrarlo como
una estrategia en el marco integral de
desarrollo de cada organizacin. Sin
duda, la exibilidad es hoy un valor estratgico en la vida globalizada de los
negocios y las organizaciones. n

> OUTSOURCING

GUBERNAMENTAL

Outsourcing en desborde: un modelo


siempre alerta
L

a diferencia entre el modelo de outsoucing total o selectivo que es el


ms comn y el outsourcing en desborde se puede explicar de la siguiente
manera: El primero se planea antes de
iniciar su operacin y se transere el
control de todos o de algunos procesos
o subprocesos muy especializados a
un proveedor externo. En cambio,
el modelo de outsourcing en desborde puede transferir la operacin
de un proceso completo o de varios
subprocesos a un tercero, pero nicamente cuando se requiere. Es decir,
cuando los recursos internos de la organizacin sean rebasados o son insucientes para atender un proceso.
Por supuesto, es difcil saber cundo
ser el momento idneo para transferir
la operacin. He aqu el aspecto interesante del modelo.

Como un vaso comunicante


En el outsourcing en desborde es responsabilidad del contratante mantener
bien informado y en tiempo real al proveedor del proceso o subproceso que se
planea asegurar. Asimismo, el proveedor deber conocer la operacin del
cliente, as como los detalles de la misma en tiempo real. Esta combinacin
de responsabilidades es fundamental
para este tipo de tercercerizacin, pues
si falla alguna de las partes, se incurre
en penalizaciones, que se traducen en
mayores costos para ambos. La mecnica del outsourcing en desborde obliga
al cliente y al proveedor a comunicar lo
que debe ser comunicado y a conocer
lo que debe ser conocido.
Un elemento de xito son las reglas
con las cuales el cliente y el proveedor
intercambian informacin para decidir
el momento exacto cuando debe transferirse la operacin de un proceso. Por ello
es importante contar con una metodologa que dena desde el perl del personal
involucrado, el intercambio de informacin, las mtricas, el conocimiento de las
variables que afectan el proceso, las pe-

14 < Poltica digital

Aunque todava incipiente


en nuestro pas, este
modelo puede aportar una
mayor flexibilidad en la
contratacin de servicios,
particularmente para el
sector pblico
Por Ignacio Funes

nalizaciones, garantas, niveles de servicio y reportes, as como el conocimiento


y dominio pleno del proceso en cuestin,
sobretodo por parte del cliente.

Ventajas que ofrece


El outsourcing en desborde puede combinar un tipo de outsourcing total o
selectivo, aunque la transferencia para controlar el proceso la determina la
misma operacin. Esto brinda una ventaja, ya que la transferencia del control
es muy dinmica y se puede relacionar
con otras variables dentro de la organizacin (se puede combinar con la
estrategia de inteligencia de negocios,
por ejemplo). Otra ventaja es que el
costo del outsourcing se reduce tanto,
que puede asemejarse a una pliza de
seguro para automvil.
Tambin es posible controlar los
procesos de manera interna y compartir la operacin con el proveedor
antes de transferirla por completo. Si
no se transere la operacin, los costos
se mantienen dentro de un rango, que
puede signicar un 30% de lo que cuesta un modelo de outsourcing total.
En general, los escenarios de Tecno-

logas de la Informacin y Comunicaciones (TIC) son idneos para este modelo, aunque en nuestro pas todava es
muy incipiente. Los pocos los casos que
existen se relacionan con servicios para seguridad informtica o call centers
y muy pocos proveedores lo ofrecen.
Las organizaciones gubernamentales tambin son buenos candidatos para
contratar este tipo de outsourcing por
el costo que representa y porque, en la
mayora de los casos, las dependencias
no cuentan con personal tan especializado para soportar sus operaciones o
no pueden atender procesos internos de
la organizacin en forma expedita.
Para algunas organizaciones no es
fcil determinar si requieren algn tipo
de tercerizacin o decidir cundo contratarlo por lo que recurren a transferir
de entrada todo el proceso. Por el contrario, el outsourcing en desborde obliga a
las organizaciones a conocer mejor sus
procesos y a establecer mtricas que les
permitan tomar decisiones para tercerizar la administracin por plazos. n
Ignacio Funes es Director General del Sistema
Estatal de Informtica del Gobierno del Estado
de Mxico, ignacio.funes@edomex.gob.mx

> OUTSOURCING

GUBERNAMENTAL

LO QUE HUBIERA DESEADO PONER EN SU CONTRATO... Y AN PUEDE

Cmo preparar
la desvinculacin de
un proveedor externo
Cuando culmina la relacin cliente/proveedor
y se quiere garantizar el mismo nivel de servicios,
lo escrito en el contrato cobra vida.
Estos consejos le ayudarn a anticipar
con xito el periodo de transicin
Por Sara Cullen

s inevitable que algn da usted


concluya su contrato de outsourcing, sea en la fecha prevista o de
manera anticipada, y es probable que
algunos o todos los servicios contemplados en el contrato permanezcan con
el proveedor de servicio. Algunos se
realizarn de manera interna, otros se
eliminarn; algunos los seguir abasteciendo el proveedor inicial y otros los
proporcionar uno nuevo.
Si consideramos que ciertos servicios o la mayora no sern conservados por el proveedor titular, resulta
necesario incluir disposiciones de desvinculacin en los contratos, para no sufrir la dolorosa experiencia de suplicar
el auxilio a un proveedor renuente, o a
pagar honorarios extras para conseguir
esa ayuda. Veamos algunos ejemplos.

Disposiciones de desvinculacin en los contratos


Propsito de la desvinculacin. En
esta disposicin, las partes estipulan
que la desvinculacin deber realizarse de manera que la organizacin
contratante (o cliente) siga funcionando, como si no hubiesen sucedido las
circunstancias de terminacin.

16 < Poltica digital

Obligacin de continuar los servicios. Esta disposicin exige al proveedor seguir proporcionando los servicios
conforme a las operaciones normales
durante el perodo de desvinculacin.
Sin embargo, tambin da al cliente el
derecho de terminar los servicios o contratar a un tercero para que concluya
los pendientes. De esta manera, se suspenden los pagos y no quedan deudas
con el proveedor.
Ayuda para la desvinculacin.
Esta disposicin exige que, al desvincularse, el proveedor proporcione al
cliente toda la ayuda razonable para
transferir los servicios en forma ordenada. As, se le brinda un apoyo para
continuar sus actividades normales
durante el perodo de transicin.
Plan de desvinculacin. Este plan
detalla los procedimientos, procesos,
responsabilidades y obligaciones que
surgen despus de expirar la vigencia del
contrato o cuando el cliente comunica
la terminacin anticipada. Tambin dene el perodo para efectuar la desvinculacin. Lo ms importante es que el plan
especica las obligaciones de ambas par-

tes (o de las tres partes) y los recursos


que debe proporcionar cada una.
La mayora de los clientes exigen
este plan en la licitacin inicial, junto con el plan de transicin, en cdulas
separadas del contrato. Si usted no lo
hizo, puede solicitarlos a su proveedor
en cualquier momento.
Transferencias de personal o de
activos. Esta clusula permite al cliente contratar el personal y adquirir los
activos que le transri el proveedor al
inicio del contrato para continuar los
servicios. Las condiciones que normalmente se incluyen para transferrirlos
son las siguientes:
Establecer los pagos que recibir el
proveedor y el derecho que tiene el
empleado para rechazar la oferta.
La manera como se pondr precio a
los activos (normalmente, el valor
justo de mercado lo determina un
valuador independiente o su valor
en libros).
El perodo en que deben ocurrir
las transferencias o expirar el (los)
derecho(s).
En las disposiciones de desvinculacin tambin se estipula que el proveedor no deber obstaculizar el proceso

> QU

ES?

PARA

QU SIRVE?

de contratacin o adquisicin en modo


alguno: admitir que el personal asista
al proceso de reclutamiento (como entrevistas), y permitir revisar en qu
condiciones se encuentran los activos,
hacer un inventario o una valuacin.
Ayuda para la entrega. La entrega
ocurre cuando otro proveedor gana el
contrato. Las disposiciones estipulan
que el proveedor inicial est obligado a:
Revisar todos los procedimientos,
diagramas, trabajo en curso, documentacin, software, etc., con el
sucesor.
Dar al sucesor toda la informacin
pertinente o permitirle el acceso a
ella para que pueda brindar servicios similares.
Capacitar al sucesor conforme a las
indicaciones del cliente.
Participar en todas las pruebas paralelas que indique el cliente.
Permitir al sucesor el acceso al local del proveedor cuando el cliente
lo considere necesario para ayudar
a la entrega ordenada.
Renovacin y cesin. Estas disposiciones son necesarias si hay subcontratos, licencias o contratos de
otra ndole que deben ser transferidos
al sucesor. La renovacin indica que el
sucesor ingresa al contrato como si
fuera el proveedor inicial y la relacin
con el cliente no se interrumpe; en la
cesin, el sucesor ingresa a partir de
una fecha especca. Por lo general,
estas disposiciones exigen que el proveedor renueve, ceda, u obtenga la
renovacin o cesin de:
El software (de terceros o creado por
el proveedor) que se ha incorporado
para los servicios del cliente.
Los subcontratos, contratos de mantenimiento o contratos de arrendamiento del proveedor titular.
Normalmente, el proveedor debe pagar
todos los cargos de renovacin/cesin y
los costos de transaccin relacionados,
as como rmar la renovacin/cesin.
Cancelacin de servicios de terceros. Esta disposicin exige al proveedor cancelar todos los servicios de
terceros que no se renovarn/cedern
y que ya no sern necesarios, sin costo para el cliente. La disposicin deber estipular que el cliente no ser

CMO

SE HACE?

responsable de los servicios que no


puedan cancelarse.
Desalojo del inmueble del cliente.
Si el proveedor tiene personal o equipo
instalados en el inmueble del cliente,
esta disposicin estipula los requisitos
para desalojarlo, retirar el equipo y dejar las ocinas en las mismas condiciones que tenan antes de ocuparlas.
Entrega. Esta disposicin exige que
el proveedor entregue lo siguiente:
Los respaldos de todos los datos,
programas, bibliotecas, cdigos, etc.
en la forma solicitada por el cliente,
junto con los medios que contengan
esos respaldos o tengan la capacidad para reproducirlos.
La informacin condencial del
cliente que est disponible en medios electrnicos y en papel, como
datos, registros, documentos, dibujos, etc.
Los documentos necesarios para
que los servicios sean proporcionados por el sucesor de manera que
garantice la transicin ordenada
y la continuidad del servicio (ej.:
bitcoras del sistema, datos para
rastreo/resolucin de problemas,
datos de desempeo, nomenclatura
convencional).
El compromiso para dejar de usar
todos los puntos de acceso, incluyendo enlaces a los sistemas computacionales del cliente y las credenciales para entrar a los locales
del cliente.
Los activos y los bienes que son
propiedad del cliente y que estn
bajo la custodia, control o posesin
del proveedor.
Precisin de los datos. Esta disposicin estipula que el proveedor garantiza que los datos entregados sean
precisos y vigentes. Tambin exige
al proveedor en la medida en que no
pueda cumplir con el requisito de precisin obtener todos los datos de reposicin necesarios.
Destruccin de datos. Esta disposicin exige al proveedor destruir toda
la informacin condencial del cliente
junto con todas las reproducciones de
esa informacin en todos los medios
que contengan o puedan reproducir
tal informacin.

Derechos de auditora del cliente. Es comn que el cliente se reserve


el derecho de auditar el cumplimiento
del plan y las disposiciones de desvinculacin.
Ayuda posterior a la desvinculacin. Una vez concluida la desvinculacin, y si el cliente lo solicita, el
proveedor est obligado a:
Responder dudas sobre los servicios
conforme sea necesario.
Entregar todos los informes y documentacin del cliente que sigan en
posesin del proveedor.
Dar al cliente acceso a toda la informacin necesaria relevante para
el abasto continuo de los servicios
desvinculados.
Disponer o procurar el apoyo de su
fuerza laboral segn lo requiera el
cliente. Este servicio deber sujetarse al pago de tarifas previamente
convenidas.
Dar acceso a toda la informacin y
registros relacionados con litigios
de los que sea parte el cliente.
El perodo posterior a la terminacin
no tiene que ser especco. Dependiendo de lo que convengan las partes, se
puede prestar ayuda despus de la terminacin sin costo adicional para el
cliente; pero podra haber cargos adicionales (normalmente una tarifa por
hora) que se debe acordar desde el principio; de lo contrario, el cliente correr
el riesgo de pagar tarifas muy altas.

Documento legal
de desvinculacin
Afortunadamente los clientes que no
incluyeron las disposiciones de desvinculacin deseadas en el contrato
vigente, todava pueden insertarlas
mediante un documento legal de desvinculacin por separado. Sin embargo, depender totalmente del proveedor aceptar esa obligacin contractual.
El mtodo ms exitoso ha sido negociar
este documento antes de que el cliente
busque otros proveedores, o antes de
que anuncie sus intenciones de no seguir con el proveedor titular. n
Sara Cullen es Consultora Senior de Cutter Consortium y Directora Administrativa de Cullen Group,
consulting@cutter.com

edicin cuarenta > 17

> OUTSOURCING

GUBERNAMENTAL

Captulo II:
Algunas actividades que tercerizan
los gobiernos en Mxico

SOFTWARE AS A SERVICE (SAAS)

Pago por uso, una alternativa prctica


El Gobierno del Estado de Durango ha adoptado el concepto de Software como Servicio,
donde el proveedor slo recibe el pago por el uso que se le d a la aplicacin
Por Jos Luis Becerra Pozas

l principio se reciba el software


en disquetes, luego en discos
compactos y posteriormente mediante descargas. La caracterstica comn
para todas estas aplicaciones era que se
deban instalar en los equipos. El software del maana o al menos parte de
dicho software ser diferente, ya que
cada vez ms aplicaciones dejarn de
presentarse en un disco y comenzarn
a entregarse como un servicio.
A esto se le llama Software as a Service (Software como Servicio o SaaS)
y es considerado como el cambio ms
importante que se producir en las
formas de venta y entrega de software
durante los prximos 10 o 20 aos. En

18 < Poltica digital

vez de comprar una aplicacin nueva,


los clientes de SaaS se suscriben a un
servicio que se distribuye normalmente
por Internet. La mayora de estas aplicaciones estn disponibles mensualmente mediante el pago de una tarifa
y con una licencia por usuario.
Esta alternativa de tercerizacin la
ha aprovechado el Gobierno del Estado de Durango al negociar el nanciamiento de los productos y servicios adquiridos bajo el concepto de Software
as a Service, as como la capacidad
para planear los ujos de efectivo que
apoyan la modernizacin del estado.
En el 2005 comenzaron a dimensionar el proyecto, pero fue hasta mayo

del 2006 cuando se inici la implantacin y el primero de enero de este ao


se puso en funcionamiento el conjunto
de aplicaciones modulares Oracle Enterprise-Business Suite on Demand.
Este modelo lo haba visualizado el
Gobierno del Estado de Durango antes
que se publicara el Decreto de Austeridad del gobierno federal, seala Mara
de Lourdes Nevrez Herrera, secretaria
de Contralora y Modernizacin Administrativa, y principal responsable del
proyecto Durango Digital.
Por este proyecto inscrito dentro
del Plan Estatal de Desarrollo 20052010 se conectan los 39 municipios
de la entidad y se ha instalado un es-

> LOS

NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

quema de outsourcing para utilizar


soluciones de GRP (Planeacin de Recursos Gubernamentales) y CRM (Sistema de Administracin Comercial) de
tal forma que slo se paga el uso que se
le d a la aplicacin, tal como se paga
la luz elctrica. Dentro de este esquema, se han contratado los servicios de
hospedaje de datos y aplicaciones en
los servidores de Oracle ubicados en
Austin, Texas.
Debido a que se trata de un modelo
multiorganizacional, cualquier municipio u Organismo Pblico Descentralizado (OPD) que desee adoptarlo,
no tiene necesidad de comenzar su
implementacin partiendo de cero;
slo debe cubrir el costo que le representara alojar sus datos, y las licencias
necesarias para operar la aplicacin.
As, el gobierno estatal no dedica
tiempo, recursos nancieros ni humanos para controlar y dar mantenimiento a los servidores que alojan los datos y
las aplicaciones (Compras, Cuentas por
pagar, Programacin del Presupuesto,
Contabilizacin de Operaciones, Inteligencia de Negocios, Administracin
de Obra), as como el mantenimiento,
soporte de incidencias, actualizaciones, etc., derivados de la operacin de
la solucin.
En los meses que ha funcionado
este modelo de tercerizacin, Lourdes
Nevrez destaca algunos de los benecios obtenidos:

El Software as a Service
es considerado como
el cambio ms importante
que se producir en las
formas de venta y entrega
de aplicaciones durante
los prximos 10 o 20 aos.

Financiero: Ha permitido planicar


los recursos asignados a modernizar
la infraestructura tecnolgica.
Personal estratgico: Mediante
la administracin estratgica de
recursos para asignarlos a proyectos prioritarios y para explotar las
soluciones implantadas. Tambin se
han desarrollado habilidades para
la Administracin de Proyectos,
Riesgos y Entrega de Servicios.
Personal tcnico: Se cuenta con acceso inmediato al personal especializado para dar soluciones proactivas a
los problemas. Se ofrecen niveles de
servicio garantizado 7 x 24.
Produccin: Se asegura la entrega
oportuna de la solucin y hay disponibilidad inmediata de la infraestructura que se necesita.
Infraestructura: Se evita la obsolescencia de la infraestructura
para operar. n

edicin cuarenta > 19

> OUTSOURCING

GUBERNAMENTAL

OUTSOURCING DE APLICACIONES DE NEGOCIOS (BAO)

Desarrollo de cdigo:
variaciones sobre
un mismo tema
L

os modelos de tercerizacin que


son utilizados por las entidades
de gobierno para desarrollar cdigo o
aplicaciones de software presentan, en
forma general, varias coincidencias,
aunque las motivaciones o los factores que se toman en consideracin para dar en outsourcing un desarrollo,
varan de extremo a extremo.
Una razn comn suele ser cuando
la carga de trabajo no permite al personal de gobierno realizar el trabajo.
Sin embargo, como se ver en dos de
los ejemplos que presentamos, en un
caso la poltica es dar a terceros los
proyectos ms grandes y complicados generalmente los ms crticos,
mientras que en otro se hace justamente lo contrario y se entrega a las
empresas slo aquellos desarrollos que
no tienen ningn carcter crtico. Eso
s, generalmente los proyectos toman
de manera interna el mantenimiento
de los desarrollos tercerizados.
Entre las coincidencias ms importantes est involucrar a los usuarios en
la denicin de sus necesidades acordes con la labor que realicen y en la
validacin del producto para garantizar que ste cumpla sus expectativas.
Tambin se observa que los gobiernos no le dan mucha importancia al
nmero de personas que destina el
proveedor para trabajar en un proyecto, pues vara en funcin de su tamao. Lo importante es cumplir los tiempos establecidos.

El caso de Hidalgo
En el Estado de Hidalgo la poltica es
tercerizar slo los desarrollos muy
grandes, para los cuales el gobierno

20 < Poltica digital

estatal no cuenta con personal interno suciente para realizarlos. Por supuesto, ste no es el nico factor que
inuye en la decisin: tambin se considera el tiempo cuando debe quedar
listo el proyecto, as como los recursos
nancieros disponibles, la cobertura
del sistema y su impacto poltico.
En el proceso que va desde la evaluacin para tercerizar un proyecto
hasta concretarlo, se involucran diversas instituciones del gobierno estatal
como la Secretara de Administracin,
la Secretara de Finanzas, la Secretara
de Gobierno, la Ocina de Modernizacin e Innovacin Gubernamental y
la dependencia solicitante.
La dependencia solicitante del sistema mantiene la relacin con el proveedor y gestiona el contrato; es decir,
da seguimiento al proyecto y valida
que se cumpla lo establecido.
Si la situacin lo justica, el personal del proveedor puede instalarse
en las ocinas de la dependencia para trabajar. Sin embargo, lo comn es
que el desarrollo se realice en las ocinas del proveedor.

Por Mariano Garza-Cant

El desarrollo de software
a la medida por parte
de un proveedor externo
es una de las prcticas
ms socorridas por los
gobiernos estatales. Aqu
presentamos los casos de
Hidalgo, Baja California y
Sonora, que han matizado
con variantes la adopcin
de este modelo

El caso de Baja California


En Baja California slo se tercerizan las
aplicaciones que sern utilizadas por
una sola dependencia, o bien las que
no son crticas ni provocan un caos en
la operacin gubernamental en caso
de falla; tampoco se delegan los desarrollos de aplicaciones donde se maneje informacin condencial o sensible.
Corresponde a la Direccin General
de Tecnologas de Informacin del estado evaluar qu se puede subcontratar y qu no; dene los requerimientos
del desarrollo que se solicitar a los
proveedores y transere la informacin al rea de Compras de la Ociala
Mayor. Asimismo, esta dependencia
decide la forma como se adquirir el
servicio a tercerizar por licitacin,
invitacin, etctera. Adems, por poltica, se otorga preferencia a las pequeas y medianas empresas establecidas
en el estado.
Despus de la adjudicacin, se realiza una junta con el proveedor en la
que participa el personal de la Direccin General de TI, los coordinadores
de proyecto por parte de la dependen-

> LOS

NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

cia en cuestin y del proveedor, para


establecer el plan de trabajo.
En este modelo, el gobierno slo se
involucra en la denicin del proyecto y en la revisin y validacin de los
avances. Tambin es responsabilidad
de la empresa capacitar a los usuarios
e implementar la aplicacin.
Una vez que el sistema funciona
satisfactoriamente, el gobierno tiene
de seis meses a un ao segn el tipo
de sistema para solicitar el soporte del
proveedor y resolver problemas ocultos que surjan. Concluido ese periodo,
el gobierno estatal asume el mantenimiento del sistema, a menos que se
complique su funcionamiento.
La relacin con los proveedores se
maneja entre el usuario, la Direccin
General de TI y Compras. En particular, al momento de pagar, Compras recibe un reporte de la DGTI para saber si
el proveedor ha cumplido con sus compromisos; en caso que no sea as, aplica
las penalizaciones correspondientes.

As se hace en Sonora
En la Direccin General de Tecnologa
Informtica de la Secretara de la Contralora General del gobierno sonorense se han designado 10 personas
quienes trabajan especcamente en
el desarrollo de aplicaciones. Adems
de la directora del rea, hay siete desarrolladores, un lder de proyecto y un
analista. La poltica en el estado es desarrollar de forma interna la mayora
de los sistemas.
Se terceriza cuando hay proyectos
muy especcos que requieren terminarse en un plazo corto o si el rea
est saturada de trabajo. Hay dependencias del gobierno estatal que pese
a tener un rea de Informtica no
realizan desarrollos internos. En estos
casos, la Direccin General de Tecnologa Informtica les ayuda a levantar
los requerimientos y a elaborar un
documento con la estimacin del mnimo y mximo que podra costar un
desarrollo a la medida en el mercado.

Si lo desean hacer ellos, se les capacita


para que sigan la misma metodologa.
Para este tipo de proyectos, el gobierno estatal se apoya en TI Sonora, una
organizacin que agrupa a cerca de
64 asociados la mayora de las cuales
son empresas dedicadas al desarrollo
de software, as como universidades.
Antes de buscar a otros proveedores,
se exponen a esta organizacin los requerimientos del gobierno, para saber
si alguna de sus empresas puede hacer
el trabajo. Si el desarrollo es complejo,
pueden participar varias empresas con
diferentes especialidades.
Una persona de la Contralora trabaja en lo que se conoce como la Ocina de Proyectos y su trabajo consiste en
apoyar a las dependencias para revisar
en conjunto los avances del plan.
En este caso, la obligacin de la empresa termina al efectuar las pruebas
del software, pues el gobierno realiza
la implantacin, la capacitacin y el
mantenimiento del sistema. n

edicin cuarenta > 21

> OUTSOURCING

GUBERNAMENTAL

INFRAESTRUCTURA BAJO DEMANDA (ON DEMAND-ITO)

Centro de datos, donde radica la conanza


Los gobiernos estatales de Hidalgo y Chihuahua, as como el Sistema Nacional e-Mxico
han experimentado los alcances de contratar a un tercero para cuidar la integridad de su
informacin. Cada uno le ha incorporado caractersticas a su modelo

l outsourcing en los centros de datos es, de alguna manera, el corazn de la infraestructura tecnolgica
de una institucin. Por lo mismo, se
trata un tema delicado y en muchas
ocasiones las organizaciones, particularmente las de gobierno, son reticentes a dejar sus data centers en manos de
empresas externas.
Esta actitud se debe en parte a la
sensacin de seguridad por tener el
control de ellos en casa, aunque en ocasiones tambin se debe a que este tipo
de infraestructura no est contemplada como un gasto corriente y por tanto
no es posible subcontratarla.
El Sitio Central de Cmputo y Comunicaciones del Estado de Hidalgo es
una infraestructura propiedad del gobierno estatal, administrada y operada por su personal. Los servicios que el
gobierno del estado tiene contratados
a un tercero en relacin con su centro

22 < Poltica digital

de datos son: el mantenimiento y el


soporte tcnico para los servidores; el
mantenimiento preventivo y correctivo
para los UPS, el sistema de aire acondicionado y para el Sistema de Extincin
y Deteccin de Incendios. Tambin recibe mantenimiento preventivo para el
piso falso y el plafn.
Cada uno de estos servicios especializados lo suministra un proveedor
diferente, que acude a las instalaciones
de gobierno cuando es convocado por
la Ocina de Modernizacin e Innovacin Gubernamental, responsable de la
administracin del centro de datos.
Al igual que con otras tercerizaciones que hace el estado, en el proceso
de contratacin y gestin del contrato
se involucran diversas dependencias
estatales.
En contraste est el caso del centro
de datos de e-Mxico, que se puede
considerar como un modelo ejemplar

de tercerizacin, no slo porque renta


la infraestructura del centro de datos,
sino porque paga a otra empresa para
que se lo administre. Es decir, terceriza
dos servicios complementarios a dos
empresas distintas.

Subcontratacin
en e-Mxico
Desde mediados del 2006, el Sistema
Nacional e-Mxico subcontrata su
centro de datos a Diveo en un esquema bajo demanda, en el que e-Mxico
puede incrementar su capacidad de
cmputo y almacenamiento con una
disponibilidad 7 x 24, adems de los
servicios propios de administracin de
un centro de datos.
Lo ms llamativo es que se realiza por
medio de Infotec, que es el que contrata
directamente el centro de datos y le da a
e-Mxico el servicio de administracin
en la relacin con el proveedor.

> LOS

NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

Dentro de e-Mxico hay una persona de Infotec especializada en centro


de datos, para supervisar que todo funcione de manera correcta y resolver las
situaciones que se presenten en el da a
da. Esta misma persona entrega reportes de la operacin a e-Mxico.
El centro de datos es compartido
con la Secretara de Comunicaciones
y Transportes (SCT) a la que est
adscrita e-Mxico y con el Registro
Nacional de Poblacin (Renapo); est
contemplado que se unan otros gobiernos o dependencias especialmente los
que carecen de recursos para hacer
economas de escalas. El presente contrato es por tres aos.

La poltica en Chihuahua
es tercerizar
Uno de los canales que utiliza el gobierno estatal de Chihuahua para acercarse a sus ciudadanos son sus Centros
Digitales de Trmites y Servicios.
Para la operacin de estos centros
o kioscos, hay varias dependencias
involucradas: Recaudacin de Rentas
atiende la parte del suministro y reti-

ro de valores, cotejo de operaciones y


dems situaciones contables. La Coordinacin de Comunicacin Social
elabora contenidos para pantallas de
plasma, en texto y video, y se coordina con un proveedor para disear las
imgenes y aprobar los contenidos que
aparecen en los plasmas.
La mayor carga de trabajo es realizada por la Coordinacin de Desarrollo Administrativo y Modernizacin
(CODAM), que analiza y disea las
aplicaciones de servicio, monitorea el
funcionamiento de cajeros y actualiza
las aplicaciones en cajeros, entre otras
funciones operativas.
Para ayudarse en estas tareas y para el correcto funcionamiento de estos
centros, el gobierno estatal subcontrat a la empresa Comercializadora
Regional de Chihuahua, con base en
un contrato anual, para desarrollar las
aplicaciones necesarias y ofrecer servicios en los Centros Digitales, as como
asegurar su conectividad a Internet.
Para el mantenimiento de esta infraestructura tienen un contrato diferente
con el mismo proveedor.

El gobierno estatal tambin terceriza enlaces de voz y datos en municipios muy alejados de la capital, como la
Sierra Tarahumara, y en algunas zonas
urbanas. Su proveedor es Telmex, que le
provee servicios de uso y mantenimiento por periodos mensuales o anuales.
Asimismo, para atender los servicios de telefona, el proveedor asign
a un ingeniero que trabaja dentro de
las instalaciones del gobierno. Diversas
dependencias estn involucradas en la
gestin de los servicios de los proveedores para medir su calidad y analizar
nuevos proyectos.
En trminos generales, la poltica
en Chihuahua es tercerizar segn la
disponibilidad de recursos: dinero,
tiempo, recurso humano y otros factores. Se preere subcontratar cuando
el uso de infraestructura propia no
representa un ahorro o el perodo del
retorno de la inversin es muy largo o
inexistente. Ha resultado ser un buen
mecanismo para instalaciones temporales o cuando las dicultades tcnicas
requieren de un especialista en la materia. n (MGC)

edicin cuarenta > 23

> OUTSOURCING

GUBERNAMENTAL

OUTSOURCING DE INFRAESTRUCTURA TECNOLGICA (ITO)

El principio est en la red


Con esquemas similares, los gobiernos
estatales de Veracruz y Baja California
han optado por compartir la
administracin de sus redes de
comunicaciones con un tercero.
He aqu sus experiencias

antener actualizada y vigente una


red con infraestructura propia resulta complicado y costoso, particularmente si se trata de una red de gran tamao. Por eso, rentar la infraestructura
de un tercero es una opcin atractiva y,
en muchos casos, inevitable.
El Gobierno del Estado de Veracruz
quera reducir sus costos de enlaces y
de llamadas. Pero migrar a una red convergente de voz, datos y video era caro;
entonces contrataron en outsourcing
el servicio de Uninet, de Telmex, para
conectar 220 sitios entre s.
Al inicio se planeaba que el mismo
proveedor administrara toda la red, pero hubo malas experiencias en el tiempo de respuesta ante asuntos crticos
como requerimientos o necesidades
de altos funcionarios, por ejemplo. Esto motiv a cambiar a un modelo que
pudiera responder con ms rapidez.

24 < Poltica digital

En el nuevo esquema, el gobierno


mantiene el control de los equipos de
comunicacin, tanto de voz como de
datos, y trabaja en conjunto con el proveedor para administrar la red.
Telmex tiene un Centro de Operaciones de Red (NOC, por sus sigla en
ingls) dedicado al gobierno de Veracruz en el que monitorea los enlaces y
si detecta algn problema, da aviso al
personal de la Subdireccin de Infraestructura Tecnolgica de la Direccin
General de Innovacin Tecnolgica de
la Secretara de Finanzas del estado,
que es la responsable de la red. Con
esta forma de trabajo se logra un enfoque ms proactivo para resolver los
problemas antes de que los reporten
los usuarios.
En la Subdireccin de Infraestructura Tecnolgica, hay 15 personas
expertas para atender diversos aspec-

tos de la red ltrado de contenido,


rewalls, switches, etctera. Cuando
se presenta un problema, adems de
entrar en contacto con el proveedor, el
experto es el responsable de solucionar
la situacin. La mayora de los problemas son operativos y relativamente
sencillos, por lo que se solucionan de
manera interna.
El proveedor se encarga del mantenimiento de los equipos. Para garantizar
una buena atencin, tiene asignado un
nmero telefnico 01-800 dedicado al
gobierno del estado, para recibir llamadas a cualquier hora todos los das del
ao. En caso de ser necesario, Telmex
se compromete a enviar ingenieros al
sitio reportado y a cambiar equipos o
partes con rapidez; las tablas de penalizacin negociadas son altas en caso
de incumplir lo prometido.
Dentro de la Subdireccin de Infraestructura Tecnolgica hay una persona responsable de gestionar el contrato
con el proveedor, quien recibe reportes
semanales y mensuales del servicio,
que se comparan con tablas predenidas para establecer si est cumpliendo
con las expectativas. Adems, el gobierno realiza un monitoreo interno
para garantizar que lo reportado sea
correcto y mantener el control. Este es
el segundo ciclo del contrato, que fue
renovado en marzo de 2006 y al cual le
queda ao y medio de vigencia.

> LOS

NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

El esquema de Baja California


El Gobierno del Estado de Baja California tiene una situacin similar. A travs de los aos haba desarrollado una
red estatal de comunicaciones que con el tiempo creci y
se volva obsoleta. Modernizarla y mantenerla resultaba
muy caro, hasta que en el 2002 se decidi que la nica
alternativa era rentar la infraestructura de una empresa.
Se contrat a Red Uno, propiedad de Telnor, para establecer los cinco nodos principales de la WAN, una red de
rea amplia, en este caso con cobertura estatal.
El contrato es exible para agregar nodos o equipos a la
red, segn se requiera. Pero no todos los enlaces conectados a la red son de la empresa, sino que una parte se enlaza
con equipos propiedad del gobierno, porque hay conexiones muy pequeas que sera ms caro subcontratar.
Al igual que Veracruz, la Direccin General de Informtica (DGI) de Baja California adopt un esquema en
el que comparte la administracin de la red. El gobierno
se encarga de las situaciones normales y las situaciones
de urgencia en la operacin de la red; el proveedor es responsable de los cambios importantes en la conguracin
del equipo.
Telnor tambin puso a disposicin un nmero 01-800
por medio del cual se levantan reportes y se ofrece asesora
tcnica remota. Si la falla est relacionada con el hardware,
tiene el compromiso de enviar un ingeniero en menos de dos
horas con la refaccin necesaria.
En el 2005, tras la buena experiencia con la WAN estatal, el gobierno bajacaliforniano decidi reemplazar tres
conmutadores telefnicos de ms de 900 extensiones cada
uno por medio de un contrato de tercerizacin, tambin
con Telnor y Red Uno. El esquema de administracin y soporte es prcticamente el mismo que con la WAN, con la
nica diferencia que Telnor contrat a otro tercero, Ikusi,
para que diera el servicio.
El jefe del departamento de Telecomunicaciones de la
DGI es el vnculo ejecutivo con el proveedor: solicita nuevos servicios o cambios importantes y tambin es quien
mide la calidad de los servicios. Otras dos personas de apoyo tcnico levantan los reportes al 01-800 del proveedor;
una es responsable de la WAN y otra del conmutador. Una
cuarta persona ayuda a las otras dos para levantar reportes, si la situacin lo requiere.
El contrato de la WAN fue por cinco aos y concluye en
el 2007, mientras que los conmutadores se contrataron
por seis aos.
Las ventajas que ofrecen los modelos tercerizados de
infraestructura son evidentes en trminos de la inversin
que se necesita para mantenerla actualizada y funcional.
Quiz no en todas las circunstancias sea benco un
modelo de administracin compartida de la red, pero es
claro que en los estados es adecuado por su tamao y complejidad. n (MGC)

edicin cuarenta > 25

> OUTSOURCING

GUBERNAMENTAL

OUTSOURCING PARA PROCESOS DE NEGOCIOS COMPLETOS (BPO)

Zacatecas: la emisin
de licencias en manos
de un tercero
H

Mediante un sistema

asta antes de este ao, el servidesarrollado y operado


cio de emisin de licencias de
por un proveedor
conducir en el estado de Zacatecas
externo, el Gobierno del
era limitado por varias razones. Las
dos principales eran que slo haba
Estado de Zacatecas
dos ocinas en toda la entidad para
puede ofrecer a
atender a los conductores vehiculasus ciudadanos la
res en este trmite, y que el sistema
tramitacin de licencias
informtico desarrollado por una
empresa impeda que el gobierno
de conducir en slo 13
estatal tuviera el control total de su
minutos
informacin.
Gracias a una decisin expresa de
Amalia Garca, gobernadora del estado de Zacatecas, se instruy a la titular de la
Contralora coordinar los esfuerzos de modernizacin en el estado. Fue as como
esta secretara decidi reestructurar el servicio de emisin de licencias, pero
bajo un esquema de outsourcing en el que se aprovechara el conocimiento que
algunas empresas ya tienen en otros estados del pas en servicios relacionados
con la emisin de licencias.
Las prioridades eran incrementar la cobertura del servicio, modernizar los sistemas utilizados en el proceso y mejorar los niveles de seguridad de la licencia.
El 10 de octubre de 2006, la Contralora de Zacatecas public la licitacin
para el Sistema de Emisin y Administracin de Licencias de Conducir; la empresa ganadora fue Informtica y Electrnica de Occidente, que responde al
nombre comercial de Vortex y est establecida en Culiacn, Sinaloa. El nuevo

servicio comenz a operar el 1 de marzo de 2007.


El compromiso asumido por la compaa fue abrir 14 mdulos jos de emisin de licencias en 12 diferentes municipios del estado; cada mdulo cuenta
con una ventanilla de atencin, equipada con una PC de escritorio, impresora,
cmara digital, dispositivo para digitalizar la rma del ciudadano, escner de
huella digital, y el material necesario
para elaborar la identicacin.
Tambin se instal la infraestructura de red para conectar a las ocinas
con la base de datos central. La conectividad a Internet est contratada con
Innitum de Telmex y es un costo
ms que asume la empresa proveedora del servicio. Por la demanda que
atienden, los mdulos de Zacatecas y
Fresnillo cuentan con dos ventanillas
de atencin, por lo que tienen el doble
de equipamiento.
De igual manera, se prepararon dos
mdulos mviles operados por personal de la empresa proveedora, los cuales se instalan provisionalmente en las
delegaciones de Trnsito de los municipios que carecen de un mdulo jo.
En este lugar, trabajan en coordinacin
con personal del gobierno.
Como parte del acuerdo, se estableci que una vez concluido el contrato
de tercerizacin, toda esta infraestructura pasar a ser propiedad de Gobierno del Estado.

SE INCREMENTA LA COBERTURA DEL SERVICIO


Con el anterior sistema de emisin de licencias slo haba cobertura en los municipios de Zacatecas y Fresnillo, ms dos mdulos
mviles para el resto del estado. Esto implicaba que algunas
personas deban dedicar hasta ocho horas para trasladarse (ida
y vuelta).
Tras el contrato de servicios rmado con la empresa Vortex,
la cobertura se mantiene en esas dos municipalidades y se han
agregado Concepcin del Oro, Guadalupe, Jalpa, Jerez, Loreto,
Pinos, Ro Grande, Sombrerete, Tlaltenango y Villanueva, as
como las dos unidades mviles.
Estas ocinas se ubican de forma estratgica en zonas de
inuencia con otros municipios vecinos. Para determinar su posicin, se analizaron factores como el nmero de personas por

26 < Poltica digital

vehculo, poblacin estimada en 2006, tasa de crecimiento promedio anual desde 1990 al 2000, tasa de mortalidad, padrn
vehicular al ao 2005, licencias expedidas al ao 2005, distancia
en kilmetros desde la cabecera municipal a la capital de Zacatecas, vas de comunicacin, impuestos (ingresos en el 2003) e
ndice de desarrollo.
Los 14 mdulos jos se encuentran instalados fsicamente
dentro de ocinas gubernamentales, principalmente en las Delegaciones de Trnsito, aunque en algunos casos se localizan
en presidencias municipales o en ocinas de recaudacin de la
Secretara de Finanzas. De esta forma no se incrementan los
gastos por arrendamiento de locales, pago de agua, luz, mantenimiento, etctera.

> LOS

NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

Un desarrollo a la medida
El padrn de licencias era una preocupacin grande para las
autoridades estatales. Por ello se puso nfasis en que Vortex
desarrollara una aplicacin conable para administrar la
emisin de permisos y licencias. Entre sus funcionalidades, la
herramienta est vinculada con las infracciones de trnsito,
de manera que si un ciudadano tiene adeudos en ese sentido,
no puede tramitar su licencia.
Adems, el sistema incluye un mdulo para que los automovilistas realicen un examen de conocimientos que es generado con preguntas aleatorias, a travs de una computadora
sensible al tacto. Tal caracterstica slo se realiza en Zacatecas
y Fresnillo, ya que en el resto de los municipios el examen se
hace de la manera tradicional (en papel).
Basado en experiencias con el proveedor del sistema anterior, se pidi a los desarrolladores la posibilidad de que la
informacin se guardara directamente en los servidores del
Gobierno del Estado al momento de ser capturada.
Estos datos no slo construyen la base de datos de automovilistas en Zacatecas, sino que tambin sirven para hacer un
monitoreo detallado de la actividad que se genera en cada uno
de los mdulos. De esta forma, el gobierno puede asegurarse
que est ofreciendo un servicio eciente y de calidad.
Cada mes, la empresa Vortex emite un informe que detalla
el servicio provisto. Este informe sirve para dar un seguimiento
constante y, en caso necesario, resolver los problemas detectados. Las problemticas se resuelven de manera conjunta.

Los trminos del contrato


El contrato de tercerizacin no contempla una vigencia denida en tiempo, sino que concluir tras la expedicin de 300
mil licencias, las cuales sern emitidas en un periodo de tres
aos, aproximadamente.
El gobierno de Zacatecas paga a Vortex 79.35 pesos por
cada licencia emitida y entregada al ciudadano. Es decir, la
empresa asume los costos de aquellos plsticos que se daen
en el proceso de emisin por cualquier causa y tambin es
responsable de suministrar el material necesario para su produccin, garantizando que tengan estndares de calidad, durabilidad y seguridad.
El costo de las licencias para un ciudadano es de 399.84
pesos (para automovilista), 449.82 (chofer), 349.86 (operador) y 149.86 (motociclista). Un permiso provisional por seis
meses cuesta 99.96 pesos.

El proceso
Si bien es cierto que existe una creciente tendencia para que
la iniciativa privada se incorpore a la atencin ciudadana que
brinda el gobierno, en general todava las entidades gubernamentales son muy cautelosas en dar los servicios totalmente
por outsourcing. El modelo por el cual opt es un hbrido en
que el personal externo labora junto con personal de gobierno
para atender al ciudadano.

edicin cuarenta > 27

> OUTSOURCING

GUBERNAMENTAL

La mayora de los mdulos se establecieron de forma estratgica en las


ocinas de las Delegaciones de Trnsito, porque siempre tienen una ocina
de Recaudacin de Finanzas, donde se
pagan los derechos por la licencia.
El esquema general de operacin es
que por cada persona de la empresa hay
dos funcionarios de gobierno aunque
pueden haber ms, segn la demanda.
El personal de gobierno est ah para
hacer dos tareas muy especcas que el
gobierno estatal considera que no deben salir de su control: una es revisar y
validar la documentacin de los ciudadanos y la otra es hacer el cobro.
Vortex tiene a 19 personas trabajando para el gobierno de Zacatecas,
la mayora de ellos licenciados o tcnicos en Informtica, de los cuales 16
laboran en el rea de atencin al pblico y tres estn dedicados a la operacin
del servicio, es decir, a resolver los problemas tcnicos que se presenten.
El diagrama de abajo muestra cmo
funciona este modelo en la prctica,
con las responsabilidades del gobierno
y del proveedor.

LICENCIA PARA
CONDUCIR EN MINUTOS

28 < Poltica digital

Cmo se mide la calidad


del servicio
Efrn Gonzlez Pola, director general de
Vortex, revel que para medir la calidad
del servicio, la empresa peridicamente levanta encuestas para conocer la
aceptacin que tiene el servicio entre
el pblico. Por ejemplo, se valora el grado de empata del personal tanto con
los servidores pblicos como con los
ciudadanos, la rapidez de la atencin y
solucin de problemas, la puntualidad
y el nivel de capacitacin del personal.
Para manejar la relacin con el gobierno estatal, Vortex design un Coordinador de Proyecto que funge como el
enlace para que las autoridades gubernamentales externen sus inquietudes y
necesidades derivadas del contrato.
Para el ciudadano, el servicio es eciente y ni siquiera se da cuenta que
una empresa interviene en la prestacin del mismo. La importancia radica en que para tramitar una licencia le
toma en promedio 13 minutos.

Otros posibles escenarios


Una caracterstica que puede pasar inadvertida es la exibilidad que obtiene
el gobierno al quedarse con la infraes-

tructura instalada por la empresa Vortex para proveer el servicio, ya que esto
abre la posibilidad de evaluar diferentes
esquemas a futuro.
Uno de los esquemas consistira
en que, al renovar el contrato con
ste u otro proveedor, la empresa slo
cobrara por la emisin del plstico y
el servicio como tal. Esto reducira lo
que se paga en la actualidad. En otro
escenario, el gobierno estatal podra
renovar el contrato para emplear una
infraestructura ms moderna y pasar
el equipamiento a otras reas de gobierno que lo requieran.
Otra posibilidad que se alejara de
la subcontratacin a un externo sera
capacitar a personal de gobierno para
que brinde el servicio sobre la infraestructura ya existente.
Por lo pronto, los 79.35 pesos que
Zacatecas paga por licencia entregada
parecen rendir, porque incluyen la infraestructura, el material, el personal
de servicio e incluso la difusin, ya que
la empresa ha lanzado campaas de
publicidad en conjunto con el gobierno.
El valor agregado consiste en avanzar
hacia la modernizacin de la Administracin Pblica Estatal. n (MGC)

> OUTSOURCING

GUBERNAMENTAL

Captulo III: Algunos casos


FINANCIERA RURAL (FINRURAL)

La universidad como socio tecnolgico


F

inanciera Rural (Finrural) es un


organismo pblico descentralizado
adscrito a la Secretara de Hacienda y
Crdito Pblico, creado en diciembre
de 2002 para sustituir a Banrural en la
funcin de otorgar crditos de manera
sustentable a la poblacin campesina.
El establecimiento de la nueva institucin no fue sencillo, pues se determin
que entrara en operaciones el 1 de julio de 2003 y contara con apenas unos
meses para efectuar la transicin.
Carlos Snchez, actual director
general adjunto de Finanzas y Planeacin de la entidad, se incorpor tres
meses antes de la fecha lmite el 1 de
abril con la responsabilidad de darles a los empleados la infraestructura
mnima para trabajar. Deba montar
una red de comunicaciones completa,
administrar un centro de cmputo que
no exista y elegir una plataforma de
software que cubriera, por lo menos,
toda la tipologa de crditos que hasta entonces haba otorgado Banrural,
porque se seguira administrando parte de la cartera vigente.
La consigna de Snchez era aprovechar al mximo los bienes que tuviera
la institucin y ajustarse a las limitaciones presupuestales. Era evidente
que tres meses no eran sucientes
para estudiar la compra de una solucin que sustituyera a la que utilizaba
Banrural para administrar sus crditos. Adems, deba ser una solucin
ms gil, con capacidades web y que
demandara menor costo de mantenimiento. No qued ms que rmar un
convenio de comodato con Banrural,
que contemplaba la red de telecomunicaciones, la infraestructura central
(centro de datos) y el software, explic
el funcionario.
Pero mantener de forma interna la
red y el centro de datos resultaba muy

30 < Poltica digital

Por Mariano Garza-Cant

El Centro de Servicios
en Informtica de la
Universidad Autnoma
de Nuevo Len le ha
permitido a Finrural
contratar personal
calificado para delegarle
el desarrollo y el
mantenimiento de sus
sistemas

costoso y era claro que la tercerizacin


resultaba ser la mejor opcin para renovar la infraestructura tecnolgica.
Se licitaron ambas y desde principios de
2004 hasta ahora la red de comunicaciones est contratada bajo demanda
con Prodigy (un paquete de servicios
de Telfonos de Mxico) y el centro de
datos con Kio Networks.
En ambos casos, los contratos son
a tres aos como un arrendamiento
total en que el proveedor brinda la infraestructura y el soporte tcnico, con
el compromiso de tener siempre tecnologa de punta.
El equipo de cmputo s es propiedad de la institucin gran parte heredado por Banrural, aunque el mantenimiento est tercerizado a Grupo
Consultor en Informtica, proveedor
que tiene un Centro de Atencin Telefnica y personal que se dedica a resolver en sitio los problemas del equipo en
cualquiera de las 96 agencias que tiene Finrural en el pas. Las agencias se
agrupan en coordinaciones estatales,
y stas en coordinaciones regionales;
todas tienen un encargado de las TI,
responsable de gestionar los servicios.

La academia al rescate
El mayor problema consista en que la
aplicacin utilizada para administrar
los crditos que es la parte medular
para Finrural era un desarrollo a la
medida realizado por la empresa Pisa
sobre una plataforma que slo conocan los propios desarrolladores.
La complicacin se agudiz ms
por la necesidad de seguir utilizando
ese software, aunque sin el respaldo
del proveedor debido a una serie de
problemas derivados de la transicin
de Banrural a Finrural. Tenamos que
tercerizar el servicio de mantenimiento
y desarrollo de nuevas necesidades en
esta plataforma, seal Snchez, y lo
que se intent, sin xito, fue contratar
a personal de Banrural que trabajaba
en el sistema. El siguiente plan fue contratar a personas que haban trabajado
para Banrural, mediante un esquema
de tercerizacin de personal, para
mantener la operacin del software. En
primera instancia se contrat a Infotec,
que incorpor a dichas personas para
dar el servicio.
Desafortunadamente, situaciones
internas de Infotec provocaron malestar en el personal que trabajaba en el
mantenimiento del sistema y la situacin deriv en un servicio ineciente,
al punto que, a mitad del contrato ya
en 2005 se opt por sustituir a Infotec
por otro proveedor.
Quien le entr al quite fue el Centro de Servicios en Informtica (CSI)
de la Universidad Autnoma de Nuevo
Len (UANL), que se especializa en brindar servicios relacionados con las TI
(ver recuadro en la siguiente pgina).
Desde un inicio, la UANL se comprometi a cumplir sus obligaciones laborales con personal especializado para
no repetir el descontento y, entre otras
medidas, comenz a destinar personal

> LOS

NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

nuevo para el proyecto, al tiempo que


ofreca un precio muy competitivo.
Su compromiso era ms elevado,
lo que motiv a rmar un contrato de
servicios. La UANL estaba dispuesta a
invertir no slo en recursos humanos
sino tambin en equipamiento, explica Snchez.
En 2006 se dio el cambio a ese
nuevo esquema de prestacin de servicios, y desde entonces, el CSI se ha
encargado del desarrollo y mantenimiento de todos los sistemas que operan en Finrural.
La institucin tiene 47 sistemas en
funcionamiento, que incluye su software para gestionar crditos. Ms de
la mitad de estos sistemas se relacionan con su operacin central y el resto
son aplicaciones satelitales como el
Presupuesto y la Nmina, las cuales
son importantes para administrar la
organizacin, mas no centrales para
su objetivo.

El modus operandi
Para brindar este servicio, el CSI tiene
un equipo de trabajo que vara entre
40 y 78 personas, segn lo requieran
las necesidades de Finrural.
Este ejrcito de tcnicos que incluye a estudiantes y a profesionistas
ya graduados, quienes laboran en un
edicio cercano al de la entidad gubernamental se dedica a realizar las
mejoras, adecuaciones y adaptaciones
que requieran los sistemas en operacin, adems de ofrecer soporte tcnico y monitoreo.
Por su parte, Finrural tiene un rea
de Sistemas, muy pequea, en las que
laboran 13 personas. Siete de ellas
tienen bajo su responsabilidad las 67
grandes funcionalidades en que se han
dividido los sistemas en operacin. Su
labor consiste en gestionar los contratos y los niveles de servicio con los diversos proveedores. Es ms importante ser un administrador de la tecnologa
que un tecnlogo, arma Snchez.
En el caso del CSI, se realiza una
reunin semanal para revisar las peticiones de Finrural, denir cmo se
atendern y los tiempos que se manejarn. Cada 15 das, la UANL entrega
reportes de seguimiento en los cuales

se detallan las modicaciones realizadas. Con base en estos reportes se validan los niveles de servicio y se factura
el pago correspondiente.

Un riesgo que no se puede


olvidar

LA ACADEMIA
COMO PROVEEDOR
El Centro de Servicios en Informtica (CSI) es una extensin de la Facultad de Ciencias Fsico-Matemticas de la Universidad Autnoma de
Nuevo Len, y fue creada en 1993
con dos objetivos: generar ingresos
para la Facultad y vincularse con el
sector empresarial para que sus
egresados se coloquen con mayor
facilidad en el mercado laboral.
Su enfoque es dar servicios integrales para el desarrollo de sistemas. De esta forma, ofrecen desde
la infraestructura hasta la gestin
de los proyectos.
Mara del Carmen de la Fuente,
directora general del CSI, explic que alrededor del 75% de sus
clientes son gubernamentales, entre los que destacan la Secretara
de Hacienda, el Instituto Nacional
de Migracin y la Comisin Nacional
de Valores.
De la Fuente subray el papel de
aliado que ofrece el CSI a sus clientes, ya que junto con la propuesta
de proyecto, el centro universitario
busca y evala los prospectos que
podran incorporarse al equipo de
trabajo en un momento dado.
Este aspecto eleva la calidad del
servicio que ofrece, pues incorpora
un n acadmico, de acuerdo con
la entrevistada. De esta forma, la
UANL invierte recursos en la capacitacin de su personal para impulsar el desarrollo profesional de sus
alumnos y egresados.

El hecho de tener una aplicacin desarrollada a la medida en una tecnologa


propietaria poco conocida, tiene a Financiera Rural en una situacin que
Carlos Snchez calic de riesgosa y
complicada. El problema radica en la
posesin y retencin del conocimiento, que en este caso est en personal
externo a la institucin.
De acuerdo con Snchez, el nivel
de dependencia que propicia este esquema de prestacin de servicios, puede llevar a un matrimonio de por vida,
aunque la relacin no sea buena.
Dijo que mientras el conocimiento
de la aplicacin utilizada por Finrural
para operar sus crditos con unos
300 mil crditos activos en promedio
contine en poder de unos cuantos que
se encuentran fuera de la institucin,
existe el riesgo de enfrentar una situacin crtica en la que no se encuentren
expertos que puedan resolver problemas con la pericia necesaria.
Es evidente que este defecto no es
culpa del proveedor del servicio en este caso, la UANLsino del organismo
pblico descentralizado, que debe encontrar su punto de equilibrio, el cual
se logra teniendo personal interno que
disee, junto con el proveedor, las modicaciones y desarrollos; de esa forma
se mantiene la gestin del desarrollo,
asever Snchez. Por este motivo, Finrural ya planea cambiar su software
por una aplicacin conocida en el mercado, ms abierta y exible.
Ms all de este riesgo que no es
inherente al modelo de tercerizacin
que opera en Financiera Rural, la institucin ha obtenido un claro benecio
de un esquema en que los proyectos se
disean y gestionan de manera interna para que terceros lo ejecuten con
conocimiento probado, ya sea en el
desarrollo y mantenimiento de aplicaciones, como en el caso de la UANL, o
proveyendo infraestructura de punta
que no sera conveniente comprar. n

edicin cuarenta > 31

> OUTSOURCING

GUBERNAMENTAL

PRONSTICOS PARA LA ASISTENCIA PBLICA

Virar 100% al outsourcing, una estrategia


de buena suerte
Esta institucin decidi delegar todas las labores
de operacin a un tercero, para enfocar
su esfuerzo en la administracin y el desarrollo
de nuevos juegos y canales de comercializacin
Por Jos Luis Becerra Pozas

ara Marco Tulio Sandoval Rodrguez, el CIO de Pronsticos para


la Asistencia Pblica, el modelo de
tercerizacin le ha permitido a su rea
concentrarse en la elaboracin e introduccin de nuevos e innovadores juegos y modalidades para mantener su
nivel de competencia en el mercado.
En enero del 2006, Pronsticos
para la Asistencia Pblica (PAP) inici
la instalacin del Servicio Integral de
Lotera Electrnica en Lnea, un modelo
de negocio en el que participa GTECH
como nico proveedor. Este modelo
entr en operaciones en septiembre del
mismo ao y con ello PAP migr completamente hacia un esquema basado
en outsourcing que ya comienza a dar
resultados positivos.
El ao pasado, PAP obtuvo un
ahorro inmediato en sus costos de
operacin superior al 40% con una
inversin adicional de cero pesos, ya
que no se requiri infraestructura, ni
software, ni se tuvieron que contratar
servicios extras que generaran gastos
adicionales, explic Sandoval. Lo
nico que se hizo fue disear un SLA
(Service Level Agreement), que es un
nuevo contrato de servicios cuyo costo
se basa en los resultados de ventas y en
el cumplimiento de las especicaciones
ah convenidas. As, las diversas reas
dentro de PAP se han convertido en supervisoras del servicio contratado.

32 < Poltica digital

Un cambio
de 180 grados
Con este esquema de
servicios integrales, el
sistema de captacin de
apuestas (que incluye al call
center, la administracin de juegos,
la administracin de ventas y el monitoreo de comunicaciones) pasaron
a manos del proveedor especializado.
Antes se rentaba un software para
operar los juegos.
El actual contrato a cinco aos establece que tanto los procesos de distribucin de materiales y consumibles,
las comunicaciones de PAP (donde ms
ocho mil terminales en todo el pas se
comunican con el sistema de captacin
de apuestas a travs de seal satelital o
por telefona celular basada en paquetes de datos, o GPRS, contratada a un
operador telefnico, a una velocidad
mnima de 115 Kilobits por segundo),
la capacitacin de agentes en el uso de
terminales (a travs de e-aprendizaje),
el soporte de las terminales de venta
(va un call center operado por el proveedor), y el soporte al desarrollo de
nuevos productos, los maneje el mismo
proveedor externo (ver diagrama).
La conanza de Sandoval descansa
en GTECH, un proveedor de soluciones
para loteras electrnicas en lnea con
presencia en ms de 50 pases. La experiencia de esta compaa a nivel mun-

dial le permite a PAP enterarse de casos


de xito en otros pases y recibir asesora
de marketing especializado. Asimismo,
la empresa se encarga de subcontratar
a otros proveedores de comunicaciones, mensajera, centro de datos, etc.,
y le garantiza resultados a Pronsticos.
Este proveedor tiene seis ocinas en la
Repblica Mexicana para atender las
regiones respectivas. En el Distrito Federal se encuentra su site principal y tambin se ha destinado un rea dentro de
las ocinas de Pronsticos para contar
siempre con personal de soporte.

El factor humano
El nuevo esquema de tercerizacin modic la forma como haban operado
las tecnologas de informacin y comunicaciones en PAP durante los ltimos
21 aos. Por ello se plante una estratega de administracin del cambio,
que permitiera al personal comprender el reto al que nos enfrentbamos
y por consecuencia las acciones que
debamos impulsar y las malas prcticas que tenamos que eliminar para
garantizar el xito del proyecto, recuerda Sandoval.

> OUTSOURCING

GUBERNAMENTAL

EL MODELO TODOS PARA UNO

LOS ALCANCES
DE LA SOLUCIN
El Servicio Integral de Lotera Electrnica en Lnea implantado en Pronsticos
para la Asistencia Pblica busca, entre
otros aspectos:

Debido a que la institucin est certicada en la norma ISO 9000:2000 en


la totalidad de sus procesos operativos
y administrativos, y a que ya se tena
experiencia en aplicar metodologas
para efectuar acciones correctivas, preventivas y de mejora, la nueva forma
de operar fue asimilada fcilmente por
el personal. Sin embargo, la decisin de
trasladar algunas de las actividades en
procesos certicados que ahora ya no
seran atendidos por PAP sino por un
proveedor de servicios externo, sugera la desaparicin de diferentes reas.
Esto gener nerviosismo entre el personal que hasta entonces se dedicaba
a esas tareas.
Fue necesario trabajar con el personal para que asimilara que la nueva
forma de operacin representaba ventajas competitivas para Pronsticos, y
que era necesaria la participacin de
todos para lograrlo. Por otro lado, se
denieron los nuevos roles y responsabilidades de cada empleado de la
institucin.

Los benecios
El ao pasado, el Servicio Integral de
Lotera Electrnica en Lnea de PAP ge-

34 < Poltica digital

ner ventas por seis mil 151 millones de


pesos y una rentabilidad del 31%, cifra
superior al promedio mundial de loteras
pasivas o electrnicas que es de 28%.
Sandoval Rodrguez destaca que
la robustez de la solucin contratada
permite incorporar nuevos puntos de
venta por el canal tradicional (agencias
establecidas en locales, tiendas departamentales, etc.) y otros nuevos como
Internet, el telfono celular, los dispositivos mviles y la televisin interactiva.
Por otro lado, permite extender la funcionalidad de las terminales por cualquier canal para el cobro de servicios
como el recibo telefnico, de luz, agua,
predial, etc. y para la venta de servicios
como el tiempo aire para celulares.
De esta forma, Pronsticos para
la Asistencia Pblica est aliado con
las tendencias mundiales de las TIC en
cuanto a incrementar el uso de servicios contra el crecimiento de la infraestructura propia que resulta ms lento
y ms costoso y es un claro ejemplo
de que el gobierno federal est haciendo uso adecuado de la contratacin de
servicios y la no adquisicin de bienes,
en apego al Decreto de Austeridad vigente, asever el entrevistado. n

1.- Obtener mayores recursos


econmicos para la asistencia
pblica mediante:
Un nuevo modelo de comunicacin de
las terminales de venta con el sistema de captacin de apuestas (por
satlite y por celular), que ahora permite cubrir la totalidad del territorio
nacional y por lo tanto incrementar
el nmero de terminales.
Una infraestructura de procesamiento robusta y de ltima generacin que
hace posible incrementar el nmero
de transacciones por minuto (antes
se tena un mximo de 15 mil; hoy
se superan las 60 mil), disminuir los
tiempos de respuesta (baj de 12 a
4 segundos).
Aumentar los canales de venta. Actualmente, PAP puede vender a travs de Internet, dispositivos mviles,
infraestructura de terceros (cajas en
cadenas de retail y otros negocios),
entre otros.
Incrementar la funcionalidad de las
terminales (haciendo uso de las mismas para el cobro de servicios como
luz, agua, telfono, entre otros. O
venta de servicios, como es el caso de
tiempo aire para telfonos celulares.
2.- Reducir drsticamente el costo
de operacin mediante:
Un esquema de pago de servicios
porcentual, de acuerdo con las ventas generadas, el cual se reduce conforme las ventas se incrementan. Lo
anterior representa un ahorro anual
de casi 100 millones de pesos que
se traduce en una disminucin de
ms del 40%.
La eliminacin de gastos del modelo
antiguo que hoy resultan obsoletos
(tal es el caso de pago por el uso de
radiofrecuencias, circuitos y lneas
privadas, asesora especializada en
telecomunicaciones, etc.).

> LOS

NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

SERVICIO DE ADMINISTRACIN TRIBUTARIA (SAT)

El multisourcing como opcin


Cuando se habla
de tercerizacin de TIC
en el gobierno mexicano,
es comn hacer
referencia al modelo
adoptado por el Servicio
de Administracin
Tributaria, aunque en
realidad se trata de
un modelo sui gneris
cuyas caractersticas
vale la pena conocer

s all del modelo de tercerizacin (o outsourcing) tradicional,


el Servicio de Administracin Tributaria (SAT) ha conformado un esquema
de multisourcing, en el que varios proveedores atienden un mismo proyecto.
Por la magnitud que tiene el SAT a
nivel nacional (32 mil empleados y 550
posiciones), todos los contratos se sujetan a un modelo de gobierno que administra los proyectos, supervisa el nivel de
servicio y resuelve posibles conictos.
Hablar de multisourcing es ms
complejo, pues se necesita seleccionar
una serie de procesos para apoyar el
plan estratgico y convertirlo en me-

jores resultados para la organizacin,


asevera Jorge Luis Ibarra, Administrador General de Comunicaciones y Tecnologas de Informacin del SAT, dependencia de la Secretara de Hacienda
y Crdito Pblico.
Agrega que cuando se elabora este
mapeo, uno puede darse cuenta que
no hay un proveedor ni un proceso particular que determine el resultado de la
cadena de valor. Por lo tanto, el proceso de outsourcing consisti en hacer
una diferenciacin entre aquellos elementos que es conveniente conservar
como capacidades y competencias de
la organizacin y aquellos que estaran mejor si los prestara un tercero.
Hasta aqu todo pareca sencillo, pero apenas llevbamos la primera mitad
del tema. La segunda parte consisti
en armonizar estas dos vertientes, de
modo que la estructura completa del
modelo funcionara de la forma ms
adecuada, explic el entrevistado.
La mayor diferencia entre los contratos de outsourcing y mutisourcing
es que en los primeros el proveedor
presta un servicio particular, acotado,
que tiene un principio y un n como en
cualquier proceso, mientras que en el
multisourcing las relaciones entre proveedores deben armonizarse de manera horizontal para luego atender de
manera vertical las necesidades de
la organizacin contratante.

Asesoramiento externo
Lo primero que hicimos fue acercarnos a los grupos de estrategia de
negocio, especcamente de Gartner, para solicitarle documentacin y conocer
cules eran las experiencias, las mejores
prcticas y las recomendaciones que nos
pudieran hacer para adoptar modelo
ms conveniente. El funcionario recuerda que esta empresa de consultora
y anlisis del mercado les present un

edicin cuarenta > 35

> OUTSOURCING

GUBERNAMENTAL

modelo primario, basado en la experiencia de ms de dos mil empresas en el


mundo. Pero como cada organizacin es
particular, se requera conocer el modelo de madurez del SAT y de las empresas
prestadoras de servicios.
Se parti entonces de un sentido
terico aportado por Gartner para
luego apreciar las reas de oportunidad y las ventajas que adquirira el
SAT con este modelo. As, donde las
capacidades propias no brindaban un
elemento diferenciador de valor agregado, se adopt un proceso sencillo de
administrar. Determinamos ya no adquirir bienes informticos, pues (esta
prctica) presentaba varios problemas.
Debido a la dispersin de las operaciones en el territorio nacional, nuestra
capacidad de tener refacciones, consumibles y dems, se haca altamente
compleja para un mecanismo de administracin interna, por lo que se adopt
una operacin externa.

Manos a la obra
El primer proyecto concebido bajo el
modelo de multisourcing se le denomin
CAT (Centro de Administracin Tecnolgica) y consisti en tercerizar primero
la infraestructura fsica ms las aplica-

ciones de escritorio que estn contenidas en las computadoras, as como el


equipo mvil (laptops) que se requieren
para las labores de auditora, por ejemplo. Tambin se solicitaron servicios de
impresin, digitalizacin, energa regulada, soporte tcnico y mesa de servicios; red de comunicaciones, correo de
voz, directorio activo, herramientas de
colaboracin y mantenimiento.
El CAT abri un proceso de licitacin dividido en cuatro partidas, de las
cuales dos fueron adjudicadas a IBM,
una a EDS y otra a Hewlett Packard.
Adems, se constituy lo que se denomina Posicin de Servicio. Los contratos comenzaron en enero de 2006 y
concluirn a principios de 2009.
El segundo ejercicio consisti en
seleccionar a un tercero para que se
hiciera cargo de la operacin de servicios de telefona ja, mvil y de radiocomunicacin para hasta 37 mil
200 posiciones del SAT. El proyecto se
denomina Multiservicios Administrados de Comunicaciones (MAC) y atiende la infraestructura fsica: cableado,
conmutadores, telfonos y servicios
de soporte. Telfonos de Mxico gan
la licitacin de las tres partidas, una de
ellas junto con Radiomvil DIPSA.

A parir de entonces, se han tercerizado un total 17 proyectos bajo el


modelo de multisourcing (ver recuadro), donde intervienen 26 empresas
subcontratadas y mil 424 personas
asignadas por el proveedor.
Para controlar tal cantidad de recursos tcnicos y humanos, el SAT
ha establecido un Modelo de Gobierno para los proyectos que comprende
cuatro aspectos:
Organizacin
Dene el propsito y la estructura
del cuerpo de gobierno.
Establece los roles que participan
en el proyecto.
Dene los perles y funciones de
cada rol.
Polticas de operacin
Involucra los lineamientos para
la implementacin de niveles de
servicio.
Establece reglas para la
estandarizacin y reforzamiento
de la operacin.
Procesos
Dene los ujos de actividades
de cada servicio del proyecto.
Dene las salidas o entregables
que debe proveer el responsable
de cada servicio del proyecto.

EL MULTISOURCING EN EL SAT
Proyecto

Servicios contratados

Centro de Administracin
Tecnolgica (CAT)

Servicios de cmputo personal y porttil; impresin, digitalizacin, energa


regulada; red de comunicaciones; soporte tcnico, mesa de servicios; correo
de voz, directorio activo; herramienta de colaboracin y mantenimiento de hasta
35,000 posiciones en 505 inmuebles.

Multi-servicios Administrados
de Comunicaciones (MAC)

Servicios de telefona ja, mvil y de radiocomunicacin (incluye la infraestructura


fsica, conmutadores, telfonos, cableados y servicios de soporte) para hasta
37,200 posiciones.

VPN-A Red Privada Virtual

Servicios de transporte de voz, datos e imgenes.

VPN-B Red Privada Virtual

Servicios de una red secundaria redundante que tambin proporciona los servicios
de transporte de voz, datos e imgenes para instalaciones de misin crtica.

Centro de Contacto
Multiservicio (CCM)

Servicios de atencin al contribuyente y usuarios internos mediante telfono,


correo electrnico, chat y telfonos rojos para quejas y denuncias.

Servicios Administrados
de Seguridad (SAS)

Servicios de monitoreo, seguridad y control informtico.

36 < Poltica digital

> LOS

NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

Proyecto

Servicios contratados

Desarrollo y Mantenimiento
de Aplicaciones (Fbrica de Software)

Servicios de desarrollo y mantenimiento de aplicaciones para garantizar


los niveles de servicio, calidad y oportunidad solicitados por el SAT.

Servicio de Captura
y Digitalizacin (SECADI)

Servicios de captura y digitalizacin para el procesamiento de las declaraciones


y pagos federales que el contribuyente presenta en papel, as como los archivos
histricos del SAT.

Servicios de Mantenimiento a Equipos


(Field Services)

Mantenimiento y soporte a funciones no tercerizadas, perifricos


y componentes habilitadores especializados.

Servicio de Infraestructura
de Proyectos (SICH)

Construccin de redes, voz y datos, corriente regulada, equipo activo


de comunicaciones, equipo de fuerza, construccin de casetas para plantas
de emergencia, UPS, closets de comunicaciones (MDFs-IDFs), componentes
habilitadores que se incluyen en el CAT, MAC y VPN.

Transmisin de Seal Satelital (TVSAT)

Servicios de capacitacin a distancia, va transmisin satelital.

Impresin y Digitalizacin para ALACs

Servicio de impresin y digitalizacin en las Administraciones Locales


de Asistencia al Contribuyente.

Servicio de Soporte Operativo (SSO)

Soporte tcnico de aplicaciones y administracin y operacin


de la infraestructura en los centros de datos de Monterrey y Quertaro
con la nalidad de asegurar la disponibilidad y el desempeo de las aplicaciones
para usuarios internos y contribuyentes.

Servicio de Procesamiento y AlmacenamientoPartida Almacenamiento (SPA-A)

Servicios de infraestructura de almacenamiento, soporte y respaldo


de informacin para garantizar su integridad y seguridad.

Servicio de Procesamiento y AlmacenamientoPartida Procesamiento

Servicios de procesamiento en demanda para la operacin de las aplicaciones


y servicios de las administraciones generales del SAT.

Centro de Continuidad de Negocios

Servicio de monitoreo operativo las 24 horas; anlisis de protocolos


y problemas de la red; monitoreo de los niveles de servicio.

Administracin
de Centros de Datos

Administra los espacios fsicos y el resguardo de equipo de la informacin


del SAT

Establece las relaciones


entre procesos y los intercambios
de informacin (hand-off) entre
los roles que participan en ellos.
Mtricas y desempeo
Dene los objetivos de desempeo
de cada proceso en relacin
al proyecto.
Dene el alcance de las mtricas
y la responsabilidad sobre
las mismas.
Entre los benecios recibidos, Jorge Luis
Ibarra destaca la mayor capacidad y
velocidad de respuesta en los tres mil
204 inmuebles del SAT asignados en
los proyectos; la conformacin de una
arquitectura institucional; la puesta en
operacin de mejores prcticas, niveles
de servicio y estndares internaciona-

les; aseguramiento de la calidad; certicaciones; abatimiento de costos; se ha


evitado la obsolescencia y se ha generado valor en los procesos. Adems, la
tercerizacin de servicios es una prctica reforzada por el Decreto de Austeridad, publicado por el gobierno federal.
Al ser una de las dependencias pioneras
en adoptar el multisourcing en nuestro pas, el SAT se ha convertido en un
punto de referencia para demostrar los
alcances del modelo. Ibarra est consciente de ello. Nuestra premisa fue
que no se pusieran todos los huevos
en una misma canasta y que pudiramos tener una competencia sana para
fortalecer una economa de servicios.
Con lo obtenido hasta ahora, creo que
lo vamos logrando. n (JLBP)

edicin cuarenta > 37

> OUTSOURCING

GUBERNAMENTAL

SISTEMA NACIONAL E-MXICO

Promotor de la tercerizacin
desde la cuna
Desde su creacin, el Sistema Nacional
e-Mxico ha operado con el modelo
de contratacin de servicios a un tercero.
Slo as puede atender a ms de nueve mil
Centros Comunitarios Digitales en el pas,
600 proveedores de contenido, 19 portales
y 21 comunidades en lnea

i uno piensa en los dos proyectos


centrales del Sistema Nacional eMxico, que son sus portales temticos y
la conectividad satelital, podra pensarse
que posee una rea informtica enorme
o una tremenda infraestructura tecnolgica dentro de sus instalaciones.
La realidad es otra. Son 13 las personas que trabajan en e-Mxico y toda
su infraestructura se terceriza, incluyendo parte de sus recursos humanos.
Sera casi imposible que todos esos
recursos fueran propios, simplemente
porque no sera costeable.
Para ello, la Coordinacin del Sistema Nacional e-Mxico cuenta con un
aliado, en este caso Infotec, que juega
un papel muy importante porque no
slo le provee algunos servicios de TI,
sino que gestiona servicios provistos
por otras compaas.
A continuacin se describen los tres
principales esquemas de tercerizacin
utilizados por e-Mxico.

38 < Poltica digital

Portales
Para administrar, operar y mantener
su plataforma de portales, el Sistema
Nacional e-Mxico subcontrata a Infotec los siguientes servicios:
1. Administracin de contenidos.
2. Administracin de comunidades y
herramientas.
3. Administracin de correos electrnicos.
4. Administracin de boletines.
5. Administracin de foros.
6. Diseo grco.
7. Administracin de la arquitectura
de informacin.
8. Administracin de informacin
estadstica.
9. Administracin de la plataforma
de bsqueda.
10. Administracin de la plataforma
de cursos virtuales.
11. Servicio de asesora especializada.
Bajo este esquema se atienden a ms
de 600 proveedores de contenido per-

sonas pertenecientes a instituciones


gubernamentales y a organizaciones
sin nes de lucro, en su mayora, que
son quienes mantienen actualizada la
informacin de los 19 portales temticos del Sistema Nacional e-Mxico y
sus 21 comunidades.
Hay dos procesos centrales para
concretar esta labor: en el primero, un
equipo de trabajo de Infotec revisa, edita y supervisa los contenidos, los cuales
sube a la red con la autorizacin nal
del emisor del contenido sobre los cambios realizados. Cada componente de
este proceso de altas, bajas y cambios
tiene un tiempo preestablecido para llevarse a cabo y registra todos los detalles
de estas actividades.
Cada mes una persona dentro de
e-Mxico recibe una relacin de entregables que sirve para medir el nivel
de servicio que provee Infotec. Esta
persona quien es la responsable de
gestionar el contrato y la relacin con
Infotec tambin tiene acceso a herramientas de monitoreo para revisar que
se est realizando el trabajo de acuerdo
con lo estipulado.
El contrato es claro en este sentido: si
no se realiza lo acordado, no se paga. Cada ao se revisan los niveles de servicio
para ajustarlos, segn sea necesario.
Asimismo, Infotec es responsable de
detectar posibles fallas en la operacin
y mantener la arquitectura del portal,

> LOS

NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

para asegurar que estn siempre activos. Si hay fallas, adems de reportarlo,
tiene la obligacin de solucionarlas.
El segundo proceso es el que sirve
como eje para generar los portales y
comunidades. En este caso una persona de Infotec est de tiempo completo
dentro de e-Mxico, organizando las
comunidades. En esencia, su trabajo
consiste en convocar y dar seguimiento a las reuniones de las diversas comunidades Salud, Economa y otras
19, para asegurar que se cumplan los
acuerdos y generar el contenido.
El actual contrato termina en diciembre de 2007 y se volver a licitar
este servicio. La duracin del contrato
va de los dos a los tres aos. En este caso, toda la infraestructura es propiedad
de Infotec y e-Mxico slo es dueo del
contenido y de las plantillas que dan
forma a los sitios, de manera que podra migrar a otro proveedor sin mayores complicaciones.

Centro de Datos
El contrato del Centro de Datos de eMxico fue otorgado a mediados de
2006 a Diveo. Su vigencia es de tres
aos y el proveedor garantiza el respaldo de personal especializado y disponibilidad 7 x 24, con un nivel de servicio
mayor al 99.87%. La capacidad de
cmputo y almacenamiento se maneja
por demanda, es decir, se estableci un
mnimo de uso para que sea costeable
para el proveedor y se determinaron
los niveles mximos de crecimiento,
segn se necesite.
Un componente interesante de este
modelo de tercerizacin es que se realiza a travs de Infotec, que es el que
contrata el Centro de Datos a Diveo y el
que administra el servicio y la relacin
con el proveedor.
Infotec tiene asignada
una persona de tiempo
completo en e-Mxico,
que es especialista en
centros de datos y cuya
labor consiste en revisar
que todo funcione de manera adecuada.
En este Centro de
Datos tambin est incorporado el Registro

Nacional de Poblacin (Renapo) y se


contempla que puedan unirse otros
gobiernos o dependencias especialmente las que carecen de recursos
para conformar una economa de
escala y abaratar el servicio.

Monitoreo de las redes


Durante el sexenio anterior y lo que
va de ste, la Coordinacin del Sistema
Nacional e-Mxico ha licitado cuatro
redes satelitales para llevar conectividad a los Centros Comunitarios Digitales (CCDs), la mayora de los cuales
se ubican en regiones marginadas y de
difcil acceso.
Las redes satelitales pertenecen a
Telmex e Interdirect, empresas que ganaron las licitaciones correspondientes. Sin embargo, e-Mxico contrat
por tres aos a la empresa General
Datacomm como un tercero neutral
que monitorea los niveles de servicio y
disponibilidad de las cuatro redes.
Esta empresa analiza la informacin
que entra y sale de los CCDs, para saber
cules son las pginas ms visitadas y
emitir informacin sobre el nivel de uso

y demanda de la red. En total entrega


50 reportes con datos diversos.
Si se detecta que no entra o sale
informacin de un CCD, entonces la
empresa contacta a los operadores de
la red Telmex e Interdirect para que
enven a una persona a revisar qu sucede y efecten la reparacin.
Cada una de las cuatro redes satelitales tiene su propia mesa de servicio
de primer nivel, que pertenece a Telmex
e Interdirect, dependiendo cul de los
dos brinde el servicio. Los responsables
de los CCDs pueden llamar a dichos
centros de atencin telefnica para
solicitar ayuda y resolver problemas.
En caso que no se reciba la atencin o
servicios adecuados, e-Mxico tiene contratado el servicio de la empresa Cepra,
que mediante una mesa de ayuda recibe
el reporte de los CCDs sobre la necesidad
de un servicio y se asegura que Telmex e
Interdirect resuelvan el problema.
La relacin con estos proveedores
es responsabilidad de un funcionario
de e-Mxico; otra persona se hace
cargo del modelo de tercerizacin con
Infotec. n (MGC)

edicin cuarenta > 39

> OUTSOURCING

GUBERNAMENTAL

GOBIERNO DEL ESTADO DE YUCATN / MUNICIPIO DE MRIDA

Cobro P
de multas
tercerizado

ara aprovechar que en 2005 el Gobierno del Estado de Yucatn hara


reemplacamiento vehicular, el Municipio de Mrida le pidi que cobrara sus
multas de trnsito a los deudores. Ese
fue el inicio de una novedosa forma de
tercerizacin entre entidades de gobierno, en que el primero aporta sus recursos tecnolgicos y humanos para dar
un servicio al segundo.
Cuando la polica municipal pone
una infraccin de trnsito a un ciudadano, ste tiene un mes para pagar la
multa con un descuento en las ocinas
del ayuntamiento. Si despus de ese lap-

El municipio le paga al gobierno estatal


una comisin de entre 4% y 7% sobre
lo recaudado por el servicio.
Los ciudadanos difcilmente le
pagan las multas a los municipios. El
benecio de este modelo en particular es que no solamente se usa la infraestructura del estado para proveer
un servicio, sino que se le garantiza al
ayuntamiento que le van a pagar ms
infracciones, ya que el gobierno estatal tiene forma de forzar esto cuando
el ciudadano paga la tenencia u otros
derechos, explic Juan vila, quien
fue uno de los responsables de los pro-

so la persona no ha liquidado su adeudo, entonces la Polica Municipal enva


a la Secretara de Hacienda estatal una
relacin de sus multas por cobrar.
A partir de ese momento, el municipio deja de cobrar esa multa y el gobierno estatal se convierte en el responsable
de su recaudacin, a travs de
En aproximadamente dos aos, el gobierno sus diversos canales (ventaniestatal le ayud a recaudar a Mrida ms llas, kioscos e Internet). Cada
de ocho millones de pesos por concepto mes, la Secretara de Hacienda
de infracciones de trnsito con este modelo. estatal hace un corte de caja,
en el que le entrega a la Polica
Municipal el dinero ingresado por concepto de multas y un reporte para que
el ayuntamiento concilie sus cuentas.

yectos de modernizacin en el estado


de Yucatn. Actualmente es director
general de Informtica de la Secretara
de Desarrollo Social (Sedesol).
En aproximadamente dos aos, el gobierno estatal le ayud a recaudar a Mrida ms de ocho millones de pesos por
concepto de infracciones de trnsito.
vila resalt que en un esquema
de este tipo es irrelevante si el ayuntamiento tiene o no sistematizado su
registro de multas, porque nalmente
pasa en cualquier formato su informacin y el estado realiza el cobro.
Lo ideal sera algo automatizado y en
tiempo real, pero no siempre es posi-

El Municipio de Mrida
formaliz un convenio
con el gobierno estatal
de Yucatn para que ste
aporte su infraestructura
tecnolgica y recursos
humanos para cobrar las
multas por infracciones
vehiculares del municipio.
La recaudacin se
ha incrementado
considerablemente

40 < Poltica digital

> LOS

NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

AS FUNCIONARA UNA VARIANTE


DEL ESQUEMA YUCATECO

El convenio rmado entre el gobierno estatal


y municipal es de buena voluntad y no contiene
ni penalizaciones ni esquemas formales
para medir la calidad del servicio.
ble y la verdadera desventaja est en que el ayuntamiento
recibe su dinero e informacin un mes despus.
Es importante resaltar que el convenio que se rma es de
buena voluntad y que no contiene ni penalizaciones ni esquemas formales para medir la calidad del servicio, porque
sera un obstculo ms para facilitar este tipo de interacciones entre entidades gubernamentales.
Este caso en particular se reere a cmo un gobierno estatal puede prestarle un servicio de cobro al ayuntamiento.
Sin embargo, Juan vila con base en su experiencia en el
estado de Yucatn considera que hay un modelo muy bsico
que podra ser til para otros servicios: se trata de un esquema en el cual el estado aportara la infraestructura de una
aplicacin accesible va Internet, con los servidores donde
residira la informacin. Los municipios podran tener acceso
a dicho sistema y no necesitaran estar muy tecnologizados
seala vila. Con slo tener una computadora e Internet,
sera suciente (ver diagrama).
Un ejemplo de este esquema sera algn sistema de
informacin geogrca empleado para el catastro. En este caso la informacin residira en servidores del estado,
aunque el ayuntamiento necesitara superar su resistencia o desconanza para que su informacin no estuviera
en sus manos.
El estado podra o no cobrar al municipio, segn diversos
factores. Y a diferencia del cobro de multas donde el gobierno estatal hace el trabajo, en este caso slo estara prestando
o rentando su infraestructura, pero sera personal municipal
el que lo operara, explica el entrevistado. n (MGC)

edicin cuarenta > 41

> OUTSOURCING

GUBERNAMENTAL

SERVICIO DE ADMINISTRACIN Y ENAJENACIN DE BIENES (SAE)


El esquema de outsourcing
que utiliza el SAE resulta
interesante porque
adems de resolver
sus necesidades de
mantenimiento, trae
consigo un componente
que facilita la comisin
de nuevos desarrollos,
sin necesidad de invertir
mucho tiempo en
tramitologa

Un contrato abierto,
por lo que se ofrezca
E

l Servicio de Administracin y Enajenacin de Bienes (SAE) fue creado


en el sexenio anterior, a partir del Fideicomiso Liquidador de Instituciones
y Organizaciones Auxiliares de Crdito
(FIDELIQ) y del Servicio de Administracin de Bienes Asegurados (SERA). Su
funcin principal es recibir bienes, empresas y activos nancieros de diversas
entidades transferentes para administrarlos, enajenarlos o destruirlos.
Desde el inicio, esta institucin ha
operado con una clara orientacin al
outsourcing: tiene subcontratado el
servicio de empresas que le administran, almacenan y clasican los bienes
que recupera, y tambin trabaja con
500 abogados externos pertenecientes a despachos quienes se dedican a
recuperar la cartera de crdito.
La infraestructura de software del
SAE est conformada por 11 sistemas
y subsistemas que operan en tres plataformas diferentes: 1) el Sistema Integral de Administracin de Cartera,

42 < Poltica digital

basado en aplicaciones de Progress


Software; 2) el Sistema de Bienes y
Donaciones, con software de Oracle;
3) los sistemas de administracin en
general y los mandatos, con Lenguaje de Consulta Estructurado (SQL). A
estas aplicaciones se les han incorporado algunas adecuaciones y mejoras,
as como nuevos desarrollos.

Un modelo previsor
Para mantener estas plataformas de
software, el modelo de tercerizacin
adoptado por el SAE funciona con un
contrato abierto, producto de un proceso de licitacin. Para ello, la institucin
hace un estimado del dinero que podra
invertir en el contrato, aunque slo est obligado a cumplir con un mnimo
del 40% de esa cifra. Esto signica que
tiene la libertad de ejercer o no el 60%
restante, segn lo necesite.
Luis Young, director ejecutivo de
Tecnologa de la Informacin del SAE,
explic que cuando l se incorpor a la

institucin en marzo de 2006, an estaba en proceso la licitacin del primer


contrato que contemplaba un esquema
similar, aunque no como el vigente. El
contrato fue ganado por la empresa
MAEC y dur ocho meses.
Debido al cambio de sexenio, no se
pudo ampliar el acuerdo a largo plazo,
as que en mayo pasado se rm con la
misma empresa una extensin por el
resto de 2007, ya con el modelo actual.
La intencin del SAE es que en el 2008
se licite un contrato plurianual por tres
aos y medio.
El SAE dene los perles de analistas de sistemas, programadores y documentadores, quienes deben cumplir
con las caractersticas y certicaciones
que la dependencia considere adecuadas para cada una de tres plataformas,
en el entendido que si solicita personal
muy calicado, le costar ms. La
empresa proveedora contrata al personal, que debe aprobar el SAE, y lo
asigna para que trabaje en el mantenimiento de los sistemas.

Una cuidadosa supervisin


La prctica de no crecer la estructura
sino la contratacin de servicios fue
heredada a la actual Direccin Ejecutiva
de Tecnologa de la Informacin (DETI),
ya que FIDELIQ y SERA desarrollaron
software en casa. Cuando se form
el SAE, se contrat de forma interna a
personal que conoca tales sistemas, as
como a terceros para que dieran mantenimiento a estas aplicaciones.

> OUTSOURCING

GUBERNAMENTAL

Actualmente, la DETI est integrada por 23 personas y se divide en las


reas de Desarrollo y de Operacin.
En la primera trabajan tres personas
quienes atienden su correspondiente
plataforma de software, y reciben el
apoyo de otras tres personas.
Cada coordinador supervisa al personal asignado por la empresa proveedora para mantener su plataforma.
Tambin expone los requerimientos
tcnicos, controla los entregables y
supervisa que el servicio recibido se
apegue a lo asentado en el contrato.
Para apoyar esta labor de control,
dos personas de la DETI realizan pruebas independientes de calidad, tanto
de los desarrollos internos como de los
diseados por terceros. Tambin efectan pruebas funcionales junto con
los usuarios y certican los sistemas. El
resto de la DETI se encarga de operar las
telecomunicaciones y la seguridad.

Estos desarrollos, denominados llave


en mano, se realizan de acuerdo con
los requerimientos especcos de la institucin y se reciben listos para operar.
En este caso, el procedimiento es el
siguiente: una vez que la DETI deni
sus requerimientos, solicita a MAEC
cotizar el desarrollo de la aplicacin.
Si su oferta es aprobada, se le asigna
el proyecto y se incorpora un anexo al
contrato abierto, en el que se establecen los entregables, la descripcin funcional, los modelos de uso, el manual
de usuario, la capacitacin y la garanta de un periodo de estabilizacin para
corregir los problemas que surjan.
Pero si el SAE considera que el presupuesto es elevado, entonces realiza
una licitacin para buscar un precio
ms competitivo en el mercado. Es decir, depende de la empresa ganar o no
ese proyecto sin necesidad de competir
con otros proveedores.

El SAE aprovecha el 60% de los recursos econmicos libres contemplados en el


contrato para encargar desarrollos ms grandes e integrales que por su magnitud o tipo no pueden ser considerados dentro del mantenimiento.
El equipo de trabajo del proveedor se
instala en uno de los edicios que tiene
el SAE. Aqu se encuentra tambin un
administrador quien no est dentro
de los costos del SAE sino del proveedor que funciona como enlace para
arreglar asuntos de toda ndole.
Cada mes se revisa el trabajo realizado. En el contrato se establece que si
una persona adscrita por el proveedor
no cuenta con los conocimientos solicitados, la empresa tiene la obligacin
de sustituirlo en un plazo mximo de
dos semanas. El SAE puede analizar a
los nuevos candidatos y aplicarles exmenes, hasta quedar satisfecho con la
persona a contratar.

Desarrollos llave en mano


El personal externo que trabaja para
el SAE es variable ucta entre 40 y
60 tcnicos y est dedicado exclusivamente al servicio de mantenimiento. El
60% que queda libre en el contrato, el
SAE lo aprovecha para encargar desarrollos ms grandes e integrales que por
su magnitud o tipo no pueden ser considerados dentro del mantenimiento.

44 < Poltica digital

La ventaja para el SAE radica en


que no tiene que licitar y puede ser
ms gil en sus desarrollos. Asimismo, la institucin contratante es la
responsable de coordinar el desarrollo y denir los requerimientos, esquemas de prueba, procesos, as como los
plazos y condiciones que debe cumplir
la empresa proveedora. Adems, en
cada proyecto se establecen penalizaciones particulares.
Hay que ser muy estrictos en cuanto al personal que asigne el proveedor,
ya que debe cumplir el perl solicitado.
No es fcil conseguir personas certicadas a bajo costo, seal Young.
Tambin es importante que el personal que trabaja dentro del SAE, en
particular los responsables de coordinar el trabajo con el proveedor, tengan
un conocimiento profundo del mercado, incluyendo sus costos, para sacar
el mximo provecho al establecer los
controles y niveles de servicio.
Con este modelo, el SAE ha invertido
entre 16 y 17 millones de pesos en mantenimiento de sus sistemas y desarrollo
de cdigo durante este ao. n (MGC)

> LOS

NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

SISTEMA INTEGRAL DE TIENDAS Y FARMACIAS, DEL ISSSTE

Una administracin
sobre ruedas
A la cadena de tiendas
comerciales del ISSSTE,
la tercerizacin le ha
permitido definir
con mayor precisin
las mtricas de los
servicios que recibe,
entre otros beneficios

l Sistema Integral de Tiendas y


Farmacias (SITyF) del Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los
Trabajadores del Estado (ISSSTE) ha
tercerizado algunos servicios relacionados con la tecnologa de la informacin que por su grado de estandarizacin son susceptibles de adoptar esta
estrategia. Entre estos se incluyen:
La administracin y soporte
de aplicaciones.
La administracin y mantenimiento de la infraestructura
de cmputo personal.
La administracin
de la infraestructura de cmputo
empresarial (mediante servicios
de centros de datos).
La administracin de proyectos
de tecnologa de la informacin.
El soporte a usuarios
(Mesa de ayuda).
El monitoreo y soporte de redes.
De acuerdo con Luis Felipe Castro
Snchez, director del SITyF, existen
mltiples razones y benecios para
establecer contratos de este tipo. Hay

proveedores con experiencia y modelos


de operacin probados en las materias
requeridas, adems de poseer ms y
mejores recursos en este mbito que el
propio SITyF. La utilizacin de proveedores reduce costos, ya que al compartir infraestructura con otros clientes,
se obtiene un benecio.
Seala que, a diferencia de sus recursos internos, estos proveedores poseen la capacidad de respuesta que requiere el SITyF para afrontar los continuos cambios en el negocio, como es la
virtud de prever y proveer crecimiento
o reduccin, adecuacin y desarrollo
en materia de normatividad, as como
afrontar las necesidades de la industria
para ser ms competitivos. Con este
tipo de convenios se busca aplicar estndares internacionales y las mejores
prcticas en la materia, tener servicios
de forma integral y unicada y poseer
niveles de servicio garantizados con la
calidad y oportunidad necesarias. Asimismo, al contratar servicios tercerizados, se busca direccionar los gastos a
las reas de mayor valor para el SITyF
y sus derechohabientes.

edicin cuarenta > 45

> OUTSOURCING

GUBERNAMENTAL

La tercerizacin ha mejorado el
servicio a los usuarios internos,
quienes ahora pueden brindar mejor
atencin a los derechohabientes y
clientes de SuperISSSTE.

Los procesos a tercerizar deben estandarizarse para denir claramente


los objetivos, las expectativas y los niveles de servicio requeridos; asimismo, se
consideran los procesos que no son sustantivos para el Instituto, para que ste
pueda enfocarse a sus procesos principales, transriendo a manos de empresas
expertas los procesos de soporte.

Acerca del contrato


El contrato de outsourcing actual
comenz en diciembre de 2004 y especica los servicios jos que deben
realizarse por parte de la empresa EDS
de manera continua y estandarizada,
aunque con cierta exibilidad. De esta manera se garantizan los niveles de
servicio acordados y permiten al SITyF
adaptarse a las necesidades cambiantes del mercado y/o de la normatividad.
El contrato vigente considera la posibilidad de dar cabida a proyectos de
contenido y alcance variables, surgidos
en el desarrollo del mismo, los cuales
tambin deben denir claramente sus
objetivos y criterios de aceptacin.
Castro Snchez explica que el reto
ms grande fue determinar los servicios
a tercerizar; posteriormente se denieron el alcance, las expectativas y los
niveles de servicio acordes a la calidad
y oportunidad requeridas. Destaca la
importancia de especicar la administracin de los riesgos inherentes a la
tercerizacin. Entre estos riesgos guran la integracin entre el proveedor (o
proveedores) y las reas internas de servicio; las expectativas no claras o intangibles de las reas usuarias; la alineacin
de los objetivos del negocio con los del
proveedor(es); as como la falta de madurez para administrar ecientemente un
servicio tercerizado, entre otros.
Hay aproximadamente 60 personas
asignadas de tiempo completo por parte del proveedor para llevar a cabo las

46 < Poltica digital

funciones contratadas, de las cuales la


mayora estn fsicamente dentro de las
instalaciones del SITyF. Esto facilita los
procesos de integracin con las reas
internas de servicio y usuarios, as
como la comunicacin y seguimiento
a los servicios realizados. Adicional a
este grupo, hay personal que trabaja
para el SITyF de manera apalancada,
es decir, empleados compartidos con
otros clientes, quienes laboran en las
instalaciones del proveedor.
El contrato es integral, pues incluye
mantenimientos preventivos y correctivos tanto para la infraestructura de
cmputo personal, como para la infraestructura centralizada. Tambin
incluye el servicio y mantenimiento
a algunas herramientas y licencias de
software. Esto reduce los costos administrativos al no tener que manejar
mltiples contratos y permite mayor
eciencia.

El modelo de gobierno
De acuerdo con el funcionario, la relacin con el proveedor y la gestin del
contrato han sido un elemento clave para el xito del proceso. Para llevarlo a cabo, se ha denido un modelo de gobierno
en el que participan tanto el personal del
proveedor como de las reas internas de
servicio y las reas usuarias.
El modelo contempla la organizacin, y dene los roles y responsabilidades de los participantes, los procesos
para proveer los servicios incluyendo
los ujos de actividades, los mecanismos de comunicacin y procedimien-

Benecios obtenidos
De acuerdo con el entrevistado, la tercerizacin ha optimizado la productividad de los servicios de tecnologa de
la informacin, pues brinda mejores
posibilidades de llevar a cabo actualizaciones tecnolgicas y de procesos/metodologas a un menor costo. Tambin
se ha mejorado el servicio a los usuarios
internos para brindar mejor atencin a
los derechohabientes y clientes de SuperISSSTE; se ha propiciado el acceso
a recursos calicados aprovechando la
experiencia acumulada del proveedor y
se ha tenido la exibilidad necesaria para habilitar recursos y servicios que se
han necesitado en ciertos momentos y
circunstancias a lo largo del contrato.
Asimismo, al focalizar los recursos
de la institucin en las funciones sustantivas, se ha logrado un mayor control de los mismos. Paulatinamente, el
personal interno se ha profesionalizado por la experiencia tecnolgica que
aporta la empresa proveedora.
Por ltimo, una de las lecciones ms
valiosas ha sido el aprendizaje para denir con mayor precisin las mtricas
de servicio, as como la claridad en el
establecimiento de las implicaciones
que el proveedor pudiera tener, en caso
de algn incumplimiento. Tambin ha
sido benco considerar al proveedor
como un socio estratgico uno ms
del equipo, reere Castro Snchez, el
cual comparte de manera integral los
objetivos, retos y preocupaciones del
SITyF como organizacin. n (JLBP)

El contrato es integral, pues incluye mantenimientos preventivos y correctivos


tanto a la infraestructura de cmputo personal, como a la infraestructura
centralizada del SITyF.
tos de aprobacin, as como polticas,
reglas y mtricas de desempeo.
Actualmente, el SITyF cuenta con
tres personas que colaboran en la
gestin del contrato del proveedor, y
representan el vnculo principal entre
las reas usuarias y ste. Como administradores del contrato por parte del
SITyF, garantizan el cumplimiento total
de los productos y servicios comprometidos por parte del proveedor, asevera
Castro Snchez.

Suplemento / Publireportajes

Outsourcing

para el sector pblico


Introduccin

ubcontratar servicios de tecnologas de la informacin y comunicaciones, en vez de comprarlos, es una


tendencia que suma partidarios entre las dependencias e instituciones de gobierno a nivel mundial.
En las siguientes pginas se describen algunos casos de
xito, as como las soluciones y beneficios que aportan
nueve empresas proveedoras de servicios de outsourcing,
disponibles para aplicarse en el sector pblico mexicano.

> OUTSOURCING

Outsourcing: un aliado para el Gobierno


Hay lecciones de tercerizacin que el sector privado ya ha
aprendido y que pueden ser aplicadas por el sector
pblico. Esta es una muestra

l outsourcing gana cada vez ms terreno


en el sector pblico internacional. Tan
slo en Estados Unidos, el gobierno destina alrededor de 100 mil millones de dlares
ms en contratos de terceros que en salarios
de sus propios empleados.
De acuerdo con un estudio de Deloitte
realizado en Reino Unido, el outsourcing ha
representado ahorros de entre 25 a 40 por
ciento en el sector privado, adems de altos
niveles de mejora en la atencin de clientes,
y un retorno de la inversin que oscila entre
dos a tres aos.
En Mxico el tema tambin comienza a ganar presencia en la agenda, en especial ante la
necesidad que tiene el gobierno de contar con
un adecuado nivel de recursos para establecer
condiciones de crecimiento sustentable en el
largo plazo.
Segn informacin de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, la aprobacin de la reforma fiscal generara recursos adicionales por
115 mil millones de pesos, para un presupuesto
total a ejercerse en 2008 por 2,532 mil millones
de pesos. Sin embargo, los distintos niveles
de gobierno han insistido en que los requerimientos de infraestructura, seguridad, empleo y
atencin social aumentan ao con ao.
Es replicable el xito del outsourcing de
empresas privadas en el sector pblico?
El sector privado mexicano est particularmente interesado en el outsourcing de procesos
administrativos, sobre todo en la administra-

cin de nminas y contabilidad, de acuerdo con una encuesta realizada entre 203
empresas ubicadas en la Ciudad de Mxico
y el rea metropolitana (ver grfica en la
siguiente pgina).
Adicionalmente hay una serie de lecciones que el sector privado ya ha aprendido
en el outsourcing y que pueden ser aplicadas por el sector pblico:
1. Evitar anlisis por parlisis. Dedicar
demasiado tiempo a analizar si debe o
no entrar un tercero en determinados
procedimientos puede representar una
prdida de oportunidad. Sin embargo,
es fundamental contar con un apropiado
nivel de anlisis. Una de las lecciones
ms importantes es contar con informacin confiable y precisa de cmo operan
los procesos, quines son los responsables y cules son los costos.
2. Estandarizar procesos. Lograr economas de escala requiere que toda
la gente haga el mismo trabajo de la
misma forma. Uno de los retos en este
punto es la resistencia al cambio.
3. Contar con un sistema comn. Existen
dependencias u oficinas que trabajan
con distintas plataformas o sistemas. La
subcontratacin de servicios puede traducirse, por ejemplo, en la centralizacin
de las operaciones de back office en un
solo lugar, con procesos ms eficientes.

EL OUTSOURCING OFRECE

II Poltica digital

> OUTSOURCING
4. Modelo de Gobierno. Mientras en el
sector privado puede haber un claro
responsable para los temas de cumplimiento y transparencia, este liderazgo puede ser confuso en el sector
pblico. Por ello es fundamental tener
un responsable comprometido con el
tema, a fin de evitar confrontaciones
laborales o de organizacin ante la
entrada de un tercero.

plo, en la atencin a ciudadanos como


a los servidores pblicos cuyo trabajo
ser impactado por el servicio/proceso
llevado en outsourcing.
Si bien el outsourcing es un elemento clave, tambin es necesario tomar en
cuenta que no es una frmula que por s
misma soluciona los problemas de administracin pblica: puede ser que el go-

CON CULES SERVICIOS DE OUTSOURCING CUENTA SU COMPAA?


Logstica y almacenes
Sistemas
Control de gastos de viaje
Tesorera y manejo de efectivo
Proceso de cuentas por pagar
Proceso de cuentas por cobrar y facturacin
Recursos humanos y reclutamiento
Cumplimiento de impuestos
Otras
Contabilidad general e informacin financiera
Proceso de nminas

3%
3%
4%
5%
5%
7%
9%
10%
10%
14%
30%
FUENTE: TENDENCIAS DE BPO, REALIZADO POR DELOITTE, 2006

5. Los anlisis de costo/beneficio pueden ser sorpresivos. Este es probablemente uno de los principales puntos de
diferencia sobre cmo opera el tema de
outsourcing en el sector privado y el
pblico. Los proyectos pueden tomar
ms tiempo y potencialmente costar
ms. Antes de subcontratar es necesario preparar un caso de negocio que
muestre claramente los servicios que se
requerirn, as como los costos y beneficios a obtener. Tambin es necesario
tomar en cuenta que, en algunos casos,
la subcontratacin de un tercero puede ser utilizado como punto de partida
para un cambio en la cultura laboral.
6. Recuerde: es un negocio de gente.
El personal subcontratado pueden ser
pieza clave para alcanzar y sostener un
cambio deseado, y para crear una cultura de servicio. La inversin en la formacin y orientacin debe incluir tanto
a la gente subcontratada responsable
de nuevas lneas de accin, por ejem-

bierno contrate a un tercero, sin embargo,


el ciudadano sigue recibiendo el servicio a
travs de un solo canal.
En sntesis
Las tendencias cada vez ms demandantes exigen que las instituciones, incluyendo las pblicas, implementen mejores
prcticas, con una recurrente reingeniera de procesos.
En el caso de las empresas privadas, hay
diversas experiencias de casos de xito a
travs de proyectos de Outsourcing de Procesos, situacin que abre una posibilidad interesante para que el sector Gobierno pueda
aprovechar estas prcticas, adecundolas a
las caractersticas de su operacin.
En este contexto, es fundamental que
el sector pblico cuente con la asesora
necesaria para fortalecer las operaciones
y procedimientos que le permitan consolidar mejores prcticas, para as hacer
frente a los constantes cambios y retos
que se presentan en la sana evolucin de
este sector. n

Si bien el outsourcing es
un elemento clave, tambin
es necesario tomar en cuenta
que no es una frmula
que por s misma soluciona
los problemas de
administracin pblica.

Publirreportajes III

> OUTSOURCING

Nueva aerolnea despega a tiempo


con las soluciones de inicio
De punta a punta de EDS
Desde su origen, Interjet busc ser una aerolnea cuyas
operaciones estuvieran en un marco de tiempo muy ajustado
y con los ms altos estndares de calidad operacional. EDS
le ayud a iniciar en la fecha planeada y a la velocidad del
mercado, gracias a prcticas de excelencia que le aseguran
un ahorro y un crecimiento continuos

uando los visionarios detrs de Interjet decidieron incursionar en el


mercado mexicano de las aerolneas
de bajo costo, quisieron hacerlo con un
trabajo eficiente. Sin embargo, la aerolnea contaba con un margen de tiempo
muy reducido para implementar procesos y
aplicaciones antes de su lanzamiento.
Convencidos de arrancar sus operaciones a la velocidad del mercado, decidieron
aliarse con EDS por su pericia y experiencia
en el sector. Con la ayuda de EDS, Interjet
no slo logr lanzarse al mercado como
una aerolnea eficiente, cumpliendo con
tiempos y presupuesto, sino que desde
entonces ha transportado 2.2 millones de
pasajeros y planea triplicar su flota original para finales de 2011.
Un despegue impecable
Interjet recurri a EDS buscando una solucin de negocio de punta a punta que combinara infraestructura, servicios operativos,
outsourcing de procesos de negocio y sistemas back-office. Dado que Interjet era una
aerolnea nueva, no contaban con procesos
definidos, por lo que trmites como el pago
de la nmina deban desarrollarse al mismo
tiempo que las actividades de trfico.
Para asegurar un arranque impecable,
EDS organiz varios equipos de trabajo de
acuerdo con sus reas de especialidad e
inici una estrategia agresiva de imple-

IV Poltica digital

mentacin multifactica, la cual culmin


con la instalacin total de la infraestructura de TI de la empresa, incluyendo: equipo
de cmputo, servicios y correo electrnico
para septiembre de 2005.
Un mes despus, EDS lanz una aplicacin de servicio al cliente vanguardista. Los equipos de trabajo terminaron la
integracin del sistema de TI de Interjet

extender sus servicios a ms pasajeros con


un nuevo avin cada ao.
Hoy, EDS provee apoyo tcnico todos
los das y a toda hora, lo cual ayuda a que
la empresa se concentre en su negocio, al
tiempo que reduce sus costos. Con los sistemas de Interjet alojados en un centro
de datos de EDS, la aerolnea asegura los
mayores niveles de desempeo en sus ope-

Con los sistemas de Interjet alojados en un centro de datos


de EDS, la aerolnea asegura los mayores niveles de desempeo
en sus operaciones y de seguridad de la informacin.
con sistemas back-office para Recursos
Humanos y Contabilidad, con la solucin
financiera SAP.
Finalmente, EDS desarroll un sistema de
planeacin de vuelo de ltima generacin,
as como un sistema de peso y balanceo
para la nueva aerolnea. Adicionalmente, los
equipos proveyeron a la empresa con un sistema estadstico operacional que permiti a
la aerolnea controlar mejor sus costos.
Operaciones de excelencia
Con la solucin de EDS, Interjet paga nicamente la tecnologa y los servicios que
requiere, independientemente de las fluctuaciones en el mercado. Ms an, la empresa est respaldada por operaciones de
excelencia que alimentan su crecimiento,
desde la expansin de rutas de vuelo hasta

raciones y de seguridad de la informacin.


Los nuevos sistemas estadsticos y de interfases permiten que la aerolnea dedique
menos tiempo en la captura de datos y ms
tiempo en la administracin de actividades
de valor agregado para el negocio.
De cara al cliente, EDS juega un papel
primordial en la administracin y monitoreo de vuelos, lo que asegura la eficiencia
de la aerolnea y una mejor experiencia de
atencin al cliente para los pasajeros.
Trabajar con EDS es trabajar con un
socio y no con un proveedor. Gracias a ellos
hemos podido adoptar las mejores prcticas y la experiencia del mercado desde
nuestros inicios, permitiendo mayor flexibilidad, seguridad y reduccin de costos,
asegur Adrin Pineda Bedolla, Director de
Tecnologa de Informacin de Interjet. n

> OUTSOURCING

Participa EDS en el desarrollo del Centro


de Excelencia para la Administracin
y el cobro de impuestos en Canad
El Ministerio de Ingresos y Pequea Industria de British Columbia necesitaba
con urgencia hacer ms eficiente su labor. Por ello acudi a una empresa
proveedora de servicios de tecnologa de la informacin que le brindara la
oportunidad de simplificar la administracin en su gobierno, mantener los
ms altos estndares de privacidad y proteccin, mejorar substancialmente
la atencin a los ciudadanos y maximizar el cobro de impuestos

istemas de tecnologa sobrecargados y anticuados, problemas en el


almacenamiento de informacin y
procuracin de fondos, as como la dispersin en el cobro por el uso de al menos
40 diferentes sistemas de recaudacin por
las diversas oficinas de la provincia, animaron al gobierno canadiense de British
Columbia a adoptar hace tres aos un
nuevo sistema de tecnologa de la informacin a travs de un Centro de Excelencia para la Administracin y Recoleccin
de Impuestos.
En 2004, EDS firm un contrato a diez
aos con el Ministerio de Ingresos y Pequea Industria de British Columbia para
construir y operar este Centro. Gracias a
los excelentes resultados, en 2006 se extendi el contrato por dos aos ms. El
gobierno de la provincia canadiense estaba muy satisfecho, pues el sistema desarrollado por EDS garantizar beneficios
netos por aproximadamente $570 millones
de dlares para la provincia a lo largo de
la duracin del proyecto
Los resultados
En tan slo dos aos de trabajo conjunto,
los resultados se hicieron visibles: el promedio mensual de quejas disminuy de 5.4
a 1.25 en el primer un ao. Los tiempos
de espera en llamadas telefnicas de los
ciudadanos disminuyeron de 15.9 a 2.1

minutos a travs de la ampliacin de las lneas telefnicas y el nmero


de llamadas perdidas disminuy de un 30% a un 10.4%. Actualmente,
el 94.7% de las dudas de los ciudadanos se resuelven desde la primera
llamada y en un tiempo promedio no mayor a tres minutos.
El servicio a ciudadanos mejor como consecuencia de la capacitacin
del personal y luego de que el 77% de la atencin se transfiri a EDS.
Asimismo, se garantiz la confidencialidad de la informacin, asegurando
que fuera propiedad del Estado, el cual se reservaba el derecho a proceder
legalmente frente a cualquier violacin a la privacidad. Por otro lado, se
instalaron sofisticados programas anti-intrusos y
A travs de este sistema,
todos los respaldos de informacin se implementaron dentro de Canad.
se han logrado disminuir
El desarrollo de un sistema de administracin de
de forma importante las
impuestos de fcil acceso, sencillo y a travs del
cuentas por cobrar.
cual el ciudadano pudiera acceder a los servicios
con total seguridad, fue un componente clave del acuerdo. EDS dise,
implement y mantiene un sistema de administracin en constante mejoramiento para garantizar la excelencia en el servicio y consolidar los
procesos para la administracin de impuestos.
A travs de este sistema, se han logrado disminuir de forma importante las cuentas por cobrar, pues se estandarizaron los 40 distintos procedimiento de cobro utilizados, y se gener una plataforma apalancada por
otros ministerios que permite el acceso de los ciudadanos a informacin
y servicios en lnea con total seguridad, ofreciendo diferentes formas de
pago como la preautorizacin de pagos o el uso de tarjetas de crdito.
Durante los tres aos de operacin con EDS, hemos alcanzado resultados
muy positivos. El servicio a los ciudadanos ha mejorado, asegurando el cumplimiento de estrictas polticas de privacidad y confidencialidad, y hemos
lanzado tecnologa de punta para respaldar la excelencia en administracin
de impuestos, dijo Robin Ciceri, Viceministro del Ministerio de Ingresos y
Pequea Industria. Despus de dos aos de operaciones, los resultados en
el desempeo siguen confirmando que la iniciativa de la subcontratacin
est logrando los objetivos que nos habamos planteado. n

Publirreportajes V

VI Poltica digital

> OUTSOURCING

El ABC del outsourcing gubernamental


En esta gua bsica, KIO Networks resume las caractersticas
del modelo de subcontratacin para aprovechar las bondades
que ofrece y evitar malas experiencias

s considerada internacionalmente una mejor prctica el que los gobiernos utilicen


el modelo de subcontratacin (tercerizacin o outsourcing) para sus procesos de
Tecnologias de Informacin y Comunicaciones (TIC) por la flexibilidad operativa
que les brinda, en comparacin a las restricciones de ley que tienen generalmente en
sus procesos de adquisiscion de servicios.
Qu es el outsourcing y modelos existentes
El outsourcing es el aprovisionamiento externo por parte de una entidad empresarial
profesional y altamente especializado en el rea de las TIC. Este suministro externo
conlleva grandes retos debido a que se trata de una decisin estratgica a largo plazo
(de tres a diez aos).
CATEGORA
DE CLASIFICACIN

MODELO DE OUTSOURCING

Por la cercana
Outsourcing cercano (Near-Shore)
geogrfica del proveedor Outsourcing remoto (Off-Shore)
de los servicios
Por la localidad
donde se entrega
el servicio

Por el grado
de alcance
de los servicios

Por la definicin
especfica de
su alcance

Facilities management: Cuando las funciones y servicios se desarrollan por un proveedor de outsourcing dentro de las instalaciones
del cliente
Outsourcing: Cuando las funciones y servicios se desarrollan por un
proveedor de outsourcing, dentro de las instalaciones del mismo proveedor y se entregan por medios electrnicos de telecomunicaciones
(redes privadas y/o Internet).
Un solo proveedor (One Stop Shopping): Esta modalidad es cada da
menos seleccionada, y consiste en que un solo proveedor es responsable de la totalidad de la funcin informtica en una Institucin
Por especialidad (Best of breed): Esta modalidad se orienta a seleccionar a varios proveedores, cada uno en su especialidad, donde el
proveedor tiene caractersticas nicas, alta especializacin y competencias distintivas, separando las funciones normalmente en:
a) Outsourcing de infraestructura tecnolgica, seguridad y telecomunicaciones;
b) Outsourcing de mantenimiento, desarrollo y/o integracin de
aplicaciones de negocios;
c) Outsourcing de mesas de ayuda y servicios distribuidos;
d) Servicios de planeacin estratgica y evolucin tecnolgica.

Outsourcing de infraestructura tecnolgica (ITO)


Outsourcing de procesos de negocios completos (BPO)
Outsourcing de aplicaciones de negocios (BAO)
Aplicaciones de negocios bajo demanda o software
como servicios (ASP)
Infraestructura bajo demanda (On demand-ITO)

VIII Poltica digital

Existen diferentes modelos de outsourcing, los cuales se clasifican de acuerdo con


diversas categoras (ver cuadro adjunto).
El outsourcing transformacional
Cualquier modelo de outsourcing que se
adopte, conlleva una transformacin, una
reestructura y una reorientacin interna
de procesos y personas. Este grado de
transformacin e impacto es directamente
proporcional al alcance y la complejidad
de los servicios que se pretenden dar con
el outsourcing.
Quiz ya nadie duda de la necesidad
de contar institucionalmente con una gran
flexibilidad estratgica, debido al entorno
en el que se mueven industrias y gobiernos
dentro de un ambiente competitivo.
De esta forma, el concepto moderno
de outsourcing transformacional se refiere
a la implementacin de modelos de servicio con alto nivel de adaptabilidad y
flexibilidad, los cuales se entregan bajo
metodologas y procesos.
Cmo elegir al proveedor?
Para seleccionar un proveedor de servicios, es necesario considerar varios aspectos, por ejemplo:
Analizar la relacin costo/beneficio:
Ante todo, la dependencia gubernamental debe asegurar la obtencin de
un resultado positivo. Por ello, si un
proveedor ofrece igual o mayor calidad en el servicio que se requiere y a
un costo menor, quiere decir que la
organizacin contratante ha logrado
identificar una actividad que no forma
parte de sus habilidades principales o
se trata de un servicio que, realizado
internamente, podra salir de su presupuesto.

> OUTSOURCING

Que tenga capacidad suficiente para


ofrecer el servicio a la organizacin:
Es importante asegurar que los proveedores evaluados para el prstamo del
servicio cuenten con la infraestructura
y habilidades necesarias para cubrir
totalmente las necesidades de servicio
requeridas. Que tenga la fortaleza financiera y las capacidades para poder
escalar el proyecto al tamao y la velocidad que la dependencia lo necesite.
Que sea un buen conocedor del rea:
La organizacin contratante debe buscar un proveedor enfocado en el sector
al que pertenece; que comprenda cmo
se manejan servicios que, en su caso,
deber subcontratar para alinearlos a
los objetivos esperados.
Elaborar un contrato escrito y claro: Por ms atractivo y favorable que
pueda parecer, no debemos olvidar
que la subcontratacin es un proceso
delicado, pues se delegan actividades
importantes en manos de terceros que
pueden perjudicar los intereses de la
organizacin si no se ajustan a sus necesidades. Por este motivo, uno de los
puntos bsicos es elaborar un contrato
por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para
que el tercero cumpla con la entrega
del producto y/o servicio, as como
con las caractersticas requeridas por
la organizacin.
Y cmo se compra?
Concurso o licitacin: De acuerdo con las
necesidades especficas de la entidad o dependencia gubernamental, se puede lanzar
una licitacin o concurso con objetivos y
bases claras sobre lo que espera del proveedor. Esto propiciar que nicamente se
acerquen las empresas que cuenten con la
capacidad requerida para proveer el servicio a tercerizar.
Referencia directa: En ocasiones es
conveniente recurrir a la reputacin de
los proveedores. Se pueden revisar sus
antecedentes con clientes que tengan servicios contratados con ellos, o mediante
estudios de mercado. Estos factores nos
pueden dar un punto de partida objetivo

para conocer a profundidad los servicios


que puedan prestar.
Cmo medir su desempeo?
Hay que evaluar constantemente los servicios contratados con un tercero, por lo
cual es importante tomar en cuenta algunos aspectos contratados con el proveedor, entre ellos:
La disponibilidad del servicio.
Los tiempos de atencin.
Los tiempos de respuesta.
El cumplimiento de los niveles
de servicio.
Todo esto se puede obtener a travs
de mtricas generadas por el proveedor
en periodos determinados, que sern
de gran utilidad para regular la relacin
cliente/proveedor. Es de vital importancia
que estas mtricas de evaluacin queden
claramente estipuladas en el cuerpo del
contrato y formen parte del mismo.
Factores que garantizan el xito
Contar con una buena administracin
de procesos: Todo proceso de outsourcing
tiene una misma misin: aumentar el valor
del servicio que reciben los usuarios finales. Un diseo exitoso de la estrategia de
procesos consiste en aprovechar al mximo las ventajas o habilidades principales
de la organizacin y por consecuencia de
la empresa que se pretende subcontratar
para que los ejecute.
Determinar las habilidades principales: Uno de los pasos clave para que una
dependencia pueda obtener un outsourcing
exitoso es identificar cules son las actividades centrales para la organizacin contratante. De aqu, la estructura del contrato
con el tercero y los umbrales operativos y
de servicio que se deberian solicitar.
Cambiar la cultura organizacional:
Un paso importante dentro de proceso de
outsourcing es lograr que los integrantes
de las entidades o dependencias gubernamentales entiendan los fundamentos de
esta separacin de actividades, los motivos de su adopcin y los beneficios que
les pueden traer.
Contar con la tecnologa de informa-

cin adecuada: Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el outsourcing, es importante que la dependencia
gubernamental cuente con la tecnologa
necesaria para mantener una relacin de
este tipo.
Factores de riesgo
Uno de los riesgos ms importantes del
outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para
cumplir los objetivos y los estndares que
requiere la organizacin contratante. Algunos de estos riesgos son:
No negociar un contrato adecuado.
Hacer una mala seleccin
del contratista.
Ofrecer un mal servicio a los usuarios
finales si falla el contratista.
Incrementar el nivel de dependencia
de los entes externos.
Poco control sobre el personal
del contratista.
Rechazo del concepto de outsourcing
al interior de la organizacin.
Trabas jurdico-normativas
Finalmente, al considerar la negociacin
de un contrato de outsourcing es necesario
tener en cuenta ciertos aspectos que pueden relacionarse con el mbito jurdico y
que abarcan desde el cumplimiento de un
contrato hasta el apego a las leyes locales.
Entre otros podemos mencionar:
La estructura del contrato
a) Lo relativo al personal asignado
por el proveedor
b) Transferencia de personal
entre el proveedor y el cliente
c) Instalaciones
d) Equipo
e) Hardware y software (licenciamiento, mantenimiento, etc.)
Los trminos de cargos y pagos:
f) Responsabilidades del proveedor
g) Cumplimiento de los niveles
de servicio
h) Normatividad de higiene
y seguridad
i) Responsabilidad del cliente
j) Legislaciones de auditora n

Publirreportajes IX

> OUTSOURCING

Modelo de Zonas para el outsourcing


de seguridad
Con base en una larga experiencia en el mercado mexicano y
particularmente en el sector gobierno, Scitum cre un Modelo
de Zonas que permite una definicin clara de los servicios
de seguridad que se aplicarn a las distintas partes de una
organizacin, de acuerdo con sus requerimientos

El Modelo de Zonas
supone que existirn otros
proveedores de TIC, cuyos
servicios debern ser
normados y vigilados en
trminos de seguridad.
X Poltica digital

no de los sectores con mayor crecimiento en el pas y en general en la industria de TI es el del outsourcing. Segn
datos de Select, para el 2007 se espera que
pueda alcanzar un aumento de hasta el 35%.
Esta cifra se alcanzar no slo por el gran inters que las organizaciones han tenido gracias a
los beneficios que se pueden obtener, sino por
el impulso que el gobierno federal est dando
con el Decreto de Austeridad.
El decreto orienta, en el sector gobierno,
hacia la contratacin de servicios en vez de
infraestructura, obligando a que muchos proveedores se muevan al terreno de la prestacin
de servicios administrados donde sta se vuelve parte del servicio.
Hoy en da se pueden encontrar muy diversos tipos de proveedores, desde los que manejan outsourcing completos del rea de TI hasta
aquellos que administran procesos del negocio
y los que manejan reas de alta especializacin, como el outsourcing de seguridad. Y es
precisamente ste ltimo el que est teniendo
mucho auge. Sin embargo, se han realizado
proyectos y/o licitaciones en muy distintas
formas: algunos incluyen la seguridad a la
parte de la infraestructura de comunicaciones
o redes (WAN y/o LAN); otros lo ven como un
proyecto aislado; otros buscan productos por
un lado y servicios por otro, etc.
Esta situacin ocasiona que los requerimientos expresados en las bases de licitacin no sean suficientemente claros. Tambin ocasiona que los distintos proveedores
tengan interpretaciones distintas sobre lo que
realmente se requiere y por tanto proponen
costos muy variados, difciles de comparar. Por

ejemplo, bajo qu criterios podemos decir


que una oferta es insolvente o est por
debajo de los precios del mercado?
Pensando en lo anterior, y con base
en una larga experiencia en el mercado
mexicano y particularmente en el sector
gobierno, Scitum cre un Modelo de Zonas que permite una definicin clara de
servicios de seguridad que sern aplicados
a distintas partes de la organizacin, de
acuerdo con sus requerimientos. Adicionalmente, el modelo supone que existirn
otros proveedores de TIC, cuyos servicios
debern ser normados y vigilados en trminos de seguridad.
Los principales servicios que define el
modelo son:
Aseguramiento del proceso de desarrollo. El objetivo es solicitar servicios
que logren la implementacin de controles de seguridad en el proceso de
desarrollo de aplicaciones con el fin de
lograr la prevencin de vulnerabilidades
en el cdigo.
Proteccin de trfico. Gracias a este
servicio es posible asegurar y proteger la
informacin que se transmite a travs de
las redes de comunicacin entre el permetro protegido y las redes externas.
Proteccin de la informacin en servidores o PCs. Se requiere para proteger la
informacin almacenada en los servidores o en las PCs y para prevenir fugas.
Aseguramiento de configuraciones en
servidores o PCs. Con este servicio buscamos la definicin y documentacin
de las configuraciones seguras que se

> OUTSOURCING
debern implementar para contar con
los niveles de seguridad requeridos.
Control de acceso. Se contempla para
lograr que slo los usuarios autorizados
puedan accesar a los servidores y a sus
aplicaciones creando un registro en las
bitcoras de acceso.
Cada servicio es definido de acuerdo
con los siguientes elementos:
Objetivo. Qu se busca con este
servicio.
Normatividad. Define los
requerimientos a cumplir o desarrollar
en torno a polticas, estndares,
procedimientos, etc.
Suministro e implementacin
de la tecnologa relacionada. Se
definen los requerimientos tcnicos
a considerar para proveer el servicio.
Operacin. Se definen los
requerimientos de administracin
y monitoreo del servicio.
Niveles de Servicio. Se definen
los niveles que sern medidos
para ese servicio.
Entregables. Se definen los reportes o
documentos, as como la periodicidad
que deber generar el servicio.
Una vez que se tienen identificados los
servicios, se deben agrupar en Zonas. Aqu
es donde se alinean con detalle los requerimientos particulares. A continuacin se
mencionan algunos ejemplos:

EL MODELO QUE CONSTRUY SCITUM BUSCA:


Facilitar la identificacin de requerimientos y su dimensionamiento
Clarificar la forma de solicitar los servicios
Integrar el trabajo del Proveedor de Servicios de Seguridad
con los otros proveedores de servicios de TIC
Facilitar y normalizar la forma de evaluar propuestas
Facilitar la ejecucin de los proyectos al existir expectativas
y alcance claros
Para completar el proceso de definicin,
se debe detallar cada uno de los servicios
con los distintos elementos mencionados
para formar una especie de catlogo; luego
se deben identificar las zonas a proteger y
los servicios que cada zona requiere. Cabe
sealar que es casi imposible que todos
los servicios sean dados por el Proveedor
de Seguridad sino que ms bien debern
considerar que existen otros proveedores de
servicios de TIC. Pongamos un ejemplo:
El proveedor de Seguridad, en conjunto
con el responsable de seguridad de la organizacin, definen una normatividad para la
configuracin segura de servidores (lo que
en ingls se denomina proceso de hardening). Muy bien, pero ahora quin debe
configurar los servidores considerando esta
nueva normatividad? Aunque la respuesta
vara en cada caso, lo ms probable es que

ZONA

SE DEFINE CON BASE EN:

Servidores

La ubicacin de los servidores, donde se pueden distinguir servidores


de bases de datos y servidores de aplicaciones, ya sean especficas
o generales.

Desarrollo

La ubicacin de la infraestructura que est asociada con el proceso


de desarrollo de aplicaciones.

Gestin

La ubicacin de la infraestructura requerida para monitorear


y administrar toda la tecnologa de seguridad.

Usuarios

Por la criticidad o nivel de confidencialidad de la informacin


que manejan.

De Frontera MPLS La infraestructura que est en contacto con la red pblica


del carrier.
Internet

La infraestructura que est en la frontera entre la organizacin


e Internet.

quien configura los servidores no sea el


proveedor de seguridad, sino quien opera
dichos servidores. Y qu debe hacer el
proveedor de seguridad? De acuerdo con
las mejores prcticas (y a la experiencia
de Scitum), se debe transmitir la normatividad a los distintos involucrados, y vigilar
su cumplimiento.
Con base en lo anterior, podemos
distinguir los servicios de la siguiente
manera:
Por un lado, tendremos servicios en
los cuales el Proveedor de Seguridad
generar la normatividad y la aplicar
l mismo.
Y por otro lado, existirn servicios en
los cuales el Proveedor de Seguridad
generar la normatividad, la transmitir a los involucrados y vigilar su
cumplimiento.
El resultado final de las actividades
anteriores ser una matriz donde se relacionan servicios y zonas, y se determinan
las responsabilidades de los distintos proveedores. Luego es necesario establecer
acuerdos de niveles de servicios (SLAs, por
sus siglas en ingls) de seguridad no slo
para el Proveedor de Seguridad sino para
los otros proveedores de servicios TIC.*
Si desea conocer ms a detalle este modelo (incluyendo un documento plantilla
de ms de 150 pginas) y cmo se podra
aplicar en su organizacin, puede enviar
un correo a ventas@scitum.com.mx n
* Nota: Aunque en estos casos, los niveles de servicio estarn basados en el cumplimiento de la
normatividad de seguridad.

Publirreportajes XI

> OUTSOURCING

Cinco consejos para asegurar la operacin


de negocios en el Sector Pblico
Ante la creciente demanda de servicios para la atencin
ciudadana, los requisitos de seguridad se han convertido
en una prioridad de nuestros das

on la actual estrategia de austeridad


del gobierno federal, el cambio de
paradigma orientado a servicios y
el reto de ofrecer ms y mejores servicios
a los ciudadanos, los responsables de las
reas de TIC se cuestionan ampliamente el
destino de sus inversiones, pues sus planes
y proyectos tienen como objetivo generar
una mayor eficiencia de operacin y una
mejor atencin ciudadana.
Las interrogantes van desde entender si
las inversiones relacionadas con Tecnologas
de Informacin y Comunicaciones (TIC):
Tendrn un rol de acelerador de las operaciones, o slo sern una condicin bsica
para mejorar la situacin actual de las secretaras e instituciones gubernamentales?
Adicional a estas preocupaciones, hay
que agregar la creciente demanda de servicios de atencin a los ciudadanos y los
requisitos de seguridad que se han convertido en una prioridad de nuestros das.
Por todo ello, la Administracin del Sector
Pblico se vuelve una labor de titanes.
Unisys Business Blueprinting,
el primer paso para garantizar
las mejores inversiones en TIC
Consciente de los retos que viven los
CIOs del Sector Pblico, Unisys cuenta
con la metodologa basada en servicios
de consultora y desarrollo de negocios
denominada Unisys Business Blueprinting,
que garantiza al usuario el retorno de inversin en Tecnologas de Informacin, la
alienacin de Tecnologa de Informacin
acorde a las necesidades de negocio, as
como un ahorro en costos de operacin
de negocios.

XVIII Poltica digital

SI USTED PUEDE MODELAR SU AMBIENTE DE NEGOCIOS,


TAMBIN PUEDE ENTENDER O PREDECIR CUL SER SU COMPORTAMIENTO

METODOLOGA UNISYS BLUEPRINTING


SERVICIOS PARA APLICACIONES
Servicios de Admin.
De Aplicaciones

Outsourcing de Aplicaciones

* Gente, Bienes Activos


Seguridad Pblica

Modernizacin
de Aplicaciones

SEGURIDAD EMPRESARIAL
* Informacin /TI
* Seguridad Nacional y Local
Justicia Administracin

Finanzas Servicios de Salud

MANEJO DE CONTENIDO
Microsoft Cdigo Abierto

RTI/Outsourcing

Utilizando Business Blueprinting de


Unisys, Usted podr analizar y simular desde un punto de vista de negocios, procesos, aplicaciones y tecnologa, como estos
interactan y como poderlos alinear de una
manera mas eficiente acorde a sus objetivos de negocio, lo que ayudar a su organizacin a obtener un ahorro de costos de
operacin de TICs de entre el 25 y 60%.
La interrelacin de modelos es la base
para mantener y administrar la alineacin
entre TIC y su negocio.
Unisys Business Blueprinting permite construir modelos digitales que sern
utilizados para la toma de decisiones.
Aqu se puede observar el impacto de los
ajustes recomendados en un ambiente
virtual, sin correr riesgos en la operacin
de su negocio.
Unisys Business Blueprinting es aplicado a los dolores que enfrenta su Institucin
porque es una solucin escalable y flexible
acorde a sus necesidades y problemas.

Integracin de Sol

Identificar y mejorar reas de oportunidad antes de invertir o implementar


La promesa de Unisys es asegurar las operaciones de negocios (Secure Business
Operations) de sus clientes, pero cmo
lo hace posible? Mediante su estrategia de
Identificacin y Mejora de reas de Oportunidad del Negocio, que ayuda al rea de
sistemas a tomar las mejores y ms inteligentes decisiones al mostrarle previamente
las relaciones causa-efecto entre:
Visin
Operaciones de negocio, y
Tecnologa que las soporta
Bajo esta estrategia, usted puede darse
cuenta cmo afectan los cambios a sus
procesos y tecnologas antes de haberlos
implementado; tambin le permite conocer el impacto de cambios organizacionales antes de realizar inversiones en tecnologa o en formacin de empleados para
nuevos procesos.

> OUTSOURCING

Con la estrategia de Identificacin y


Mejora de reas de Oportunidad de Unisys,
su organizacin tendr de la agilidad y flexibilidad necesarias para anticiparse a los
cambios y responder de forma proactiva en
un entorno seguro.
Asegurar la operacin del negocio con
las mejores soluciones
Las soluciones de Unisys para el Sector
Pblico, incluyen:
Defensa y Seguridad Nacional. Control
de fronteras, registro de viajeros y otras
iniciativas domsticas de seguridad, as
como la total visibilidad y control de los
activos de las fuerzas armadas.
Servicios administrados. Desarrollo,
administracin, operacin y modernizacin de aplicaciones.
Justicia y Seguridad Pblica. Justicia integrada, aplicacin de las leyes,
automatizacin de juzgados y correccionales.
Servicios a los Ciudadanos. Control vehicular, licencias de manejo, pasaporte
electrnico, visa electrnica, servicio a
contribuyentes, administracin catastral,
registro pblico de la propiedad, soluciones para votaciones electrnicas, etc.
Outsourcing. Unisys ofrece un portafolios que incluye focalizacin en tres
reas estratgicas:
1. Outsourcing de Tecnologas
de la Informacin (Information
Technology Outsourcing, ITO).
a. Servicios para usuario
final (equipos de escritorio
y dispositivos).
b. Cmputo empresarial. Cmputo
Distribuido, Data Center.
c. Outsourcing de Aplicaciones.
Hospedaje, operacin, soporte
y administracin de aplicaciones.
d. Seguridad Corporativa.
Redes y aplicaciones.

2. Outsourcing de Procesos
de Negocios (Business Process
Outsourcing, BPO).
3. Soporte y Mantenimiento
Tcnico (Technical Support
Maintenance, TSM).
Consideraciones para elegir al mejor socio de negocios del Sector Pblico
Acelerar las operaciones del negocio, evolucionar al ritmo de las necesidades de su
ramo, satisfacer las necesidades de atencin ciudadana y garantizar la seguridad,
son slo algunos de los puntos ms importantes que usted deber tomar en cuenta.
Pero el principal aspecto a considerar es
el que implica la seleccin del socio de
negocios con el compartir la gran responsabilidad de entregar resultados que
lleven a su institucin a la cabeza de
eficiencia operativa y competitividad de
clase mundial.
Por qu Unisys puede ser su mejor
aliado para el logro de sus objetivos? Con
ms de 50 aos de experiencia en servicios, soluciones e integracin de tecnolo-

Desarrollo de
Soluciones

Racionalizacin
de Tecnologa

ga y casi 80 aos de presencia en el mercado mexicano, Unisys ofrece soluciones


seguras a las administraciones pblicas de
todo el mundo para servir y proteger mejor
a las personas:
Ms de 58 millones de ciudadanos del
mundo utilizan soluciones de identidad
por medio de tarjetas inteligentes de
Unisys.
Ms de 115 millones de brasileos votan
electrnicamente mediante soluciones
Unisys.
Ms de 300 administraciones de Justicia
trabajan con Unisys a nivel global.
Unisys tiene ms de mil 500 clientes
de administracin pblica a nivel mundial.
Automatizacin e integracin de Cortes
de Justicia.
Usted puede formar parte de esta
comunidad visionaria. Experimente los
beneficios de identificar y mejorar las
reas de oportunidad antes de invertir o
implementar nuevas tecnologas. Imagnelo. Hecho.
Contacte hoy mismo a Unisys. n

Reingeniera de
Procesos

Oportunidades
Unisys
Blueprinting

Outsourcing
Diseo de la
arquitectura

Identificacin
de informacin

Planeacin
Estratgica

Toma
de decisiones

Publirreportajes XIX