CARATULA

Antecedentes

HISTORIA DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR

EL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
Este mtodo (Value Stream Mapping) es una herramienta de la visualizacin orientada a la versin de TOYOTA de la
fabricacin magra (sistema de produccin), ayuda a entender y a aerodinamizar procesos del trabajo usando
las herramientas y las tcnicas de la fabricacin magra.
Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor" para identificar formas de generar ms beneficio para
el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez
de los procesos centrales de la empresa, lo cual implica una interrelacin funcional que se basa en la cooperacin. Entre
los procesos centrales se encuentran:

Realizacin de nuevos productos.

Administracin de inventarios (las materias primas y los productos terminados en los lugares correctos y en el
momento correcto) Trmite de pedidos y de entrega.

Servicio a clientes.
Para Porter las metas indican qu pretende lograr una unidad de negocios; la estrategia responde a cmo lograrlas. El
instrumento ms utilizado para realizar un anlisis que permita extraer claras implicaciones estratgicas para el
mejoramiento de las actividades con un enfoque de eficiencia y eficacia es la Cadena de Valor.

HISTORIA DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR

El uso de la eliminacin de desechos de conducir ventajas competitivas dentro de organizaciones fue iniciado en los aos
80 por el principal ingeniero de TOYOTA, Taiichi Ohno y el sensei Shingeo Shingo y se orienta fundamental a
la productividad mas bien que a la calidad. La razn de esto se piensa para ser que la productividad mejorada conduce
a operaciones magras que ayuden a exponer problemas ms futuros de labasura y de la calidad en el sistema. As el ataque
sistemtico contra basura es tambin en un asalto sistemtico calidad subyacente los factores malos y los problemas de
la gerencia. Las siete basuras comnmente aceptadas en el sistema de produccin de TOYOTA estaban originalmente
(reformulacin por JONES entre parntesis):
1.

Sobreproduccin.

2.

El Esperar

3.

Transporte

4.

Proceso Inadecuado

5.

Inventarios Innecesario

6.

Defectos

7.

Movimiento

1.- Sobreproduccin.

La misma es el producto de un exceso de produccin, producto entre otros factores de: falencias en las previsiones
de ventas, produccin al mximo de la capacidad para aprovechar las capacidades de produccin (mayor utilizacin de los
costos fijos), lograr un ptimo de produccin (menor coste total), superar problemas generados por picos de demandas o
problemas de produccin. Cualquiera sea el motivo, lo cual en las fbricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos
factores, el coste total para la empresa es superior a los costes que en principio logran reducirse en el sector de
operaciones.
En primer lugar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio fsico, como las
tareas de manipulacin, controles y seguros. Pero adems debe tenerse muy especialmente en cuenta los costos financieros
debidos al dinero con escasa rotacin acumulada en altos niveles de sobreproduccin almacenados.
2.- Espera.
Motivado fundamentalmente por los tiempos de preparacin, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para
continuar su procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento, prdida de tiempo por labores de reparaciones o
mantenimientos, tiempos de espera de ordenes, tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan
tambin en las labores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad.
3.- Transporte.
Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicacin
de mquinas, y las relaciones sistmicas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona gastos por exceso de
manipulacin, lo cual lleva a una sobre-utilizacin de mano de obra, transportes y energa, como as tambin de espacios
para los traslados internos.
4.- Procesamiento.
Desperdicios generados por falencias en materia de layout, disposicin fsica de la planta y sus maquinarias, errores en
los procedimientos de produccin, incluyndose tambin las falencias en materia de diseo de productos y servicios.
5.- Exceso de inventario.
Tiene muchos motivos, y en el se computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos, productos en proceso e
inventario de productos terminados. El punto ptimo de pedidos, como el querer asegurarse de insumos, materias primas y
repuestos por problemas de huelgas, falta de recepcin a trmino de los mismos, remesas con defectos de calidad y el
querer aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles subas de precios, son los motivos generadores de este
importante factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso se forman stock para garantizar la continuidad de
tareas ante posibles fallas de mquinas, tiempos de preparacin y problemas de calidad. A los factores apuntados para la
sobreproduccin deben agregarse las prdidas por roturas, vencimiento, prdida de factores cualitativos como
cuantitativos, y paso de moda.
6.- Defectos / rechazos
La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como as tambin reciclar o destruir productos
que no renen las condiciones ptimas de calidad provocan importantes prdidas. A ello debe sumarse las prdidas
generadas por los gastos de garantas, servicios tcnicos, recambio de productos, y prdida de clientes y ventas. Es lo que
en materia de Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos por fallas externas.
7.- Movimiento
Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos fsicos que
el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificacin en materia ergonmica. Ello no slo

motiva una menor produccin por unidad de tiempo, sino que adems provoca cansancio o fatigas musculares que
originan bajos niveles de productividad.

Marco
Terico
Cadena de valor de Porter
Concepto:
La cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un sistema de
actividades interdependientes. Los eslabones o conexiones son las relaciones entre la forma
en que se desempea una actividad y el costo o desempeo de otra. Por lo tanto, los mismos
eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimizacin y
coordinacin. Los eslabones pueden reflejar tambin la necesidad de coordinar las
actividades. Optimizando eslabones incluso se puede lograr eliminar actividades
innecesarias.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del
margen.
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las
actividades de valor.

Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en
dos amplios tipos:

Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las

implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y transferencia al comprador
as como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco
categoras genricas que se observan en la imagen.

1. Logstica interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la

logstica interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar una manera de
recibir y almacenar las materias primas necesarias para crear su producto, as como
el medio para distribuir los materiales. Cuanto ms eficiente sea la logstica interna,
mayor es el valor generado en la primera actividad.
2. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las
operaciones toman las materias primas desde la logstica de entrada y crea el
producto. Naturalmente, mientras ms eficientes sean las operaciones de una
empresa, ms dinero la empresa podr ahorrar, proporcionando un valor agregado
en el resultado final.
3. Logstica Externa: Despus de que el producto est terminado, la siguiente
actividad de la cadena de valor es la logstica de salida. Aqu es donde el producto
sale del centro de la produccin y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o
incluso a los consumidores finales dependiendo de la empresa.
4. Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la
cadena de valor. Aqu hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales
son una parte fundamental de las ventas.
5. Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios
cubren muchas reas, que van desde la administracin de cualquier instalacin hasta
el servicio al cliente despus de la venta del producto. Tener una fuerte componente

de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y

confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.

Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de

apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s,
proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa. Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el
abastecimiento -compras- , la tecnologa y la gestin de recursos humanos pueden
asociarse con actividades primarias especficas, as como el apoyo a la cadena
completa. La infraestructura no est asociada a ninguna de las actividades primarias
sino que apoya a la cadena completa.

Representacin grfica de la Cadena de Valor

Generalmente, la Cadena de Valor de Porter presenta la siguiente forma. Podemos decir, que las
actividades principales siguen una secuencia. Es decir, desde que se reciben los "inputs" o materias
primas hasta que sufren el proceso de transformacin, pasando a ser "outputs" o productos
terminados.

Imagen de un grfico de una cadena de valor genrica

Relacin entre la cadena de valor y la ventaja competitiva
Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada
actividad es desempeada en combinacin con su economa, determinar si una empresa
tiene un costo alto o bajo en relacin con sus competidores. Cmo se desempea cada
actividad de valor tambin determinar la contribucin a las necesidades del comprador y
por lo mismo, a la diferenciacin. El comparar las cadenas de valor de los competidores
expone diferencias que determinan la ventaja competitiva. La cadena de valor en terminos
estratgicos es una poderosa herramienta que debe ser usada por cualquier estratega.
Aplicacin del modelo
Para identificar y entender la cadena de valor en la empresa, te recomendamos seguir estos
pasos.
Paso 1 Identificar las subactividades para cada actividad principal
Para cada actividad principal, determinar cules son las subactividades especficas crean
valor. Hay tres tipos diferentes de subactividades:

Actividades directas: crean valor por s mismas. Por ejemplo, en el marketing y las ventas
de la actividad de una editorial, las subactividades directas incluyen hacer llamadas de
ventas a libreras, la publicidad y la venta en lnea.
Actividades indirectas: permiten que las actividades directas que se ejecuten sin
problemas. Para ventas y marketing del ejemplo de la editorial, las subactividades
indirectas incluyen la gestin de la fuerza de ventas y mantener los registros de clientes.
Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las actividades directas e
indirectas cumplan con los estndares necesarios. Siguiendo con el ejemplo de ventas y
marketing de la editorial de libros, esto podra incluir anuncios de revisin y edicin.
Paso 2 Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo.
Para cada una de las actividades de apoyo como la gestin de Recursos Humanos,
Desarrollo Tecnolgico y Adquisiciones, hay que determinar las subactividades que crean
valor dentro de cada actividad principal. Por ejemplo, considere cmo la gestin de
recursos humanos agrega valor a la logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, y
as sucesivamente. Como en el paso 1, busque las subactividades directas, indirectas y de
aseguramiento de la calidad.
Paso 3 Determinar los vnculos.
Encuentra las conexiones entre todas las actividades de valor que ha identificado. Esto
tomar tiempo, pero los vnculos son clave para aumentar la ventaja competitiva en el
marco de la cadena de valor. Por ejemplo, hay un vnculo entre el desarrollo de la fuerza de
ventas (una inversin de recursos humanos) y los volmenes de ventas. Hay otro vnculo
entre los tiempos de respuesta, y para las llamadas de telfono de servicio de los clientes
frustrados esperando las entregas.
Paso 4 Busque oportunidades para aumentar valor.

Revise cada una de las subactividades y enlaces que te ha identificado, y piense en cmo se
puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que ofrece a los clientes (clientes de las
actividades de apoyo tanto interno como externo).
El Anlisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial
El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de
Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas
actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder
aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a
lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades
competitivas cruciales.
Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la

creacin de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de
empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de
productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.

Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera
contnua a las actividades directas, como podran ser el mantenimiento y la
contabilidad.

El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de todas las actividades de la

empresa.

Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema de valor,
el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades
ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a
considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genrica:

Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.

o Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros

que requiere la cadena de valor de la empresa.
o El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa
y/o en sus capacidades de diferenciacin.

Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los
productos de la empresa al usuario final o al cliente.
o Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga
el usuario final.
o Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o
servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.

Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciacin

por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las
necesidades del cliente.

El Diagnstico de las Capacidades Competitivas

Lo anterior est indicando al gerente que:

Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.

Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la
empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.

Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfaccin a los

clientes y ser exitoso en el mercado.

Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le

permitan:

o Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades.

o Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.
o Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de
valor de su industria.
o Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos
estratgicos y tcticos de sus competidores en sus cadenas de valor.
Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de
su industria dependern de la trayectoria de stas, de sus estrategias, de sus habilidades y
que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino tambin
fuera de sta.

Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde
atrs o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:

Los Conductores de Costos Estructurales

o Las economas de escala.
o Los efectos de la curva de experiencia.
o Las exigencias tecnolgicas.
o La intensidad de capital.
o La complejidad de la lnea de produccin.

Los Conductores de Costos Realizables

o El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento contnuo.

o Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
o El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
o La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos.
o La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o
con clientes en la reduccin de costos.

Que implica la obtencin de informacin para el anlisis estratgico de costos

La obtencin de informacin para ste propsito es una tarea formidable, pues requiere
descomponer la informacin de la contabilidad de costos departamentales en el costo de
ejecucin de:

Actividades especficas.

Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC).

(Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en el
sistema contable tradicional, los costos de tareas especficas y de las actividades de la
cadena de valor.)

Las Cadenas de Valor en la Nueva Economa Digital

"Las nuevas fuerzas de la digitalizacin, de la globalizacin y de las desregularizacin
estn destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias tan
variadas como la banca, los seguros y las empresas de servicios pblicos, la ventaja

competitiva est siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores, que usan
como arma letal las aplicaciones de la tecnologa digital para alterar radicalmente la
ecuacin. Para responder efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en da
repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de optimizarlas."
Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, estn destruyendo sus cadenas
de valor. Reconocen que el cambio ya lleg y que har obsoletas sus infraestructuras, que
es el fin del viejo modelo. Estas empresas estn usando la tecnologa digital para romper
con las normas, implcitas o explcitas, que decan como se compraban o se vendan los
bienes y servicios. Estn creando nuevas formas de relacionarse con clientes y
competidores mediante la inversin en costosos procesos de automatizacin o facilitndoles
sus propias herramientas digitales a sus clientes para que las usen, evolucionando en una
forma no usual en su industria. La esperanza de esas organizaciones es que rompiendo sus
cadenas y construyendo otras ajustadas a los nuevos tiempos, evitarn que otros les tomen
la delantera y les destruyan sus cadenas de valor basadas en los modelos lineales
tradicionales.

Elementos de la cadena de valor

El concepto de cadena de valor de una compaa muestra el conjunto de actividades y
funciones entrelazadas que se realizan internamente. La cadena empieza con el suministro
de materia prima y continua a lo largo de la produccin de partes y componentes, la
fabricacin y el ensamble, la distribucin al mayor y detal hasta llegar al usuario final del
producto o servicio.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:
Las Actividades Primarias, son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, se componen por la administracin
de los recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo tecnolgico

(telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin),

las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones
pblicas, asesora legal, gerencia general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
El portal electrnico inei.gob.pe seala, que estas actividades nunca son independientes
entre s, es decir, se encuentran relacionadas por vnculos, quienes crean la necesidad de
coordinar dichas actividades en su realizacin, ya sea para aumentar diferenciacin o
reducir sus costos.
El criterio para identificar las actividades del negocio son:
1. Cada actividad tenga distinto fundamento econmico.
2. Cada actividad tenga un fuerte impacto potencial en la diferencia
3. Cada actividad representa una parte significativa a la proporcin creciente del monto
total.
Considerando este criterio como base se definen las actividades primarias del negocio, las
cuales se encuentran conformadas por:
a. Logstica de entrada: conformada por las actividades de recepcin, almacenaje,
manipulacin de materiales, inventarios, vehculos, devoluciones, entre otros. Operaciones:
compuesta por la transformacin del producto final (mecanizado, montaje, etiquetado,
mantenimiento, verificacin y operaciones de instalacin). Logstica de salida: constituida
por la distribucin del producto acabado (almacenaje de mercancas acabadas, manejo de
materiales, vehculos de reparto, pedidos y programacin).
d. Comercializacin y ventas: integra las actividades involucradas en la induccin y fcil
adquisicin de los productos (publicidad, fuerza de ventas, cuotas, seleccin de canales,
relaciones canal, precios).
e. Servicio: constituida por aquellas actividades que tratan de mantener y aumentar el valor
del producto despus de la venta (instalacin, reparacin entrenamiento, suministro de
repuestos y ajuste del producto). Para definir las actividades de soporte del negocio, se
emplea el mismo criterio utilizado en la definicin de las acciones principales del negocio,
definindose as las siguientes actividades de soporte:

a. Compras: conformada por aquellas actividades involucradas en las adquisiciones de

materiales primarias, suministros y artculos consumibles as como activos
b. Desarrollo de la tecnologa: compuesta por aquellas actividades involucradas en el
conocimiento y capacitacin adquiridas, procedimientos y entradas tecnolgicas precisas
para cada actividad de la cadena de valor. Direccin de recursos humanos
: integrada por aquellas actividades involucradas en la seleccin, promocin y colocacin
del personal de la institucin.
d. Infraestructura institucional: conformada por aquellas actividades involucradas en la
direccin general, planificacin, sistemas de informacin, finanzas, contabilidad, legal,
asuntos gubernamentales y direccin de calidad.

Ventaja competitiva
Por ventaja competitiva se entienden todas las caractersticas o atributos de un producto o
servicio que le dan una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. Estas
caractersticas o atributos pueden ser de naturaleza variada y referirse al mismo producto o
servicio, a los servicios necesarios o aadidos que acompaan al servicio base, o a las
modalidades de produccin, de distribucin o venta del producto o de la empresa.
Esta superioridad, es por lo tanto, relativa establecida en referencia al competidor mejor
situado y puede resultar de una multiplicidad de factores. De manera general estos, se
pueden reagrupar en dos grandes categoras segn el origen de la ventaja competitiva que
proporcionen. La ventaja competitiva puede ser externa o interna.
la ventaja competitiva se denomina externa cuando se apoya en una de las cualidades
distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador, que puede lograrse por
la reduccin de sus costos de uso o por el aumento de su rendimiento de uso.
Este tipo da a la empresa un cierto poder de mercado en el sentido que est en condiciones
de hacer aceptar por el mercado un precio de venta superior al de su competidor ms
cercano, que no tiene la misma cualidad distintiva. Esto trae como consecuencia las
posibilidades para la adopcin de una estrategia de diferenciacin.
Una ventaja competitiva es interna cuando se apoya en una superioridad de la empresa en
el dominio de los costos de fabricacin, administracin o gestin del producto o servicio y

que aporta de esa forma un valor al fabricante, proporcionando as un costo unitario inferior
al del competidor ms cercano.
Una ventaja competitiva interna es el resultado de mejor productividad y por esto da a la
empresa una rentabilidad mejor y una mayor capacidad de resistencia a una reduccin del
precio de venta impuesta por las condiciones del mercado. Trae aparejada una estrategia de
dominacin a travs de los costos, que pone de manifiesto el saber hacer organizacional y
tecnolgico de la empresa.
As como lo seala Porter , las ventajas competitivas pueden ser de bajo costo o de
diferenciacin (valor):
a) De costos: estn asociadas con la capacidad de ofrecer un producto al costo mnimo para
los clientes (precio, costos de traslado, de espera, de molestias, entre otros).
b) De valor: Basadas en la oferta de un producto con atributos nicos, apreciables por los
clientes, que lo distinguen de la competencia (dada por la diferencia de empaque,
financiamiento, diseo, servicio postventa, estilo, asistencia tcnica).
Formulacin de estrategias a partir de la cadena de valor
La cadena de valor se extiende desde los proveedores de los proveedores hasta los clientes
de los clientes. Las tareas de cada uno de los eslabones que conforman esta cadena est
bien definida, por ejemplo, el fabricante tiene la funcin de la calidad y la innovacin en el
producto, el mayorista tiene en su haber la consolidacin y distribucin eficiente de los
productos, el detallista de la comercializacin del producto y as sucesivamente. La manera
en que cada uno de estos integrantes se desenvuelva repercutir en el adecuado o
inadecuado funcionamiento de la cadena.
Una vez analizada la cadena de valor de la empresa y detectadas las principales fuentes de
ventaja competitiva, se debe optar por una estrategia que permita el cumplimiento de la
misin de la misma teniendo en cuenta, adems, la evolucin del entorno. Porter (1986)
enuncia, sobre la base de la ventaja competitiva detectada, cules son las estrategias bsicas
a considerar siempre que dicha sea defendible, y que ser por lo tanto el punto de apoyo a
las acciones estratgicas y tcticas posteriores.
Las estrategias bsicas susceptibles de ser adoptadas sern diferentes sobre la base de la
ventaja competitiva, que bien puede ser basada en una ganancia de productividad, y por

consiguiente en trminos de costo, o basada en un elemento de diferenciacin y por tanto en

trminos de precio.
De esta forma, Porter (1986) considera que existen tres grandes estrategias bsicas posibles
frente a la competencia segn el objetivo considerado: todo el mercado o un segmento
especfico; y segn la naturaleza de la ventaja competitiva de que dispone la empresa: Una
ventaja en costo o una ventaja debida a las cualidades distintivas del producto.
Estas estrategias son:
1.Liderazgo o dominacin a travs de los costos (El negocio que lo consigue se encuentra
en la posibilidad de ofrecer menores precios).
2.Diferenciacin. (El negocio se concentra en conseguir un desempeo superior en algn
aspecto importante para el cliente).
3.Concentracin. (El negocio se concentra en uno o varios segmentos del mercado y
consigue el liderazgo en costos o la diferenciacin).
El tema central de esta estrategia es que las empresas que elijan la misma deben centrar
todos sus esfuerzos en mantener los costos bajos en relacin con sus competidores aunque
esto no significa que menosprecian otras reas tales como calidad y servicios. El bajo nivel
de costos supone una defensa frente a las cinco fuerzas competitivas en varios aspectos.
El nivel de costos es un arma con la que la empresa puede defenderse de sus competidores
puesto que sus bajos costos le permiten obtener beneficios una vez que sus competidores
hayan dilapidado los suyos en la rivalidad por el mercado.
Una posicin de costos bajos defiende a la empresa de los compradores ms fuertes porque
los compradores solo pueden ejercer su poder para hacer bajar los precios al nivel del
siguiente competidor ms eficiente.
El nivel de costos bajos es tambin una defensa ante los proveedores al proporcionar ms
flexibilidad para afrontar los incrementos en el costo de los insumos. Generalmente, los
factores que conducen hacia una posicin de costos bajos tambin conducen a la creacin
de barreras de entrada en cuanto a economas de escala o de ventajas de costo. Finalmente,
una posicin competitiva en costos normalmente posiciona a la empresa favorablemente
frente a productos sustitutivos de los competidores en el sector.

Porter (1986), sugiri la diferenciacin como una alternativa al liderazgo en costos. Con la
diferenciacin, la empresa se preocupa menos de los costos y ms por ser percibida en la
industria como nica en algn sentido
Esta estrategia tiene por objetivo dar al producto cualidades distintivas importantes para el
comprador y que la diferencien de la oferta de los competidores.
As, una diferencia acertada permite obtener beneficios superiores siempre que el mercado
est dispuesto a pagar un precio superior. Esta estrategia implica adems inversiones
importantes en el marketing operacional con el objetivo de dar a conocer al mercado las
cualidades distintivas del producto.
A diferencia de la estrategia del liderazgo en costos, en la que puede haber una sola
empresa lder en costos en una industria, en el caso de la estrategia de la diferenciacin, en
una misma industria puede haber muchas empresas diferenciadoras puesto que cada una de
ellas puede hacer nfasis en un atributo que difierade los de sus rivales.
La diferenciacin requiere ciertos intercambios con los costos. Las empresas que opten por
esta estrategia tienen que invertir ms en investigacin que los lderes en costos. Sus
diseos de producto deben ser mejores. Para fabricar sus productos tienen que utilizar
materias primas de ms calidad y generalmente mscaras. Tienen que invertir ms en
servicio al cliente. Adems tienen que estar dispuestos a renunciar a cierta participacin de
mercado. A pesar de que todo el mundo reconoce la superioridad del producto y de los
servicios, muchos clientes no pueden o no estn dispuestos a pagar ms por ellos.
La estrategia de concentracin dentro de la empresa se concentra en las necesidades de un
segmento o de un grupo especfico de compradores, sin pretender dirigirse al mercado total.
El objetivo es asignarse un segmento de mercado restringido y satisfacer las necesidades
propias de este segmento.
Esta estrategia implica diferenciacin o liderazgo en costos pero nicamente con respecto al
segmento de mercado escogido. Permite obtener cuotas de mercado altas dentro del
segmento a que se dirige pero que son dbiles con respecto al mercado total.
Se debe decir que la eleccin de una u otra estrategia implican riesgos de naturaleza
diferentes y formas de organizacin diferentes tambin. Su implantacin necesita de
recursos y es fundamental la relacin empresa - entorno para el logro de los resultados
esperados.

3-Ventajas del anlisis de la Cadena de Valor

Las ventajas que un anlisis de la Cadena de Valor proporciona son las siguientes entre
otras:
Muestra debilidades y fortalezas del proveedor, aliado, cliente/usuario.
Identifica proveedores/clientes crticos.
Propone alianzas estratgicas.
Planea contingencias.
Esquematiza control de "reincidencias" en contrataciones, o sea previene en que nuevas
contrataciones se pueda volver a exponer a la organizacin a impactos negativos.
Se debe influir en todos los procesos que realmente creen valor. El primer paso para actuar
en la elevacin de la competitividad de una empresa consiste en definir el negocio crtico.
Esto puede coincidir con actividades crticas dentro de la cadena de valor en la empresa.
Una actividad crtica pone en crisis cualquier estrategia de diferenciacin o de costo.
La cadena de valor resume las actividades principales de la esencia de cualquier negocio.
Las grandes compaas del mundo han entendido la necesidad de enfocar su modelo de
negocios en la solucin de 6 aspectos fundamentales:
Crear lealtad con los clientes

 Lograr liderazgo en el mercado

Racionar los procesos
Crear nuevos productos/servicios
Administrar el riesgo
Entrar nuevos mercados
Uno de los procesos que juega un papel clave para permitir el enfoque en esos procesos es
el manejo de la cadena de abastecimiento (MCA). Las compaas que ya lo han implantado
han encontrado importantes ventajas competitivas como las siguientes:
Aumento de eficiencia:
Reduccin de costo. .
Reduccin del ciclo de tiempo
Reduccin de costos de procesamiento
Integracin de procesos
Aumento de ventas
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos
los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio.
El Anlisis de la Cadena de Valor se convierte as una herramienta gerencial para identificar
fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar
aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva
potencial.

Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para

desarrollar a lo largo de la cadena de valor mejoras que la diferencien de sus competidores,
aquellas actividades competitivas cruciales.
4.4 Qu determina el costo de las actividades en una cadena de valor?
El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde
atrs o hacia adelante en la cadena.
4.4.1- Los Conductores de Costos Estructurales
Las economas de escala.
Los efectos de la curva de experiencia.
Las exigencias tecnolgicas.
La intensidad de capital.
La complejidad de la lnea de produccin.
4.4.2-Los Conductores de Costos Realizables
El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo.
Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos.
La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes
en la reduccin de costos.
Elementos bsicos de la Cadena de Valor

Una cadena de valor genrica est conformada por tres elementos bsicos, que son:
Actividades Primarias o Principales:
Las Actividades Primarias o Principales son aquellas actividades implicadas directamente en la produccin
del producto y su venta o entrega al comprador, as como la asistencia posterior a la venta. Son
imprescindibles para la transformacin de los inputs en outputs.
Las Actividades Primarias o Principales son, generalmente, las siguientes:
Logstica Interna: Actividades relacionadas con la calidad, fiabilidad, recepcin, almacenamiento y

distribucin de materias primas o "inputs". Tambin se incluyen las actividades de manejo de

materiales, control de inventarios o devolucin a los proveedores.
Operaciones / Produccin: Actividades relacionadas con la transformacin de las materias primas

en productos finales terminados (maquinado, ensamble, mantenimiento de equipo, etc.). Para que las
actividades de produccin aadan valor, la produccin debe ser lo ms rpida posible y sin defectos,
y que exista una gran capacidad para producir segn las especificaciones del cliente.
Logstica Externa: Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica

del producto a los compradores. Tambin se pueden incluir actividades de almacn de productos
terminados, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, etc. Se podr generar valor
aadido cuando la entrega es rpida, cuando las rdenes de pedidos siguen un proceso eficiente, o
cuando existe un inventario suficiente para atender pedidos inesperados.
Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar un medio por el cual los clientes

pueden comprar el producto o servicio e inducirlos a hacerlo. Los medios para ello se encuentran en
una publicidad que refuerce la reputacin de la marca, una fuerza de ventas eficaz, que exista
reputacin de calidad y una ptima eleccin del canal de distribucin.
Apoyo a las ventas y servicio al cliente: Actividades relacionadas con la prestacin de servicios
para mantener el valor del producto, como instalacin, reparacin y mantenimiento. La generacin
de valor se manifiesta en un buen entrenamiento de los clientes, reparaciones rpidas y fiables,
disponibilidad de recambios, en formacin de agentes comerciales o en crdito a los clientes.

Actividades de Apoyo o Auxiliares:

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares son aquellas actividades que dan soporte a las actividades primarias y
se apoyan entre si, proporcionando materias primas, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de la
empresa. Es decir, su principal objetivo es incrementar la eficiencia de las Actividades Principales y del
proceso de creacin de valor.
Bsicamente, las Actividades de Apoyo de la Cadena de Valor se dividen en las siguientes actividades:

Infraestructura: Consiste en varias actividades, en las que se incluyen las de administracin,

planificacin, contabilidad, asuntos legales, finanzas, etc. Apoya normalmente a toda la Cadena de
Valor y no a actividades individuales. El sistema de informacin estratgica de la empresa apoya la

innovacin y la respuesta a las necesidades de los clientes mediante una efectiva coordinacin
interna.
Investigacin, Desarrollo y Diseo: Cada actividad generadora de valor representa tecnologa, ya

sea a travs de conocimientos ("know-how"), procedimientos o a travs de la tecnologa dentro del

proceso. Se consigue diferenciacin cuando se disea un producto con caractersticas nicas, cuando
hay un rpido desarrollo de nuevos productos o cuando existe un diseo que favorece la fiabilidad y
el servicio.
Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, formacin y

desarrollo de todo el personal de la empresa. Es decir, una formacin que apoye las metas de
capacidad y calidad de respuesta, que se disee un programa de incentivos consistente con los
objetivos de la diferenciacin y que se desarrolle y promueva el compromiso con el servicio al
cliente.
Abastecimiento: Se refiere a la funcin de compra de materias primas utilizadas en la cadena de
valor, no a materias primas compradas en s. Para poder conseguir una ventaja en esta actividad, se
deben concentrar las compras en menos proveedores, a fin de incrementar el poder de negociacin y
conseguir mejores condiciones comerciales, o implantar el sistema "just-in-time" , reduciendo as los
costes de mantenimiento del inventario.

El Margen
Segn Porter, la Cadena de Valor muestra el valor total, y est compuesta por actividades de valor y de
margen.
Podemos definir margen de varias maneras. Una primera definicin de margen podra ser:
"El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor"
Otra definicin puede ser la siguiente:
Segn Michael E. Porter, "El margen es la diferencia entre el valor total y los costes totales incurridos por la
empresa para desempear las actividades generadoras de valor".

EJEMPLO

La Cadena de Valor en un restaurante

En los siguientes apartados, pasaremos de realizar un anlisis generalizado de la Cadena de Valor de Porter, a
realizar otro ms particularizado para el sector de la restauracin.

Un restaurante, al igual que cualquier empresa, tambin organiza sus actividades en torno al proceso de
creacin de valor, y, por tanto, tambin puede utilizarse en restauracin el concepto de Cadena de Valor.

Partiendo de los "inputs" de un restaurante, que generalmente son las materias primas (productos alimenticios
y bebidas), la fuerza de trabajo, energa y los medios productivos que componen el establecimiento, se puede
aplicar sobre stos "inputs" unas actividades bsicas como son el almacenamiento, la elaboracin y el
servicio. Con todo ello se obtiene un servicio de restauracin.
En restauracin tambin se pueden identificar una serie de Actividades Primarias o Principales y de
Actividades de Apoyo o Auxiliares.

Actividades Primarias o Principales de un Restaurante

En restauracin, el concepto de Actividad Primaria o Principal es el mismo que el propuesto por Porter en su
obra Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). La diferencia recae sobre las distintas subactividades que
estn dentro de las Actividades Primarias o Principales.

Las Actividades Primarias o Principales de un negocio de restauracin son, generalmente, las siguientes:

Logstica Interna: Se incluyen actividades como la recepcin y almacenaje de materias primas.

Comprende los procesos de manipulacin, almacenamiento, conservacin, control de inventarios y

devoluciones a proveedores.
Cocina: Comprende las actividades de preparacin y coccin de los alimentos transformndolos en

platos. Dentro de estas, se incluyen los procesos de preparacin, presentacin, limpieza,

mantenimiento y control de la calidad.
Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto final al cliente, tales

como el proceso de los pedidos, nivel de servicio, grado de atencin, organizacin, limpieza y
mantenimiento.
Comercial y Marketing: Engloba todos los medio necesarios para promocionar el restaurante. Estos
medios son: la hospitalidad, publicidad, guas, fuerza de ventas, material de ventas, polticas de
precios y un control de las ventas.

Servicio Post-Venta: Consiste en la obtencin de medios para elevar o mantener el valor aadido
del restaurante. Puede ser a travs de polticas de fidelizacin, bases de datos, ajuste del producto en
funcin de los requerimientos del cliente, atenciones personalizadas u otros servicios adicionales.

Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares de un negocio de restauracin se dividen, al igual que en la Cadena de
Valor de Porter, en cuatro grandes grupos: Infraestructura, Recursos Humanos, Tecnologa y Compras. As,
tenemos:

Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la direccin del negocio,

planificacin, finanzas, contabilidad, control de costes, la gestin de la calidad y los temas legales y
fiscales.
Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal del negocio, tales como la

seleccin, formacin, retribucin o motivacin.

Tecnologa: Son aquellas actividades cuya misin es mejorar los procesos, lo que implica por un

lado su racionalizacin y por otro la aplicacin de las ms modernas tecnologas en el campo de

conservacin y regeneracin de alimentos, y el tratamiento de la informacin para mejorar los
procesos de control y de marketing del negocio.
Compras: Las actividades de compras estn encaminadas a buscar los mejores productos en las
mejores condiciones posibles , adems de otras actividades relacionadas como la logstica.

La Cadena de Valor de un Restaurante

Si juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades Auxiliares de un restaurante, podremos
construir su Cadena de Valor. Una Cadena de Valor genrica para un negocio de restauracin se estructura de
la siguiente manera:

Otros usos de la cadena de valor: el "Benchmarking"

Se entiende por "benchmarking", el proceso de comparacin a travs del cual una empresa identifica,
entiende e incorpora las mejores prcticas para mejorar su rendimiento. Cuando se estudia a los
competidores directos haciendo comparaciones para encontrar las mejores prcticas se llama
"benchmarking competitivo". Si el benchmarking se hace en la misma empresa, entre agencias o
departamentos en las que existen funciones similares para comparar, se llama "benchmarking interno".
Aplicado al sector de la restauracin, la aplicacin de actividades de benchmarking supone un uso alternativo
de la Cadena de Valor, al poder comparar las cadenas de valor de otros negocios con la de nuestro restaurante,
de forma que nos permita descubrir los puntos fuertes y los puntos dbiles del negocio, a la vez que posibles
orgenes de ventajas competitivas.

La propuesta de creacin de valor de un restaurante

Josep Mara Vallsmadella, en su libro Tcnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes, argumenta que
"los restauradores, al definir la propuesta de valor de su restaurante, deben ser conscientes de que los clientes
realizarn una accin de posicionamiento, convirtiendo el consumo de un servicio de restauracin en una
experiencia, de tal manera que las tomas de decisiones futuras se concretarn en funcin de los archivos de
valor que ms se ajusten al motivo de consumo y que mejor posicionados estn respecto a la competencia. Por
tanto, es muy importante que las propuestas de valor de los restaurantes sean claras para no confundir al
cliente, y ventajosas respecto de los competidores, de forma que las marcas que les dan nombre".
Un restaurante, pues, puede presentar propuestas con mayor valor, mediante alguna ventaja competitiva en los
elementos de creacin de valor. En los siguientes subapartados, veremos aquellos elementos de creacin de
valor ms comunes en restauracin.

Creacin de valor a travs del producto principal

Esta es la estrategia utilizada por los restaurantes que poseen gran habilidad en la elaboracin y preparacin
de los platos. Estos restaurantes son los que se encuadran en los restaurantes de cocina de autor o los
galardonados con algn tipo de premio.

Creacin de valor a travs del servicio

La entrega a domicilio de comida, o la creacin de un proceso de servicio de superior calidad o de mayor

rapidez respecto de los competidores son ejemplos de cmo entregar ms valor al cliente.

Creacin de valor a travs de los recursos humanos

Contratar a los mejores empleados y formales continua y adecuadamente puede llegar a ser una fuente de
ventaja competitiva duradera y eficaz. Este es unos de los puntos crticos de la creacin y entrega de valor,
especialmente en los restaurantes, y se concreta en una poltica de recursos humanos excelente, que se percibe
por los clientes como una mayor atencin.

Creacin de valor a travs de las instalaciones

Una decoracin impactante o una serie de zonas diferenciadas, tales como zonas infantiles o terrazas, son
elementos distintivos lo suficientemente importantes como para crear ventajas competitivas. Los
restauradores realizan el esfuerzo de crear ambientes y decoraciones que atraigan e impacten a los clientes.

Creacin de valor a travs de la localizacin

Una clara ventaja competitiva en restauracin es, sin duda, una buena localizacin. Una buena ubicacin
puede tanto aumentar el valor de un restaurante, como reducir el sacrificio exigido al cliente para que acuda.
Un establecimiento ubicado en una bonita zona urbana o en un bello paraje natural, significa un valor aadido
para los clientes. Igual de crucial es que el negocio de restauracin se ubique prximo al pblico objetivo, de
tal manera que se reduzca el sacrificio exigido gracias a un menor esfuerzo de desplazamiento.

A modo de resumen, cada restaurante debe adoptar una propuesta de valor que se ajuste al pblico
objetivo buscado y a los momentos y motivos de consumo que desea cubrir, configurada
cualitativamente en torno a elementos diferenciales que se conviertan en ventajas competitivas
percibidas por los clientes.

Anexos

Anexo 1

Anexo 2.

Anexo 3.

Bibliografia
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gws_rd=cr,ssl&ei=jJjDVdufOYS1eZ_4ldgJ#q=cadenas+de+porter
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wQ1QIoA2oVChMIp6q-5_-UxwIVRayACh10zwCb

http://ceaelapalma.pbworks.com/w/page/42426000/Cadena%20de%20valor%20de%20un
%20restaurante
http://www.crecenegocios.com/la-cadena-de-valor-de-porter/
http://www.google.com.bo/imgres?
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ube.com/watch?v
%3DIg5wVodLPco&h=720&w=1280&tbnid=MKmC9Fi_k0N4oM:&docid=cDasLmi8oIk
VLM&ei=nKTDVbxIIqUNsCXsng&tbm=isch&ved=0CCQQMygFMAVqFQoTCL_vlbSIlccCFQqKDQodwIs
MDw
http://www.monografias.com/trabajos28/cadena-de-valor/cadena-de-valor.shtml#ixzz3i3pSoqAO