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SEPTIEMBRE 12, 2006

JODY HOFFER GITTEL

JetBlue Airways: Empezando desde el principio

Dnde ha escuchado usted esto antes? Estamos empezando una aerolnea de bajo coste. Ofreceremos billetes
con tarifas bajas e iremos a las grandes ciudades.1
- Analista financiero
Si usted quiere ser un millonario invierta mil millones de dlares y lance una nueva aerolnea.2
- Richard Branson, Fundador, Virgin Atlantic Airways
No pierda de vista JetBlue. Podra demostrar ser una operacin exitosa.3
- Herb Seller, Co-founder, CEO, Southwest Airlines
Ann Rhoades levant su mirada de la pila de papeles que tena frente a ella y mir detenidamente
por la ventana. Contempl con orgullo cmo un avin de JetBlue despegaba del aeropuerto Kennedy.
Por la hora de salida, saba que ste iba a Buffalo. Hizo una pausa para reflexionar lo que sin duda
haba sido un ao excitante para la empresa de nueva creacin. El servicio de JetBlue haba crecido de
9 salidas diarias, al lanzamiento en febrero de 2000 a ms de 50 por da en los ltimos 11 meses. La
flota haba crecido de 2 aviones a 10 con la llegada de un nuevo Airbus A320 cada cinco semanas (ver
Anexo 1 para el crecimiento durante el primer ao). El plan comercial requiri agregar 10 aviones
nuevos cada ao hasta finales de 2003, llevando la flota a 40.
Rhoades, vicepresidente ejecutiva de RRHH, haba estado extremadamente ocupada haciendo
crecer el equipo de JetBlue de 10 personas iniciales a casi 1000. Ella saba que continuara agregando
100 nuevos tripulantes con la llegada de cada nuevo avin y que si lograban su plan, JetBlue
empleara casi 5000 personas dentro de los prximos 4 aos. Estaba encargada de lograr este rpido
crecimiento mientras construa una cultura organizacional basada en el valor y el compromiso.
Su experiencia como lder de recursos humanos para Southwest Airlines desde 1988 hasta 1994
provea a Rhoades una pasin por el desafo y experiencia para lograrlo. Ella estaba comprometida
con atraer, desarrollar y retener a las personas destacadas que pudieran hacer del concepto de JetBlue
una realidad. Sin embrago, ella reconoca que las metas de expansin de JetBlue eran ms agresivas
que a cualquiera de las que se haba enfrentado antes

1 P. Greenberg, Why Jet Blue will be different, MSNBC.

2 Ibid.
3 The Top Entrepreneurs, Business Week, 8 de Enero de 2001.

________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC nmero 805-S06 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-801-354. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para
su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o
deficiente.
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en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Nacimiento de una aerolnea

JetBlue fue, la start-up mejor fundada en la historia de la aviacin estadounidense, fundada en
1999 con una capitalizacin inicial de $130 millones de dlares. La estrategia de JetBlue consisti en
combinar sentido comn con innovacin y tecnologa para devolver la humanidad a los viajes
areos. Para lograr esto, JetBlue apost por ser la primera aerolnea sin papeles, sustituyendo
computadoras y tecnologa de la informacin para todo, desde planificacin de vuelo a
mantenimiento de aeronaves a uso nico de e-tickets. Pero la compaa no slo estaba concentrada en
eficiencia sino tambin en servicio. En palabras del fundador David Neeleman, "Nos gusta
describirnos como orientados al cliente. Creemos que todos los viajeros deben tener acceso a un
servicio de aerolnea de alta calidad a tarifas accesibles."4
Palabras valientes frente a la deprimente realidad que mostraba que, de las 51 aerolneas
americanas fundadas durante los aos ochenta, slo dos, America West y Midwest Express, todava
estaban en funcionamiento - y America West haba estado muy cerca de la quiebra en muchas
ocasiones. Entre 1989 y 1999, 39 compaas de transporte areo empezaron a operar dentro de
Estados Unidos. En el ao 2000, slo 17 de aquellas quedaban en funcionamiento. Los expertos no se
ponan de acuerdo en cuanto a sus perspectivas sobre la compaa. Un analista de compaas areas
que fue positivo, coment que Cuando los grandes hacen un trabajo tan malo como el que han
estado haciendo, por supuesto los muchachos como JetBlue tienen una oportunidad. Pero otro
observador de compaas areas fue menos optimista. Es realmente un negocio arriesgado aceptar a
estos gorilas de ochocientas libras. Hay que ser poco inteligente para querer hacerlo.5

David Neeleman
David Neeleman, el fundador de JetBlue, comenz en el negocio de las aerolneas en 1984 cuando
se asoci con June y Mitch Morris para operar Morris Air, una empresa parecida a Southwest
Airlines. Neeleman obtuvo $20 millones de una empresa de capital de riesgo, Michael Lazarus del
grupo Weston Presidio, y en poco ms de un ao aument el valor de Morris Air de $59 millones de
dlares a $130 millones de dlares aproximadamente.
Herb Kelleher, CEO de Southwest Airlines, vigil el crecimiento de Morris Air y su red de ruta
centralizada en Salt Lake City, Utah, e hizo la primera y nica adquisicin de Southwest hasta la
fecha. Southwest Airlines era la historia de xito ms prominente en Estados Unidos, y siempre
estuvo orgullosa de ser capaz de generar un crecimiento interno a una tasa sostenida de 12% a 18%
anual. Pero Morris Air era tan similar a Southwest, por su diseo, que Kelleher crea que la fusin
sera un xito.
Neeleman y la familia Morris vendieron Morris Air a Southwest Airlines en 1993, y Neeleman se
uni al equipo de alta direccin de Southwest como vicepresidente ejecutivo. Dentro de la compaa
crecieron los rumores de que Neeleman iba ser nominado para ser el sucesor de Sller. Esto, unido a
la personalidad agresiva e inquieta de Neeleman, siempre en busca de innovaciones cre tensin en
el equipo de alta direccin. Ann Rhoades, como vicepresidente ejecutiva de recursos humanos,
recibi el encargo de invitar a irse a Neeleman en 1994. Segn Rhoades:
David entr rpidamente en un callejn sin salida. Estaba a la delantera de Southwest en
cuanto a la tecnologa. l fue el precursor de la e-ticket en Southwest. Pero no encaj en la
4 Entrevista, 3 de Agosto de 2000.
5 A good idea, but will it fly? Cond Nast Traveler, Diciembre de 1999.

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cultura. Herb no es capaz despedir un alma viviente, por lo que despus de que l hablara con
David, ste ltimo y yo estuvimos discutiendo un buen rato l por qu este matrimonio peculiar
no funcionara!6
A pesar de su decepcin, Neeleman no se dej vencer. Habiendo firmado un acuerdo de no
competencia por cinco aos con Southwest como parte de la venta de Morris Air, l se volc en el
desarrollo de un sistema nuevo de reservas llamado Open Skies (vendido a Hewlett Packard en
Octubre de 1998). Neeleman continu entonces su trabajo como consultor en una nueva aerolnea de
bajo coste West Jet Airlines.
En 1998, cuando caduc el acuerdo de no competencia con Southwest Airlines, Neeleman decidi
capitalizar su experiencia en Morris Air, Open Skies y West Jet para desarrollar una nueva aerolnea.
l quiso seguir el exitoso ejemplo de Southwest, estimulando la demanda de un mercado no del todo
satisfecho con bajas tarifas, por medio del uso productivo de empleados y aviones. Pero tambin
sinti que poda mejorar el modelo Southwest. Su nueva aerolnea mejorara la experiencia del
pasajero con tecnologa, utilizando sta para aumentar la productividad del empleado y del avin,
an ms all de los logros registrados por Southwest.
Neeleman ilustr su idea sobre un nuevo tipo de aerolnea describiendo su experiencia con las
tintoreras locales. Detesto las filas largas," dijo. "Cuando usted va a la tintorera por qu no pueden
ellos tener listo su nmero de tarjeta de crdito as todo lo que tiene que hacer usted es tomar su ropa
sin tener que estar parado en la fila? Mientras estuvo en Southwest, observ que a pesar del nfasis
en la eficacia, los pasajeros tenan que esperar de pie en por lo menos tres filas distintas: una para
despachar equipaje, otra para obtener su pasaje de abordo, y nuevamente para entrar en la lnea de
abordaje para evitar quedar en el asiento del medio. Hablando sobre las aerolneas, Neeleman dijo,
"Yo no soy piloto, y an menos me gusta volar. Pero cuando lo hago, siempre he pensado: esto podra
mejorarse."7
Basado en su anterior experiencia en la industria, Neeleman tena muchas ideas sobre cmo
empezar una nueva aerolnea que se capitalizara en tecnologa y que ofreciera una mejor experiencia
al cliente que las existentes.
En primer lugar, estaba convencido de que cualquier start-up tena que estar bien capitalizada.
Varias aerolneas de nueva creacin hicieron muchas cosas correctamente pero no fueron
adecuadamente capitalizadas. No hay nada peor que operar un negocio y escarbar capital. Decid que
no iniciara otra compaa sin fondos suficientes. Con una aerolnea hay tantas piezas mviles que es
importante tener capital suficiente.8
Neeleman era un gran admirador de Kelleher y Southwest. Pero tambin observ que haba dos
fuerzas aparentemente contradictorias si una compaa deba ser exitosa. Primero, estaba la
necesidad de mantenerse enfocado en su estrategia,-en palabras de Peters y Waterman, Adherirse a
su tejido." Pero tambin not que el mercado y los gustos de los clientes cambiaban y que era
necesario adaptarse continuamente a estos cambios.
Para su nueva aerolnea, Neeleman empez con muchos pensamientos existenciales. Primero, es
necesario ir adonde las personas quieren volar. l not que una de las cosas interesantes del negocio
de las aerolneas era que virtualmente todos los nmeros sobre las operaciones eran del dominio

6 Entrevista, 18 de Diciembre de 2000.

7 A good idea, but will it fly? Cond Nast Traveler, Diciembre de 1999.
8 Entrevista, 18 de Agosto de 2000

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pblico. Esto significa que es posible ver fcilmente cul es la demanda de viajes areos en diferentes
mercados y a diferentes precios. Esto permite construir modelos por ordenador para verificar
sensibilidades de cargas a diferentes precios, dijo. Reflexionando sobre un esfuerzo infructuoso por
abrir una nueva ruta mientras estaba en Morris Air, dijo Si las personas no quieren ir, no pueden
siquiera llenarse los asientos ofrecindolos gratis
Segundo, Neeleman quiso preparar un nuevo tipo de aerolnea; una que apalancara tecnologa
por seguridad y eficacia y que mantuviera el compromiso hacia las personas. Neeleman describi
as este nuevo en enfoque:
Somos un nuevo tipo de aerolnea de bajo coste, con bolsillos profundos, nuevos aviones,
asientos de cuero con ms espacio para las piernas, grandes personas y pensamiento innovador.
Con nuestro servicio amigable y tecnologa libre de inconvenientes, nosotros devolveremos
humanidad a los viajes areos.9
La estrategia era usar nuevos aviones, ofrecer gran servicio personal, crear un sistema de
administracin de ingresos state-of-the-art, y una nica clase de servicio con tarifas que promedien
un 65% menos que la competencia. Haciendo esto, todos los asientos estaran ocupados, todos los
viajes seran sin billete, no habran asientos con descuento, y todas las tarifas seran por un viaje slo
de ida sin estancia nocturna la noche del sbado.
JetBlue perseverara por ser realmente amigable con sus clientes, con ordenadores que podran
rotarse para mostrar al cliente lo que el agente estaba mirando, dando un vale de $159 dlares
siempre que un vuelo est demorado por ms de cuatro horas por razones meteorolgicas o de trfico
areo, y dando un vale de $25 por equipaje no colocado en el avin. Como Southwest, sin embargo,
JetBlue no vendera billetes para coordinar con otras aerolneas, ni tampoco transferira el equipaje
del pasajero a otra aerolnea.
El mercado objetivo de JetBlue, en palabras de Amy Curtis-McIntyre, Vicepresidente de
marketing, eran las personas que no van a viajar las personas que estn disgustadas con sus
elecciones actuales, las personas que conducen, o las personas que no van a ninguna parte.10 Una
parte del importante de este segmento eran los viajeros por negocios a los que las aerolneas haban
intentado captar con altas tarifas diferenciales y asientos sin ubicacin previamente asignada.

Obtencin de capital de riesgo

Neeleman saba que obtener el capital adecuado para la start-up sera esencial para su xito.
Es un negocio intensivo en capital , pero sin mucho capital disponible. No se ha recaudado mucho
por acciones en el pasado, pero las aerolneas necesitan estar bien capitalizadas desde el principio.. Es
necesario disponer de un colchn para hacer las cosas bien y para tomar las decisiones correctas. Las
personas intentan acumular propiedad y no recaudan suficiente capital. Yo dije "Si consigo $130
millones de dlares, lo har." Me dijeron que no necesitaba tanto. Mi propio plan de negocios deca
que slo gastara 30 millones antes de obtener un flujo de caja positivo. Dije, No me importa.11

9 Ibid.
10 J. Levere, Low-fare airline aims o build on attitude and hostility, New York Times, 1 de Diciembre de 2000.
11 Entrevista, 18 de Diciembre de 2000.

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La mayora de las start-ups de la industria haban aprovechado las ventajas que supona financiar
la compra del avin a travs de operaciones de leasing. . Pero Neeleman haba sido miembro del
Consejo de Administracin de una compaa de leasing y saba que ste era un negocio muy
lucrativo. Las compaas de leasing ganan mucho, observ. Decid que nosotros compraramos
nuestros aviones."
Recurriendo a aqullos que haban invertido en Morris Air y a quienes les fue bien cuando
Neeleman vendi Morris Air a Southwest, Neeleman obtuvo pronto sus $130 millones de dlares.
Michael Lazarus de Weston Presidio fue una vez ms el principal inversor de Neeleman con una
participacin accionarial de $30 millones.
El entusiasmo de Lazarus estaba basado en el hecho que Morris Air fue la segunda inversin de
Weston Presidio y haba sido uno de sus primeros grandes xitos. Chase Capital invirti $20 millones,
y George Soros se uni inesperadamente con $40 millones. Con otros tres participantes de $10
millones, y la propia participacin de Neeleman de $10 millones, se haba completado la primera
rueda de obtencin de capital de riesgo.... meses despus de que l comenz a presentar su plan. Mi
filosofa es que nunca se debe tener demasiado dinero en efectivo en el negocio de una aerolnea...
Una oferta pblica inicial (IPO) es un mal necesario, pero la maravilla de nuestro fondo es que el
tiempo depende de nosotros. Nosotros no tenemos que ser pblica simplemente para obtener capital.
Reflejando sus esfuerzos para conseguir fondos para JetBlue, Neeleman dijo:
Todo era como "el huevo y la gallina." Tena el dinero pero ningn trato cerrado con los aviones,
ningn espacio en los aeropuertos, ni la certificacin para volar. Y el equipo de direccin no estaba
completamente definido an. Haba mucha confianza involucrada.12

Construyendo el equipo de alta direccin

La siguiente orden del negocio era reunir el equipo de direccin. El propio Neeleman sera el
presidente y el director ejecutivo de JetBlue. l utiliz veteranos de la industria que buscaban una
oportunidad para empezar desde el principio y "hacerlo correctamente." Con su propio registro de
xito en la industria y los fondos que haba reunido, pudo atraer algunos destacados talentos de la
industria entre los que se incluan:

Thomas Kelly, vicepresidente ejecutivo y consejero general, y antiguo compaero de

Neeleman en sus das con Morris Air y los Open Skies.

Dave Barrer, presidente y director de operaciones, que haba ascendido a travs de las lneas
de New York Air en la dcada de 1980 y que luego haba pasado 10 aos dirigiendo el centro
de operaciones de Continental Airlines en Newark.

John Owens, director de finanzas, tesorero de Southwest Airlines durante 14 aos.

Ann Rhoades, vicepresidente ejecutiva de recursos humanos, con ms de 30 aos de

experiencia en negocios de servicio. Seis de estos aos estaban dedicados a Southwest Airlines
durante sus aos de crecimiento rpido. (Ver Anexo 2 para el resume de Rhoades)

12 Ibid.

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El nuevo equipo de direccin incluy tambin a otros miembros como ejecutivos de mercadeo
con experiencia en Virgin Atlantic.
Por qu estas personas talentosas, con reputacin ya establecida en la industria, estaban atradas
por la aventura de JetBlue? Segn Barrer, a quien se le ofreci simultneamente una funcin de
liderazgo en el centro de operaciones de Delta en Atlanta, era la oportunidad de crear algo nuevo,
dinmico y divertido.
Yo pens que sera como cuando estuve en New York Air a los 22 aos de edad, concentrado en
las personas, en el trabajo en equipo y en el esprit de corps.. Esto fue hasta que supe que New York
Air era parte del esquema de [Frank] Lorenzo para potenciar los sindicatos. En Newark, estaba en la
base de la transformacin de Continental Airlines bajo [Gordon] Bethune. Pero estbamos siempre
enfrentando los esfuerzos de organizacin sindical. JetBlue era una oportunidad para empezar
correctamente desde el principio.13
Rhoades se uni a la alta direccin de JetBlue por las mismas razones.
Amaba mis das en Southwest, y estaba personalmente cercana a Herb [Kelleherl]. Lo mismo en
DoubleTree. Pero yo soy una constructora y no una mantenedora. Me gusta poner los sistemas
bsicos en su lugar y luego continuar.14
El equipo de alta direccin de JetBlue era en muchos aspectos un equipo virtual. Varios miembros
del equipo vivan en localidades distintas de la ciudad de New York. Rhoades estaba en la ciudad de
Phoenix, Arizona, Kelly en Salt Lake City, Utah y Owens en Darien, Connecticut. David Neeleman
mantena dos hogares, en Salt Lake City y en Westchester, NY. Solamente Dave Barger viva en
Manhattan. Esta dispersin geogrfica reflejaba los distintos estilos de vida y preferencias del equipo
de alta direccin de JetBlue. Algunos de los miembros del equipo haban sido persuadidos para
unirse al equipo fundado bajo la promesa de no tener que interrumpir sus vidas familiares y
personales
Adems, las oficinas corporativas de JetBlue estaban divididas geogrficamente. Operaciones y
recursos humanos estaban en Key Garden, New York, cerca del centro de operaciones de JetBlue en el
aeropuerto JFK. Las oficinas del director ejecutivo, y de asuntos legales y financieros estaban basados
Connecticut, a 45 minutos de distancia.
Se llevaban a cabo reuniones semanales con los gerentes superiores, cada martes, por medio de
conferencias telefnicas de dos horas de duracin. Adems, los gerentes superiores se reunan
personalmente cada trimestre durante dos das, alternadamente en New York o Salt Lake City.

Decisiones crticas
JetBlue tuvo que tomar muchas decisiones crticas al comienzo: dnde se establecera la nueva
aerolnea, con que tipo de aviones operara y cmo JetBlue materializara su visin de capitalizar
tecnologa y Equipo para ofrecer una gran experiencia de servicio a bajo costo.

13 Ibid.
14 Ibid.

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La sede de la compaa
Se design a la ciudad de New York en el plan de negocios como la sede para JetBlue. La lgica
para esto era clara: el rea de New York era un centro poblacional enorme, con 19 millones de
personas que vivan dentro de un radio de 60 millas. Ms an, la ciudad se situaba en el corazn de
varios mercados no satisfechos. Desde que sucedi la desregulacin a comienzos de los aos ochenta,
el trfico de origen y destino haba aumentado en Estados Unidos excepto en la ciudad de New York.
Por ejemplo, las bajas tarifas ofrecidas por People Express y por New York Air estimularon el trfico
enormemente en la mitad de los ochenta, pero una vez que fueron absorbidas por Continental
volvieron los altos precios, y el trfico de pasajeros volvi a los niveles anteriores. A modo de
ejemplo, haba 230 por da desde Bfalo a la ciudad de New York en 1981, aumentando a 2400
abordos diarios en 1986 con la ayuda de las tarifas bajas de People Express. En 1996, trasel fracaso de
People Express, los abordos regresaron de nuevo a los 310 diarios. Usando este tipo de clculos, el
plan de negocios inicial de Neeleman identific muchas rutas a la ciudad de New York que no
estaban satisfechas. Por ejemplo, encontr que en las anteriores ciudades que cubran People Express
y New York Air se quejaban por el escaso servicio y las elevadas tarifas. Un viaje de ida y vuelta sin
restricciones a la Ciudad de New York desde Buffalo, Rochester, Syracuse y Burlington costaba desde
$500 a $800 dlares. Como comparacin, un viaje de ida y vuelta sin restriccin de La Guardia a Fort
Lauderdale costaba $509 ($222 si era reservado con dos semanas de anticipacin e incluyendo
estancia nocturna un sbado). Al mismo tiempo, una tarifa de ida y vuelta sin restriccin en JetBlue
costaba $158 dlares. Los lderes locales y estatales estaban exigiendo tarifas y servicios mejorados
para sus ciudadanos. JetBlue se benefici de estos movimientos polticos.
Pero con la congestin en los aeropuertos de La Guardia y Newark, no era obvio donde JetBlue
establecera su base en la ciudad de Nueva York. Inicialmente, el equipo de JetBlue se acerc al
aeropuerto de Islip en Long Island. Pero las autoridades del aeropuerto haban atrado recientemente
a Southwest Airlines y no estaban interesados en otra start-up Entonces el equipo consider el
aeropuerto internacional John F. Kennedy. Pero, como Dave Barrer, el COO, observ, Es un
aeropuerto a donde nadie quiere ir. Es un lugar terrible. Al igual que otros principales aeropuertos
urbanos, incluyendo La Guardia y Chicago OHare, JFK era usado intensamente y los espacios
estaban muy controlados, por lo que no pareca una n opcin muy atractiva para una aerolnea de
reciente creacin.. Bajo el sistema de control de espacios, que estaba administrado por el
Departamento de Transporte bajo una regla de Alta Densidad, JetBlue tendra que comprar espacios
de partida a otras aerolneas Pero result que los controles de espacio se deban cumplir de 3.00 p.m.
a 8:00 p.m. Excepto para ese periodo de tiempo, JFK estaba sub-utilizado. Adems, TWA estaba
buscando reducir su presencia en JFK conforme sus problemas financieros aumentaban, abriendo un
nuevo espacio en la terminal seis. JFK se vea entonces atractivo comparado con los aeropuertos ms
congestionados de La Guardia y Newark.
JetBlue necesitara an autorizacin para operar durante las horas con espacio controlado en JFK.
Por medio de una alianza poltica con la comisin del congreso del estado de New York, JetBlue
recibi una excepcin a la Regla de Alta Densidad en el aeropuerto JFK por 75 espacios de despegue
y aterrizaje en Septiembre de 1999. La excepcin permita a JetBlue obtener estos espacios sin pasar
por el proceso usual de las principales aerolneas que actualmente mantenan esos espacios. A
cambio, JetBlue prometi brindar servicio a Buffalo, Rochester y Syracuse. Vermont tambin
prometi apoyo al servicio de JetBlue a Burlington.
Describiendo el apoyo estatal, el Gobernador Pataki de New York dijo: "Nuestra administracin
ha trabajado con ellos (JetBlue) para ayudarles a tener xito en proveer un servicio areo accesible y

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de bajo costo que se les debe a muchos neoyorquinos."15 El Senador estadounidense Charles Schumer
reforz esta perspectiva,: as altas tarifas a los aeropuertos de Buffalo, Rochester, y Syracuse han
tenido un efecto perjudicial en nuestra economa local y la perspectiva de aadir un servicio areo
nuevo y de bajo costo potenciar la economa de la regin. En el anuncio de la tarifa de viaje en un
sentido de Rochester a Florida por $89 dlares o el servicio a California por $129, Neeleman coment
que Las personas de Rochester han estado pagando algunas de la tarifas ms altas del pas durante
mucho tiempo, por lo cual es muy gratificante sobre todo para nosotros ser la empresa que obligar a
las otras aerolneas a bajar sus precios en esta ciudad.16
Pero Neeleman no era un altruista. Se dio cuenta de que uno de los factores que haban ayudado
a Southwest a tener xito en sus comienzos fue estabilizar su trfico en Love Filed en Dallas porque
provea una base segura de ingresos para ayudar a su expansin financiera. Estaba seguro de que
JetBlue poda jugar un papel similar en JFK a travs de sus espacios de vuelo protegidos. Neeleman
estimaba que 75 espacios protegidos se convertiran en $60 millones de ingresos anuales, basndose
en el hecho de que haba 2,5 millones de pasajeros potenciales viviendo a un radio de 10 millas de
JFK. Adems, tambin not que mientras los aviones no realizasen vuelos transcontinentales o
transocenicos, se podra evitar la congestin de trfico areo usando rutas alternativas a JFK. La
mayora de los vuelos de entrada y salida a JFK eran transcontinentales o transatlnticos y sus rutas
de llegada y partida estaban sobre los 30.000 pies. Esto permitira a los aviones de JetBlue volar en
momentos muy concurridos por debajo de los 16,000 pies y evitar congestiones. Por estas razones
Neeleman argument, mucha concurrencia y congestin no ser un problema.17
JetBlue pudo utilizar sus espacios protegidos para comenzar y operar de manera relativamente
segura de amenazas inmediatas. Entonces, Neeleman explic: una vez que disminuyamos nuestro
costo de asiento disponible por milla, podremos ir a todas partes.18 (Ver Anexo 3 para la estructura
de rutas de JetBlue.)

Boeing frente a Airbus

Otro factor de decisin crtico al que se enfrent JetBlue fue el tipo de avin con el que volar.
Neeleman ya haba decidido que JetBlue comprara sus aviones en lugar de arrendarlos y los
inversores iniciales insistieron que los aviones deberan ser nuevos, para contrarrestar la imagen de
start-up. Dada la experiencia de Neeleman con Morris Air y Southwest, l sinti que la eleccin
obvia era el Boeing 737, , el nico avin que Southwest Airlines volara. Sin embargo, JetBlue realiz
un contrato para comprar ms de 80 Airbus A320 en lugar de los Boing 737.
Neeleman describa a este cambio inesperado:
Era una clsica historia de negociacin americana. Habamos tenido a John Owen, quien realizaba
las compras para Southwest Airlines. l saba cunto pagaba Southwest por sus 737. Hicimos una
oferta y Boeing se disgust. Ms para debida diligencia que para otra cosa fuimos a visitar a Airbus.
Entonces nos preguntaron: Estn usndonos como argumento para obtener un mejor acuerdo con
Boeing?A lo que yo respond preguntando: Recibi a alguien alguna vez utilizndolo como

15 Press Release, 3 de Agosto de 2000.

16 Ibid.
17 H. Hegeman, Yeah, Baby, JetBlue is here, The Street.com, 14 de Julio de 1999
18 Ibid.

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argumento y usted los convenci de que Airbus era la decisin correcta? Ellos respondieron, S.
Yo dije, OK, entonces vndanos.
Y lo hicieron. Estbamos sorprendidos. Los A320 eran mejores en varios aspectos. Consuman
menos combustible, tenan mejor tecnologa de cabina, as como una cabina ms amplia. Cada
asiento tena una pulgada ms en relacin al Boeing 737, y las filas de la parte de atrs no se
estrechaban como ocurra en el Boeing. A los pasajeros les encanta. Hablamos con las aerolneas y
todos dijeron que preferan el Airbus. Los argumentos financieros y operativos coincidan. Era una
relacin ganar/ganar.19

Estrategia de operaciones
Al Spain era el vicepresidente de operaciones de vuelo de la compaa. l estuvo contratado por
Continental donde fue piloto de lnea. Pero Spain se describe como alguien a quien siempre le gust
el desafo y pensar fuera de la caja. Mientras completaba un MBA hace varios aos, Spain hizo un
trabajo en el que se pregunt Qu ocurrira si los pilotos tuvieran un artefacto electrnico que les
permitiera deshacerse de la gran cantidad de papeleo que requiere hacer volar un jet comercial?
Spain se uni a JetBlue para cumplir este sueo. l vio a JetBlue como una oportunidad de construir
desde su despegue y de convertirla en una compaa tan divertida como eficiente. En la mente de
Spain, como en la de Neeleman, JetBlue podra ser la primera aerolnea del mundo sin papeles
Para materializar esta visin, Spain y sus colegas hicieron muchas cosas que otros haban dicho
antes que deban hacerse, , pero que jams se llevaron a cabo debido a la inercia regulatoria y a la
burocrtica. En JetBlue cada piloto era provisto de una computadora porttil en la cual cargaba todos
los manuales de vuelo y de operaciones, programas para realizar la carga y el plan de vuelo, y
programas de comunicaciones. Mientras otras aerolneas llenaban sus oficinas para hacer este trabajo,
los pilotos de JetBlue hacan las verificaciones previas al vuelo en cuatro minutos con sus
ordenadores porttiles y sin requerir papel. Spain recuerda discutir esta idea con un piloto de otra
aerolnea que escuch con escepticismo y dijo, "Tiene usted idea cuntas personas perdern su
trabajo? Cuando JetBlue complet los requerimientos necesarios para la certificacin de vuelo con la
Administracin Federal de Aviacin (FAA), ellos presentaron una carpeta de tres anillos de cuatropulgadas que contena un bolsillo con un CD-ROM que representaba la presentacin completa de
JetBlue, en lugar de las habituales cajas de archivos y papeles.
Spain tambin describi cmo, debido a que el A320 estaba altamente mecanizado casi todos los
registros de mantenimiento estaban tambin controlados a travs del ordenador. l list muchos de
los ahorros atribuibles a una aerolnea sin papeles, desde ahorros en salarios por no tener que
actualizar los numerosos vuelos y manuales de mantenimiento, a ganancias en seguridad y eficiencia
por estar actualizado en detalles operacionales y cumplimientos regulatorios, a incrementos en la
motivacin de los pilotos, que se vean libres de tener que hacer trabajo burocrtico. Spain tambin
indic que los pilotos podan y comunicar sus nuevas ideas y preocupaciones directamente a su
oficina utilizando mensajes electrnicos desde sus computadoras. Cuando se le pregunt por la
cantidad de mensajes electrnicos recibidos, Spain encogi sus hombros e indic que preferira lidiar
con cientos de mensajes electrnicos diarios que ante una campaa sindical entre de tripulantes
descontentos.
Spain estaba satisfecho en general con el desempeo de JetBlue. Tena un grupo de personas
trabajando para desarrollar tiempo de escala perfecto en 30 minutos de modo que JetBlue pudiera
aumentar al mximo la utilizacin del avin, que ya estaba en uso 13,5 horas al da comparado con el
19 Ibid.

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promedio aproximado de 10 de la industria. As es como es posible mantener las tarifas bajas,"

Barger observ. Southwest haba sido inicialmente exitosa con un tiempo de escala de 15 minutos,
pasando a 20 y luego a un tiempo de escala de 25 minutos conforme se expandan ms all de los
viajeros por negocios para incluir a viajeros por placer, y conforme se movan de la regin sudoeste
de Estados Unidos a reas ms congestionadas del oeste central y nordeste.
En agosto de 1999, JetBlue obtuvo su primera operacin y ganancia neta mensual. En slo seis
meses de operaciones, los fundadores de JetBlue haban construido una aerolnea con 48 vuelos a
nueve ciudades de las 44 listadas inicialmente en sus archivos del FAA como destinos designados. La
compaa haba transportado ms de 500.000 pasajeros. Haciendo esto JetBlue haba acumulado un
registro de llegadas a tiempo de 80%, comparado con el 74% de las 10 aerolneas estadounidenses
ms grandes. Adems, haba recibido, segn las cuentas del departamento de transporte, solamente
0,6 reclamos por cada 100.000 pasajeros comparado con el promedio de 2.99 de sus principales
competidores. Dave Barger coment que Las cifras del desempeo operacional seran muy
impresionantes para una aerolnea establecida, pero son espectaculares para una aerolnea que
empez a volar hace tan slo siete meses, especialmente considerando las condiciones meteorolgicas
difciles de este verano a lo largo de la costa este. Al final de cuentas, las cosas estaban bien del lado
operativo.

Apalancando los recursos humanos

Una cosa es aspirar a crear una aerolnea que proporcione tarifas bajas y gran servicio, y otra cosa
es mantener esa promesa en el tiempo. El xito durante la fase del comienzo de la compaa no era
garanta suficiente para asegurar su alto desempeo conforme la compaa creca. Otras start-ups
haban disfrutado de un xito inicial para luego derrumbarse conforme crecieron. El equipo de
direccin de JetBlue era sensible a los riesgos que se encontraran por delante. Dave Barger, el COO,
fue explcito en su intento por no ser otra aerolnea como ValuJet o People Express. Para Barger, esto
significaba la creacin de un espirit de corps que fuera divertido para los miembros de la
tripulacin y para los clientes. Esto significa mantenerse concentrado en la gentey mantener la
compaa sin sindicatos. Ann Rhoades coincida y enfatiz que un ambiente de equipo depende en
no tener reglas de trabajo ni grandes distinciones entre la lnea y la direccin. Para Rhoades, la gran
pregunta fue Qu es lo que buscamos? Utilizando su experiencia anterior en construir
organizaciones centradas en las personas, declar:
Para m, el elemento ms importante es el mostrar preocupacin por otros. Yo quiero que JetBlue
se preocupe completamente por nuestras personas. Southwest Airlines realmente se preocupa por las
personas que trabajan all. No es una pretensin, es real. Pero no significa que usted deba quedarse
para siempre. Y tampoco quiere decir que se deba tratar a todos por igual.20

Valores
Rhoades deseaba tomar lo mejor de todas las dems aerolneas y aplicar estas lecciones en la
construccin de JetBlue. Sus primeros esfuerzos estuvieron dedicados a ayudar a los miembros
fundadores del equipo de direccin a definir sus valores, lo que ellos queran que su organizacin
defendiera. De hecho, Rhoades hizo esta una de sus condiciones para unirse a JetBlue.

20 Ibid.

10

JetBlue Airways: Empezando desde el principio

805-S06

Los valores eran un tema central para Southwest Airlines, pero solamente ocurrieron. Yo pienso
que es mejor decidir ante todo cules sern. As podremos juzgar todas las acciones basadas en
nuestros valores. Yo les dije que no me unira a la compaa a menos que hablsemos de valores
Entonces nos sentamos para obtener esos valores. Todos tenan pasin por cosas diferentes. Muchos
queran concentrarse en metas financieras. Pero Dave Barger y yo, tenamos un enfoque particular en
los valores.21
Ella crea que los valores influan sobre todas las otras actividades y eran la base para el
desarrollo de una organizacin. A diferencia de la declaracin de la misin que podra verse como
algo dibujado, los valores representaban la piedra fundamental para el desarrollo de polticas de
recursos humanos y estilo de direccin. Para definir los valores en los que se basara JetBlue, Rhoades
mantuvo una reunin de dos das con 20 miembros de la alta direccin en un hotel de Manhattan.
Ella comenz la sesin preguntando a las personas sobre qu caracterizaba a las mejores
organizaciones que conocan Varias personas quisieron incluir metas financieras en esta lista, pero
Rhoades sostuvo que stas no deban estar en esa lista. Si realmente vivan sus valores, los resultados
financieros los seguiran. El grupo culmin consensuadamente con cinco valores centrales para
caracterizar la compaa:
Seguridad
Cuidado
Integridad
Diversin
Pasin
La seguridad fue puesta claramente en primer lugar y sobre las dems. Ninguna aerolnea, sobre
todo una start-up , poda ser exitosa sin seguridad. Los restantes cuatro valores se vieron como
equivalentes y no priorizados.
Barger coment sobre la reunin y los valores que surgieron:
Esas discusiones eran un factor clave para nosotros. Nosotros no queramos una declaracin de
misin que nadie leyese Queramos palabras que permitan fomentar el dialogo entre todos. Teniendo
valores compartidos la toma de decisiones se hace ms fcil.22
La importancia de los valores estaba enfatizada en el Libro Azul o el manual de la tripulacin
provista a todos los empleados. La seccin de apertura del libro describa la relacin de la compaa
y sus valores con el empleado:
JetBlue es una compaa basada en valores construida en el principio que para ser extraordinario
por fuera hay que ser extraordinario por dentro. Contratando a las mejores personas y tratndolas
exactamente de la misma forma que esperamos que sean tratados nuestros clientes es esencial para
lograr nuestro objetivo. Una compensacin justa y un programa de beneficios, una gran
comunicacin en ambas direcciones, un muy buen entrenamiento, oportunidad de avance de carrera

21 Ibid.
22 The Blue Book, Jet Blue Crew Handbook, 2000

11

805-S06

JetBlue Airways: Empezando desde el principio

y un ambiente seguro y divertido son todos los componentes de este esfuerzo. En sntesis, queremos
ser el mejor lugar para trabajar en la ciudad.23
Los valores de JetBlue fueron definidos en trminos de comportamiento (Anexo 4). Rhoades
describi cmo los valores intentaban dirigir otras actividades, no en sentido abstracto pero en
trminos concretos. El trabajo fue diseado para dar mucha autonoma a las personas. Simplemente
se juzgaba cmo sus decisiones encajaban dentro de sus valores en lugar de intentar controlar a la
gente a travs de reglas y supervisin. Los supervisores funcionaban como entrenadores en lugar de
cmo jefes.

Un ambiente no sindicalizado
La industria de las aerolneas fue una de la ms sindicalizadas en Estados Unidos - 80% de sus
empleados estaban afiliados frente a un 15% a nivel nacional. Las compaas que comenzaban en la
industria frecuentemente se sindicalizaban a los cinco aos, por lo tanto el equipo de JetBlue tuvo
que decidir su postura vis--vis ante la sindicalizacin (Anexo 5 para la sindicalizacin de compaas
que comienzan seleccionadas). Rhoades describi la decisin de JetBlue:
No somos como Southwest Airlines a este respecto. Herb [Kelleher] invit a unirse a los sindicatos
desde el primer da. Preferimos operar sin sindicatos. Si tengo la oportunidad de ser un lder sin las
reglas de trabajo, prefiero indudablemente eso. En tanto trabajemos bien juntos no necesitaremos
reglas."24
El COO Barger adopt una posicin similar: Necesitamos crear diariamente un ambiente positivo
para mantener este lugar libre de sindicatos. No necesitamos sindicatos. Si nuestros empleados
piensan que necesitamos un sindicato, habremos fallado.25

Paquetes del Empleo personalizados

Rhoades estuvo encargada de disear las prcticas de recursos humanos de JetBlue. Ella
desarroll un enfoque de gestin de recursos humanos personalizado y hecho a medida de los
trabajos, salarios, y paquetes de beneficios segn las necesidades de los distintos grupos de
empleados, pensado para asegurar un trato equitativo. Algunos grupos de empleados se
preocupaban por su sueldo actual mientras que otros se preocupaban por su jubilacin. Por qu
todos los empleados deben recibir exactamente el mismo paquete? En la visin de Rhoades, los
departamentos convencionales de recursos humanos hacen a menudo lo que hace sus vidas ms fcil
y no aquello que lo empleados necesariamente quieren.
El objetivo de JetBlue era entregar los sueldos y paquetes de beneficios personalizados que
cumplieran o superasen el estndar de la industria. Los beneficios empezaron a partir del primer da
sin el tan renombrado periodo de prueba que Rhoades consideraba indignante y ligado con los
contratos sindicales. Los beneficios para los empleados de jornada completa incluyeron beneficios
mdicos y licencias personales en lugar de vacaciones con doble paga para aqullos que trabajaran en
das festivos . Dentro de estos parmetros amplios, los paquetes de recursos humanos estaban
favorablemente personalizados.

23 Interview, 18 de Diciembre de 2000.

24 Ibid.
25 Ibid.

12

JetBlue Airways: Empezando desde el principio

805-S06

Rhoades crea que muchos sobrecargos consideraban sus trabajos como relativamente de corto
plazo (uno a cinco aos), por lo cual la compaa ofreci tres opciones de trabajo distintas para
sobrecargos. Haba contratos de empleo por un ao para estudiantes universitarios. Estos tenan
cobertura mdica ms $500 por mes de sueldo adicional, en lugar de otros beneficios, para ayudarles
a permitirse vivir en Manhattan. Esta opcin estaba diseada para atraer a los jvenes que quisieran
un ao de diversin y viajar, antes de pasar a la fase siguiente de sus vidas. Una segunda opcin fue
ofrecer trabajo compartido o a dos personas que quieran compartir un empleo. Esta opcin fue
diseada para atraer a las personas que buscaban equilibrar trabajo y responsabilidades familiares.
Finalmente, la compaa tambin ofreci un sobrecargo de jornada completa normal pero con una
escala de salarios diseada para atraer a aqullos que quisieran trabajar ms horas por mes que las
normas de la industria. La paga por hora ms alta para sobrecargos que comienzan en la industria era
$19. JetBlue ofreca $20 por hora para aqullos que trabajaran 70 horas por mes y $30 por hora para
aqullos que trabajaran ms de 70 horas por mes. Sin embargo, a diferencia de la norma de la
industria, los aumentos en las pagas no estaban asociados con la antigedad. Segn Rhoades:
Nosotros creemos en el cuidado de las personas. Pero no creemos que se quedarn aqu para
siempre. Nosotros creemos firmemente que algunos trabajos son de corto plazo. Hemos diseado el
trabajo de sobrecargo para que dure de uno a cinco aos.26
Una personalizacin similar se aplicaba a otro tipo de trabajos. A los empleados de servicio al
cliente y de rampa se les pag un dlar ms por hora que la tasa ms alta en el aeropuerto donde
trabajaban ms los diferenciales por turno. Casi todos los empleados en los aeropuertos distantes
eran de tiempo parcial, pero todos ellos recibieron beneficios mdicos 401k y participacin en las
ganancias, como tambin doble paga si trabajaban en das festivos. Rhoades dijo Estamos
intentando preocuparnos por ellos, son el grupo ms ignorado de la industria. JetBlue no haba
tenido problemas para reclutar gente para estos puestos de trabajo..
El contrato del piloto estaba basado en el de Southwest Airlines. Se pagaba a los pilotos el
promedio de la industria para empresas de tamao similar y tenan 20 das libres por ao. Un grupo
de empleados, los pilotos, despachantes y tcnicos en JetBlue tenan participacin accionarial. Segn
Rhoades, el otro grupo de empleados prefiri paga ms alta a participacin accionarial. Les
preguntamos a los sobrecargos y algunos de los ms sofisticados prefiri participacin accionarial.
Pero la mayora no quiso. A diferencia de los pilotos, ellos no planificaban su jubilacin. Los
contratos de los pilotos estaban fechados para renovarse por cada clase entrante de pilotos,
habitualmente 12 por grupo, de modo que los contratos requeran renovarse por pequeos grupos de
pilotos en lugar de para todos los pilotos a la vez.
Al contrario que las otras aerolneas, JetBlue no tena un centro de reservas. En su lugar sus ms
de 500 agentes de reserva, quienes mayormente estaban en la regin de Salt Lake City trabajaban
desde sus casas. Los agentes estaban concentrados a travs de sus ordenadores y trabajaban un
mnimo de 20 horas a la semana segn la tasa estndar de la industria de $7,50 por hora, pero
ganaban $1 por hora extra si atendan a las llamadas cuando fuese necesario. Basados en un slo
anuncio local de empleo para agentes de reservas en un peridico de Salt Lake City, Rodhes inform
que actualmente tenan una lista de espera de 2.500 aplicantes interesados.
Cuando se le pregunt, Por qu paquetes de empleo personalizados? Rhoades respondi, Mi
objetivo es siempre decir si. Ellos dicen que usted no puede hacerlo. Yo digo que s se puede si
realmente escucha lo que cada grupo quiere. Ella tambin sostena que ofreciendo ms variantes en
el diseo de trabajos, compensacin, y paquetes de beneficios, era posible darles a los empleados lo

26 Ibid.

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805-S06

JetBlue Airways: Empezando desde el principio

que ellos queran. Ella crey que la personalizacin reducira la probabilidad de que los empleados
de JetBlue quisieran representacin sindical. Las personas no se quejan cuando tienen eleccin.
Adems, las distinciones contractuales entre las personas en un grupo profesional determinado
deberan desalentar una organizacin dirigida por sindicatos, debido a que los sindicatos estn
acostumbrados a la estandarizacin.

Seleccionado a las personas adecuadas

Ann Rhoades atribua una importancia enorme a contratar a las personas correctas. Para m,
contratar es la cosa ms importante que se puede hacer si sabes cmo quieres hacerlo Brbara Shea,
una colega de seccin, vio su trabajo como el de contratar a personas con grandes actitudes. A
menudo, esto significaba que ella deba buscar personas sin experiencia previa en aerolneas.
Tomando los cinco valores como gua, JetBlue utilizaba un proceso de seleccin dirigido a
identificar empleados que encajasen con una mayor probabilidad. En este proceso, los cinco valores
se tradujeron sistemticamente en conductas especficas deseables e indeseables y las preguntas eran
entonces realizadas sobre las conductas anteriores de los aplicantes. Por ejemplo, se pidi a los
aplicantes que recordaran incidentes en un trabajo anterior en el que ellos mostraron una conducta
particular, para describir qu accin tomaron cmo ellos llegaron a la decisin para tomar accin, y
describir las consecuencias de la accin. Por ejemplo, a un piloto se le pedira hablar sobre una vez
que l o ella tuvo un pedido de un cliente que estaba en conflicto con las polticas de la compaa y
qu acciones l o ella tomaron. Se utilizaron mltiples entrevistadores y han tenido que arribar a una
decisin consensuada (no un promedio) antes de que alguien fuera contratado.
Al describir cmo funcion este proceso en la prctica, Rhoades recordaba cmo a un mecnico
que estaba siendo entrevistado se le pidi que pensara en alguna ocasin en la que la integridad
fue un problema en su empleo anterior. l describi un trabajo muy codiciado en una aerolnea
importante cuando era un mecnico junior. Fue presionado para certificar un avin para un vuelo
internacional a pesar de que ste no estaba totalmente en regla. l se neg a firmar en el avin y el
vuelo fue atrasado, lo que molest a la gerencia. El mecnico fue despedido reflejando el
descontento de sus superiores. "Nosotros lo hemos contratado, dijo Rhoades. En otra ocasin, ella se
neg a contratar a un piloto debido a su arrogancia.
Dave Barger describa cmo, en el reclutamiento de pilotos, JetBlue no slo buscaba un nivel de
confortabilidad alta sino tambin prestar cuidadosa atencin a encajar culturalmente. Desde su
perspectiva, esta prctica haba dado resultados porque los pilotos felices eran una gran fuente para
reclutar a sus amigos de las aerolneas competidoras. Barger subray la importancia de encajar
culturalmente observando que a diferencia de la mayora de las aerolneas competidoras, JetBlue
cubra el costo del entrenamiento de siete semanas del piloto para poder pilotar el A320
aproximadamente $30.000. El desgaste despus de semejante inversin era costoso y por lo tanto
encontrar a la persona adecuada era crtico.
Pero el proceso de contratacin no era perfecto y aproximadamente 20 personas eran despedidas
cada ao. Brbara Shea record que ella proporcionaba feedback a sus empleados en trminos de
cmo no haban vivido los valores. Ella record cmo una semana antes haba despedido a una
persona basndose en su falta de compatibilidad con los valores. Despus de escuchar su
explicacin, la persona realmente se disculp por no haber mantenido los propios compromisos
expresados.

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JetBlue Airways: Empezando desde el principio

805-S06

Otras Prcticas de HR
JetBlue, todava era una compaa pequea y, como tal, no tena totalmente desarrolladas las
habituales prcticas de recursos humanos que imperaban en empresas ms grandes. Sin embargo,
consistentes con su nfasis en contratar personas que encajasen, insisti mucho en la orientacin
inicial de los empleados Esta orientacin inclua charlas por Dave Barger, el COO, describiendo por
qu exista la compaa y cules eran sus aspiraciones, y por Neeleman sobre qu los llev a hacer
dinero en su industria y cmo el desempeo en el trabajo de cada persona podra influir en ello. Ann
Rhoades siempre empez su parte del programa de orientacin describiendo las tres cosas que ella
crey que todos los empleados tenan que hacer si queran ser exitosos en JetBlue: (1) tenan que
sobresalir y ser productivos; (2) tenan que ser sanos lo que significaba no alcohol ni drogas; y (3)
tenan que estar orientados al cliente. Entonces relacion stos valores con los de la compaa y con
los comportamientos que eran esperados. Otros aspectos de la orientacin incluyeron discusiones
sobre la seguridad y la importancia de un proceso de tiempo de escala de 30 minutos.
Rhoades crey que, conforme crecieran, seran necesarios ms procesos formales de
entrenamiento y desarrollo. Ella ya haba introducido un proceso de gestin del desempeo de 360
grados (que llam proceso "320 grados para reflejar el uso del avin A320). Las dimensiones
establecidas en este proceso reflejaron los cinco valores centrales.
Los directores eran sensibles a la importancia de la comunicacin dentro de la empresa. Por
ejemplo, Al Spain saba por su experiencia previa que la medicin de atrasos tena el potencial de
debilitar el trabajo en equipo.
Todos nosotros venimos de aerolneas donde sealar con el dedo era el saludo internacional.
No queremos estar tan obsesionados por los resultados que nos olvidemos de centrarnos en la
experiencia del cliente. Slo discutimos retrasos si es para ser ms productivos.27
Como parte de su esfuerzo por evitar una cultura del reproche, Spain utiliz el trmino "informe
de aclaracin de vuelo" y desenfatiz la bsqueda del grupo que fuera el principal responsable de
causar el retraso.
Debido a que Dave Barger senta que la mejor forma de llevar los valores era por medio de
conversaciones individuales, l agend visitas a cada una de las 20 localidades de la compaa por lo
menos una vez al trimestre Dijo, En principio, el supervisor es otro componente importante de
comunicacin con la primera lnea, sin embargo, hasta ahora realmente no hemos realizado
entrenamiento para este rol. La comunicacin con los empleados de la primera lnea se obtena
tambin por medio de la formacin de los Equipos Tigre para resolver los problemas que surgan en
cualquier rea de la compaa, explicaba Rhoades.
Cuando tenemos un problema, selecciono al peor de los reclamantes y lo pongo en el Equipo
Tigre. Ellos consiguen resolver juntos el problema y regresan a mi con una recomendacin.
Los gerentes de JetBlue tambin eran sensibles al poder del lenguaje. A todos los empleados se les
refera como miembros de la tripulacin y a los supervisores como entrenadores as como en
Southwest la palabra Cliente estaba escrita con mayscula en los documentos de la compaa para
sealar la importancia fundamental del cliente.

27 Ibid.

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JetBlue Airways: Empezando desde el principio

Los desafos por delante

Rhoades reflexion que haba sido un primer ao excitante y exitoso para ella y para la compaa.
Desde un punto de vista operacional, las cosas estaban yendo bien. El equipo haba cumplido su
promesa de proporcionar un servicio al cliente "fresco, conveniente, y rentable" y un ambiente
divertido y productivo para los empleados de JetBlue. La prensa comercial critic favorablemente el
equipo y el servicio. A los clientes pareca gustarle la aerolnea con sus aviones nuevos, tarifas bajas, y
sus bocadillos de tortilla azul, panecillos de arndano, y snacks M&M azules
Pero Rhoades tambin estaba interesada en saber cmo JetBlue poda mantener su xito por
largos periodos de crecimiento sostenido. En los prximos 12 meses, se entregaran 10 aviones nuevos
que requeriran contratar a otros 1,000 empleados. Dada la proporcin de seleccin de JetBlue,
Brbara Shea, Directora de reclutamiento de operaciones de vuelo, estim que esto significaba
entrevistar casi 900 pilotos en 2001 y de nuevo en 2002 y 2003. Ella esperaba que hubiera 5,000
nuevos empleados para 2004. Tambin significaba expandir el nmero de ciudades a las que se
prestaba servicio, abriendo nuevas instalaciones incluyendo una segunda central de operaciones en la
ciudad, y a la vez, en las palabras de Dave Barger, Manteniendo el clima de una compaa
pequea. Rhoades se pregunt qu les tomara lograr stos objetivos de crecimiento y seguir siendo
productivos y flexibles.

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JetBlue Airways: Empezando desde el principio

805-S06

Anexo 1 Crecimiento en el primer ao (2000) Fuente: JetBlue Airways

Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

Avin

Empleados

Vuelos/Das

Asientos Millas
Disponibles

0
2
3
3
3
4
5
7
8
9
10
10

0
90
190
290
390
490
590
600
690
800
850
950

0
9
15
17
17
18
28
39
43
46
51
53

0
19.661.616
55.841.076
67.962.564
68.221.926
72.173.916
116.230.950
176.148.756
171.688.734
185.674.518
205.575.246
232.394.184

17

805-S06

JetBlue Airways: Empezando desde el principio

Anexo 2 Resume de Ann Rhoades, Fuente: Ann Rhoades

MARGARET ANN RHOADES
13519 PINO CANYON PLACE NE
ALBUQUERQUE, NEW MEXICO 87111-7102
505/823-1756 (HOME)
480/421-0370 (OFFICE)
POSICIONES
1999 AL PRESENTE

EXECUTIVE VICE PRESIDENT, PEOPLE

JETBLUE AIRWAYS CORPORATION
NEW YORK, NEW YORK

1995 1999

EXECUTIVE VICE PRESIDENT, TEAM SERVICES & PUBLIC

RELATIONS
PROMUS HOTEL CORPORATION/DOUBLE TREE HOTEL
CORPORATION
MEMPHIS, TENESEE/PHOENIX, ARIZONA

1989 1995

VICE PRESIDENT, PEOPLE

SOUTHWEST AIRLINES
DALLAS, TEXAS
SENIOR VICE PRESIDENT, MBANK
DALLAS TEXAS

1984 1989
1977 1984

VICE PRESIDENT, HUMAN RESOURCES FIRST INTERSTATE

BANK
SANTA FE, NEW MEXICO

EDUCATION
1985

MASTER OF BUSINESS
UNIVERSITY OF NEW MEXICO
ALBUQUERQUE, NEW MEXICO

1977

BACHELOR OF BUSINESS
SUMMA CUM LAUDE
COLLEGE OF SANTA FE
SANTA FE, NEW MEXICO

SIGNIFICANT COMITTES AND BOARDS

CHAIRMAN, UNIVERSITY OF NEW MEXICO FOUNDATION BOARD
ALBUQUERQUE, NEW MEXICO
BOARD MEMBER, ANDERSON SCHOOL OF BUSINESS
ALBUQUERQUE, NEW MEXICO
BOARD MEMBER, RESTORATION HARDWARE CORPORATION
CORTE MADERA, CALIFORNIA

CHAIRMAN, UNITED WAY

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JetBlue Airways: Empezando desde el principio

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SANTA FE, NEW MEXICO

CHAIRMAN, NEW MEXICO BANK WOMEN
BOARD MEMBER, YMCA
PHOENIX, ARIZONA AND DALLAS, TEXAS
BOARD MEMBER, PHOENIX CHILDRENS HOSPITAL
PHOENIX, ARIZONA
TREASURER, LOU GALLEGOS FOR CONGRESS CAMPAIGN
SANTA FE, NEW MEXICO
BOARD MEMBER, FIESTA BOWL COMITTE
PHOENIX ARIZONA
BOARD MEMBER COMPAS
PHOENIX, ARIZONA
GREATEST ASSET
SENSE OF HUMOR

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805-S06

JetBlue Airways: Empezando desde el principio

Anexo 3 Estructura de rutas actual y proyectada de JetBlue

Rutas ofrecidas a fines de
2000

Vuelos por da

Rutas ofrecidas a fines de

2000

Vuelos por da

JFK a Fort Lauderdale, FL

JFK a Tampa, FL
JFK a Orlando, FL
JFK a Fort Meyers, FL
JFK a West Palm Beach, FL
JFK a Burlington, FL
JFK a Buffalo, NY
JFK a Rochester, NY

5
3
3
1
2
2
5
5

JFK a Salt Lake City, UT

JFK a Oakland, CA
JFK a Ontario, CA

1
1
1

JFK a Fort Lauderdale, FL

JFK a Tampa, FL
JFK a Orlando, FL
JFK a Fort Meyers, FL
JFK a West Palm Beach, FL
JFK a Burlington, FL
JFK a Buffalo, NY
JFK a Rochester, NY
JFK a Syracuse, NY
JFK a Salt Lake City, UT
JFK a Oakland, CA
JFK a Ontario, CA
JFK a Long Beach, CA

7a
3
4
a
2
4a
2
5
5
3
1
2
2
2

JFK a Seattle, WA

JFK a Denver, CO

JFK a New Orleans, LA

A Algunos vuelos por temporada se ofrecan tambin a estas ciudades

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JetBlue Airways: Empezando desde el principio

Anexo 4

805-S06

Definicin de valores de JetBlue

CUIDADO
SEGURIDAD
Mantiene relaciones respetuosas entre cada unos y
Apoya el cumplimiento con todas las regulaciones
con los clientes
Establece y mantiene altos estndares consistentes
Modelos de roles en el trabajo y en la comunidad
Comprometidos con seguridad es lo primero
Sostiene un balance sano entre trabajo y familia
Garantiza el sentido de la seguridad para los

Asume responsabilidad por el crecimiento personal

compaeros de trabajo y clientes
y de la compaa
Nunca compromete la seguridad en la toma de
decisiones

INTEGRIDAD
Exhibe honestidad, confianza, y respecto mutuo
en todos los aspectos del trabajo
Le da a los valores un sentido humano
No comprometer los valores para obtener
resultados de corto plazo
Posee y demuestra vasto
conocimiento del negocio
Comprometidos a auto perfeccionamiento

DIVERSION
Exhibe un sentido del humor y la capacidad
de rerse de si mismo
Agrega valor a la experiencia del cliente
a travs del humor
Demuestra/ crea entusiasmo por el trabajo
Convierte en todo momento una situacin negativa
en una experiencia positiva para el cliente
Crea un entorno positivo donde
es aceptable tomar riesgo

PASION
Celebra la necesidades diversas de los
compaeros de trabajo y de clientes
Promueve el espritu de equipo
Anhela y muestra un desempeo superior
Muestra excitacin y deseos de romper y
eliminar a las barreras al servicio
Colorea las para solucionar problemas de negocio

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805-S06

JetBlue Airways: Empezando desde el principio

Anexo 5 Sindicalizacin de compaas que comienzan seleccionadas al 31 de diciembre de 2000

Empresa
Southwest
America West
Midwest
Express
AirTrain
Midway
Frontier

Pilotos

Sobrecargos

Mecnicos

Rampa

Si
Si
Si

Si
Si
Si

Si
Si

Si
Si

Si
Si
Si

Si
Si

Si

Atencin
a Clientes/
Reservaciones
Si

Si

Fuente: Informes Airline 10K compilados por Andrew von Nordenflycht, Sloan School of Management,
Massachussets Institute of Technology.

22

Edad de
la
empresa
(aos)
29
17
15
7
5
5