5 Claves para el mantenimiento esbelto y me

Parte 1 - Introduccin
Muchas empresas medir y comprender la productividad cuando se aplica a la creacin
del producto o prestacin del servicio que ofrecen - es la relacin entre la salida y la
entrada. Esta es una medida de la eficiencia con la que utilizamos los recursos escasos
- que estamos pidiendo "cunto tiempo perdido, la energa y el material que va a hacer
el producto X o prestacin de un servicio Y?"
Lo que las empresas intensivas muchos activos no miden o no entienden es que los
principios relacionados con la productividad de medicin se pueden aplicar
internamente y en particular a sus programas de mantenimiento - despus de todo, el
mantenimiento es un servicio. Cuando se optimiza la productividad de mantenimiento,
empresas de capital intensivo a menudo se dan cuenta de una ventaja comercial
significativa sobre sus competidores menos eficaces.Estudios recientes en una serie de
industrias intensivas en activos han demostrado que el mantenimiento del "tiempo
herramienta" (tiempo real haciendo mantenimiento beneficioso sobre el activo) pueden
ser tan bajos como el 20% del tiempo total de "hacer el mantenimiento". En
comparacin, los que estn haciendo las cosas bien estn logrando mantenimiento
"tiempo herramienta" tan alto como 55 a 65%. Esto le da a las empresas de xito en
una ventaja competitiva enorme por lo que les permite operar con la mano de obra de
mantenimiento mucho ms pequeos - potencialmente tanto como un tercio del
tamao de las organizaciones menos eficientes.

Su organizacin est interesada en

reducir los costos en un 25%?
Aplicar con xito las tcnicas de mantenimiento de Lean puede permitirle reducir sus
costos de mantenimiento en ms del 50% (por ejemplo, mediante el aumento de
tiempo herramienta de 30% a 60%). Si Costos de mantenimiento representan el 50%
de los costos directos totales de produccin (como es el caso de algunas industrias), la
oportunidad puede existir para reducir los costos totales de ms de un 25% sin ningn
impacto adverso en el rendimiento del equipo.Esto hace que sea simplemente
demasiado importante como la oportunidad de pasar por alto.
Si no lo ha hecho, tal vez ahora sera un buen momento para evaluar su mantenimiento
"tiempo herramienta" vs tiempo total de mantenimiento. Cmo le est entregando el
servicio de mantenimiento? Si usted encuentra que est en la parte inferior de la
gama, aqu estn 5 tcnicas clave que usted puede tratar de tomar un descanso de sus
competidores:

1. Hacer el trabajo adecuado

Hacer el trabajo por el trabajo mismo es simplemente una prdida de tiempo y
recursos - e incluso puede ser contraproducente en trminos de fiabilidad de los
equipos. Cada tarea de mantenimiento debe ser dirigida directamente a crear el mejor
"valor" de los activos. Entonces, cmo seleccionamos el que trabajo que hacemos y
en qu nivel de detalle? La clave para lograrlo de manera integral es utilizar los
principios de Confiabilidad de Mantenimiento Centrado (RCM), una extensin de Modos
de Falla y Anlisis de Efectos (AMFE), para identificar el trabajo correcto, en la
frecuencia correcta, para gestionar el riesgo de fracaso.
Compare las dos situaciones se ilustran a continuacin. Antes de la revisin de su
mantenimiento preventivo, la organizacin est inundado de desglose del trabajo, que
es inherentemente mal planeado e ineficiente, ya que el mantenimiento preventivo mal
no puede evitar fracasos. Despus de una revisin de su caso, la organizacin ha
identificado el mantenimiento preventivo necesario, lo que se puede ejecutar de
manera eficiente para reducir el tiempo de inactividad desglose de salir de la mano de
obra de mantenimiento con la cantidad correcta de trabajo, y posiblemente la
oportunidad para algunas iniciativas de mejora. Y no se olvide - la optimizacin del
programa de mantenimiento no debe ser visto como un "ajustar y olvidar" comentarios deben tener lugar regularmente, y sobre todo cuando las cosas cambian.

2. Hacer el derecho de trabajo

Una vez que hemos establecido un programa de mantenimiento con el trabajo
correcto, qu sigue? Para obtener lo mejor de los recursos limitados, el trabajo debe
ser ejecutado de manera eficiente y eficaz. La clave para esto es la aplicacin de un
proceso de Gestin de trabajo riguroso, como se ilustra a continuacin:

Sin estos procesos en el lugar, el personal de mantenimiento perder tiempo y esfuerzo

en el descubrimiento de lo que deberan estar haciendo, dando prioridad a las tareas,
identificar los recursos (herramientas, partes, personas) requeridos, que se resuelve
cuando el trabajo se puede hacer, a la espera, viajando; toda vez que podra ser
utilizado para actividades de mantenimiento "reales"!
Asociado a hacer el trabajo correcto es aplicar esfuerzo para reducir la tasa de error de
mantenimiento - deshacerse de la reanudacin. El proceso de gestin de trabajo es
algo ms que un proceso de programacin de rutina - que incluye la pregunta "cmo
se puede hacer ms probable que el trabajo se haga bien yo?" Centrndonos en reas
tales como una mejor planificacin y metodologa de la programacin, instrucciones
ms detalladas y precisas de trabajo y los equipos de mantenimiento mejor formados
son las principales reas de mejora.

3. Mejora continua
Los pasos 1 y 2 slo toman mejora de la productividad hasta el momento - se necesitan
ms herramientas para identificar y eliminar las causas de los problemas, como fallas
en los equipos, los excesos de servicios, la falta de los recursos necesarios y la mala
adherencia al horario. Reducir o eliminar estos problemas va a generar una mayor
disponibilidad de equipos y el rendimiento, menor riesgo de incidentes de seguridad y
medio ambiente, el aumento de la confiabilidad del equipo, mayor proporcin de
trabajos de mantenimiento planificado, mantenimiento reducido y los costos de
operacin.
Pero no slo se centran en subir a un nivel - mira a la propia norma! Usted debe saber
lo que el mantenimiento que hay que hacer si todo estaba perfecto. Pero se puede
cambiar eso? Esfuerzo aplicado en reas tales como cambios en el diseo de activos,
cambios en los procesos de mantenimiento, la conversin de mantenimiento "off line"
en "on line" de mantenimiento, aplicacin de nuevas tecnologas / diferente y parecido
a menudo tiene un efecto dramtico en la cantidad y el tipo de mantenimiento que
necesita ser proporcionado.

El siguiente diagrama muestra una visin simplificada de un proceso continuo de

mejora adecuada eliminacin / defecto.Esto tiene que ser apoyada por un conjunto
adecuado de herramientas de anlisis de causa raz formales, tales como "5 porqus",
causa y efecto rboles y diagramas de espina de pescado.

4. Medio ambiente para el xito

Cualquier proceso de mejora va al fracaso sin la aceptacin y el apoyo de todos los
implicados; es imperativo que el liderazgo y la cultura se centra en ser proactivo en
lugar de reactivo, y es basado en el rendimiento. Esta es un rea que muchas personas
involucradas en Miss mantenimiento, debido a un sesgo natural hacia procesos
tcnicos.
El desarrollo e implementacin de un cuadro de mando integral de indicadores clave de
rendimiento (KPI) y el apoyo y la comunicacin de la gestin son las claves para la
entrega de mejora. Un beneficio real es cuando el gerente de mantenimiento /
superintendente pueden los equipos de mantenimiento "de guardia", manteniendo el
sin valor agregado, las actividades que consumen tiempo al mnimo, permitiendo a los
mantenedores de mantener.

5. Piense Holsticamente
El servicio departamento de Mantenimiento y mantenimiento que proporciona no
existen de manera aislada al resto de la empresa - que es parte de un sistema. Cules
son sus facilitadores para el departamento de mantenimiento y prestacin del
servicio? No es raro que las organizaciones se centran en uno o el otro, pero no
ambos. El servicio requiere el derecho de las personas, herramientas, informacin y
repuestos en el lugar correcto y el tiempo correcto - el departamento necesita las
polticas corporativas adecuadas y procesos, la financiacin, las personas,
herramientas, instalaciones, datos y medicin del rendimiento. La clave para hacer
frente a ambos es el fomento de las buenas relaciones interdepartamentales entre
Mantenimiento y otras reas tales como el suministro, operaciones, capacitacin y
recursos humanos. Alineacin de cuadros de mando y reuniones con la asistencia de
los distintos departamentos departamentales ayudar con el logro de un enfoque
holstico necesario. Este tipo de trabajo es fundamental para la disciplina de gestin de
activos, y es un elemento central de la recientemente publicada la norma internacional
ISO 55001.

Es poco probable que su organizacin es la mejor prctica en todo lo anterior - e

igualmente poco probable que se encuentra entre los de peor desempeo en todas las
reas. Eso significa que usted tiene sitio en alguna parte para mejorar la productividad
de su mantenimiento y reducir sus costos de mantenimiento. Para ayudarle a averiguar
donde, cuidado con nuestros artculos subsiguientes que detalla cada una de las teclas
5 con ms detalle.

Parte 2 - Hacer el Trabajo Justo

En el primero de esta serie de artculos, discutimos los beneficios que las

organizaciones lderes disfrutar cuando tienen altos niveles de productividad de
mantenimiento, y delineamos cinco maneras en las que la productividad de
mantenimiento puede ser mejorado. Estos fueron:
1.
Hacer el trabajo correcto
2.
Haciendo el derecho de trabajo
3.
Centrndose en la mejora continua
4.
La creacin de un ambiente para el xito
5.
Pensar de manera integral
En este artculo, vamos a hacer frente a la primera de estas 5 claves a Lean
Mantenimiento y Mantenimiento mejora de la productividad.
Como afirmamos en 5 Claves para el mantenimiento esbelto y mejorar el
mantenimiento de la productividad , haciendo el trabajo por el trabajo mismo es
simplemente una prdida de tiempo y recursos - sin embargo, en nuestra experiencia,
hay principalmente dos formas en las que las organizaciones ms comnmente perder
el tiempo a su comerciantes mediante la generacin innecesaria trabajo:
Tener programas de mantenimiento preventivo inapropiados
Si lo hace (o an no) los empleos de baja prioridad

Cmo se produce la basura en su Programa de

Mantenimiento Preventivo?

o
o

En organizaciones con programas de mantenimiento preventivo de maduracin total, a

menudo puede haber oportunidades para reducir la cantidad de tiempo dedicado a la
realizacin de comerciante de mantenimiento preventivo y predictivo de hasta un 50%,
al mismo tiempo mejorar el rendimiento y la confiabilidad de la planta. Cmo puede
ser esto?
Las razones son muchas, y pueden incluir algunos o todos de los siguientes:
Programas PM iniciales pueden haber sido creado cuando la planta se puso en
primer lugar, y en ese momento no haba una comprensin limitada de la frecuencia
con la planta fallara, y cules son las causas de esos fracasos sera.Como resultado del
programa de PM que se puso en su lugar haba una "mejor estimacin" de la poca,
pero nunca ha sido revisado desde entonces.
Fallos en las instalaciones pueden haber ocurrido, pero las causas de esos
fracasos no han sido plenamente investigado y comprendido. Sin embargo, en reaccin
a los fracasos, las actividades adicionales de PM (innecesaria o inapropiada) pueden
haber sido establecida, o la frecuencia con que se realizan las tareas de PM puede
tener (inapropiada) han aumentado.
Es posible que haya un sesgo a favorecer la sustitucin intervalo fijo o la
revisin de equipos, cuando un enfoque basado en la condicin puede ser ms
rentable. Esto puede ocurrir por varias razones, entre ellas:
Consideracin o anlisis insuficiente previa citacin a la alternativa
basado en la condicin ("siempre hemos hecho de esta manera")
Un deseo de una mayor "certeza" respecto al momento de la revisin de
equipos o actividades de sustitucin y sus costos asociados. (Tenga en cuenta que esta

"certeza", aunque fuera cierto, tiene un coste adicional, el tamao de las cuales a
menudo no se entiende)
La falta de conciencia de toda la gama de tecnologas de monitorizacin
de estado, y sus capacidades
Los requisitos operativos pueden haber cambiado con el tiempo (aumentos o
disminuciones en el tiempo de actividad y rendimiento requerido, o cambios en la
composicin de los materiales que se procesan), pero el programa PM no pueden haber
sido actualizados de acuerdo con estos nuevos requisitos
El costo de oportunidad de la produccin perdida puede haber cambiado con el
tiempo (aumento de los precios de productos han aumentado o disminuido los precios
de productos han disminuido), por lo tanto el cambio de la relacin costo-efectividad de
algunas tareas de PM
El equipo o sus componentes pueden haber sido modificados y el programa PM
no pueden haber sido actualizados para tener en cuenta estos cambios.
Tareas de PM estn haciendo que no agregan valor - no reducen la probabilidad
de fallo del equipo, pero slo tiene que aadir costes innecesarios.
Tareas de PM estn realizando en la frecuencia correcta - ya sea con demasiada
frecuencia (lo que representa una prdida de mano de obra de mantenimiento) o no lo
suficiente frecuencia (lo que aumenta el riesgo de fallas en los equipos, y los trabajos
de mantenimiento no planificado adicional para reparar esas fallas)
Duplicar las tareas de PM - la misma, o esencialmente las mismas tareas que se
realizan por diferentes grupos de trabajo (por ejemplo, los oficios mecnicos, elctricos
Operaciones, operadores) para evitar los mismos errores. De ellos, con mucho, la
mayor oportunidad de mejora es en la reduccin de la duplicacin de operador y
mantenimiento inspecciones. En muchas organizaciones, las inspecciones de operador
se determinan independientemente de las inspecciones de mantenimiento, y a menudo
se desarrollan con un mnimo de la ciencia o anlisis.
Inapropiados tipos tareas de PM se utilizan (por ejemplo, fijas reemplazos de
intervalo, cuando el reemplazo basado en la condicin es una alternativa ms rentable,
o viceversa).
Las fallas que ocurren que podran prevenirse con las tareas de PM apropiadas,
pero estas tareas de MP no han sido establecidas.
Por todas estas razones, revisin continua y la mejora continua del programa de PM es
necesario - pero pocas organizaciones, en nuestra experiencia, lo hacen bien. Los
residuos que con frecuencia vemos en los programas de mantenimiento preventivo
subptimas incluyen:
El resultado neto de esto se ilustra en la figura a continuacin; demasiado PM, as como
tambin muchos fallos de los equipos - ambos de los cuales resultan en una baja
productividad de mantenimiento.

Cmo quitar la basura en su Programa de

Mantenimiento Preventivo?

o
o
o

Existen fundamentalmente dos tipos de residuos que se asocian con su programa de

mantenimiento preventivo:
Los residuos que se incrusta en su programa de mantenimiento preventivo,
incluyendo:
Trabajo innecesario
La duplicacin de trabajo
Vuelva a trabajar como consecuencia de la ejecucin inconsistente de
sus actividades de mantenimiento preventivo
Los residuos que se asocia con el proceso que se utiliza para el desarrollo,
revisin y mejora de su programa de mantenimiento preventivo
Con el fin de abordar el primero de estos residuos, hay cuatro conceptos
fundamentales que sustentan el desarrollo de un programa de mantenimiento
preventivo exitoso y libre de residuos. Estos se discuten en nuestro artculo RCM, PMO
y programas de mantenimiento preventivo: 4 Conceptos clave Adems, hay una serie
de enfoques alternativos que se pueden utilizar para desarrollar y revisar los
programas de mantenimiento preventivo. Estas alternativas, y sus fortalezas y
debilidades comparativas se discuten en nuestro artculo de enfoques alternativos para
el Desarrollo y Optimizacin de programas de mantenimiento preventivo
El mensaje clave de estos dos artculos es que la optimizacin de vigencia de su
programa de mantenimiento preventivo requiere una base slida en los principios de
ingeniera de sonido, y que va a tomar ms de un poco de esfuerzo.Definitivamente
hay ms trabajo que participan en la optimizacin de su programa de mantenimiento
preventivo que simplemente cortar y pegar tareas de manual de mantenimiento del
fabricante del equipo. Puede ser ms trabajo que su equipo de mejora de la fiabilidad
actual tiene tiempo para llevar a cabo con eficacia, y por lo que puede requerir un poco
de ayuda externa. Pero la clave es asegurarse de que usted no gasta ms tiempo de lo
absolutamente necesario para lograr las mejoras resultantes en Mantenimiento
Productividad Laboral y fiabilidad de los equipos - de lo contrario esto, por s mismo,
representa una prdida que debe ser eliminado. Es importante tener un enfoque de

negocio, en lugar de una tcnica, el desarrollo y la implementacin de un proceso de

revisin de la tarde. La clave es ser prctico, y mantener un ojo claro sobre el resultado
que usted est tratando de lograr. Aplicar un nivel de rigor en el anlisis que se
corresponde con el nivel de riesgo que usted est tratando de evitar, o beneficio que
usted est tratando de ganar.
El trabajo que hemos hecho con nuestros clientes ha indicado que la revisin de los
programas de mantenimiento preventivo utilizando los principios establecidos en
nuestro artculo existente RCM, PMO y programas de mantenimiento preventivo: 4
Conceptos clave puede resultar en una reduccin en la carga de trabajo de
mantenimiento preventivo de hasta el 50%, mientras que al mismo tiempo la mejora
de la fiabilidad del equipo y reduciendo la cantidad de tiempo gastado en el
mantenimiento averas. Y todo esto se puede hacer de una manera muy rentable, si se
eligen las tcnicas de anlisis adecuadas, como se explica en nuestro artculo Enfoques
Alternativos para el Desarrollo y Optimizacin de programas de mantenimiento
preventivo Como ejemplo, el siguiente grfico muestra los resultados de un PM revisin
del programa que se realiz en una fundicin de aluminio:

o
o
o

"Hacer el trabajo correcto" es claramente una parte vital de asegurar que nuestra
fuerza de trabajo de mantenimiento es productivo. En este artculo nos hemos centrado
en la importancia de contar con un programa ptimo de mantenimiento preventivo en
el lugar, y el impacto que esto tiene en la productividad de mantenimiento. En el
contexto de Mantenimiento Lean, mejorar la calidad de su programa de mantenimiento
preventivo utilizando algunas de las tcnicas y los principios descritos en este artculo
le ayudar a eliminar los siguientes residuos:
Trabajo improductivo - hacer un trabajo que no tiene de qu hacer. Esto incluye:
La duplicacin de las tareas por parte de diferentes grupos de trabajo
(Operadores, Mantenimiento Mecnico, mantenimiento elctrico, etc.)
Extraccin de tareas que no sirven a ningn propsito til
La reduccin de la frecuencia de las tareas en las que estas tareas no
tienen que hacer con la frecuencia
Rework - tener que repetir las tareas de mantenimiento preventivo, como
resultado de las descripciones vagas o incompletas de las tareas de mantenimiento
preventivo requeridas.
Trabajo Evitable - tener que reparar un equipo que ha fallado, cuando esos fallos
podran haberse evitado si el programa correcto mantenimiento preventivo haba
estado en el lugar.
En el prximo artculo de esta serie, vamos a discutir cmo poner en marcha procesos
de Gestin de Trabajos de mantenimiento eficaz para asegurarse de que est

" Haciendo lo correcto trabajo ", y al hacerlo tambin tocaremos en otro aspecto de"
Hacer el trabajo correcto "- cmo evitar hacer bajos (o incluso no) trabajos prioritarios.

Parte 3 - Haciendo lo correcto Trabajo

En este artculo, vamos a hacer frente a la segunda de las 5 claves para el

mantenimiento esbelto y Mantenimiento de Mejora de la Productividad - haciendo el
trabajo correcto.
En el primero de esta serie de artculos, 5 claves para el mantenimiento esbelto y
mantenimiento de la productividad , se discuten los beneficios que las organizaciones
lderes disfrutar cuando tienen altos niveles de productividad mantenimiento y
describen cinco formas en que la productividad de mantenimiento puede ser
mejorado. Estos fueron:
Hacer el trabajo correcto
Haciendo el derecho de trabajo
Centrndose en la mejora continua
La creacin de un ambiente para el xito
Pensar de manera integral
Como afirmamos en 5 llaves a Lean Mantenimiento y Mantenimiento de Productividad ,
una vez que hemos determinado el trabajo correcto que hay que hacer, para obtener lo
mejor de los limitados recursos que tenemos, el trabajo debe ser ejecutado de manera
eficiente y eficaz. Suena lgico, sin embargo, el mejor desarrollado, programa de
mantenimiento de reduccin de residuos en el mundo no tiene ningn valor en la
reduccin / eliminacin de los residuos si el programa no se aplica correctamente y
ejecutado. Velar por la correcta aplicacin de su programa de mantenimiento es un
tema que vamos a cubrir en un futuro artculo separado.

Ejecucin de la Obra derecha - Un marco de gestin

de trabajo
En el segundo artculo de esta serie, 5 claves para el mantenimiento esbelto y
mantenimiento de la productividad - Haciendo el Trabajo Justo , nos hablaron de
determinar el trabajo correcto que necesita ser realizado mediante la eliminacin de
residuos de su programa de mantenimiento preventivo. As que ahora que hemos
determinado cul debe ser este trabajo (eliminando cualquier residuos no deseados
quizs a travs de un proceso basado en RCM) vamos a suponer que su programa ha
sido instalado correctamente y el botn de 'ir' ha sido presionado. Tenemos que tener
un marco eficaz de gestin de los trabajos de mantenimiento en el lugar para
garantizar el trabajo correcto que se est haciendo bien. Este marco consiste en

la
procesos que se muestran en el diagrama
de la derecha.
Sin estos procesos en marcha, mantenimiento perder tiempo y esfuerzo personal en el
descubrimiento de lo que deberan estar haciendo, dando prioridad a las tareas, la
identificacin requerida
recursos (herramientas, piezas, personas), que se resuelve cuando el trabajo se puede
hacer, esperar, viajar, etc; toda vez que podra ser utilizado para la realizacin de
actividades de mantenimiento "reales"!
Nuestra intencin con este artculo no es para describir lo que hace una buena
planificacin de mantenimiento y apariencia como la programacin , pero en lugar de
centrarse en los elementos clave dentro de cada uno de los procesos del Marco de
Gestin de trabajo que producirn mejoras en la productividad de mantenimiento y
eliminar los residuos.Veamos ahora en cada uno de los pasos del proceso, a su vez,
destacar estos puntos clave.

Paso 1 - Identificacin de la Obra

La identificacin de la obra tiene dos etapas principales:

Identificacin inicial y filtrado de trabajo potencial
Priorizacin de trabajo real.

Identificacin inicial y filtrado de trabajo potencial

Adems de las rdenes de trabajo de mantenimiento preventivo (el trabajo derecha)
que sern generados automticamente por nuestros CMMS a intervalos requeridos,
tambin se requiere que el personal de mantenimiento realizar trabajos de carcter
correctivo en equipo que ha fallado o est a punto de fallar. Este trabajo correctivo se
identifica como sea Desglose mantenimiento, es decir. arreglarlo lo antes posible, o
Programado Mantenimiento correctivo, es decir. planificar y programar la reparacin.
Para este trabajo correctivo, un enfoque clave es asegurarse de la persona en cuestin
es capaz de articular en realidad claramente la descripcin del fallo / problema que
necesita ser tratado. La informacin en trminos vagos y generales no ayudan a los
supervisores y los planificadores a identificar el problema y los resultados en el tiempo
adicional que se desperdicia tratando de descubrir el problema real, y por lo tanto las
medidas correctivas necesarias. Lo ideal sera que plantee una Notificacin Trabajo /
Solicitud, debe haber una descripcin clara y concisa de los equipos, su ubicacin, y el
problema encontrado. El autor debe evitar el intento de proporcionar una solucin al
problema en la descripcin como
las correcciones sugeridas slo pueden tratar los sntomas y en detrimento de
centrarse en el problema real.

Notificaciones de trabajo claramente articulados / Solicitudes ayudarn tambin a

filtrado para garantizar que slo el trabajo "real" es en realidad reconocida y progres
en una orden de trabajo. La informacin en trminos vagos y generales tambin
pueden conducir a tiempo se desperdicia en el proceso de filtrado, como resultado de
tratar de descubrir un problema que no es un trabajo "real".
Lo ideal sera que la identificacin y filtrado para todos los nuevos de trabajo
Notificaciones / Solicitudes debe ser realizado al menos diariamente. Esto reduce al
mnimo los riesgos asociados con el fracaso para entonces permitir la priorizacin
apropiada para ser aplicado a la orden de trabajo y posterior ejecucin a cabo.

Priorizacin de trabajo real

Con el trabajo "real" ahora identificado como rdenes de trabajo legtimos, es
necesario que haya un proceso claro para la priorizacin de estas rdenes de trabajo
para asegurar que los que representan el mayor riesgo para el negocio de recibir la
ms alta prioridad para la posterior planificacin, programacin y
ejecucin . Priorizacin de las rdenes de trabajo no puede recaer nicamente en el
planificador. El proceso debe incluir consultas con los representantes de ambas las
operaciones y reas de mantenimiento que son capaces de proporcionar informacin
sobre el riesgo de negocio asociado a cada orden de trabajo y luego proporcionar
clasificacin relativa en comparacin con otros existentes o de nueva creacin de
rdenes de trabajo. Lo ideal sera que esta priorizacin para todas las nuevas rdenes
de trabajo se debe realizar por lo menos diariamente. Esto minimizar los riesgos
asociados con el fracaso, al permitir la planificacin y la programacin de prioridad
apropiada para luego ser llevado a cabo.

Paso 2 - Planificacin de la Obra

Con una lista priorizada de las rdenes de trabajo, una adecuada planificacin de los
trabajos ahora se puede emprender.Algunas de las reas clave de enfoque en la
planificacin para la minimizacin de residuos son:
Identificacin clara de todos los recursos, internos y / o externos, necesarios para
realizar el trabajo. Esto incluye la mano de obra, piezas, herramientas, equipos
especiales, y el orden / la secuenciacin de las tareas se requiere, por ejemplo. erigir
andamios (recursos externos) antes de la limpieza de tanques (de recursos
internos). Tambin debera haber un poco de determinacin preliminar de la
disponibilidad de estos recursos para ayudar con la planificacin de la obra.
Debe haber un pensamiento y mtodo documentado / procedimiento para el trabajo,
especialmente si el trabajo es complejo y / o razonablemente se podra esperar que
vuelva a ocurrir en algn momento, por ejemplo. sustitucin de una vlvula. Si el
trabajo no se ha documentado o se hayan presentado con anterioridad, que valdra la
pena el planificador para visitar e inspeccionar el lugar para asegurar que nada se
pierde, por ejemplo. con el fin de llegar a una necesita eliminar B con una gra.
Las instrucciones de trabajo deben articular claramente las actividades clave /
comprobaciones necesarias con el fin de asegurar que el trabajo se lleva a cabo a un
nivel adecuado y con ello evitar la posible reanudacin. La capacidad de realizar
ningn cambio en las instrucciones puede no ser capaz de llevar a cabo durante la
etapa de planificacin, sin embargo, la identificacin y el reenvo a la adecuada

ingeniero de mantenimiento / confiabilidad para la accin como parte del proceso de

mejora continua.

Paso 3 - Programacin de la Obra

Con paquetes de trabajo en el listo, el trabajo ahora se puede programar. Algunas de
las reas clave de enfoque en la programacin para minimizar los residuos son:
Antes de programar el trabajo, asegrese de que todos los recursos, tanto internos
como externos, ahora estarn realmente disponibles para cuando el trabajo est
destinado a ser programada.
Digamos que el plan de trabajo para la prxima semana se ha desarrollado, acordado
entre las operaciones y el mantenimiento, y ahora est encerrado. El trabajo del
planificador no es, sin embargo, completa. En algn momento, poco antes de la
ejecucin programada real de la obra, el planificador debe garantizar que todos los
recursos necesarios para realizar el trabajo en realidad estar presente antes de que
comience el trabajo. Por ejemplo, asegurndose de que el da antes de que se dispone
de todas las piezas necesarias, preferiblemente recogieron y se reunieron en un solo
lugar, y nunca objetos largos pre-posicionados para el sitio de trabajo. El personal de
mantenimiento se asegurar pasan su tiempo de manera productiva en el trabajo real
y no desperdicies la bsqueda de partes, a la espera de contratistas, elevando
permisos etc.
El da que el trabajo se va a ejecutar, tendr que ser equilibrado y ajustado con la
fuerza de trabajo actual disponible en el da de la carga de trabajo. Equilibrio de esta
carga de trabajo requerir acuerdo entre las operaciones y el mantenimiento de lo que
ser y no se llevar a cabo con el fin de garantizar la fuerza de trabajo es totalmente
productivo y no se pierde tiempo realizando tareas ahora innecesarios. Por ejemplo, las
operaciones podran perder el tiempo de apagar y equipos de limpieza si haba
personal de mantenimiento insuficientes para llevar a cabo el trabajo.

Paso 4 - Ejecucin de la Obra

"Errar es humano" y "nadie es perfecto". Como seres humanos, independientemente
de cualquier campo, todos cometemos errores. Sin embargo, a travs del diseo de los
sistemas, tanto fsicos como de procedimiento, lo que tratamos de hacer es hacer que
sea difcil para el personal de hacer las cosas mal y fcil para ellos hacer lo
correcto.Cuando se trata de la ejecucin de la obra, algunas reas clave de enfoque en
la minimizacin de residuos son:
Los supervisores deben dejar claro a sus trabajadores las expectativas en torno a la
duracin del trabajo y la calidad.Esta idealmente debe realizarse cada vez que un
trabajo se asigna a garantizar que no haya malas interpretaciones de los resultados
esperados.
El trabajo debe ser asignado por los supervisores para su fuerza de trabajo un trabajo a
la vez. Las asignaciones debern basarse en las prioridades y los recursos. El personal
de Operaciones no se debe permitir seleccionar a sus propios puestos de trabajo a
partir de una lista disponible para el da tendencia humana de otra manera natural ser
elegir el camino de la menor resistencia. Esto significa trabajos fciles se completaran
primero pero puede que no sea de la ms alta prioridad. Esto se convierte en un factor

importante en la mitigacin de los riesgos y los posibles residuos, cuando se requiere

trabajos de mantenimiento Desglose a realizar por la misma fuerza de trabajo.
Una vez asignado y en curso, los supervisores necesitan un seguimiento regular de los
puestos de trabajo asignados para garantizar su fuerza de trabajo est cumpliendo con
las expectativas de duracin / horario y la calidad de la obra. Esto se asegurar de
accin rpida se da por los problemas identificados. Segn el ttulo, los supervisores
deben supervisar. Los supervisores no pueden supervisora de detrs de un escritorio en
una oficina.
Es necesario que haya un proceso formal que implica operaciones y mantenimiento
para la autorizacin, el establecimiento de prioridades y la asignacin de todos los
Reparacin y trabajos de mantenimiento robo. Esto garantizar el uso eficaz y eficiente
de los recursos disponibles y la minimizacin de cualquier riesgo resultante (de trabajo
programado no pudiendo ser completado o operaciones no conseguir el equipo de
vuelta a la hora programada originalmente).

Paso 5 - Realizacin del trabajo

El paso final es asegurarse de que cuando el trabajo se haya completado, la Orden de
Trabajo registra toda la informacin relevante que es necesaria para apoyar las
necesidades y objetivos de su organizacin. Algunas de las reas clave de enfoque
para minimizar los residuos en la realizacin de la obra son:
Asegurar el personal de oficios un claro en el contenido y la calidad de la informacin
que se requiere para ser capturado en la Orden de Trabajo completado ya que la
informacin ser utilizada para apoyar el proceso de Mejora Continua (adems de los
procesos de grabacin / de informacin administrativa). Basura, sale basura ... que
luego se convierte en una prdida de tiempo para todos. Tambin debera alentar al
personal Operaciones de comentar y oferta sugirieron mejoras en las reas de
ambigedad o confusin en las instrucciones de trabajo. Esta opinin es importante
para asegurar la mejora de las instrucciones para quitar cualquier residuo potencial. En
el siguiente artculo, 5 teclas de Mantenimiento de Lean y Productividad Mejorar Mejora Continua discutir esto con ms detalle.
Considere que es mejor para cerrar la orden de trabajo. Una persona oficios, que es
una mejor fuente para asegurar la calidad de la informacin registrada, o ayudante de
oficina, que proporciona ms tiempo para la persona oficios para centrarse en la
finalizacin del trabajo.

Monitoreo Gestin del Trabajo

Supervisin de la ejecucin de todo el Marco de Gestin de Trabajo ayudar con la
identificacin de los residuos que se puede minimizar a travs del proceso de Mejora
Continua. En nuestro prximo artculo, 5 teclas de Mantenimiento de Lean y Mejora de
la Productividad - Mejora Continua, vamos a discutir la forma de supervisar y medir el
Marco de Gestin de trabajo puede ayudar a reducir los desperdicios y mejorar la
productividad.
Hasta ahora, en la hora de determinar el trabajo correcto y luego hacerlo, hemos visto
las formas de minimizar los residuos para mejorar la productividad. Se necesitan ms
herramientas para identificar y eliminar las causas de los problemas, como fallas en los

equipos, los excesos de servicios, la falta de los recursos necesarios y la mala

adherencia al horario que se traducen en residuos.
En el prximo artculo de esta serie, vamos a discutir cmo poner en marcha procesos
de mejora continua eficaces para reducir o eliminar el desperdicio y mejorar la
productividad.

Parte 4 - Mejora Continua

En este artculo, vamos a discutir la tercera parte de estos puntos.

Si su funcin de mantenimiento ya est

haciendo el trabajo correcto, y que est haciendo el trabajo correcto, hay
principalmente tres reas en las que la mejora continua se puede mejorar an ms la
productividad de mantenimiento. Estos son:
La eliminacin de los desechos que impiden el trabajo de mantenimiento que se
realice de manera eficiente,
Mejorar continuamente el programa de mantenimiento preventivo y predictivo,
y
La eliminacin de los defectos que causan la necesidad de que los trabajos de
mantenimiento

La mejora de la eficiencia del mantenimiento

En el artculo anterior de esta serie - Haciendo lo correcto trabajo , hablamos de la
importancia de la planificacin detallada y preparacin antes de realizar realmente el
trabajo de mantenimiento. Sin embargo, a pesar de nuestras mejores intenciones en
este paso, habr momentos cuando no lo hacemos (o no puede) realizar el trabajo de
acuerdo con el plan previsto, o dentro del tiempo estimado permitido para la ejecucin
de la tarea. Es de vital importancia que capturamos esta informacin - o ms
importante an, las razones por las cuales la obra no se pudo realizar como estaba
previsto para que este pueda ser investigado y, si es posible, las causas subyacentes
eliminado. En efecto, estamos tratando de capturar cualquier retraso que encuentro
comerciantes en el desempeo de su trabajo, y las razones de estos retrasos se
producen.
En el contexto del marco de gestin del trabajo presentado en Haciendo lo correcto
trabajo estamos introduciendo un paso adicional entre Completando el Trabajo y de
trabajo de planificacin, como se ilustra a continuacin.

Entonces, cmo funciona esto en la prctica? Animamos a los comerciantes que estn
realizando el trabajo para observar cualquier retraso encontrados, su tamao y la
causa de la orden de trabajo.Formatos de rdenes de trabajo deben permitir la
grabacin de esta informacin. Cuando la orden de trabajo se haya cerrado, estos
retrasos se deben incorporar en un sistema adecuado (al menos algunos sistemas
CMMS / ERP pueden captar esta informacin). De forma peridica, en consonancia con
la frecuencia con que se emiten programas de mantenimiento (normalmente cada
semana o con menor frecuencia quincenal), los retrasos y sus causas deben ser
resumidos y revisados en una reunin Calendario de supervisin a la que asistieron
tanto el personal de Operaciones / Produccin y Mantenimiento. Las causas deben ser
discutidos y las acciones resultantes para eliminar o reducir los futuros retrasos
similares deben tenerse en cuenta y se asignan a las personas responsables de su
finalizacin. Con frecuencia, esto se puede hacer como parte del ciclo de planificacin
de mantenimiento de rutina.
Un requisito previo para que esto funcione eficazmente es que los comerciantes hacen
realidad registran retrasos que se enfrentan y sus razones en las rdenes de trabajo a
medida que realizan el trabajo. Esto requiere de su participacin activa y la
cooperacin. Vamos a discutir esto con ms detalle en el prximo artculo de esta serie
"Medio Ambiente para el xito".
Cabe sealar aqu que otro posible enfoque para capturar y grabar los retardos
encontrados por los comerciantes es a travs del uso de la actividad (o de trabajo) de
muestreo. Esto implica peridicamente (a intervalos determinados al azar) observando
lo que los comerciantes estn haciendo, y la grabacin si estn ocupados en "Hands On
Tool Time" o alguna otra cosa. Si ellos no estn trabajando activamente en el trabajo,
entonces lo que estn haciendo tambin se clasifica y registra. Si bien este es un
enfoque vlido, tiene una serie de deficiencias.
En primer lugar, es bastante tiempo para el analista que realice las
observaciones, y as, a lo mejor, se suele utilizar como una instantnea de "Hands-On
Tool Time" en un punto determinado en el tiempo (generalmente ms de una semana o
un mes ). Esto puede o no puede ser representativo de la situacin a ms largo plazo.
Segundo, y ms importante an, tiene connotaciones de "Gran Hermano" velar
por las personas, con todas las emociones negativas que esto genera entre las
personas cuyo trabajo est siendo observado. Tanto es as que la gente a menudo
modificar sus comportamientos mientras se realiza el estudio, haciendo que los
resultados inexactos y de valor limitado. Recomendamos un enfoque ms cooperativo
con la fuerza de trabajo como siendo mejor en el largo plazo.

Mejorar el Programa de Mantenimiento Preventivo

En el segundo artculo de esta serie - Haciendo el Trabajo Justo , discutimos algunos

principios clave que participan en asegurar que el programa de mantenimiento
preventivo fue dirigida eficazmente a predecir y prevenir las consecuencias de la falla
del equipo. Sin embargo, en el desarrollo de un programa de mantenimiento preventivo
ptimo estamos rodando con frecuencia a un blanco mvil. Con el tiempo, varias cosas
cambian, todo lo cual puede tener un impacto en nuestras decisiones con respecto al
programa de mantenimiento preventivo ptimo. Estos incluyen:
Los cambios en las tasas de produccin deseados, lo que a su vez puede tener
un impacto en las tasas de deterioro de equipos
Los cambios en el impacto financiero de las fallas y tiempo muerto del equipo, a
menudo debido a cambios en las condiciones externas de mercado
Modificacin de equipos
Las modificaciones de los parmetros de operacin / proceso
Envejecimiento equipo / deterioro (o reemplazo / renovacin de equipos)
Una creciente comprensin de cmo (y con qu frecuencia) falla del equipo, y
las consecuencias de esos fracasos
La introduccin de nuevas tecnologas para predecir o prevenir fallas
Todos estos cambios nos obligan a revisar y mejorar el programa de mantenimiento
preventivo de forma regular. Si lo hace, se asegurar no slo que la confiabilidad del
equipo deseado niveles se mantienen, pero tambin se asegurar de que el trabajo de
mantenimiento se est realizando el mantenimiento preventivo necesario, y no pasar
tiempo en mantenimiento preventivo innecesario.
En la prctica, debe haber tres disparadores para la revisin del programa de
mantenimiento preventivo en cualquier elemento o sistema de equipos:
Un cambio en el contexto de funcionamiento del equipo, la consecuencia o la
configuracin de fallo (generalmente desencadena como parte de una Gestin de la
Configuracin / Gestin del Cambio Tcnico proceso)
Un fallo inesperado del equipo (discutiremos esto ms adelante en la siguiente
seccin de este documento)
A falta de cualquiera de los anteriores, un examen peridico a una frecuencia
predeterminada (generalmente cada ao o cada dos aos)

La eliminacin de defectos

La manera ms eficaz y sostenible de la mejora de la productividad de mantenimiento

es mediante la eliminacin de la necesidad de mantenimiento completo. Esto se logra
generalmente a travs de un proceso de eliminacin de defectos.
Los defectos son esas fallas en nuestros procesos y sistemas que generan eventos de
fallo de los equipos no deseados.Pueden manifestarse en:
Las deficiencias en nuestro programa de Mantenimiento Preventivo
Las deficiencias en los procedimientos de reparacin / reacondicionamiento de
mantenimiento
Las deficiencias en el equipo de forma es operado
Las deficiencias en el diseo del equipo
Las deficiencias en la fabricacin de equipo
Las deficiencias en el equipo de manera est instalado y por encargo
Las deficiencias en las especificaciones de las piezas de recambio adquiridos
Las deficiencias en la forma en que las piezas de repuesto se almacenan y
conservan

Las deficiencias en las habilidades y competencias

Un proceso eficaz de eliminacin de defectos buscar activamente y sistemticamente
y eliminar progresivamente estas deficiencias. Lo hace mediante la identificacin e
implementacin de soluciones prcticas para abordar las causas profundas o eventos
no deseados subyacente de una manera proactiva y estructurada. Defecto Eliminacin
puede ser utilizado tanto para hacer frente a pasadas no deseados eventos futuros (ya
sea una sola vez, fallos significativos o pequeas, fallas repetitivas crnicas) y abordar
el potencial futuro (pero no, por el momento, con experiencia) fracasos.
El siguiente diagrama muestra una visin simplificada de un proceso continuo de
mejora adecuada eliminacin / defecto.Esto debe ser apoyado por un conjunto
adecuado de herramientas de anlisis de causa raz formales, tales como "5 porqus",
causa y efecto rboles y diagramas de espina de pescado y capacitacin adecuada al

personal en el uso de estas herramientas.

Una de las cosas clave que las organizaciones de alta fiabilidad hemos aprendido es
que mucho mayores y ms sostenibles beneficios empresariales se logran cuando se
centra en la eliminacin de las causas de los fracasos, en lugar de predecir o
prevenirlos. La mayora de las organizaciones, en sus intentos de mejorar el
mantenimiento de enfoque en la mejora de la productividad de Planificacin
Mantenimiento y Programacin de procesos. Sin embargo, sus intentos se ven
frustrados con frecuencia como fallos inesperados alteran su capacidad para completar
con xito todos los trabajos previstos que se ha programado. Las organizaciones de
xito han aumentado la cantidad de trabajo planificado que realizaron, no centrndose
en la planificacin del mantenimiento y la programacin, pero si en su lugar se centra
en la eliminacin de defectos - la eliminacin de las causas del trabajo planificado.

Conclusin
En este artculo, hemos hablado de tres formas en que los enfoques de mejora
continua pueden mejorar an ms la productividad de mantenimiento y eliminar los
residuos. Sin embargo, la incorporacin de esta cultura de mejora continua dentro de
una organizacin no es fcil. Vamos a hablar ms de esto en el prximo artculo de esta
serie "Medio Ambiente para el xito".

Parte 5 - Medio ambiente para el xito

Escrito por Sandy Dunn.

Este es el quinto de una serie de seis artculos en la mejora de Mantenimiento
productividad mediante el uso de tcnicas de mantenimiento de Lean. Los otros
artculos de esta serie (hasta ahora) son:

. Parte 1 Lean, Mantenimiento y Mejora de Mantenimiento de la productividad Introduccin

Parte 2. Incline Mantenimiento y Mejora de Mantenimiento de la productividad Haciendo el trabajo adecuado
Parte 3. Incline Mantenimiento y Mejora de Mantenimiento de la productividad Haciendo el derecho de trabajo
Parte 4. Inclinarse Mantenimiento y Mejora de Mantenimiento de la
productividad - La mejora continua
En el primero de esta serie de artculos, mencionamos que cualquier proceso de mejora
va al fracaso sin la aceptacin y el apoyo de todos los implicados; es imperativo que el
liderazgo y la cultura se centra en ser proactivo en lugar de reactivo, y es basado en el
rendimiento. Adems, afirmamos que el desarrollo y la implementacin de un cuadro
de mando integral de indicadores clave de rendimiento (KPI) y el apoyo y la
comunicacin de la gestin son las claves para la entrega de mejora. En este artculo
vamos a ampliar en estos pensamientos.

Creacin de una cultura proactiva y orientada

a los resultados
Qu es la cultura? Una definicin simple es "la forma en que hacemos las cosas
aqu". Si desea una definicin ms compleja que, en esencia, significa lo mismo, se
puede definir como "Los valores y comportamientos que contribuyen al entorno social y
psicolgica nica de una organizacin" (vase BusinessDictionary.com ).
Vamos a considerar el modelo de Ledet de Mejoramiento Operacional, se ilustra a
continuacin.

Una explicacin de este modelo en su totalidad est ms all del alcance de este
artculo, pero vamos a resumir brevemente los elementos clave. Ledet y sus
colaboradores propusieron que, en base a su experiencia en la mejora del rendimiento
operativo en Dupont Qumicos y Especialidades en la dcada de 1990, que los sitios de
trabajo individuales tienden a operar en uno de los cinco "dominios" - los que tienen
derecho ", no lo arregles", "reactiva", "planificado", etc. en el diagrama
anterior. Adems, en el contexto de este artculo, sealaron que los comportamientos
subyacentes y la cultura de cada lugar difieren, dependiendo de qu dominio del sitio
operaba en claro que las organizaciones quieren moverse a la derecha en este
diagrama -. El objetivo, como mnimo es entrar en el dominio "proactiva".
Los elementos clave de la cultura de la organizacin en este mbito son:

Un enfoque en la maximizacin de valor para la organizacin, no slo en la

reduccin de costos.
Motivacin impulsado por el deseo de maximizar la vida til del equipo, en lugar
de fracasos slo evitando
Los comportamientos que son compatibles con la cultura de "aprendizaje" - un
enfoque en la identificacin de nuevas y mejores formas de hacer las cosas, en lugar
de una cultura "cumplimiento" (como suele ser el foco en el dominio planificada), o una
cultura "responder" (como tiende a ser el foco principal en el dominio Reactiva)
Claramente, para los tcnicos de mantenimiento para ser productivos, su trabajo debe
planificarse adecuadamente y programada, y sus necesidades para ser un alto nivel de
compromiso y la disciplina en la adhesin al plan siempre que sea posible (como ya
comentamos en la parte 3 de esta serie), y as, en este sentido, es necesario que haya
un alto nivel de cumplimiento. Pero la mejora de la productividad tambin es necesario
centrarse en la eliminacin de las causas del fracaso (como ya comentamos en la parte
4 de esta serie), y esto requiere una cultura de aprendizaje. Uno de los retos que
enfrentan los lderes es cmo conseguir el equilibrio adecuado entre exigir el
cumplimiento (continuar haciendo lo que hacemos en la actualidad, con un alto nivel
de disciplina), y la mejora alentadora (desafiando lo que hacemos en la actualidad, en
busca de una mejor manera). Una de las herramientas de gestin de claves que se
pueden utilizar para conducir los comportamientos correctos es el uso adecuado de las
medidas de rendimiento. Discutiremos esto ms adelante en este artculo.

Liderazgo como un controlador de Cultura

Organizacional
Entonces, cmo usted va sobre el establecimiento de una mejor cultura (suponiendo
que usted necesita para volver a alinear la cultura para asegurarse de que la
productividad es realmente una prioridad, y que las personas hacen las cosas que se
supone que deben hacer para asegurar la productividad de mantenimiento)? Cambiar
la cultura organizacional es notoriamente difcil y toma tiempo considerable. Y uno de
los lugares comunes es que el cambio de cultura enfocada slo puede ocurrir cuando

es impulsada desde arriba hacia abajo. El liderazgo es esencial. Sin embargo, vamos a
dejar claro que esto no significa que el cambio cultural significativo requiere que el
director general para conducirlo. El liderazgo es independiente de la posicin de la
organizacin, y si usted es un jefe de mantenimiento, o un supervisor de
mantenimiento, o incluso un ingeniero de confiabilidad, usted todava puede dar forma
a la cultura dentro de su crculo de influencia. Por ejemplo, el comportamiento de su
equipo de trabajo pueden ser en forma de alinearse con el tipo de cultura que desea
existir. Sin embargo, no habr lmites a lo que puede lograr en los niveles inferiores de
la organizacin - sobre todo cuando tu gente interactan con los de otros grupos de
trabajo que pueden no compartir las mismas creencias culturales. Sin embargo, usted
puede hacer una diferencia.
Uno de los modelos ms tiles (y visual) que he visto que se describen las distintas
herramientas que pueden ser utilizadas por los lderes para el cambio de la cultura
organizacional es una resea en el artculo de Steve Denning (leeCmo conviertes una
cultura organizacional? ) en La revista Forbes. Este diagrama se reproduce a
continuacin.

Me parece que este diagrama til para trazar la distincin entre herramientas de
liderazgo (las cosas ms "suave"), Herramientas de administracin (que nosotros los
ingenieros suelen centrarse en la mayora) y las herramientas elctricas (que a veces
se recurre a, pero se debe evitar si es posible). Utilizar las herramientas eficaces para
el cambio de cultura puede llevar a cumplimiento a regaadientes a corto plazo, pero
cualquier cambio de comportamiento no ser sostenida ("los azotes continuarn hasta
que la moral mejore").
Denning seala en su artculo que el cambio cultural efectivo requiere el justo equilibrio
entre el uso de herramientas de liderazgo (creando una visin inspiradora y
continuamente comunicarla, encontrar y contar historias que inspiran la alineacin con
la nueva visin, caminando la charla etc) y Herramientas de Gestin (asegurndose de
que las funciones y responsabilidades son claras, el establecimiento de las medidas de
rendimiento adecuadas, la contratacin de las personas adecuadas, asegurando que la

organizacin cuenta con las competencias adecuadas, etc.). En mi experiencia en la

mayora de las organizaciones de mantenimiento, jefes de mantenimiento (gerentes,
superintendentes, supervisores, ingenieros) se sienten ms cmodos usando las
herramientas de administracin de las herramientas de liderazgo. Sin embargo,
aquellos que decantar la balanza para aumentar el uso de herramientas de liderazgo
con frecuencia lograr grandes resultados - estos son los que se ven recoger los premios
por rendimiento Mantenimiento excepcional.
No hay suficiente espacio en este artculo para hacer justicia al tema de Liderazgo
(quizs un prximo artculo), pero por favor tenga en cuenta que el liderazgo es uno de
los 5 pilares en el Cuerpo SMRP del Conocimiento, adems de ser importante en la
mayora de otros modelos de Mantenimiento, Confiabilidad y Mejora de la gestin de
activos. Tambin es un rea de cumplimiento clave (una de siete) en la norma ISO para
la Gestin de Activos, ISO 55001. As que animo a leer ms sobre este tema, y
considerar si usted est solicitando activamente herramientas de liderazgo a menudo
bastante y bastante bien en su papel actual.

El uso de medidas de desempeo para el

cambio de comportamiento
Una de las herramientas de gestin ms potentes que se pueden aplicar para cambiar
el comportamiento es el uso adecuado de las medidas de rendimiento, cuando se
combina con un proceso de gestin del rendimiento eficaz y sistema de recompensas.
Usted puede leer un artculo ms detallado sobre el uso de medidas de
desempeo aqu , pero en el contexto del mantenimiento de la productividad, hay tres
consejos que son esenciales para el xito:
1.

Las medidas que se seleccionan son absolutamente crticos, y deben ser

elegidos para conducir los comportamientos que usted est buscando. Si usted est
buscando el cumplimiento de los procedimientos, entonces usted tendr que
establecer algn tipo de medida que determina si esto est ocurriendo. Si usted
est tratando de eliminar las causas de los fracasos, a continuacin, una vez ms,
tendr que establecer algn tipo de medida que determina si esto est
ocurriendo. Medicin de una salida, sin algn tipo de medida que indica si los
comportamientos deseados se aplicaron en el logro de que la produccin es
generalmente demasiado indirecto. Sin embargo, no perder de vista el hecho de
que los comportamientos deseados estn destinadas a producir un resultado
deseado (por lo que en algn lugar se tendr que medir los resultados). Si usted y
su gente est haciendo las cosas bien, pero no lograr los resultados correctos,
entonces usted tendr que reconsiderar la direccin que se dirige.
2.
Muy pocas medidas es mejor que muchos. Dar a alguien doce medidas contra la
que se evaluar su desempeo, y todo lo que sucede es que se les
confunda. Probablemente se centran en los 3 o 4 que significa que la mayora de

ellos (y que son los ms fciles para ellos para lograr un rendimiento objetivo
en). Es mucho mejor para usted (como lder) para recoger el 3 o 4 que son ms
importantes para la organizacin, y asegurar que se compran en esas medidas y
alinear sus comportamientos con el logro de dichas medidas.
3.
Medicin sin accin posterior es simplemente una prdida de tiempo y
dinero. Como lder, usted debe asegurarse de que las acciones eficaces se generan
cada vez que el desempeo no cumple objetivo. Del mismo modo, debe asegurarse
de que se dan recompensas (no necesariamente financieros), cuando se alcancen o
superen las expectativas de rendimiento.
4.
No hay ningn punto en la celebracin de alguien responsable del rendimiento
que no pueden influir. Es casi seguro que necesitar establecer diferentes medidas
para diferentes grupos de trabajo, y posiblemente para diferentes individuos dentro
de esos grupos de trabajo.

Conclusin
En este artculo mostramos cmo las medidas de la cultura, de liderazgo y de
rendimiento pueden reforzar e impulsar un enfoque en la mejora de la productividad de
mantenimiento. En la prxima (y ltima) artculo de esta serie, vamos a discutir el
panorama ms amplio. Cmo se puede "unir los puntos" entre las diversas funciones
en su negocio y asegurarse de que los otros departamentos (como Operaciones,
Ingeniera, Suministro etc.) tomar decisiones que ayuden a asegurar un alto nivel de
mantenimiento de la productividad?

Parte 6 - pensar de manera holstica

En el primero de esta serie de artculos, discutimos los beneficios que las
organizaciones lderes disfrutar cuando tienen altos niveles de productividad de
mantenimiento, y los mtodos para lograr este esbozado. Desde entonces, hemos
estado trabajando a travs de los mtodos propuestos y examinar cmo cada uno se
puede utilizar para eliminar los residuos de entregar Mantenimiento de Lean con la
mejora de la productividad. En este artculo vamos a abordar el tema final de esta lista.
Si usted ha estado siguiendo a lo largo de, usted tendr una idea razonable de lo que el
departamento de mantenimiento puede hacer internamente para eliminar los
residuos. Ahora es el momento de pensar ms ampliamente acerca de los factores que
influyen en la productividad de mantenimiento. Estos factores incluyen,
inevitablemente, las interfaces con una amplia gama de otros departamentos o
funciones que interactan con mantenimiento para ofrecer valor a travs de los
activos, como se ilustra en la siguiente figura:
Adems, tambin habr interfaces con funciones de servicio en la parte de atrs de la
organizacin, tales como Recursos Humanos y Seguridad y Medio Ambiente, que


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o
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o
o

o
o
o
o

o
o

o
o

influirn en la productividad de mantenimiento. Esto se debe a que existen requisitos

de ambas partes en cada interfaz para ofrecer servicios o productos a las normas
particulares a fin de lograr las metas de la organizacin. Estos requisitos crean nuevos
requisitos para definir adecuadamente los estndares y cada requisito crea el potencial
para los residuos si no se cumple. Estos son algunos ejemplos comunes de este tipo de
residuos:
Operaciones:
Causa extra (ineficiente) mantenimiento desglose por operar fuera de los
lmites de equipo (accidental o deliberadamente)
Transferir tareas o comn del cuidado de equipos de limpieza para el
mantenimiento en lugar de utilizar los operadores
Fuente:
Causa re-trabajo mediante el suministro de piezas incorrectas o
deteriorados
Retrasar el mantenimiento (o incurrir en reparaciones temporales) al no
tener piezas disponibles cuando sea necesario
Conduzca tareas de reparacin comprando ms barato, partes bajas de
fiabilidad
Tareas de retardo mediante la participacin de los contratistas o
contratar a un equipo que no es capaz de hacer la tarea en el nivel requerido
Proyectos:
Porque las cargas de trabajo de alto mantenimiento de equipos
underspecifying para las cargas previstas, dando lugar a frecuentes fracasos
Extender la duracin de mantenimiento, proporcionando restringido (o
no!) El acceso a los artculos que se mantienen
Conduzca a travs de los errores de suministro de documentacin de
mantenimiento incompleta o incorrecta
Transferir las tareas de preparacin para el mantenimiento en el
departamento de mantenimiento
Recursos Humanos:
Conduzca calidad y tiempo problemas de mantenimiento mediante la
contratacin de personal con habilidades limitadas o inadecuadas, la experiencia o la
actitud
Aprendizaje y Desarrollo:
Reducir la productividad mediante la cancelacin o reprogramacin de
mantenimiento esencial o de formacin tcnica
Reducir la productividad mediante el aumento no mantenimiento
formacin "esencial"
Seguridad y Medio Ambiente:
Reducir la productividad al aumentar los requisitos de trmites para
iniciar el mantenimiento
El Ejecutivo:
Exigir adiciones ineficaces al programa de mantenimiento en respuesta a
los fallos raros (ver " Hacer el trabajo correcto ")
Conduzca todo lo anterior mediante el establecimiento de presupuestos,
planes y polticas para la organizacin
Adems, hay organizaciones externas que pueden conducir a los residuos en el
mantenimiento de:
Reguladores:
Reducir la productividad mantenimiento especificando que no aaden
valor tareas o frecuencias excesivamente altas


o
o

Contratistas:
Consumir los recursos de mantenimiento en las capacidades de
supervisin y administrativos
Porque la reanudacin al no realizar el trabajo con el estndar requerido
Si nunca has visto alguno de los anteriores, a continuacin, usted es muy afortunado vemos los problemas como estos en todas las organizaciones que trabajamos. As que
suponiendo que tiene algunos de estos temas, qu debe hacer al respecto? Para
responder a esto, tenemos que hablar un poco ms acerca de por qu se producen
estos problemas.
Vemos ms de los problemas anteriormente mencionados de las organizaciones que
estn muy "silos" - es decir, donde los individuos operan dentro de los lmites
funcionales / departamentales con interacciones muy limitadas entre estas
funciones. Operaciones no hablan con Proyectos, Proyectos no hablan a la oferta y
nadie habla de mantenimiento (en el peor de los casos, el Electricistas ni siquiera
hablar con los ajustadores!). En este tipo de organizaciones, la incomprensin de las
necesidades en las interfaces es inevitable. Puesto que cada funcin es dependiente de
los otros, un patrn destructivo tiende a desarrollar:
Independientemente de la intencin, funciones carecen de la visibilidad para
tomar buenas decisiones holsticas que las necesidades de equilibrio de la competencia
en toda la organizacin
A falta de mejor informacin, las personas se van con lo que saben, y tomar
decisiones que son buenas para su rea funcional
Las decisiones que favorecen claramente uno necesita de la funcin sobre otra
descomponen confianza bsica, la creacin de un "nosotros y ellos" la cultura que lleva
a una espiral hacia abajo
Es claro, entonces, que las soluciones deben centrarse en romper los silos y promover
la comunicacin / compromiso entre las funciones. Es decir, todo el mundo debe pensar
de manera integral. Puesto que cada interfaz lleva requisitos a ambas partes,
cualquiera de las partes puede iniciar el proceso de mejora, as que por favor no
espere a que se involucren usted. Reach Out - puede que se sorprenda de lo que
sucede.
Hay una serie de herramientas que pueden ser de ayuda en la consecucin de este, en
funcin de sus necesidades de organizacin:
Comn / KPIs Alineados - todos sabemos que "lo que se mide, se controla", por
lo que emiten KPIs compartidos puede ser una gran manera de motivar a diferentes
funciones para trabajar juntos. Cules seran las operaciones de hacer de manera
diferente si tenan el 50% de su bono depende de la consecucin de un determinado
objetivo el cumplimiento horario de fiabilidad o de mantenimiento? Para ms
informacin sobre indicadores clave de rendimiento, consulte nuestro artculo Usando
medidas de desempeo para Mantenimiento Drive y de Gestin de Activos de
Mejoramiento del Desempeo.
Reuniones compartidas - Claro, todos hemos perdido mucho tiempo en
reuniones, pero no dejan de ser una herramienta de trabajo importante si se usa
correctamente. Uno de los mecanismos clave para hacerlo es invitar a la gente
adecuada. Si mantiene una reunin de planificacin semanal pero no invitar Suministro
o Operaciones, no se sorprenda cuando las piezas o equipos no estn disponibles
cuando sea necesario. Igualmente, si desea particulares requisitos de mantenimiento
diseadas en nuevos equipos, asegrese de que usted enve a un representante

apropiado para reuniones Proyectos. No tenga miedo de pedir (con educacin) si no

ofrecen - esto es para el bien de la organizacin en general, despus de todo.
Instalaciones compartidas - si la primera vez que conozcas a alguien es cuando
se necesita algo de ellos, lo ms probable es que no se consigue. Promover el
compromiso informal entre el personal - en todos los niveles - al compartir
instalaciones, especialmente las salas cuna. Usted puede reforzar esta manteniendo
las funciones y actividades compartidas para promover un mensaje de "un equipo".
Responsabilidades definidas - todo el mundo se beneficia cuando las
responsabilidades estn claramente definidos y nos encontramos con que la RACI
(Responsable, Responsable, Consultado, Informado) herramienta es una excelente
manera de lograr esto. Una vez que los roles estn definidos, la ejecucin eficiente se
puede planificar. Por ejemplo, si el mantenimiento se ha asignado responsabilidades
hasta limpios, entonces la fuerza de trabajo de mantenimiento puede estructurarse
para incluir un nmero limitado de "manos generales" con las habilidades adecuadas
(bajos). Sin esta clara asignacin, un tcnico o un proceso mucho ms caro operador
podra terminar haciendo el trabajo.
El fondo aqu es que la mayora de las personas no son idiotas y la manera ms fcil de
descubrir esta es pasar tiempo con ellos. Usted todava puede estar en desacuerdo con
lo que quieren hacer o cmo quieren hacerlo, pero es probable que entender por qu. A
partir de ah, se puede comunicar lo que las necesidades de mantenimiento y por qu
es importante, le ha dado una oportunidad incluso apuesta de lograrlo.
Los principios anteriores se aplican en menor medida con terceros. Usted no puede
compartir exactamente KPIs con sus reguladores, contratistas o clientes, pero no debes
dejar de tener reuniones peridicas con ellos para entender sus necesidades
cambiantes y simplemente mantener los canales de comunicacin abiertos.
Una cosa ms - no esperes nunca para conseguir todo lo que desea. Puede ser
perfectamente legtimo que los operadores que excedan los lmites para entregar una
orden de prioridad alta o para aprovechar las condiciones del mercado, el
departamento de alimentacin no debe ser holding rara vez se utiliza, repuestos y
proyectos costosos y fcilmente disponibles podran comerciar fuera de los costos de
mantenimiento de los costos de adquisicin. Mientras estas decisiones se hacen a
sabiendas, con una plena comprensin de las repercusiones, a continuacin, el papel
de mantenimiento es hacer lo mejor con lo que tienen. Por supuesto, es siempre vale la
pena preguntar para asegurarse de que se comprendan las repercusiones.