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FIIS
PLANEAMIENTO Y
DIRECCION
ESTRATEGICA
Semana 1
LA PLANIFICACION
Y DIRECCION
ESTRATEGICA
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Es el proceso de :
Determinar lo que una empresa ,
negocio u organizacin quiere ser en
el futuro y la relacin de actividades
para alcanzar sus objetivos.
El planeamiento estratgico en una
empresa desarrolla una visin de la
organizacin proyectada hacia el
futuro que parta de la propia realidad
y del entorno competitivo que va a
enfrentar.
Mercado
Un grupo de consumidores/clientes.
Puede o no ser segmentado
Trminos Clave
Estrategas
Visin
Misin
Valores - Cdigo Etica
Sector Industrial - Mercado
Competidores
Clientes / Consumidores
Proveedores
Complementadores
Entorno - Oportunidades y Amenazas
Intorno - Fortalezas y Debilidades
Objetivos de Largo Plazo - Interese Empresariales
Estrategias
Objetivos de Corto Plazo
Organizacin - Estructura
Polticas
Recursos
Control - Evaluacin
6
COMPLEMENTADORES
Para maximizar el efecto complementados, hay que entender muy
bien el mercado y estudiar cmo los diferentes impulsores de la
complejidad estn actuando sobre l. Uno de los principales
factores por considerar es la convergencia y su influencia sobre los
patrones de consumo. Para encontrar complementadores, hay que
pensar en otros negocios que tengan puntos de interseccin con el
nuestro y cmo nuestros clientes se pueden beneficiar con una
propuesta de mayor valor que surja de esta unin. Es comn
encontrar, en la revista de programacin de TV por cable,
promociones para asistir al preestreno de pelculas. Qu ganan
estos dos jugadores? Miremos el juego con una visin global.
Cuantas ms pelculas vemos, ms interesados o entusiastas o
fanticos nos volvemos, y ms interesados estaremos en ver
nuevamente por cable a los actores, o directores, e incluso las
mismas pelculas. El cine, el cable y el video no son competidores y
mucho menos sustitutos; son complementadores.
7
Grandes Pensadores
Sun Tzu
Clsicos
The Art of War
Thucydides
The History of Peloponnesian War
Polybius
On Roman Imperialism
Niccol Machiavelli
The Prince
10
POLYBIUS
Polybius era un escritor anciano Griego que propuso sustituir las letras con
nmeros de dos dgitos.
Alfabeto es escrito en una matriz de 5 x 5 con los renglones y columnas
numeradas:
--->
Criptosistema de Polybius
I/J
Ejem : F=21
Encriptar RENACIMIENTO = 421533111324322415334434
11
Walter Shewart
Control Estadstico
Robert Kaplan
La Nueva Contabilidad / ABC
Balance Scorecard
Rensis Likert
Cultura Organizational
Abraham Maslow
Motivation
Frederick Herzberg
Recursos Humanos
Herbert Simon
Administration Behavior
Richard Pascale
Managing on the Edge
Richard Schonberger
Nine Hidden Lessons
Supply Chain Management
Peter Senge
La Quinta Disciplina
Stephen Covey
Los 7 Hbitos
Ken Blanchard
The One Minute Manager
12
Grandes Empresarios
- Alfred Sloan : Llev a la cima a General Motors e
invent tcnicas de management que se aplican hasta hoy
13
Arie de Geus:
Michael Dell:Actualmente
- Bill Gates :
EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
EN LAS EMPRESAS 1970-2000
El Estilo Planeacin
El Estilo Visionario
El Estilo Aprendizaje
...Y qu vendr despus?
15
EL ESTILO APRENDIZAJE :
En los primeros aos de los 90s surgen lideres que logran
sortear exitosamente el caos de la demanda desbloqueando
sus estructuras y procesos , liberando a sus empleados de
la rigidez de los manuales , dndoles sistemas de soporte ,
creando comunidades de lideres y aprendices.
empresas que haban adoptado la nocin en boga de los
80s que la gente era un activo se pasaron de pronto al otro
extremo .
Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson , Hewlett Packard
Fedex e Intel descubren lo importante del aprendizaje institucio
nal , comprendieron que deban reforzar la habilidad de las personas
desarrollar lideres de lnea ejecutivos que dirijan el cambio
cultural, y fomenten las nuevas ideas .
18
Gerencia
Insumos
Estratgica
Proceso
Estratgico
Productos
Anlisis
Estrategias
Presente
Futuro
20
ENTORNO
ESTRUCTURA
RECURSOS
1
VISIN
POLTICAS 1, 2, 3
SITUACIN
DESEADA
FUTURO
CLIENTES/CONSUMIDORES
MISIN
COMPETIDORES
COMPLEMENTADORES
SITUACIN
ACTUAL
VALORES
PROVEEDORES
ESTRATEGIAS:
1,2,3
SECTOR
INDUSTRIAL
PRESENTE
MERCADO
21
Semana 2
El ANALISIS
EXTERNO
22
ANALISIS EXTERNO
Pronsticos
Inteligencia
Competitiva
24
25
El Entorno General
-Poltico /Legal .- Incrementos salario mnimo, ITF, etc.
-Econmico .- PBI, Inflacin , Dficit fiscal, Balanza
Comercial, Comercio Global, Economa China , TLC, etc. etc.
-Sociocultural .- Mas mujeres en el mercado laboral,
trabajadores, temporales, vida ,edad , NSE, Raza, vida sana,
-Tecnolgico .- Ingeniera gentica, comunicacin
inalmbrica, etc.
- Ecolgico y Ambiental : Contaminacin, deshechos, animales
en peligro de extincin , deshielos de glaciales
.
26
EL ENTORNO COMPETITIVO
Adems del entorno general , los directivos deben tambin considerar el
entorno competitivo . La naturaleza de la rivalidad en un sector , as como la
rentabilidad de un empresa van a depender de manera muy importante de lo
que ocurra en su entorno competitivo.
El entorno competitivo consta de muchos factores particularmente relevantes
para la estrategia de la empresa . Esto incluye competidores ( reales o
potenciales) a los clientes
y a los proveedores. Los competidores
potenciales pueden ser los proveedores, esto considerando la integracin
hacia delante. Como el caso de un fabricante de coches que adquiera una
compaa de alquiler de vehculos o una empresa de un sector totalmente
nuevo que introduzca un producto similar utilizando una tecnologa mas
eficiente.
Un modelo conceptual cualitativo , que se ha mostrado til , para realizar este
anlisis , es el esquema de Porter de las cinco fuerzas.
27
28
Competidores
potenciales
Amenaza de los nuevos
competidores
Poder de negociacin
De los proveedores
Proveedores
Competidores
del sector
clientes
Rivalidad entre
Empresas existentes
Poder de negociacin
De los clientes
Amenaza de los
Productos sustitutos
Sustitutos
29
2.- El poder de negociacin de los clientes.- Los clientes amenazan a un sector forzando la
baja de los precios, negociando por mayores niveles de calidad y servicios , llevando a los
competidores a enfrentarse lo uno a los otros., estas acciones disminuyen la rentabilidad del
sector.Un grupo de compradores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones:
- Se encuentra concentrada o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor.
- Los productos que compra del sector son estndares o indiferenciados
- Los compradores obtienen pocos beneficios
- El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto
30
31
32
Michael Porter
Estrategias Competitivas
Sector Industrial
NUEVOS
ENTRANTES
Amenaza de los Nuevos Entrantes
COMPETIDORES EN
LA INDUSTRIA
PROVEEDORES
COMPRADORES
Poder
Negociador
de los
proveedores
INTENSIDAD
DE RIVALIDAD
Poder
Negociador
de los
compradores
33
VALOR
PONDERACIN
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1.0
Semana 3
El ANALISIS
INTERNO
35
ANALISIS INTERNO
En el anlisis interno se busca identificar las fortalezas que tiene la
organizacin para aprovechar las oportunidades del entorno o
enfrentar sus amenazas. En cuanto a las debilidades es importante
identificarlas para ver la forma de superarlas , el anlisis interno a
diferencia del externo se enfoca en aspectos que la empresa tiene
control.
Una fortaleza es algo que se posee o que se hace que , en
comparacin con la competencia , da una superioridad . Por
ejemplo, una capacidad de innovacin tecnolgica , mejor atencin ,
procesos eficientes,
Una debilidad es una carencia que causa problemas y que impide
crear valor algunos ejemplos son: altos costos de produccin ,
desconocimiento del mercado, personal no motivado, medios de
distribucin ineficientes , y obsolescencia tecnolgica.
Dentro de los mtodos para analizar internamente la empresa , se
cita la Cadena de Valor de Michael Porter en su libroVentaja
Comepetitiva (1985)
36
La Evaluacin Interna
Auditoria Interna
Realizar una auditoria interna a las
principales areas de la empresa como:
Administracin/ Gerencia
Marketing
Operaciones/ Produccin
Finanzas/Contabilidad
Recursos Humanos
Informatica
Tecnologa,Investigacin & Desarrollo
37
ACTIVIDADES
DE APOYO
M
ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
A
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
R
G
ABASTECIMIENTOS
E
N
Logstica
Logstica
Operaciones
de
de
Entrada
Salida
Mercadeo
&
Ventas
N
E
Servicio
G
R
A
M
ACTIVIDADES PRIMARIAS
38
Operaciones
Logstica de
Salida
Marketing y
Ventas
Actividades
Actividades
Actividades
Actividades
Actividades
Ventajas
Ventajas
Ventajas
Ventajas
Ventajas
Cadena de
Valor
Servicio
Post-Venta
39
Ventajas
Ventajas
Desarrollo Tecnolgico
Ventajas
Infraestructura
Ventajas
40
41
Antecedentes
La cadena de valor tradicional se
caracterizaba porque los fabricantes
controlaban la parte superior de la cadena
y dejaban la inferior a los intermediarios
que aadan un margen del 20% al 30%.
Problemtica
En los ochenta dos tendencias permitirn
a Michael Dell redisear radicalmente la
cadena de valor
1.- Empresas clientes mas sofisticadas y
usuarios mas experimentados.
2.- Los perifricos de un ordenador se
convirtieron
en
mdulos
estndar
permitiendo la configuracin masiva.
43
Solucin
Dell desarrollo su modelo directo:
1.- Subcontrataba todos los componentes , pero se
ocupaba del ensamblaje.
2.-Suprima los minoristas y enviaba directamente
los ordenadores de sus fabricas hasta los clientes
finales.
3.-Reciba pedidos personalizados de hardware y
software por telfono o a travs de Internet.
4.- Diseo una cadena de suministro integrada que
enlazaba estrechamente a sus proveedores con las
plantas de ensamblaje y el sistema de recepcin de
pedidos.
44
Ventajas
Ventaja Tecnolgica
- Construa equipos a medida
- No acumulaba inventarios , rotacin de 7 a 11 das contra
70 a 100
| das de la competencia
- Microprocesadores y otras tecnologas avanzaban a ritmo
implacable y Dell era el primero en introducirlas al mercado
ventaja de 60 a 80 das frente a competidores.
Ventaja en Costos
-Compras de componentes en funcin de necesidades in
mediatas costos 6% mas bajos que la competencia.
-Reduccin de Inventarios : ahorro de intereses por financiacin de inventarios, costos de almacenamiento, y mantenimiento.
-Dell tenia cuentas por cobrar a 36 das e inventarios a 7
das pero proveedores a 51 das Para 18 das negativos
de ventas en capital circulante!
45
Grafico 1
NUTRIFOOD S.A.
Balance a 31 de diciembre de 2004 y 2005
( en miles de dolares)
2004
2005
84
165
394
642
98
188
422
708
2731
3373
2880
3588
312
231
543
531
344
196
540
457
500
1799
2299
3373
550
2041
2591
3588
Activo
Activo Circulante
Tesoreria
Clientes y deudores
Existencias
Total del Activo Circulante
Activo Fijo
Instalaciones y Equipos Netos
Total Activo
Pasivo
Pasivo Circulante
Deudas pendientes de pago
Efectos a pagar
Total del Pasivo Circulante
Deudas a Largo Plazo
Fondos Propios
Acciones ordinarias y otros pagos en capital
Reservas
Total de los Fondos Propios
Total Pasivo
49
Grafico 2
NUTRIFOOD S.A.
Balance Normalizado
31 de diciembre de 2004 y 2005
2004
2005
Variacion
2.5%
4.9
11.7
19.7
2.7%
5.2
11.8
19.7
+0.2%
+0.3
+0.1
+0.6
80.9
100.0%
80.3
100.0%
-0.6
0.0%
9.2%
6.8
16.0
15.7
9.6%
5.5
15.1
12.7
+0.4%
-1.3
-0.9
-3.0
14.8
53.3
68.1
100.0%
15.3
56.9
72.2
100.0%
Activo
Activo Circulante
Tesoreria
Clientes y deudores
Existencias
Total del Activo Circulante
Activo Fijo
Instalaciones y Equipos Netos
Total Activo
Pasivo
Pasivo Circulante
Deudas pendientes de pago
Efectos a pagar
Total del Pasivo Circulante
Deudas a Largo Plazo
Fondos Propios
Acciones ordinarias y otros pagos en capital
Reservas
Total de los Fondos Propios
Total Pasivo
+0.5
+3.6
+4.1
0.0% 50
NUTRIFOOD S.A.
Cuenta de Resultados del ao 2005
( en miles de dolares)
2005
Ventas
Costo de los productos vendidos
Amortizacin
Beneficios antes de intereses e Impuestos
Gastos financieros (intereses)
Beneficios antes de impuestos
Impuesto sobre el beneficio (30%)
Beneficio Neto
Dividendos
Incremento de Reservas
2311
1344
276
691
141
550
165
385
121
264
51
Grafico 4
NUTRIFOOD S.A.
Cuenta de Resultados Normalizada del ao 2005
( en miles de dolares)
2005
Ventas
Costo de los productos vendidos
Amortizacin
Beneficios antes de intereses e Impuestos
Gastos financieros (intereses)
Beneficios antes de impuestos
Impuesto sobre el beneficio (30%)
Beneficio Neto
Dividendos
Incremento de Reservas
100.0%
58.2
11.9
29.9
6.1
23.8
7.1
16.7
5.2
11.5
52
Anlisis de Ratios
Los ratios financieros se encuentran agrupados en las
siguientes categoras:
1.- Ratios de Solvencia a Corto Plazo o Liquidez
2.- Ratios de Solvencia a Largo Plazo o de Apalancamiento
Financiero.
3.- Ratios de eficiencia en la gestin de Activos o Rotacin
4.- Ratios de Rentabilidad
5.- Ratios de Valor de Mercado.
53
55
96 = 0.18 veces
540
56
Ratio de Endeudamiento
Tiene en cuenta todas las deudas de todos los acreedores
sea cual sea su vencimiento.
Ratio de Endeudamiento = ( Activos totales- Fondos Propios)
Activo Total
= Exigible Total
Activo Total
1 = 1.39 veces
0.72
Ratio de Cobertura de Gastos Financieros
Ratio de Cobertura de = Beneficios antes de Gastos finan
Gastos Financieros
cieros e Impuestos
Gastos Financieros
Ratio de Cobertura de = 691 = 4.9 veces
Gastos Financieros
141
58
59
60
365
Rotacin de los clientes y deudores
62
Medidas de Rentabilidad
Margen de beneficio = Beneficio neto
Ventas
Margen de Beneficio = 363 = 15.7 %
2311
Nutrifood genera algo de 16 centavos de beneficio por dlar
de ventas.
Rentabilidad del Activo = Beneficio Neto
Activo Total
Rentabilidad del Activo = 363 = 10.12%
3588
Rentabilidad de los Fondos Propios Beneficio Neto
Fondos Propios
Rentabilidad de Fondos Propios = 363 = 14%
2591
63
Por cada dlar de capital Nutrifood genera 14 ctvs. de beneficios.
Respaldo de Endeudamiento
Activo Fijo/Patrimonio
Endeudamiento patrimonial
64
Margen Bruto
Liquidez general
Prueba cida
Prueba defensiva
Liquidez de caja
66
Periodo de Cobro
Rotacin de inventarios
Rotacin de ventas
Rotacin de cobros
Inmovilizacin de inventarios
Costo de ventas
Gastos totales
Costo financiero
Abreviatura
Descripcin
AF/P
VN/P
VN/I
UN/VN
CC/(VC/360)
AC/PC
PC/P
CC/KT
Inventario/Capital de trabajo
I/KT
PT/P
VN/KT
VN/AF
PLP/KT
Ejemplo No 1
Se tiene una empresa que presenta la informacin siguiente:
2004
2005
2006
Caja
100
200
400
CC
500
700
600
500
500
500
AC
1100
1400
1500
AF
2000
2200
2300
AT
3100
3600
3800
CP
400
600
800
PC
400
600
800
PLP
300
600
600
PT+P
3100
3600
3800
VN
2000
2600
3200
UN
500
700
1000
KT
700
800
700
69
Los Ratios
Ratios
resultantes
2004
2005
son :
2006
Promedio Ind.
2004 , 2005, 2006
AF/P
0.83
0.92
0.96
0.8
VN/P
0.83
1.08
1.33
VN/I
5.2
6.4
0.25
0.27
0.31
0.22
32
33
40
35
AC/PC
2.75
2.33
1.88
PC/P
0.17
0.25
0.33
0.35
CC/KT
0.71
0.88
0.86
0.7
I/KT
0.71
0.63
0.71
0.9
PT/P
0.29
0.5
0.58
0.5
VN/KT
2.86
3.25
4.57
8.09
VN/AF
1.18
1.39
PLP/KT
0.43
0.75
0.86
0.7
UN/P
0.21
0.29
0.42
0.15
UN/VN
CC/(VC/360)
70
Semana 4
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Y LIDERAZGO
72
La Cultura Organizacional
Breve resea histrica de la cultura
organizacional
La cultura de una organizacin se
establece y se mantiene. La cultura
original se deriva de la filosofa del
fundador. Esto influye fuertemente en
el criterio que se emplea en la
contratacin del personal. Las acciones
de la alta direccin actual establecen el
clima general de lo que es un
comportamiento aceptable y de lo que
no lo es. En la figura siguiente, se
muestra la forma en que se construyen
las culturas organizacionales.
73
74
Cmo
se
forman
las
culturas
organizacionales?
Robbins,1999
A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro
de los diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo
desde sus inicios.
Siempre que se habla de filosofa de trabajo, tambin se est
hablando de la cultura organizacional o de la forma de desempeo
laboral que las empresas implantan y prefieren dentro de sus reas
operativas y de desarrollo.
En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a
travs de los aos como el organismo motivador y encargado de
que el personal que labora dentro de empresa tenga un estilo
particular y propio de poner en prctica, crear y desarrollar sus
ideas.
Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la
cultura organizacional a seguir, ha de escoger un representante o
lder dentro del rea de trabajo que motive y de seguimiento a la
filosofa de la organizacin, induciendo al personal a sentir que las
metas, objetivos y creencias de la organizacin tambin son suyos,
adems de desarrollar el sentido de compromiso e identificacin del
mismo con su rea de trabajo.
75
Tipos de cultura
* Academia
* Club
* Equipo de bisbol * Fortaleza
Academia:
A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recin graduados,
proporcionarles capacitacin especial, y luego conducirlos pasando
cuidadosamente por puestos especializados.
Club:
Alta lealtad y compromiso, la antigedad es la clave. La edad y la
experiencia cuentan. En contraste con la Academia aqu se prepara a
generalistas.
Equipo de Bisbol:
Innovadores y tomadores de riesgo
Diversidad de edad y de experiencias
Grandes incentivos por la creatividad y resultados
Fortaleza:
Su preocupacin es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o
clubes.
Poca seguridad en el puesto.
Se han enfrentado a tiempos difciles y ahora buscan revertir su debilitada
situacin.
78
LIDERAZGO
DEFINICION:PROCESO DE DIRIGIR E INFLUENCIAR
EN LAS ACTIVIDADES CON RELACION A LAS
FUNCIONES DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO
PODER : LA CAPACIDAD DE EJERCER INFLUENCIA
, ES DECIR , CAMBIAR LAS ACTITUDES O
CONDUCTAS DE INDIVIDUOS O GRUPOS.
INFLUENCIA : CUALQUIER ACCION O MUESTRA DE
COMPORTAMIENTO QUE PROVOCA UN CAMBIO EN
LA ACTITUD DE OTRA PERSONA O GRUPO.
80
DE
81
FUNCIONES DE LIDERAZGO
ESTILOS DE LIDERAZGO
ESTILO ORIENTADO A LO LABORAL
Supervisan de cerca a los empleados para asegurarse
de que el trabajo se realiza de manera satisfactoria.
Para ellos el trabajo es mas importante que la
satisfaccin personal.
Liderazgo centrado
en el jefe
Uso de autoridad
por el administrador
El administrador
El administrador
El administrador
El administrador
El administrador
El administrador
El administrador
toma la
"vende" la
presenta
expone una
plantea un
define los
permite alos
decision
decision
ideas
decision
problema,
limites; pide
subordinados
y la da a
y pide
provisional
recibe
al grupo
funcionar
conocer
preguntas
sujeta a
sugerencias
tomar la
dentro de los
cambios
y tla decision
decision
limites
marcados por el
84
VALOR
PONDERACIN
FORTALEZAS
DEBILIDADES
1.0
86
Matriz de
Evaluacin
del
Factor
Externo
(EFE)
EFE
Matriz de
Perfil
Competitivo
(PC)
CP
2004 CENTRUM Catlica
Prof. Fernando DAlessio Ipinza
Matriz de
Evaluacin
del
Factor
Interno
(EFI)
IFE
87
WOTS
SPACE
Matriz del
Boston
Consulting
Group
(BCG)
BCG
2004 CENTRUM Catlica
Prof. Fernando DAlessio Ipinza
Matriz
InternaExterna
(IE)
IE
Matriz
Gran
Estrategia
(GE)
GS
88
Matriz
Cuantitativa
Planeamiento
Estratgico
(MCPE)
QSPM
2004 CENTRUM Catlica
Prof. Fernando DAlessio Ipinza
89
Semana 5
MATRIZ DE PERFIL
COMPETITIVO (MPC )
90
Alto
Ferrari
Lamborghini
Porche
Precio
Hyundai
Kia
Mercedes*
BMW
Toyota
Ford
General Motors
Chysler
Honda
Nissan
Bajo
Baja
Alta
Amplitud de lnea de productos
92
PESO
EMPRESA
1.0
4. Fortaleza Mayor
3. Fortaleza Menor
2. Debilidad Menor
1. Debilidad Mayor
93
Semana 6
ANALISIS FODA
Y PEYEA
94
EL ANALISIS FODA
FORTALEZAS
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
Fortalezas y Debilidades
*
Anlisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de informacin,
activos fijos, activos no tangibles.
* Anlisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratgicos,
creatividad.
* Anlisis de Riesgos
Con relacin a los recursos y actividades de la empresa.
* Anlisis de Portafolio
La contribucin consolidada de las diferentes
actividades de la organizacin.
Oportunidades y Amenazas
* Anlisis del Entorno
Estructura de su industria( proveedores, canales de
distribucin, clientes, mercados, competidores)
* Grupos de Inters
Gobierno, instituciones pblicas , sindicatos, gremios,
accionistas, comunidad.
* El entorno visto en forma ms amplia
Aspectos demogrficos , polticos, legislativos, etc.
96
Matriz FODA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
OPORTUNIDADES
1.
FO
DO
Explote
Busque
FA
DA
Confronte
Evite
2.
3.
4.
AMENAZAS
1.
2.
3.
97
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
FO
Estrategias
DO
Estrategias
FA
Estrategias
DA
98
Estrategias FO
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
FO
Use las
fortalezas
internas de la
empresa para
tomar ventaja
de las
oportunidades
externas
99
Estrategias DO
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
DO
Mejorar las
debilidades
internas para
tomar ventaja
de las
oportunidades
externas
100
Estrategias FA
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
FA
Usar las
fortalezas de la
empresa para
evitar o reducir
el impacto de
las amenazas
externas.
101
Estrategias DA
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
DA
Tcticas
defensivas con
el fin de reducir
las debilidades
internas
evitando las
amenazas del
entorno
102
La Matriz FODA
Fortalezas-F
Debilidades-D
Oportunidades-O
Estrategias FO
Estrategias DO
Amenazas-A
Estrategias FA
Estrategias DA
Minimice debilidades y
evite amenazas
103
La Matriz P E Y E A
La Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin es
usada para determinar la apropiada postura estratgica de
una empresa y de cada una de sus unidades de negocio.
104
Agresivo
2
1
Bajo
Ventaja
Competitiva de la
Compaa (VA)
Alto
-6
-5 -4
-3
-2
-1
-1
-2
Fortaleza de
la Industria
(FI)
-3
Defensivo
-4
Competitivo
-5
-6
Estabilidad
del Entorno
(EE)
Bajo
105
106
107
108
La Matriz PEYEA
109
La Matriz PEYEA
110
La Matriz P E Y E A
La Fortaleza Financiera (FF) de una empresa es
importante cuando existen condiciones econmicas
adversas, tales como una rpida inflacin o altos
intereses.
Es un colchn para hacer frente a tiempos difciles y
la empresa que la posea est en una excelente posicin
para diversificarse hacia ms atractivas industrias o
para financiar movimientos agresivos en su actual
industria a expensas de los competidores ms dbiles.
111
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
Retorno en la inversin
Apalancamiento
Liquidez
Capital requerido versus capital disponible
Flujo de caja
Facilidad de salida del mercado
Riesgo involucrado en el negocio
Rotacin de inventarios
Uso de las economas de escala y de la experiencia
112
La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
Retorno en la Inversin
Bajo
Alto
Apalancamiento
Desbalanceado
Balanceado
Liquidez
Desbalanceada
Balanceada
Alto
Bajo
Flujo de caja
Alto
Bajo
Difcil
Fcil
Alto
Bajo
Rotacin de inventarios
Lento
Rpido
Bajas
Altas
Promedio ________
113
La Matriz P E Y E A
Una
empresa
que
goza
de
ventajas
sobre
sus
114
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
115
La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
Participacin del Mercado
Pequea
Grande
Inferior
Superior
Avanzado
Temprano
Variable
Fijo
Baja
Alta
Baja
Alta
Conocimiento tecnolgico
Bajo
Alto
Integracin vertical
Baja
Alta
Baja
Alta
Promedio -6 = ________
116
La Matriz P E Y E A
En un mercado que crece, la Fortaleza operativa y
financiera de la Industria (FI) ayuda a mantener o
aumentar el momentum del mercado y an el competidor
marginal puede encontrar un nicho para tal situacin.
Cuando el crecimiento del mercado disminuye, sin
embargo, el clima competitivo en una industria se
deteriora y una empresa encuentra necesario proteger su
posicin competitiva. Sin embargo, la fortaleza de la
industria puede compensarla posicin competitiva de la
empresa.
117
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza de la
Industria (FI)
Potencial de crecimiento
Potencial de Utilidades
Estabilidad financiera
Conocimiento tecnolgico
Utilizacin de recursos
Intensidad de capital
Facilidad de entrada al mercado
Productividad; utilizacin de la capacidad
Poder de negociacin de los productores
118
La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
Potencial de Crecimiento
Bajo
Alto
Potencial de Utilidades
Bajo
Alto
Estabilidad financiera
Baja
Alta
Conocimiento tecnolgico
Simple
Complejo
Ineficiente
Eficiente
Intensidad de capital
Alto
Bajo
Fcil
Difcil
Baja
Alta
Bajo
Alto
Promedio
119
La Matriz P E Y E A
La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la carencia de la fortaleza
financiera de una empresa. De otro lado, si una empresa en un entorno
turbulento no posee una importante posicin financiera su
sobrevivencia ser difcil.
120
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad de la demanda
Rango de precios de productos competitivos
Barreras de entrada al mercado
Rivalidad / presin compoetitiva
Elasticidad de precios de la demanda
Presin de los productos sustitutos
121
La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
Cambios Tecnolgicos
Muchos
Pocos
Rgimen de inflacin
Alto
Bajo
Variabilidad de la demanda
Grande
Pequea
Amplio
Estrecho
Pocas
Muchos
Alta
Baja
Elstica
Inelstica
Alta
Baja
Promedio -6 = ________
122
Agresivo
Estrategias
Enfoque
Estrategias
Grupos especficos de
compradores lnea de
productos por reas
geogrficas
Diversificacin Concntrica
Integracin Vertical
Liderazgo en Costos
Construccin de facilidades
eficientes
Reduccin agresiva de costos
Control estricto de costos
Reduccin de gastos en I&D,
ventas y publicidad
FI
Defensivo
Competitivo
Estrategias
Atrincheramiento
Desposemiento
Reduccin de Costos
Liquidacin
Fusin
Cosechar Productos
Estrategias
Fusin Concntrica
Fusin Conglomerada
Reconversin
Diferenciacin
Productos nicos un diseo,
marca, calidad y valor agregado
123
Semana 7
EXAMEN PARCIAL
124
Semana 8
MATRIZ BCG,
INTERNA EXTERNA
Y GRAN ESTRATEGIA
125
AGP
UNI
FIIS
AGP
MATRIZ DE CRECIMIENTO PARTICIPACION
? ? ?
Alta
Baja
4
Alta
127
1/2
1/4
Baja
1/8
UNI
FIIS
AGP
UNI
FIIS
PTAC
UNI
FIIS
129
130 130
131 131
132 132
Matriz BCG
Generacin Caja
Alto
1.0
High
+20
Uso Caja
Medio
.50
Bajo
0.0
Estrellas
II
Signos de
Interrogacin I
Vacas Lecheras
III
Perros
IV
Medio
0
Bajo
-20
133 133
Uso Caja
Bajo
0.0
Estrellas
II
Signos de
Interrogacin I
Vacas Lecheras
III
Perros
IV
Medio
0
Bajo
-20
134 134
Uso Caja
Bajo
0.0
Estrellas
II
Signos de
Interrogacin I
Vacas Lecheras
III
Perros
IV
Medio
0
Bajo
-20
135 135
EN
Matriz BCG
CASO: GINSA
El Grupo Industrial S.A. (GINSA ) es
una empresa diversificada que cuenta
con los siguientes negocios : grupos
electrgenos , equipos de seguridad
elctrica para casas y estabilizadores de
corriente . Sus clientes son bastante
heterogneos y el comportamiento de
sus productos tambin es diferente .
La empresa espera tener una alta tasa
de crecimiento, aunque su participacin
relativa en el mercado sea baja en el
caso de los equipos de seguridad
elctrica para casas . Lo contrario
ocurre con los grupos electrgenos con
los cuales espera obtener una
participacin relativa alta en el mercado
, pero una baja , tasa de crecimiento .
En el caso de los estabilizadores de
corriente , la tasa de crecimiento y la
participacin relativa en el mercado se
espera que sean bajas
137
UNI
FIIS
PTAC
LA MATRIZ ATRACTIVO -COMPETITIVIDAD
139
Media
Alta
Invertir
Baja
Equilibrar
Retirarse
UNI
FIIS
PTAC
Atractivo del Mercado de la Industria
-Tamao del mercado
-Precios
-Crecimiento del mercado
-Diversidad del mercado
-Intensidad de la competencia
- Rentabilidad de la industria
- Nivel tecnolgico
- Impacto ambiental
- Entorno poltico, social
legislativo y econmico
- Imagen de marca
- Calidad producto o servicio
- Capacidad productiva
- Capacidad gerencial
- Nivel tecnolgico
Peso
Calificacin
Valor
Tamao
0.25
4.00
1.00
Crecimiento
0.50
5.00
2.50
Rentabilidad
0.25
3.00
0.75
1.00
142
4.25
143
Peso
Calificacin
Valor
Canales
0.20
4.00
0.80
Calidad
0.40
3.00
1.20
Imagen
0.30
3.00
0.90
Nivel
Tecnologico
0.10
4.00
0.40
1.00
144
3.30
UNI
FIIS
AGP
LA MATRIZ ATRACTIVO -COMPETITIVIDAD
Alta
5.00
4.17
3.34
2.50
1.67
1.08
1.00
5.00 4.17
145
Baja
3.34
Invertir
2.50
1.67
1.08
Equilibrar
1.00
Retirarse
Fuerte
3.0 a 4.0
4.0
3.0
Dbil
1.0 a 1.99
2.0
II
III
IV
VI
VIII
IX
1.0
Alto
3.0 a 4.0
3.0
TOTALES
Medio
PONDERADOS
2.0 a 2.99
DEL EFE
2.0
VII
Bajo
1.0 a 1.99
Estrategias
1.0
I, II y IV
Crecer y construir
III, V y VII
Retener y mantener
VI, VIII y IX
Cosechar o desinvertir
148
Cuadrante II
POSICIN
COMPETITIVA
DBIL
Desarrollo de Mercados
Penetracin de Mercados
Desarrollo de Productos
Integracin Horizontal
Desposeimiento
Liquidacin
Cuadrante I
Cuadrante III
Reduccin
Diversificacin Concntrica
Diversificacin Horizontal
Diversificacin
Conglomerada
Liquidacin
Desarrollo de Mercados
Penetracin de Mercados
Desarrollo de Productos
Integracin hacia adelante
Integracin hacia atrs
Integracin Horizontal
Diversificacin Concntrica POSICIN
Cuadrante IV
COMPETITIVA
FUERTE
Diversificacin Concntrica
Diversificacin Horizontal
Diversificacin
Conglomerada
Aventura Conjunta
149
PESO
ESTRATEGIA 1
ESTRATEGIA 2
ESTRATEGIA 3
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
-
2.0
Puntaje Atractividad
4. Muy Atractiva
3. Atractiva
2. Algo atractiva
1. Sin atractivo
150
Semana 9
VISION , MISION ,
OBJETIVOS DE
LARGO PLAZO Y
ESTRATEGIAS
151
VISION Y MISION
1- Definir la Misin
Definicin del Negocio
Una compaa debe definir su negocio en termino de las siguientes
dimensiones: Cul es nuestro negocio?Quin es el cliente? Qu es lo que valoran
los consumidores? Cul debera ser nuestro negocio?
2.- Definicin de la Visin
Se le llama tambin intento estratgico consiste en una declaracin formal de lo que la
empresa trata de lograr : Ej. Ser la mejor empresa de transporte urbano de Lima
Metropolitana
- Definicin de las Macro Metas
Estas especifican como una compaa intenta emprender el logro de su visin o
intento estratgico. Ej. ... aplicacin de la calidad total , maximizar la
productividad, poder al personal,etc
3.- Definicin de Valores
Es una sntesis de la filosofa corporativa( principios, valores , aspiraciones ,etc.)
Ej. Para una empresa qumica su cultura se asocia a mejor vida , mejores productos y el
respeto absoluto al
medio ambiente.
152
153
154
155
156
157
158
159
160
161
162
Tema VII
Objetivos de Largo Plazo
Las Estrategias Externas
163
Entorno
Lejano
Entorno
Cercano
SITUACIN
ACTUAL
Auditoria
Externa
Global
Regin
Pas
Sector
Anlisis
Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
Anlisis
Factores
Clave
Exito
PESTE
IMPLEMENTACIN / DIRECCIN
Competidores
Establecimiento
de la
Visin,
Misin,
Valores
&
Cdigo Etica
Auditoria
Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin
Finanzas
Empresa
Recursos Humanos
Informtica y
Comunicaciones
Tecnologa (I&D)
ANLISIS
Estructura Organizacional
Objetivos
Largo
Plazo
Proceso
Estratgico
Estrategias
Externas
Estrategias
Internas
Objetivos
Corto
Plazo
Polticas
SITUACIN
Recursos
FUTURA
Motivacin
ESPERADA
Medio Ambiente/Ecologa
Anlisis
AMOFHIT
INTUICIN
EVALUACIN / CONTROL
DECISIN
164
Crecimiento de activos
Crecimiento de las ventas
Beneficios /Rentabilidad
Participacin de Mercado
Diversificacin
Integracin
Ganacias por accin
Responsabilidad social
165
Disear trabajos
Organizar las actividades
Proveer direccin
Conseguir sinergia Organizacional
Desarrollar estndares para evaluacin
166
de
la
Industria
167
Ventaja estratgica
Por exclusividad
Mercado
Total
Parte del
mercado
DIFERENCIACION
Ventaja estratgica
por costos
LIDERAZGO
EN COSTOS
SEGMENTACION
169
VENTAJA COMPETITIVA
Por ventaja competitiva se entiende las caractersticas o atributos detentados por un
producto o una marca que le da una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos.
a) Ventaja Competitiva Externa
Cuando se fundamenta en cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el
comprador , ya sea disminuyendo sus costos de uso , o aumentando su rendimiento de uso .
Ej. Filtros de aire originales Toyota , permiten al usuario un ahorro en el consumo de gasolina.
El detergente Ariel que basa su estrategia en el rendimiento del producto y su poder blanqueador .
Permite que el mercado acepte precios superiores al del competidor prioritario que no tiene esta
cualidad (Poder de Mercado), la estrategia de diferenciacin es distintiva de este tipo de ventaja
competitiva .
b) Ventaja Competitiva Interna
Cuando se apoya en una superioridad de la empresa en el dominio de los costos de fabricacin, de
administracin o de gestin del producto que aporta un valor al producto , dndole un costo inferior al
del competidor prioritario.
Ej. Cable Express en el cono norte oferta TV por cable a un costo menor que el de Cable Mgico.
En limpia vajillas Ayudin tiene un costo S/. 1.40 y Sapolio S/.1.00.
Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad, permitiendo una mayor
resistencia a una baja de precio de la competencia.
El siguiente grafico refleja las dos dimensiones de la ventaja competitiva, que se puede expresar bajo
la forma de las siguientes preguntas:
- Poder de Mercado : Como se compara nuestro precio de venta mximo aceptable por el mercado ,
en relacin al de nuestro competidor prioritario ?
- Productividad
: cmo se comprar nuestro costo unitario en relacin al de nuestro competidor
prioritario?
* Competidor Prioritario : Se refiere al competidor mas peligroso, o al mejor situado en el producto
mercado.
170
VENTAJA
COMPETITIVA
Costo unitario
(en % del CMP)
1.3
Zona de
descuelgue
1.2
1.1
0.7
0.8
1.1
0.9
Precio de venta
Mximo aceptable
(en % del CMP)
0.9
0.8
0.7
1.2
Zona
ideal
171
Semana 10
ESTRATEGIAS
EXTERNAS
172
Estrategias Externas
Integracin
Intencin
Diversificacin
Defensivas
M&A
Vertical
Horizontal
Adelante
Atrs
Penetracin Mercado
Desarrollo mercado
Desarrollo producto
Concentracin
Conglomerado
Horizontal
Atrincheramiento
Joint Ventures
Desinversin
Liquidacin
Fusiones
Adquisiciones
173
Estrategias en Accin
I.
Estrategias Genricas
II.
Estrategias Alternativas
174
II Estrategias Alternativas
Estrategias de Integracin
175
II Estrategias Alternativas
Integracin
Vertical
hacia Adelante
El ganar
propiedad o
mayor control
sobre los
distribuidores o
minoristas
176
II Estrategias Alternativas
Pautas para la Integracin Vertical hacia Adelante
Los distribuidores actuales son costosos, poco
confiables, o incapaces de comprender las
necesidades de la empresa
La disponibilidad de distribuidores de calidad es
limitada
Cuando la firma compite en una industria que se
espera que crezca en el mercado rpidamente
Las ventajas de una produccin estable son altas
Los distribuidores actuales tienen altos mrgenes de
ganancia
177
II Estrategias Alternativas
Integracin
Vertical
hacia Atrs
El ganar
propiedad o
mayor control
sobre los
proveedores de
la empresa.
178
II Estrategias Alternativas
Pautas para la Integracin Vertical hacia Atrs
Cuando los actuales proveedores son costosos,
poco confiables, o incapaces de reconocer las
necesidades de la empresa
El nmero de proveedores es pequeo y el nmero
de competidores es alto.
Alto crecimiento en el sector industrial
La empresa tiene los recursos humanos y de capital
para gestionar un nuevo negocio
Las ventajas de precios estables son importantes
Los actuales proveedores tienen un alto margen de
ganancia
179
II Estrategias Alternativas
Integracin
Horizontal
El ganar
propiedad o
incrementar el
control sobre los
competidores
180
II Estrategias Alternativas
Pautas para la Integracin Horizontal
La
empresa
puede
ganar
carctersticas
monopolsticas sin ser desafiada por el gobierno
central.
Compite en una industria creciente
Las crecientes economas de escala proporcionan
ventajas competitivas importantes
Fallar por carencia de experiencia gerencial od e
algunos recursos en especial
181
II Estrategias Alternativas
Estrategias Intensivas
Penetracin en el Mercado
Desarrollo de Mercados
Desarrollo de Productos
182
II Estrategias Alternativas
Penetracin en
el Mercado
Bsqueda de aumentar la
participacin de mercado para
los actuales productos: bienes
y servicios en los mercados
actuales, a travs de mayores
esfuerzos de marketing .
183
II Estrategias Alternativas
Pautas para Penetracin en el Mercado
Mercados actuales no saturados
El consumo de los clientes actuales puede
incrementarse significativamente
La cuota de participacin del mercado de los
competidores declina, mientras se incrementa las
ventas de la industria
El incremento de las economas de escala
proporciona mayores ventajas competitivas
184
II Estrategias Alternativas
Desarrollo de
Mercados
Introduccin de los
actuales productos
y servicios dentro
de nuevas reas
geogrficas
185
II Estrategias Alternativas
Pautas para Desarrollo de Mercados
Nuevos canales de distribucin que son confiables,
econmicos y de buena calidad
La empresa es muy exitosa en lo que hace
Mercados sin aprovechar o no saturados
Recursos capitales y humanos necesarios para
gestionar la expansin de las operaciones
Exceso de capacidad de produccin
Industria bsica que se convierte rpidamente en
global
186
II Estrategias Alternativas
Desarrollo de
Productos
Se busca
incrementar las
ventas mejorando
los bienes y
servicios actuales
o desarrollando
nuevos
187
II Estrategias Alternativas
Pautas para el Desarrollo de Productos
Productos en la etapa de madurez del ciclo de vida
Compite en una industria caracterizada por
progresos tecnolgios rpidos
Los competidores importantes ofrecen productos de
mejor calidad a precios comparables
Compite en industrias de alto crecimiento
Capacidades fuertes de investigacin y desarrollo
188
II Estrategias Alternativas
Estrategias de Diversificacin
Diversificacin Concntrica
Diversificacin Conglomerada
Diversificacin Horizontal
189
II Estrategias Alternativas
Diversificacin
Concntrica
Adicin de nuevos
bienes o servicios
relacionados
190
II Estrategias Alternativas
Pautas para la Diversificacin Concntrica
Compite en una industria de ningn- o de lentocrecimiento
La adicin de productos nuevos y relacionados
aumenta las ventas de los productos actuales
Los productos nuevos y relacionados se ofrecen a
precios competitivos
Los productos actuales se encuentran en la etapa
de declinacin del ciclo de vida del producto
Equipo gerencial fuerte
191
II Estrategias Alternativas
Diversificacin
Conglomerada
Adicin de nuevos
bienes o servicios
no relacionados
192
II Estrategias Alternativas
Pautas para la Diversificacin Conglomerada
Ventas y beneficios anuales en descenso
Talento gerencial y capital disponible para competir
exitosamente en una nueva industria
Sinergia financiera entre las empresas ya adquiridas
y las que se acaban de adquirir
Salir de los mercados saturados para los productos
actuales
193
II Estrategias Alternativas
Diversificacin
Horizontal
Adicin de nuevos
bienes o servicios
no relacionados
para los actuales
consumidores
194
II Estrategias Alternativas
Pautas para la Diversificacin Horizontal
Los ingresos de los actuales productos/servicios se
incrementara significativamente agregando los
productos nuevos y no relacionados
Industrias altamente competitivas o que no crecen
qcon bajos mrgenes y retornos
Los actuales canales de distribucin pueden usarse
para hacer llegar productos nuevos a los clientes
actuales.
Los productos nuevos tienen patrones cclicos de
venta diferentes comparados a los productos
existentes
195
II Estrategias Alternativas
Estrategias Defensivas
Aventura conjunta
Atrincheramiento
Desposeimiento
Liquidacin
196
II Estrategias Alternativas
Aventura
Conjunta
Dos o ms
empresas forman
una organizacin
diferente para
propsitos
especficos
cooperativos
197
II Estrategias Alternativas
Pautas para la Aventura Conjunta
II Estrategias Alternativas
Atrincheramiento
Reduccin
Reagrupacin a
travs de la
reduccin de
activos y costos
para revertir la
declinacin de
ventas y
utilidades
199
II Estrategias Alternativas
Pautas para el Atrincheramiento
La empresa ha fallado en avanzar consistentemente
hacia sus objetivos y metas en cierto plazo, pero tiene
competencias distintivas
La empresa es uno de los competidores ms dbiles
Ineficiencia, baja rentabilidad, moral pobre del
personal, y presin de los accionistas para mejorar el
desempeo
Cuando los gerentes estratgicos de una organizacin
han fallado
Crecimiento rpido hacia una organizacin grande,
cuando lo mas importante era la necesidad de una
reorganizacin interna
200
II Estrategias Alternativas
Desposeimiento
Vender una
divisin o parte de
una organizacin
201
II Estrategias Alternativas
Pautas para el Desposeimiento
Cuando la firma ha perseguido el atrincheramiento,
pero no ha podido lograr las mejoras necesarias
Cuando una divisin necesita ms recursos de los
que la empresa le puede proveer
Cuando una divisin es responsable del pobre
desempeo de toda la empresa.
Cuando una divisin est encajando mal en la
organizacin
Cuando una cantidad grande de efectivo es
necesaria y no se puede obtener de otras fuentes
202
II Estrategias Alternativas
Liquidacin
203
II Estrategias Alternativas
Pautas para la Liquidacin
Cuando ambos, reduccin y desposeimiento se han
perseguido sin xito
Si la nica alternativa es la bancarrota, la liquidacin
es una alternativa ordenada
Cuando los accionistas pueden reducir al mnimo
sus prdidas vendiendo los activos de la empresa
204
P
R
O
D
U
C
T
O
S
ACTUALES
NUEVOS
ACTUALES
Penetracin
en el
Mercado
Desarrollo
Mercados
NUEVOS
Desarrollo
Productos
Diversificacin
205
Productos
Mejorados
Productos
Nuevos
Ventajas Relativas
Construir competencias distintivas
Economas de Escala
Claridad y unidad de propsito
Eficiente utilizacin de los recursos
Mayores caractersticas en los productos
Mejor uso de la fuerza de ventas y de la red de distribucin
Motivacin para hacer cosas nuevas
Flexibilidad para responder a las condiciones cambiantes del
mercado.
Modalidades
M&A
Fusiones y
Adquisiciones
207
Modalidades
Pautas para M&A
Unin concertada para ampliar operaciones.
Adquisicin de una empresa ms pequea
(grande?) para el mismo o diferente negocio.
Concertada u hostil.
Se mantiene una sola razn social
208
Semana 11
ESTRATEGIAS
ESPECIFICAS
209
Estrategias en Accin
Estrategias Especficas
210
FORMULACION DE ESTRATEGIAS
211
Vision y
mision
Anlisis
Interno
FODA
Estrategia
Organizac
Balanced
ScoreCard
Implantacin
De Estrategia
Anlisis
Externo
-Define
negocios a participar
-Se enfoca en alcance y asignacin
de recursos
Estrategia
Negocios
Estrategia
Funcional
Estrategia
Global
- Multidomestica
- Internacional
Estrategia
Corporativa
- Global
- Transnacional
- Integracin Vertical
- Diversificacin
- Alianzas Estratgicas
212
Formulacin Estratgica
Planeamiento. Haciendo las cosas bien hoy para ser
mejor maana. El futuro pertenece a aquellos que
toman las decisiones ms difciles hoy.
Eaton Corporation
Si usted no invierte para el largo plazo, no existe el
corto plazo.
George David
Innovar o evaporarse.
Bill Saporito
213
214
PROMOCION
PRECIO
PRODUCTO
DISTRIBUC.
215
MERCADO TOTAL
MERCADO META
216
218
A)
3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
A.- Expansin del mercado
Aplicable a situaciones de amplio y absoluto liderazgo
en participacin de mercado o en todo caso en
circunstancias de monopolio.
Si una marca tiene el 50% del mercado y el resto se lo
reparten otros competidores, le conviene impulsar el
crecimiento de la demanda , a pesar de que con esto
se beneficien el resto , pero de este incremento
seguramente ellos captaran la mayor parte .
Ej. Agraria el Escorial que impulso el consumo de
yogurt en el Per.
Belltsouth , con los celulares Pre-pago.
B.- Defensa
Es pertinente cuando se cuenta con liderazgo
significativo con mas de un producto en un rubro ,
tambin se le denomina fortificacin o auto- ataque ,
consiste en contar con mas de un producto con
diferencias sutiles .
Ej. Nescafe y Kirma ambos son de Nestle
Sedal, Dove, y
Dimensin pertenecen a
UNILEVER
Ariel y Ace a Alicorp
C.- Confrontacin
Se refiere a una confrontacin realizada con
caballerosidad consiste en buscar ventaja donde el
competidor tiene debilidades.
Ej. HIPERMERCADOS METRO y PZA VEA
BANCO CONTINENTAL Y BANCO DE
CREDITO
MAYONESA HELLMANNS Y ALACENA
221
D) Seguimiento
Se refiere a realizar acciones de marketing
similares a las que efecta un competidor,
siempre dentro de lo legal.
Ej. Magia Blanca seguidor de ACE
Kola Real seguidor de Inka Kola
E) Flanqueo
Consiste en dirigirse a segmentos especficos :
Ej. Relojes Rolex es un flanqueador por precio alto.
Automviles TICO , flanqueador de precio bajo
Mercedez Benz flanqueador de precio alto.
F) Los guerrilleros
Esta postura es conveniente para aquellas
empresas pequeas que tienen que competir
con empresas medianas y grandes.
Ej. Vendedores ambulantes , cambistas
callejeros, etc.
G) Combinando posturas competitivas
Distintos productos de una misma empresa
pueden
utilizar
posturas
competitivas
diferentes en funcin de su situacin en el
mercado .
Inclusive un producto puede aplicar mas de
una estrategia en funcin de la exigencia del
mercado.
222
Actuales
CARACTERISTICAS
DEL PRODUCTO
Ampliadas
Ampliados
Profundizac.
De
mercados
Desarrollo
De
mercados
Desarrollo
De
Prod. actuales
Desarrollo
Producto/
mercado
223
Diferencias de Enfoque
Marketing Tradicional
Productos estndar
Clientes compartidos
Mensajes hacia los clientes
xito = Adquisicin de un gran
volumen de clientes
Marketing 1to1
- Productos y servicios personalizados
- Cliente tratado como individuo
- Dialogo permanente
- xito = Adquisicin y retencin de
clientes rentables de por vida
226
Altamente
Diferenciada
III
Valuaciones
Del cliente
Mercadeo CRM
IV
II
Mercadeo Masivo
Uniformes
Mercadeo Segmentado
Uniformes
Necesidades de clientes
Altamente
Diferenciadas
Estrategia Recomendada
227
228
229
Identificar
Clientes
Diferenciar
Por valor y necesidades
Individualmente
FASES DE LA ESTRATEGIA
CRM
Customizar
Clientes
Valiosos
Interactuar
Producto/servicio
Canal, mensaje
y recordar
Feedback
Loop
( Retroalimentacin)
231
232
CALL CENTER
1.- Definicin
Un Call Center tambin llamado Centro de Llamadas o Centros de
Atencin es el departamento de una empresa en donde se atienden y
procesan las comunicaciones telefnicas con los Clientes .
Entre los servicios que prestan tenemos atencin al cliente, encuestas
telefnicas , estudios de mercado, acciones de tele marketing, entre otros.
2.- Historia
Actualmente muchas entidades tercerizan el servicio de call center a otros
pases, la relocalizacion de los call center la inicio General Electric en los
aos noventa cuando traslado la mayora de los centros de atencin al
cliente de Estados Unidos a la India , pas en donde el costo de la mano de
obra de call centers es de US$ 2.900 anuales , comparado con los
US$26,700 de los Estados Unidos.
3.- Situacin en Latinoamrica
En Latinoamrica se ha visto un gran desarrollo de los Call center en
Colombia y Argentina, lo mismo podra suceder en Per .
234
235
CALL CENTER
236
e) Estrategias Globales
1.- Estrategia Internacional
Las Cias , tratan de crear valor al transferir productos y habilidades valiosas a
mercados extranjeros , donde los competidores locales carecen de aquellas
habilidades y productos: Ej. IBM, Procter&Gamble, McDonalds.
( presin dbil de aceptacin local y reduccin en costos)
2.- Estrategia Multidomstica
Las Cias, tienden a establecer un conjunto completo de actividades de creacin de
valor , que incluye produccin, marketing,y desarrollo, esta estrategia tiene
sentido cuando existen altas presiones para lograr aceptacin local y bajas
presiones para alcanzar reduccin en costos. Cuando la presin en costos se
incrementa se hace poco viable esta estrategia . Ej. Unilever con los helados
Bresler , implemento un rea de marketing, ventas y cadena de Supply Chain
especifica para el producto.
3.- Estrategia Global
Las Cias se concentran en el incremento de la rentabilidad al obtener las
reducciones en costos que provienen de los efectos de la curva de experiencia y
de las economas de localizacin.
Esta estrategia es importante cuando existen presiones para el logro de reduccin
de costos y donde las exigencias de aceptacin local son mnimas: Ej. Motorola ,
Texas Instruments, etc.
4.- Estrategia Transnacional
Las Cias sostienen que el flujo de habilidades y ofertas de productos no debe
encontrarse en una sola va , desde la Cia. Local a la subsidiaria extranjera. Por el
contrario el flujo debe partir de la subsidiaria en el exterior al pas local y de una
subsidiaria extranjera a otra . Se busca ventajas de bajo costo y diferenciacin
238
,esto se dificulta a veces por campaas nacionalistas de las Cias Locales que
presionan a un increment en el costo.
ESTRATEGIAS
GLOBALES
Presiones
En Costos
Estrategia
Global
Estrategia
Internac.
Estrategia
Transnacional
Estrategia
Multidomest.
Presiones para el
logro de la capaci
dad de aceptacin
Local.
239
Alta
calidad
Ventaja
Competitiva
Satisfaccin
Del
Cliente
Enfoque
Innovador
240
1.- Eficiencia
Es aquella que posee mayor productividad que sus rivales y por tanto
menores costos.
Una forma de lograr eficiencia es a travs de Economas de Escala y
Efectos de Aprendizaje ambas fundamentales para la denominada
Curva de la Experiencia.
Economas de Escala
Constituyen las reducciones en los costos unitarios asociadas a una
gran produccin, al efecto contrario se denomina deseconomia de
escala.
Las economas de escala pueden ser tecnolgicas o pecuniarias , en
el primer caso se refleja en un mejor uso de los factores, mayor
rendimiento de insumos y personal, y en el segundo por menor costo
de adquisicin, menor costo de capital y menor costo de inversin.
Las Deseconomias de Escala ,pueden surgir cuando el tamao de la
empresa sea tan grande que por efectos de excesiva centralizacin se
crea una gran burocracia administrativa , tornndola difcil de dirigir con
eficiencia.
Formula de Escala
K2 = K1 ( X2 )b
X1
241
C (Q) = C0 ( Q ) -h
Q0
242
donde
C = Costo unitario
h = elasticidad costo
la tasa de aprendizaje se determina por : l = C ( 2Q )
C (Q )
Costo
Unitario
Pendiente de experiencia : l =0.70
100
100
80
C=C0Q-0.51457
70
60
49
40
34.3
20
Experiencia
Produccin acumulada
243
4.- Calidad
Un producto se dice que es de calidad cuando cumple el objetivo para el cual esta diseado
y lo hace bien de acuerdo a las especificaciones entregadas , la alta calidad del producto
beneficia doblemente en la obtencin de una ventaja competitiva . Por un lado ,concebir
productos de calidad crea una reputacin para la marca por lo tanto la compaa puede
incrementar su precio , lo cual reportara mayores utilidades.
244
Semana 12
ESTRATEGIAS
INTERNAS
245
Estrategias Internas
BPM (BPI)
Gerencia de Procesos
TQM
BPR
Facilitadores
Outsourcing
Benchmarking
Tecnologas en Informacin y Comunicaciones
Tecnologas Emergentes: JIT, MRP II, CIM, MRP
Control Estadstico de Procesos
246
Procesos
CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMAN ENTRADAS
(INSUMOS) AGREGANDOLES VALOR EN SALIDA (PRODUCTOS)
UTILES SIENDO LA
PRODUCTIVIDAD
LA MEDICION DE SU
GESTION.
ENTRADA
SALIDAS
PROCESO
RECURSOS/INSUMOS
RESULTADOS/PRODUCTOS
COSTOS
BENEFICIOS
VALOR AGREGADO
PRODUCTIVIDAD = SALIDAS
= PRODUCTOS = RESULTADOS = BENEFICIOS
ENTRADAS
INSUMOS
RECURSOS
COSTOS
247
Procesos
7 Ms
MANO
MONEDA DE
OBRA
METODOS
REQUERIMIENTOS
PROVEEDOR
ENTRADAS
MATERIALES
MAQUINAS
PROCESO
TRANSFORMACION
* M ISION O FUNCION
* OBJETIVOS O M ETAS
* INTERACCION CON PROCESOS
* VALOR AGREGADO
* SE REPITE
MEDIO
AMBIENTE
MENTALIDAD
REQUERIMIENTOS
CLIENTE
SALIDAS
REALIMENTACION
REALIMENTACION
SISTEMA
MEDICION
Y
COM PARACION
REALIMENTACION
248
BIEN FISICO
MANUFACTURA
CONTRUCCION
FABRICACION
ENSAMBLAJE
CONVERSION
EXTRACCION
TRANSFORMACION
REDUCCION
CAMBIO
FISICO
OBJETOS
REPARACIONES
RECONSTRUCCION
RENOVACION
RESTAURACION
SERVICIO
LOGISTICA
ALMACENAMIENTO
TRANSPORTE
COMERCIAL
SEGURIDAD
PROTECCION
DEFENSA
ORDEN
CAMBIO
ESTADO
PERSONAS
BIENESTAR
SALUD
EDUCACION
ASESORIA
249
TQM/TQL
ADMINISTRACION
(MANAGEMENT)
LIDERAZGO
(LEADERSHIP)
CALIDAD
(QUALITY)
TOTAL
(TOTAL)
TQM
TQM = JIT + TQC + TPM
Excesos
Excelencia
Mermas
Desbalances
Eliminar
PRODUCTIVIDAD
COMPETITIVIDAD
251
DIAGRAMA DE PARETO
MAQUINAS
MEDIO
AMBIENTE
Tipo
METODOS
MANO DE OBRA
GRAFICA DE TENDENCIA
Medida
DIAGRAMA DE FLUJO
Tiempo
253
HISTOGRAMA
GRAFICA DE CONTROL
LSC
LM
LIC
Medicin
Tiempo de Medicin
DIAGRAMA DE DISPERSION
LOS
SIETE
Variable 2
GRAFICOS
UTILES
Variable 1
254
Ciclo Shewhart
255
256
CULTURA
ORGANIZACIONAL
CO
EXCELENCIA
ORGANIZACIONAL
EO
PRINCIPIOS
ENFOQUE EN EL CONSUMIDOR
COMPROMISO A LARGO PLAZO
DIRIGIDO Y APOYADO POR LA ALTA DIRECCION
COMPROMISO DE TODOS
COMUNICACIONES EFECTIVAS Y RENOVADAS
BASADA EN MEDICIONES Y COMPARACIONES
COMPROMISO EN EL ENTRENAMIENTO
RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
257
UNA MANERA
SISTEMICA DE
MEJORAR
PRODUCTOS Y
SERVICIOS.
UN ENFOQUE
ESTRUCTURADO PARA
IDENTIFICADOR Y
RESOLVER
PROBLEMAS.
LARGO PLAZO
MANEJADO POR
ACCIONES
GERENCIALES.
SOPORTADO POR
CONTROL
ESTADISTICO DE
CALIDAD.
PRACTICADO POR
TODOS.
CO ES
UN CONJUNTO DE
CREENCIAS
VALORES
ACTITUDES
FILOSOFIAS DEL
AMBIENTE HUMANO
UN CONJUNTO DE
HABITOS COMUNES
EO ES
ESCUCHAR
REQUERIMIENTOS DE LOS
CLIENTES.
IDENTIFICAR EL COSTO
DE LA CALIDAD.
HACER LAS COSAS
CORRECTAS BIEN DESDE
LA RPIMERA VEZ.
UN PROCESO DE
MEJORAMIENTO
CONTINUO
TODOS SON
RESPONSABLES DE LA
CALIDAD.
DEMOSTRAR LIDERAZGO
EJECUTIVO
258
2. RADICAL
3. ESPECTACULAR
SALTOS GIGANTESCOS
4. PROCESOS
ASPECTOS RELEVANTES:
- ORIENTACION AL PROCESO
- AMBICION
- ROMPER TRADICIONES Y REGLAS
- USO CREATIVO DE LA INFORMATICA
259
Qu no es La Reingeniera
- REINGENIERIA NO ES LO MISMO QUE AUTOMATIZACION
- REINGENIERIA DE PROCESOS EN LOS NEGOCIOS NO ES
LO MISMO QUE REINGENIERIA DE SOFTWARE
- REINGENIERIA NO ES RESTRUCTURAR NI REDUCIR
- REINGENIERIA NO ES HACER MENOS CON MENOS
- REINGENIERIA NO ES REORGANIZAR Y REDUCIR NIVELES
- REINGENIERIA NO ES MEJORAR LA CALIDAD
- REINGENIERIA NO ES MEJORAS INCREMENTALES Y
CONTINUAS
260
Qu es Reingeniera
- REINGENIERIA ES COMENZAR DE NUEVO
NUEVOS
- REINGENIERIA
ES
ABANDONAR
PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS
- REINGENIERIA
TRABAJO
ES
REDISEAR
EL
PROCESOS DE NEGOCIOS
TAREAS
Y
ESTRUCTURAS
NUEVO MUNDO
DEL
TRABAJO Y DE LAS
ORGANIZACIONES
NUEVOS
PARADIGMAS
EN RELACION
AL CAMBIANTE
ENTORNO
VALORES
Y
CREENCIAS
SISTEMAS DE ADMINISTRACION,
MEDICION Y COMPARACION
262
adaptarse o evolucionar.
3. Muy pocas. Dos o ms en la cadena de valor.
4. Fuentes de apalancamiento nicos en la cadena de valor.
Outsourcing Estratgico
Sirve para apalancar los recursos de la organizacin
al:
1. Desarrollar pocas muy bien seleccionadas,
competencias claves (CORE) de importancia para
los clientes, que la hagan sobresalir
2. Enfocar la gerencia y la inversin en ellas.
3. Tercerizar las actividades no necesarias o sin
capacidades
264
Outsourcing
Dejar hacer a otros lo que yo no hago bien para dedicarme
a mi propio negocio
Externalizacin
de
determinadas
reas
funcionales
negocios.
No es un fenmeno coyuntural o una moda, es una
estrategia inherente a la estructura de las organizaciones.
265
elevadas
inversiones
peridicas
que
devienen
266
UNO
MISMO
CONTROLADO
COMPRAR
ASOCIADO
CORTO
PLAZO
LARGO
PLAZO
NO CONTROLADO
267
268
Benchmarking
Benchmarking: es un proceso sistemtico y continuo para
evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes
269
Es un proceso de investigacin.
Una herramienta que proporciona informacin til.
270
Definicin
Ejemplos
Ventajas
Desventajas
Actividades
Prcticas de
Los datos suelen Foco limitado.
similares en
fabricacin en EE.UU.
ser
fciles
de Prejuicios
diferentes
frente a practicas de
recopilar.
internos.
sitios,
Xerox en Fuji, Japn.
Buenos resultados
departamentos, Estrategias de
para
compaas
unidades
marketing por divisin
excelentes
que
operativas,
(fotocopiadoras vs.
estn
pases, etc.
Estaciones de trabajo
diversificadas
Competidores
directos que
venden a la
misma base de
Competitivo clientes.
Canon.
Ricoh.
Kodak.
Sharp.
Informacin
concerniente a los
resultados del
negocio.
Prcticas o
tecnologas
comprables
Historia de
recopilacin de
informacin.
Dificultades
para
la
recopilacin
de datos.
Problemas de
tica
Actitudes
antagnicas
271
Definicin
Genrico
Organizaciones
acreditadas
por tener lo
ms avanzado
en productos /
servicios
/
procesos.
Ejemplos
Ventajas
Almacenamiento
(L.L. Bean)
Rastreo del
estado de
despachos
(Federal
Express).
Servicio al
cliente
(American
Express)
Alto potencial
para descubrir
prcticas
innovadoras.
Tecnologa o
prcticas
fcilmente
transferibles.
Desarrollo de
redes
profesionales.
Acceso a bases
de datos
pertinentes.
Resultados
estimulantes.
Desventajas
Dificultad
para
transferir
prcticas a
un medio
diferente.
Alguna
informacin
no es
transferible.
Consume
tiempo
272
273
Semana 13
IMPLEMENTACION
274
Implementacin
Estratgico
Operativo
Cambio
Implementacin
Crisis
Gerencia
Organizacin
Operaciones
Polticas
I&D
Finanzas
SIG
Recursos
275
Cambio - Crisis
MALES ENDMICOS
SNTOMAS
CAUSAS
Cambio
1. Estructura
2. Sistemas
3. Cultura
Cultura Organizacional
Liderazgo
Crisis
276
Gerenciar el Cambio
277
- Identificar oportunidades.
3. CONFORMAR UN GRUPO DIRECTOR FACULTADO
- Constituir un grupo con poderes para guiar el cambio.
7.
9.
performance.
-
La
MEJOR.
3. BUSCAR RESULTADOS POSITIVOS Y PRODUCIR EXITOS
TEMPRANOS.
4. COMUNICAR, COMUNICAR Y MAS COMUNICAR.
5. FORMAR UN EQUIPO DE ALTOS DIRECTIVOS
COMPROMETIDOS.
6. CAMBIO RADICAL Y NO INCREMENTAL.
7. COMPROMETERSE Y PARTICIPAR PARA CAMBIAR.
283
La Resistencia al Cambio
1. PERCEPCION DE CONSECUENCIA NEGATIVAS.
Que pasara conmigo con el cambio?
2. MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MS, A FALLAR O A NO SABER COMO.
3. NECESIDAD DE ROMPER PARADIGMAS, HBITOS Y EL STATUS QUO DE LA
RELACION FORMAL, PSICOLOGICA Y SOCIAL CON LA ORGANIZACIN.
285
286
Gerenciando la crisis
1. EVITAR LA CRISIS.
2. PREPARARSE PARA MANEJAR CRISIS.
3. RECONOCER LA CRISIS.
4. CONTENER LA CRISIS.
5. RESOLVER LA CRISIS.
289
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Diversificar o no?
Fuente: Constantinos C. Markides
290
2. Sensibles al Entorno
3. Conscientes de su Identidad
292
SESION 19
IMPLEMENTAR
ESTRATEGIAS
Implementar Estrategias
Peter Drucker
295
Implementar Estrategias
296
Implementar Estrategias
La mayor parte del tiempo, los estrategas no
deberan dedicarse a formular estrategias;
deberan estar implementando las estrategias que
ya tienen.
Henry Mintzberg
297
Implementar Estrategias
298
Implementar Estrategias
Algunas razones del poco xito:
299
Produccin/Operaciones
Alcance Operaciones
Integracin vertical
Propias o Contratadas
Funciones Desarrolladas
Suministros
Nmero, tamao y ubicacin de
plantas
Desarrollo logstico
Valor agregado
Lnea de productos
Tipo de Operaciones
Tipo de Proceso
Flexibilidad/Especializacin
Volumen de equilibrio
Apalancamiento operativo/Mrgenes
de Contribucin
Diseo de las plantas (Layour).
Intensidad Capital/Mano de obra
Desarrollo
Proceso/Producto
Nivel de riesgo tecnolgico
Capacidad de ingeniera
Control de Operaciones
Planta - Productividad
Estabilidad de la lnea
Tamao y rol de los inventarios
Control
Operaciones
Calidad
Costos Operativos
Trabajo/Labor
Aptitudes operarios
Supervisin
Aspectos laborales
Nivel experiencia/aprendizaje
Posicin del Costo
Economas de escala
Finanzas
Fuentes de Fondo
Uso de la deuda
Estable o variante
Crecimiento
Interno
Adquisicin
Stocks
Caja
Administracin
Estructura
Tipo
Rol jerrquico
Alcance de Control
Estructura forma/informal
Sistemas
Calidad de los objetivos
Medidas de performance
Evaluacin de performance
Asignacin de recursos
Planeamiento y Control de la
informacin
Recursos Humanos
Reclutamiento
Desarrollo
Compensacin
Incentivos
Promocin
Seguridad laboral
Cultura
Principios
Actitud al riesgo/recompensa
Ubicacin
Producir - Vender
MERCADO
PRODUCTOS
Segmentacin
PRODUCIR
COMPETENCIAS
DISTINTIVAS
Posicionamiento
VENDER
VENTAJAS
COMPETITIVAS
Precio
PEE
Valor para el
consumidor
Mximo
Beneficio
Starlet
Calidad
Tercel
Tecnologa
OPERACIONES
OPERACIONES
MATERIALES
PERSONAS
PERSONAL
FINANZAS
FINANZAS
(PROCESOS)
(PROCESOS)
$
CAPITAL
TRABAJO $ 2
CLIMA
ORGANIZACIONAL
(MEDIO AMBIENTE
Y
MENTALIDAD)
$1
$ 1 >> $
(VALOR AGREGADO)
= DISEO
= DIRECTOS
= INDIRECTOS
= PRODUCTOS
= POST VENTA
PRODUCTO
TERMINADO
L3
CC3
C3
T3
DISEO PRODUCTO
L0
CC0
C0
T0
MERCADEO
MERCADEO
(PROCESOS)
(PROCESOS)
VENTAS
$1
$2 < $1
MERCADO
PROVEEDORES
MERCADO
PROVEEDORES
RECURSOS
MATERIALES
MAQUINARIAS
MANO DE OBRA
METODOS
MONEDA
= LOGISTICA
(CANTIDAD)
CC = CONTROL DE
CALIDAD
C = COSTOS
T = TIEMPO
0
1
2
3
4
(PROCESOS)
(PROCESOS)
INSUMOS
L1
CC1
C1
T1
EJECUCION
PLANEAMIENTO
NECESIDADES
CLIENTES
MERCADO
MERCADO
CONSUMIDORES
Operaciones/Produccin
INDIRECTOS
(MATERIALES)
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S
PROCESO
TRANSFORMACION
INSUMOS
MATERIALES DIRECTOS
PERSONAS
PRODUCTOS
(VALOR AGREGADO)
PLANTA
TRABAJO
(ACTIVOS)
(MANO DE OBRA)
TECNOLOGIA
CONOCIMIENTOS
KNOW-HOW
CURVA DE APRENDIZAJE
O EXPERIENCIA
CONTROL
REALIMENTACION
PROCESO PRODUCTIVO
OPERACIONES
C
L
I
E
N
T
E
S
Operaciones/ Produccin
Prioridad en la gestin
Los procesos de las Operaciones Productivas
manejan el 75% de los Activos, el 80 % del
Personal y el 85% o ms de los Costos.
Constituyen las Actividades primarias en la
Cadena de Valor
305
Operaciones/ Produccin
Decisiones en:
Ubicacin y Dimensionamiento de Planta.
Productos, Procesos, Planta y Trabajo.
Pronsticos, Planeamiento Agregado y
Programacin de Operaciones.
Control de la Cantidad, Calidad, Costos y
Tiempo.
Tecnologa y Mantenimiento.
306
SESION 20
MARKETING
FINANZAS
Marketing
Producto
Calidad
Caractersticas
Estilo
Marca
Empaque
Lnea del
producto
Plaza
Promocin
Canales de
Distribucin
Cobertura de
distribucin
Anuncios
Locacin de
tiendas
Promocin de
ventas
Precio
Nivel
Territorios de
Publicidad
venta
Niveles de inventario
/ ubicaciones
Transporte
Garanta
Nivel de Servicio
308
Marketing
Dos variables de vital importancia para la
implementacin de estrategias:
309
Marketing
Decisiones que pueden requerir de polticas:
310
Marketing (SM)
Segmentacin del Mercado
311
Marketing (SM)
Segmentacin de Mercado
312
Marketing (SM)
Segmentacin de Mercado
Basado en:
Variables geogrficas
Variables demogrficas
Variables psicogrficas
Variables de comportamiento
313
Marketing (PP)
Posicionamiento del Producto
e investigacin.
314
Marketing (PP)
Pasos en el posicionamiento del producto
Seleccione
los
criterios
dominantes
que
son
diferenciadores en la industria.
Diagrame un mapa bidimensional del posicionamiento
del producto.
Grafique los productos o los servicios importantes de los
competidores en la matriz.
Identifique las reas en el mapa de posicionamiento
donde los productos de la empresa pueden ser ms
competitivos. Busque los nichos.
Desarrolle un plan de marketing para posicionar los
productos de la empresa apropiadamente.
315
Marketing (PP)
Posicionamiento del Producto como
herramienta en la Implementacin de la
Estrategia
Alquiler de carros
Firma 2
Firma 1
Alta
Lealtad
del
Cliente
Baja
Lealtad
del
Cliente
Firma 3
Baja
Conveniencia
Tomado de F. David
317
Finanzas/Contabilidad
Aspectos a considerar
1.
2.
3.
4.
Fuentes de capital.
Proformas de los estados financieros
Presupuestos financieros
Valuacin financiera.
318
Finanzas/Contabilidad
Decisiones que pueden requerir de politicas
319
Finanzas/Contabilidad
1.-Fuentes de Capital
320
Finanzas/Contabilidad
1.-Fuentes de Capital
Ganancias Por Accin / Ganancias antes de
intereses y de impuestos (EPS/EBIT) .
321
Finanzas/Contabilidad
2.-Pro Forma de Estados Financieros
Permite
322
Finanzas/Contabilidad
Pasos en las Pro Forma de Estados Financieros
Finanzas/Contabilidad
Pasos en la Pro Forma de Estados Financieros
Finanzas/Contabilidad
3.-Presupuestos Financieros
325
Finanzas/Contabilidad
3.-Presupuestos Financieros
Limitaciones
Finanzas/Contabilidad
4.-Valuacin del Negocio
Enfoques principales
327
Finanzas/Contabilidad
Finanzas/Contabilidad
329
Informtica/Comunicaciones
330
Tecnologa/I&D
331
Tecnologa/I&D
en Productos o Procesos
Enfatizar la Investigacin bsica o aplicada
Ser Lderes o seguidores en I&D
BALANCED SCORECARD
Tambin llamado tablero de comando integral diseado por
Drs. Kaplan
y Norton ( 1996).En EE.UU.. Ya ha sido aplicado en mas del 50% de las
grandes multinacionales, tal como indican Kaplan y Norton (1997) , la
consultora Renaissance Solutions, Inc dirigida por el propio Norton,
centraba uno de sus objetivos fundamentales en la asesoria de estrategias
empresariales, empleando el BSC de forma que se colaborase con la
empresa en la traduccin y puesta en practica de la estrategia
-El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de gerencia , que permite a
las organizaciones clarificar su visin y estrategia y traducirlas a la accin .
Proporciona regeneracin alrededor de los procesos internos del negocio
adems de mejorar continuamente el funcionamiento estratgico de los
resultados externo el BCS transforma el planeamiento estratgico de un
ejercicio acadmico en el centro del nervio de la empresa.
La filosofa del Balanced Scorecard (BSC) implica una mirada "top down"
es decir, el foco sobre aquello que es estratgicamente relevante en un
determinado perodo. Al presentar esta reducida informacin en forma
discriminada por perspectiva (financiera, de clientes, de procesos y de
aprendizaje y mejoramiento), y relacionar esta informacin entre s y con la
estrategia de la empresa, se puede lograr un importante apoyo al control de
gestin y del cumplimiento de la estrategia y visin.
Si bien el BSC no pretende reemplazar las otras fuentes de informacin
(como las establecidas en los sistemas de gestin tradicionales), se
posiciona como el elemento central de seguimiento y control de la empresa.
335
336
Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?
MISIN
Por qu existimos?
VALORES
Qu es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego
VACIO
TQM
Qu debemos mejorar?
Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?
MISIN
Por qu existimos?
VALORES
Qu es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego
INICIATIVAS ESTRATGICAS
Cules son las prioridades?
TQM
Qu debemos mejorar?
338
Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?
MISIN
Por qu existimos?
VALORES
Qu es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego
INICIATIVAS ESTRATGICAS
Cules son las prioridades?
TQM
Qu debemos mejorar?
RESULTADOS ESTRATGICOS
Accionistas
Satisfechos
Clientes
contentos
Procesos
Productivos
Empleados
motivados y
preparados
339
Perspectiva Interna
Para satisfacer a mis clientes
en qu procesos debo
ser excelente?
Aprendizaje de la Organizacin
Para alcanzar mi visin
cmo debe mi organizacin
aprender y mejorar?
MEDIR Y COMPARAR
340
TRASLADAR
ESTRATEGIA
Visin / Misin
Mapas estratgicos
Tablero de Control
Objetivos
Iniciativas
ALINEAMIENTO
DE LA
ORGANIZACIN
Rol corporativo
Unidades de negocio
Servicios compartidos
Socios Internos
Tablero
de
Control
TRABAJO
DE TODOS
Conciencia de lo
estratgico
Alineamiento con
objetivos
Unido a incentivos
Gerente General
Ejemplo Directriz
Nueva forma de gerenciar
Responsabilidad por lo
estratgico
Cultura del desempeo
PROCESO
CONTNUO
Unido a presupuestos
Unido a Operaciones
Reuniones de gerencia
Sistema de realimentacin
Proceso de aprendizaje
341
Mapa Estratgico
342
Semana 14
EXAMENEN FINAL
343
FIN
MUCHAS GRACIAS
344