Marco Logico PDF

GUA PARA LA ELABORACIN DE PROYECTOS ESTRATGICOS CON ENFOQUE AL MARCO LGICO
Gua para la elaboracin de

proyectos estratgicos en Servicios
de Salud
Con enfoque a Marco Lgico
Recopiladores:
MSP JUAN PABLO VILLA BARRAGN
LIC. EN ECONOMA AGUSTN ARVIZU LVAREZ
LIC. EN COMUNICACIN SOCIAL FEDERICO CALDERN COLN
C. P. RAQUEL ORTZ HERNANDEZ.
MSP. PATRICIA NEZ VZQUEZ
ENERO DE 2011
ISBN: 978-G07-7925-17-0
Gua Para la Planeacin Estratgica de los Servicios de Salud.
MSP Juan Pablo Villa Barragn, pablovillab@yahoo.com.mx
ndice
Introduccin
Una revisin a la estructura de la administracin clsica
Planeacin Estratgica en el contexto nacional
Marco Ideolgico
10
Misin
13
Visin
15
Valores
16
Anlisis Estratgico
25
Etapa Analtica
Definicin del Problema
33
Identificacin de Involucrados
42
Anlisis del Problema
48
Definicin de Objetivos
57
Seleccin de Alternativa
67
Etapa Planeacin
Matriz de Indicadores para Resultados
76
Resumen Narrativo
81
Indicadores
87
Medios de Verificacin
96

2
Introduccin
La disciplina de la gestin pblica se ha planteado enfrentar los nuevos retos de la racionalidad
econmica que busca conseguir eficacia y eficiencia, mediante el refuerzo de la lgica gerencial.
Para ello, la Administracin Publica ha diseado el esquema integral del Presupuesto basado en
Resultados (PbR), que establece la Gestin para Resultados, a partir de cinco principios:
1. Crear el dilogo en los resultados (que el enfoque se mantenga siempre en la gestin para
resultados).
2. Alinear las actividades de planeacin, programacin, presupuestacin, monitoreo y
evaluacin, con los resultados previstos.
3. Mantener el sistema de generacin de informes de resultados, los ms sencillo, econmico
y fcil de usar como sea posible.
4. Gestionar para, no por resultados.
5. Usar la informacin de resultados para el aprendizaje administrativo y la toma de
decisiones.
Con esta nueva herramienta, se pretende obtener mayor bienestar ciudadano, aumento en la
eficiencia y mejor desempeo de la gestin pblica, fortalecimiento de la transparencia, rendicin
de cuentas y calidad del gasto pblico.
La aplicacin de la Metodologa de Marco lgico (MML) contribuye con la instrumentacin del

enfoque de Gestin para Resultados, ya que es una herramienta de planeacin basada en la
estructuracin y solucin de problemas, que permite presentar de forma sistemtica y lgica los
objetivos de un programa y sus relaciones de causalidad, alinendolos a objetivos de mayor
nivel.
Permite examinar objetivamente los factores de decisin y contestar tres preguntas que suelen
ser difciles de responder: Cmo demuestro que mi trabajo es valioso?; Cmo s a quines
benefician mis actividades?; y Qu resultados produzco con mi esfuerzo?
El Marco Lgico es la Planeacin Estratgica que acumula mtodos de FODA y planeacin por
objetivos, para la alineacin de propsitos, variables e indicadores y resultados, va un
paso adelante en el camino por la calidad; como herramienta de planeacin, apoya la labor
cotidiana al tener como fin un resultado.
En la presente Gua, se abordar el desarrollo y aplicacin de las herramientas y tcnicas
inmersas en la MML para la contribucin a un diseo coherente de Programas Pblicos; se
describir a grandes rasgos en qu consiste la MML y
los elementos generales para la
elaboracin de una MIR.

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Para conocer ms sobre dicha herramienta es necesario dar un repaso a la administracin clsica.
Una revisin a la estructura de la administracin clsica.
La administracin se define como la capacidad, que tienen las personas de una organizacin,
para ordenar las actividades a realizar y cumplir con un propsito u objetivo de manera eficiente,
con el menor consumo de recursos. La administracin clsica se divide en dos etapas: Esttica y
Dinmica.
La etapa Esttica se refiere a todas las acciones que se hacen sobre el escritorio y que requieren
de un ejercicio mental para que, con base en informacin del producto y del mercado, podamos
construir un escenario terico de las acciones a desarrollar y por ende tomar la decisin de
ejecutarlo.
Tabla nm. 1
Diferencia entre la Planeacin tradicional y Planeacin estratgica
Planeacin administrativa tradicional
Planeacin estratgica
Se basa en antecedentes histricos de los programas
Se basa en un diagnstico situacional de la entidad

orientado a cambios
Organiza las actividades en forma secuencial
Organiza las actividades en forma simultnea para

reducir tiempos de trabajo
Basada en objetivos concretos de trabajo
Basada en estrategias de impacto y de cambio
Planeacin administrativa tradicional

Las estrategias estn subordinadas a las actividades
Planeacin estratgica
Las actividades o lneas de accin estn supeditadas a la
estrategia como un todo global de cambio
La estrategia surge como un procedimiento para realizar La estrategia surge como una forma de vencer las
la tarea
debilidades y convertir las amenazas en oportunidades.
La etapa dinmica comprende aquel grupo de acciones que implican manos a la obra, la
ejecucin de ellas para conseguir los propsitos de la programacin.
La planeacin tradicional se basa en el modelo de Administracin Cientfica de Taylor y la teora
Clsica de Fayol que surgi en las postrimeras de la revolucin industrial a finales del siglo XIX y
principios del XX. Pretenda fundamentalmente la organizacin de lneas de produccin y se
conformaba con el ordenamiento de listas de actividades, tareas y procedimientos, efectuados
bajo un esquema de organizacin vertical con divisiones claras del trabajo y con la finalidad de
que los productos finales tuvieran el menor costo de operacin, el menor nmero de errores y la
mayor posibilidad de ingreso.
La desventaja fundamental de este proceso fue la falta de observacin del ser humano en el
punto de trabajo, de aqu su necesaria decadencia y el paso a otras teoras administrativas como
las humanistas de Mc Gregor y Maslow en las dcadas de los 20 y los 30. En el cuadro siguiente
presentamos una sntesis del proceso administrativo con la finalidad de transitar de un esquema

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conocido a un esquema innovador como es la adopcin de la planeacin estratgica, por la mayor

parte de los programas de salud en la actualidad.
Tabla nm. 2. Sntesis del proceso administrativo para la planeacin tradicional
Fase
Pasos
Componentes
Propsito
Informacin previa de los productos, usuarios,
satisfactores, costo del programa
Secuencia de actividades para la consecucin de
objetivos.
Divisin del trabajo, jerarqua funcional y estructural.
Alternancia del trabajo, subordinacin.
Consejeros de las acciones de los programas
Acciones de concertacin con reas del mismo nivel
jerrquico.
Convocatoria para la seleccin del personal
Capacitacin antes de tomar el puesto, al personal
contratado
Vigilancia de escalafn y superacin de las personas
Concertacin desde un nivel superior de las acciones
bajo principios de autoridad
Transmisin de ideas sobre el trabajo
Deteccin de omisiones y correccin de desviaciones
Medicin de los alcances del trabajo
Previsin
Planeacin
Programacin
Esttica
Organizacin
Autoridad
Responsabilidad
Asesora
Coordinacin
Reclutamiento
Integracin
Induccin al puesto
Desarrollo Humano
Dinmica
Direccin
Control
Coordinacin
Comunicacin
Supervisin
Evaluacin
Planeacin estratgica en el Contexto Nacional

La planeacin estratgica (PE) est realmente orientada a la resolucin de problemas
identificados por la organizacin, muchas organizaciones han perdido su esencia y el sentido de
su trabajo, esto puede ser comn y por ello la (PE) desde este enfoque, est orientada a
identificar situaciones que deben cambiar para mejorar el cumplimiento de nuestra razn de ser
como organizacin.
La organizacin es un conjunto de personas y recursos de otra ndole que se renen con un fin
determinado, ellos no se renen para hacer informes, se renen para generar un bien o servicio,
stos deben haber sido identificados claramente como productos finales de un sistema de
trabajo.
En ocasiones el sistema de trabajo no permite identificar el producto claramente, como en el caso
de los servicios de salud. Si preguntamos en una panadera a los trabajadores Qu hacen en
este lugar? Ellos contestan... Pan. Cuando Usted llega a una oficina de servicios y realiza la
misma pregunta, las personas generalmente contestan... Hago oficios, en un lugar de servicios,
es ms difcil ubicar el producto final del trabajo con insistencia entre el personal.
La falta de identidad en los productos finales debe llevar a reflexiones a travs de ste mtodo de
planeacin cuya finalidad es la delimitacin de ellos y cmo llegar a travs de acciones concretas
y adecuadas a los usuarios.

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De acuerdo al desarrollo emprico de innumerables programas de atencin en el sector salud,

hemos desarrollado en esta gua un concepto muy sencillo sobre la composicin estructural de la
planeacin estratgica.
La identificacin de problemas es el punto de partida de la planeacin estratgica, es necesario
desarrollar un plan para la deteccin de estrategias a travs de un diagnstico situacional. ste
es realmente una evaluacin de la situacin actual que nos permite identificar la problemtica de
la organizacin y puede tener diferentes abordajes.
El modelo de planeacin estratgica que se presenta incluye tres ejes bsicos:
Marco ideolgico
Anlisis Estratgico y
Programa sustantivo
Eje bsico
Marco
Ideolgico
Tabla nm. 3
Estructura de la Planeacin Estratgica para los Servicios de Salud
Funciones
Anlisis
Estratgico
Misin
Visin
Valores
Filosofa
Definicin del
problema
Identificacin de
involucrados
rboles del problema y de

objetivos,
Anlisis de
alternativas.
Definicin y construccin de estrategias

Programa
Matriz de Indicadores Construccin

para Resultados
indicadores
Determinacin
de
de Calendarizar
metas, objetivos y de los
verificacin y supuestos.
medios
para
alcanzarlos,
Marco Ideolgico
El Anlisis Estratgico, que se propone est sustentado en la alineacin de los objetivos
institucionales con el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012.
De acuerdo con lo establecido en el artculo 26 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos
Mexicanos, existe un plan nacional de desarrollo al que se sujetan obligatoriamente los
programas de la Administracin Pblica Federal. Las dependencias y entidades deben planear y
conducir sus actividades con sujecin a los objetivos y prioridades de la planeacin nacional de
desarrollo, con nfasis en el Desarrollo Humano Sustentable, es decir, la ampliacin de
capacidades y libertades.

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El Sector Salud responde al Plan Nacional de Desarrollo con el Programa Nacional de Salud 20072012, el cual tiene las siguientes convergencias:
Tabla nm. 4. Objetivos del PND en convergencia con las estrategias del PRONASA 2007-2012.
Objetivos DEL PND para
Salud
5. Reducir la pobreza extrema y
asegurar la igualdad de
oportunidades y la ampliacin
de capacidades para mejorar la
calidad de vida y garantizar
alimentacin, salud, educacin,
vivienda digna y un medio
adecuado para su desarrollo.
6. Reducir significativamente las
brechas sociales, econmicas y
culturales existentes en la
sociedad, y que esto se traduzca
en que los mexicanos sean
tratados con equidad y justicia
en todas las esferas de su vida,
de tal manera que no exista
forma alguna de discriminacin
Eje del PND

3. Igualdad de
Oportunidades
(mejoramiento
de las
condiciones de
vida)
Indicadores
1. Esperanza de
vida al nacer.
2. Tasa de
mortalidad
materna.
3. Tasa de
mortalidad
infantil (5 aos y
menos)..
4. Esperanza de
vida al nacer
5. Tasa de
mortalidad
materna
6. Tasa de
mortalidad
infantil (5 aos y
menos)
7. Garantizar que los mexicanos

cuenten
con
oportunidades
efectivas para ejercer a plenitud
sus derechos ciudadanos y para
participar activamente en la vida
poltica, cultural, econmica y
social de sus comunidades y del
pas
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Funciones del
Sector Salud
Rectora efectiva
en el sector
Financiamiento
equitativo y
sostenible
Generacin de
recursos
suficientes y
oportunos
Estrategias Operativas PRONASA

1. Fortalecer y modernizar la proteccin
contra riesgos sanitarios.
2. Fortalecer e integrar las acciones de
promocin de la salud, y prevencin y
control de enfermedades.
3. Situar la calidad en la agenda PNS.
4. Desarrollar instrumentos de planeacin,
gestin y evaluacin.
5. Organizar e integrar la prestacin de
servicios.
6. Garantizar recursos financieros
suficientes para llevar a cabo las acciones
de proteccin contra riesgos sanitarios y
promocin de la salud.
7. Consolidar la reforma financiera para
hacer efectivo el acceso universal de los
servicios de saluda la persona
8. Promover la inversin en sistemas,
tecnologas de la informacin y
comunicaciones que mejoren la eficiencia y
la integracin del sector.
9. Fortalecer la investigacin y la enseanza
en salud para el desarrollo del conocimiento
y los recursos humanos .
10. Apoyar la prestacin de servicios de
salud mediante el desarrollo de la
infraestructura y el equipamiento
necesarios.
Lo anterior busca, mejorar la forma en que se hacen las cosas en la Administracin Pblica
Federal a travs de la intervencin y el esfuerzo de los servidores pblicos; implementar un
Modelo de Gestin para resultados, en donde el gobierno sustente su actuacin en los logros
obtenidos con nfasis en los resultados y la creacin de valor pblico (impacto en la
poblacin), es decir, que responda a las necesidades presentes o futura de la poblacin,
brindando oportunidades para una vida digna, de empleo y bienestar.
Para implantar la gestin para resultados se requiere definir objetivos y resultados, e informar
sobre las actividades realizadas, monitorear y evaluar los resultados de las polticas, programas y
el gasto pblico con los objetivos alcanzados.
Uno de los elementos bsicos de este modelo, son los Programas Presupuestales los cuales
son la base del actuar del Sector Pblico, a travs de actividades relacionadas entre s para el
logro de un objetivo y alcanzar un impacto especfico.
Los programas forman parte de la estructura programtica, estn dirigidos a resolver demandas
sociales u oportunidades de desarrollo, al logro de resultados o de apoyo al diseo y gestin de
resultados. Las caractersticas principales de stos son:
Sirve para la resolucin de un problema o necesidad
Aprovechan una necesidad estratgica de desarrollo
Definen un rea de intervencin y los resultados a alcanzar

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Un solo objetivo en beneficio de una poblacin objetivo o rea de enfoque

Estn bajo la responsabilidad de una unidad ejecutora de gasto
Cambian la situacin de la poblacin objetivo o rea de enfoque cuando logran el objetivo
Misin
La razn de ser de los Institutos Nacionales de Salud responde a necesidades concretas de la
sociedad, y estas ests descritas en la Ley de los Instituto Nacionales de Salud. Por lo cual, la
misin de la entidad debe sealar claramente la esencia del deber ser de la organizacin: qu
hace; a quin; cmo; y para qu.
Ejemplo: La Misin de Enfermera en un hospital ha sido escrita en los siguientes
trminos:
La misin de enfermera en el HGZ-32, es la atencin y cuidados a la salud a pacientes
hospitalizados, su familia y la comunidad; por profesionales de enfermera, con alto sentido de
responsabilidad, humanismo, elevado espritu de trabajo y sentido vocacional; teniendo en
cuenta la calidad tcnica y humanstica, certificada, de los servicios que prestamos, para mejorar
la capacidad de autonoma de los pacientes y contribuir en la eficiencia de la dotacin de servicios
de salud.
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Es importante que al declarar la misin se haga anticipando los valores que deben vivir las
personas en el trabajo que desempean.
Debemos observar las siguientes caractersticas en la misin:
1. La misin debe expresar un fin, ser diseada por todos los miembros de la organizacin,
determinando, en torno a las funciones de sta ltima, los aspectos esenciales del trabajo;
hay ocasiones en que la finalidad de una organizacin es el dinero y que el negocio fue
colocado con fines de lucro, aun estos casos deben buscar el beneficio social y la capacidad,
que tienen sus productos, de satisfacer las necesidades de los usuarios y de los prestadores
de servicios.
2. Se sugiere que, la misin, pueda leerse iniciando con la declaratoria: La misin de
enfermera es... lo cual nos llevar a proponer la siguiente palabra como sustantivo y no
como verbo situacin que establece una diferencia clara entre la redaccin de la misin y la
de los objetivos que se escriben con el primer verbo en infinitivo.
3. Por ello el enunciado de la misin declara directamente con un sustantivo como: ... la
atencin que otorgan... Note que aqu se pone con un sustantivo y no con un verbo como
debera escribirse un objetivo.
4. Si la misin implica un prrafo breve que identifique la lucha cotidiana de los prestadores
de servicios como un lema de trabajo, es mejor.

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Visin
La visin es una imagen que se tiene de los usuarios, de los prestadores de servicios y de la
organizacin, una vez que se han cumplido los objetivos del programa y la misin.
Cmo nos vemos en el futuro una vez que la misin se cumpla?; Qu cambios se han adoptado
a nuestro sistema de trabajo? y al desarrollarlos... Cmo seremos y cmo se encuentran los
usuarios de nuestros servicios?; Cmo debe ser la gente y la organizacin? Cmo desearamos
todos ser? Qu queremos hacer, tener?
Se construyen las visiones siempre pensando en la organizacin, queremos recomendar aqu que
se escriba pensando en el usuario de los servicios, porque con este enfoque, ver a nuestros
pacientes sanos, felices, sobrellevando la enfermedad con redes de apoyo fortalecidas, centra la
calidad y la perspectiva humana de nuestros servicios de salud; segundo la organizacin, cmo
es el lugar donde recibiremos a los usuarios, las oficinas normativas en salud o los centros de
investigacin deben definir muy bien, quien es el cliente y posteriormente que tipo de
organizacin debe existir para su atencion; despus de revisar la estructura, revisaremos el
funcionamiento, la calidad que esperamos tener en los bienes o servicios que se propician.
Ejemplo: La visin de enfermera en el HGZ 32 del IMSS es que,
Los pacientes atendidos bajo un modelo enfermero de cuidados integrales, han evolucionado
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satisfactoriamente en la enfermedad, la discapacidad o con cuidados paliativos, enfrentando sus

limitaciones con una identificacin clara de autonoma, agencia de autocuidado y desarrollo de
capacidades, que permiten mejorar oportunamente la recuperacin y la calidad de vida. Las y los
prestadores de cuidados enfermeros, son profesionales que aplican conceptos, tcnicas y
procedimientos frente a estndares de alta calidad hospitalaria en un sistema de gestin
corresponsable con un equipo multidisciplinario de las necesiddes del paciente y su familia. El
hospital como organizacin provee de recursos, educacin y una cultura organizacional que
favorece la integracin del manejo integral.
Valores
Los valores son las actitudes que como organizacin, deben vivir los miembros del equipo de
trabajo, en este contexto, los valores son virtudes declarativas que debe tener el servicio para
que el personal se identifique con ellos. Deben escribirse con palabras concretas y que impliquen
conceptos o idearios de acuerdo a la profesin, en este caso la enfermera; formar parte de la
cultura organizacional, conformar en forma hilvanada la filosofa de la organizacin.
La organizacin en el contexto de los valores se circuscribe a la entidad, estos lmites estn
marcados por los procesos integrales, un rea de terapia cardiovascular no es la suma de las
disciplinas, sino, la continuidad de actividades que el usuario del servicio requiere para cumplir
con el objetivo de salud, prevenir la enfermedad, restaurar la salud o paliar la enfermedad y la
muerte.

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Es necesario aclarar que la mayora de los enunciados que declaran los valores, son en torno a
deficiencias en actitudes que requiere la organizacin, cuando vemos que los integrantes
proponen honestidad, simplemente el cliente, sin decirlo, piensa en una deficiencia que genera
prdida de la confianza en el servicio. Los valores deben ser enunciados desde los principios de
eficacia en el trabajo, despus, en los intereses sociales y cientficos de la organizacin y
finalmente reforzar los derechos humanos.
Es una recomendacin, los valores orientados a reeducar al personal o establecer normas
urbanas simplemente estn fuera de lugar.
Ejemplo:
Responsabilidad; Profesionalismo; Compromiso; Calidad.
No existe un nmero definido de valores en la organizacin, pero s es importante que sean
compromisos compartidos. Es conveniente colocar una breve explicacin delante de cada valor
para que sean explcitos y no se preste a confusin en cuanto a su interpretacin; en sta, a
veces es ms importante, la explicacin de las palabras en el contexto cultural de las personas y
de su pas, no se pueden importar las interpretaciones sobre todo hay que vigilar el significado
real de las palabras y del idioma, cada regin tiene sus referentes.
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Ejercicio 1
Marco Ideolgico sustentado en la Planeacin Nacional
A continuacin escribamos algunos aspectos relacionados con la misin y visn, llenando los
antecedentes necesarios para su construccin:
1. Investigue los propsitos sociales y cientficos de la Institucin.
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2. Enuncie los objetivos del Programa Nacional de Salud
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3. Mencione las principales estrategias del PNS
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4. Escriba la misin del Sector Salud
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5. Escriba el o los programas en los que participa
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6. Con apoyo de los datos anteriores, declare la misin y visin del Programa que est
desarrollando en su institucin. Verifique la escritura de la misin con las instrucciones
de las pginas anteriores.
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7. Ahora seale los componentes de la misin que dibujen acciones a realizar; la

adecuada definicin de stas, ayudar a disear las lneas de accin.
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Anlisis Estratgico.
Planeacin Estratgica. Es el proceso que permite, a las organizaciones, establecer su marco
ideolgico, definir propsitos y elegir estrategias para la consecucin de objetivos; conocer el
grado de satisfaccin de las necesidades a quienes ofrece sus bienes o servicios. Aclaremos, la
diferencia entre misin, propsito y objetivo es que son conceptos que involucionan desde lo
estratgico, lo tctico y lo operativo. Este juego de palabras debe ser claro en otros tres vocablos
a ser utilizados: estratgico= poltica o lnea general de accin; tctico= marcaje de las
metodologas probadas; lo operativo= las acciones directas con productos o servicios finales al
usuario.
Para qu son las estrategias?
Las estrategias son formas de aproximarse al cumplimiento de la misin, no as de los objetivos,
siempre que pensamos en formas de acercarnos a los objetivos como estrategias perdemos
momentneamente la dimensin del trabajo que debemos realizar.
Mario Testa, seala que las estrategias pueden ser de 3 tipos:
a. Dirigidas operativamente al trabajo, en este caso deben ir seguidas de lneas de accin,
escritas como actividades a realizar de manera general.
25
b. Como producto del anlisis estratgico en donde ellas van a ser colocadas para convertir
las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades.
c. Como formas de intervencin poltica y social en grupos que se plantean acciones que van
a impactar mapas polticos y volver actitudes desfavorables en actitudes favorables o bien
en el posicionamiento de personajes polticos con fines indefinidos.
En este documento se recomienda utilizar:
El tipo a, para proyectos de salud a obra determinada;
El tipo b, para programas institucionales en operacin o en programas de servicios de salud
operativo como un hospital, centro de salud, unidad administrativa, hasta el nivel de direccin
general operativa o bien cooperaciones interinstitucionales donde el fin lo asume la propia
cooperacin;
El tipo c, para posiciones polticas o para impulsar a algn miembro de trabajo a puestos clave
que puedan involucrar mayores beneficios al cumplimiento de una misin.

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Construccin de estrategias a partir de la Metodologa de Marco Lgico (MML).

La MML facilita el proceso de conceptualizacin, diseo, ejecucin, monitoreo y evaluacin de
programas; es una herramienta de planeacin basada en la estructuracin y solucin de
problemas, es posible: presentar de forma sistemtica y lgica los objetivos de un programa y
sus relaciones de causalidad; identificar y definir los factores externos al programa, que pueden
influir en el cumplimiento de los objetivos; evaluar el avance en el logro de objetivos; as como
medir el desempeo del programa en todas sus etapas.
Al conocer y estructurar de esta forma los Programas, la MML:
Permite planear, organizar y presentar de forma sistematizada la informacin del diseo de un
Programa.
Comunica, con un lenguaje comn entre los distintos involucrados, qu resultados son lo que se
quiere lograr y cmo se pretenden alcanzar, quines son los responsables de lograr los resultados
del Programa y, en qu tiempo. De ah que se menciona que la MML constituye una base para la
gestin de la operacin de los Programas.
Apoya al seguimiento y control de la ejecucin de los Programas, esto desde la definicin de los
objetivos y sus metas de ejecucin, hasta las decisiones de asignacin y reasignacin del
27
presupuesto. Lo anterior, expresado en su herramienta MIR, donde se contemplan indicadores y

metas claras, para el monitoreo y evaluacin de los resultados de cada programa.
Involucrar a los afectados, pues su eficacia depende, en gran medida, del grado en que se
incorporen los puntos de vista de los beneficiarios y de otras personas con un inters legtimo con
el desarrollo del Programa.
La MML est compuesta de seis etapas:

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A) La definicin de una problemtica que el Programa pretende resolver, pues finalmente un

Programa slo se justifica ante la existencia de una situacin negativa que merece atencin o
resolucin.
B) Una vez definido el problema central, se deben analizar los actores involucrados, dando cuenta
de las expectativas e intereses en torno a su solucin.
C) As mismo, una vez planteado el problema, se hace necesarios analizarlo. Esto significa
construir un rbol de problemas, donde se definan sus causas y efectos.
D) Con el rbol de problemas, se plantea un rbol de objetivos o soluciones, con los medios
necesarios para solucionar el problema y los fines que se derivan de dicha solucin.
E) Con base en el rbol de objetivos se aborda el anlisis de las distintas alternativas de solucin
al problema principal.
F) Finalmente con la alternativa ms visible se constituye la MIR. Ello implica:
1. Definir objetivos, y establecer claramente su alineacin con objetivos superiores.
2. Establecer indicadores y metas.
3. Determinar las fuentes de informacin.
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4. Describir los riesgos asociados al programa.

La MIR dentro de la MML es un producto del proceso de planeacin y est compuesta por 4 filas y
4 columnas. Las filas denotan niveles de objetivos del Programa. Las columnas de la MIR nos
permiten establecer cmo se medirn los resultados del Programa.
En especfico, las filas y columnas de la MIR nos permiten responder a ciertas preguntas.

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FIN: Cul es la finalidad del proyecto?

PROPOSITO: Cul es el impacto que se espera lograr con el proyecto?
COMPONENTES: Qu bienes y servicios sern producidos por el proyecto?
ACTIVIDADES: Cmo se va hacer para producir esos bienes y servicios?
La estructura de la MIR, organiza y alinea, los objetivos del programa. Entonces permite pasar de
actividades desalineadas de objetivos, a un diseo coherente, lo que implica actividades
conducentes a la generacin de bienes y servicios (componentes) que se encuentran alineados
con un propsito y un fin.
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El modelo de planeacin estratgica basado en la MML tiene dos etapas:

Analtica: Definicin del problema, Identificacin de involucrados, rboles del problema
y de objetivos, anlisis de alternativas.
Planeacin: MIR, determinacin de objetivos y de los medios para alcanzarlos,
construccin de indicadores, calendarizar metas, verificacin y supuestos.

32
Etapa analtica
1. Definicin del Problema:
El primer paso dentro de esta etapa de la Metodologa es la identificacin del problema principal o
necesidad (tambin llamada situacin problemtica) que da origen y justifica la intervencin o
Programa a disear.
Para ello es necesario contar con tres elementos:
a) Necesidad a satisfacer o problema principal
b) Magnitud del problema
c) Delimitacin de poblacin afectada por el problema (Poblacin potencial).
33
El adecuado planteamiento de un problema es un eficaz detonador de soluciones.

Errores lgicos frecuentes en el planteamiento del problema:
Identificarlo como ausencia de solucin. (Es incontrolable la prdida de reas forestales.)
Definirlo como la falta de un servicio. (Hay que vigilar las reas forestales.)
Verlo como falta de un bien. (Hay que hacer casetas forestales.)
Objetivo de la definicin del problema:
Establecer de manera clara, objetiva y concreta cul es el problema que origina o motiva la
necesidad de la intervencin gubernamental; se debe establecer tambin, cul es la poblacin
objetivo o rea de enfoque que enfrenta el problema o necesidad y en qu magnitud.
En qu consiste la definicin del problema?
Se trata de identificar, entre las demandas sociales y oportunidades de desarrollo, la prioritaria,
aquella que tiene posibilidades de solucin a travs de la accin organizacional y que est
alineada con los objetivos del contexto y sus programas. Una vez definido, se ubica en tiempo,
espacio y poblacin para ponderar su magnitud. La identificacin del problema sirve para orientar
la accin organizacional a resultados, que cumplan con la entrega de bienes y servicios a la
poblacin objetivo o bien que representan oportunidades de bienestar y progreso.

34
Tabla 5. Tipo de poblacin
Concepto
Poblacin de referencia
Poblacin Potencial
Poblacin Objetivo
Definicin
Ejemplo
Poblacin relacionada con el rea de 1. Familias que habitan en

enfoque o sector en el que se est zonas urbanas.
definiendo el problema.
2.
Unidades
econmicas
(empresas
y
agentes
econmicos)
del
sector
secundario de la economa.
Parte de la poblacin de referencia 1. Familias de zonas urbanas
que es afectada directamente o que con
limitado
acceso
a
presenta el problema que se est soluciones
integrales
de
definiendo y que justifica la existencia vivienda.
del Programa. Por lo tanto esta 2.
Unidades
econmicas
poblacin se considera como elegible exportadoras
con
baja
para su atencin por parte del inversin extranjera.
Programa.
Es un subgrupo al interior de la 1.
Familias
de
escasos
Poblacin
potencial
(poblacin recursos (deciles 1 a 3 de
afectada) que el Programa ha definido ingresos) que habitan zonas
atender en un periodo dado de urbanas de alta y muy alta
tiempo. La definicin de
dicho marginacin y que tienen un
subgrupo responde a la definicin de limitado acceso a soluciones
criterios de focalizacin con base en integrales de vivienda.
las restricciones de recursos humanos 2. MIPYMES (segn la cantidad
y financieros con los que dispone el de mano de obra que emplean
Programa para atender a la poblacin definida por la Secretaria de
afectada.
Economa) que atraen una
Generalmente se utiliza un criterio de baja inversin extranjera y que
35
Poblacin Beneficiaria
restriccin presupuestaria y el grado

de incidencia del problema al interior
de la poblacin potencial.
Existe casos en los que la poblacin
potencial corresponde con la poblacin
objetivo siempre que las restricciones
de
recursos
no
determinen
la
necesidad de establecer criterios de
focalizacin adicionales.
Parte de la poblacin objetivo que ha
sido atendida por este desde el inicio
del Programa y durante su ciclo de
vida.
La poblacin beneficiaria o tendida
corresponde en algunos casos con
el padrn de beneficiarios que
anualmente
conforman
ciertos
Programas.
utilizan nuevas tecnologas

para la produccin industrial
de exportacin.
1.
Familias
de
escasos
recursos definidas como parte
de la poblacin objetivo que
fueron atendidas en el 2009.
2. MIPYMES que forman parte
de la poblacin objetivo y que
fueron inscritas en el padrn
de
beneficiarios
de
la
Secretaria de Economa en
2010.
Para identificar un problema se sugiere seguir la siguiente secuencia de pasos:

1) Consultar informacin documental al respecto del sector o rea de enfoque, misma que podra
obtenerse
mediante
un
Diagnstico
de
problemas
del
anlisis
de
las
prioridades
gubernamentales (PND o Programas Sectoriales).

36
2) Seleccionar un grupo de actores (expertos y/o actores involucrados) a quienes consultar sobre
situaciones negativas que afectan el desempeo del sector que atae al mbito de competencias
de la organizacin o instancia pblica donde trabajas.
3) Realizar sesiones participativas con este grupo de actores para identificar los problemas como
una lluvia de ideas tratando de justificarlas con base en la informacin documental analizada.
4) Identificar a qu grupos de la poblacin afecta el problema.
5) Realizar el planteamiento del problema principal
Algunos ejemplos de errores en el planteamiento del problema son:
37
Elementos estructurales mnimos para la expresin del problema principal:

1. Poblacin afectada o rea de enfoque: Ejemplo: nios menores de 1 ao y de ellos los
menores de 1 semana de vida.
2. Descripcin de la situacin de la problemtica central: Alta incidencia de mortalidad
perinatal, por malformaciones congnitas y problemas respiratorios posteriores a las 72
horas del nacimiento.

38
3. Referencia cuantitativa a la magnitud de la situacin descrita: 40 nios al ao por cada

1,000 nacidos vivos menores de 1 ao.
Preguntas para incorporar los enfoques transversales, al momento de definir el problema
principal:
1. Los efectos que ocasiona el problema se producen de manera diferenciada entre Mujeres y
hombres?
Los efectos que presenta el problema afectan a grupos sociales con caractersticas
comunes? Poblacin indgena; Poblacin migrante; Poblacin discapacitada; grupos
urbanos con determinadas caractersticas; etc.
2. Los efectos que presenta el problema afectan la sustentabilidad de los recursos de la
organizacin para las el cumplimiento de la misin?
39
Ejercicio 2
Conocimiento general de los programas organizacionales
De acuerdo a las definiciones dadas conteste las siguientes preguntas:
Nombre del Programa donde participa ...................................................................................
........................................................................................................................................
El Problema principal que resuelve su Programa es .................................................................
........................................................................................................................................
La poblacin objetivo o rea de enfoque que atiende su Programa es
........................................................................................................................................
Por favor escriba en pocas palabras qu objetivos tiene su Programa .......................................
........................................................................................................................................

40
2. Identificacin de actores involucrados

El anlisis de involucrados sirve para identificar a las personas y grupos relacionados con el
problema que el programa busca enfrentar, permitiendo conocer los intereses de los afectados
por dicho problema, as como determinar aquellos actores claves que tienen influencia en su
resolucin. Este tipo de anlisis permite:
Panorama: Obtener un panorama de todas las personas, grupos y organizaciones, que de
alguna manera, estn relacionadas con el problema.
Intereses y expectativas: Incorporar los intereses y expectativas de personas y grupos que
pueden ser importantes e incluso determinantes para el xito del programa.
De este modo, de acuerdo al problema a resolver por cada Programa que se est diseando, se
requiere identificar los actores involucrados. El propsito es establecer las estrategias de
vinculacin con cada uno de stos, como un elemento clave que facilita su diseo programtico y
puede favorecer su implementacin. As, el anlisis de actores servir para identificar los
intereses de los afectados por los problemas identificados en el rbol de problemas, as como
determinar aquellos actores claves que tienen influencia en su resolucin.
Este tipo de anlisis permitir:
41
1) Identificar a los actores clave que se encuentren involucrados con el problema a enfrentar y
por tanto, con relacin al Programa que se est diseando.
2) Incorporar los intereses y expectativas de personas y grupos que pueden ser importantes e
incluso determinantes para el xito del Programa.
3) Conocer, aprovechar y potenciar el apoyo de actores con intereses coincidentes respecto del
Programa.
4) Disminuir la oposicin de aquellos con intereses eventualmente opuestos al Programa.
5) Disponer de insumos para el anlisis de problemas (necesidades) y para la definicin de
supuestos (ms adelante cuando se elabora la Matriz de Indicadores para Resultados).
Para estos efectos, se requiere identificar:
Actores: Los actores internos y externos a la instancia responsable del programa, que pueden
tener inters o que se pueden beneficiar directa o indirectamente con el mismo.
Roles: Los roles, la capacidad de participacin y la fuerza relativa para defender sus intereses
por parte de cada actor.
Posiciones: Posibles posiciones de cooperacin o conflicto frente al Programa.

42
B) Categorizacin de los actores en grupos con intereses homogneos. Una vez identificados y
caracterizados los actores, se requiere agruparlos o categorizarlos de acuerdo a sus respectivos
intereses, procurando conformar categoras de actores con intereses lo ms homogneos
posibles.
Para estos efectos, se recomienda utilizar la tcnica del Mapa de Involucrados (o Mapa de
Actores), que permite visualizar y agrupar a los actores en categoras de acuerdos a sus intereses
y posibles posiciones respecto del programa a desarrollar (de acuerdo a su posicin respecto del
problema a enfrentar).
La construccin del Mapa de Involucrados considera los siguientes pasos:
1. Visibilizar a los involucrados
43
2. Agruparlos por reas de inters

La definicin de los intereses se har en funcin del problema a enfrentar, pudiendo definirse una
tipologa de intereses para ubicar a cada actor en algunos de los tipos definidos. Una tipologa
estndar puede ser la siguiente:
Aliados: Que el problema se resuelva (actores aliados o positivos).
Adversarios: Que el problema se mantenga o agudice (actores adversarios o negativos).
Neutros: Indiferencia respecto de la resolucin o no del problema (actores neutros o nulos).
Una vez identificados y listados los actores, corresponde definir su inters o expectativa respecto
del problema a enfrentar para luego agruparlos en categoras similares. Para definir su inters o
expectativa, se recomienda hacer una tipologa ad-hoc al problema con no ms de cuatro
opciones, ubicando a cada actor en una de stas. Luego, deben agruparse los actores con el
mismo tipo de inters para identificar los grupos con intereses similares.
C) Valoracin de importancia, expectativas y fuerza de los involucrados
Con el objeto de resolver a futuro con cules actores debemos trabajar en la implementacin del
programa, se requiere efectuar una valoracin de sus expectativas y fuerzas, de modo que

44
podamos definir la relevancia o prioridad de cada uno de stos, en trminos de su capacidad de

influencia en el problema y por tanto, en su resolucin mediante el programa a desarrollar.
Para
estos
efectos,
se
recomienda
utilizar
una
herramienta
denominada
Matriz
de
Expectativas-Fuerzas"
Tabla 6. Matriz de expectativas-fuerzas
Actor/grupo de
actores
Inters /
expectativa
Importancia para
la operacin del
Programa (A)
Fuerza para
defender
intereses (B)
Posicin (AxB)
1.
2.
3.
4.
5.
Calificacin de -5 a -1 cuando son expectativas o fuerzas negativas para el Programa.
Calificacin de 1 a 5 cuando son expectativas o fuerzas positivas para el Programa.
En cuanto al Programa, las resultantes que se obtengan para cada actor sern una seal de que
existen ciertos actores clave que no pueden quedar fuera ni desvinculados del mismo. A stos los
podemos denominar actores prioritarios.
45
Existen otros actores que estando vinculados al problema, no poseen un nivel mnimo de
influencia expresado en la columna Posicin (AxB), a los que podemos denominar actores
secundarios o prescindibles, respecto de los que si podramos prescindir en la implementacin
del programa sin comprometer su xito.
Ejercicio 3. De acuerdo a las definiciones dadas escriba los involucrados de mayor
influencia:
Involucrados
Denominacin
Influencia
Incidencia

46
3. Anlisis del Problema: rbol de problemas

Una vez consensuada y precisada la definicin del problema central se debe construir el anlisis
de problemas basado en la construccin del rbol de problemas.
El rbol de problemas es:
Un esquema grfico que permite analizar las causas y efectos del problema principal
(planteado) que debe solucionarse o atenderse con el Programa.
Una herramienta que se construye participativamente con los miembros del equipo que est
diseando el programa y/o con los involucrados.
El rbol de problemas se va definiendo con base en la construccin previa de los rboles de
causas y efectos. En trminos generales, los pasos para elaborar un rbol de Problemas son los
siguientes:
Recuperar el problema principal previamente definido.
Definir las causas del problema principal (Anlisis de causas).
Definir los efectos provocados por el problema principal (Anlisis de efectos)

48
Elaborar un esquema que integre las relaciones de causa a efecto (rbol de problemas).
Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad.
El siguiente diagrama ofrece una ruta a seguir para la definicin del rbol de problemas.
49
A) Anlisis de causas (Races del rbol de problemas)

Para iniciar con el anlisis de problemas primero se debe definir las causas que le dan origen, es
decir las condiciones negativas que estn determinando que el problema exista o suceda. Esto es
la construccin del anlisis de causas. En ese sentido el paso inicial es posicionar el problema
central definido en el centro del esquema (rbol de problemas que se est construyendo).
Con base en las respuestas encontraremos las distintas causas asociadas al problema en sus
distintos niveles. Aqu algunas recomendaciones vlidas:
Recomendacin 1: Definir las causas slo como condiciones negativas no faltas o ausencias.
Recomendacin 2: Recuperar las ideas vertidas durante la lluvia de ideas inicial o identificar
causas con base en la revisin documental y/o evidencia emprica que sustenta el problema
central.
Recomendacin 3: No definir ms de tres niveles de causas, acotando as a las causas
sustantivas y directamente relacionadas con el problema y con el mbito de competencia de la
organizacin o instancia pblica que pretende resolverlo.
B) Anlisis de efectos (follaje del rbol de problemas)

50
Como segundo paso del anlisis de problemas se debe construir el anlisis de efectos, en el que
se definen las consecuencias que resultan de la existencia del problema principal previamente
definido y relacionado con las causas identificadas. Es decir se definen aquellas condiciones
negativas que se supone que existiran o que sucederan si no se resuelve la problemtica. Los
pasos son similares, iniciando con la posicin del problema central del esquema.
Esta pregunta se debe realizar en cada nivel de efectos definidos, sin embargo se sugiere:
D) Solamente alcanzar un tercer nivel de efectos.
E) Definir aquellos efectos identificados que resulten en el mbito de competencia de la
organizacin o instancia pblica donde trabajas.
Intentar definir solamente un efecto final que el Programa busca solucionar, pues esto permitir
en lo consecutivo agilizar el proceso de definicin del Fin del Programa.
C) rbol de problemas
Juntando el anlisis de causas y el de efectos se obtiene el rbol de problemas en su integridad.
ste claramente permite obtener el anlisis de problemas y adems obtener una lgica de
hiptesis causales, puesto que las causas identificadas dan pi a un problema relevante que se
51
busca solucionar con el Programa, afectando as los efectos derivados de la ocurrencia o

persistencia del Problema.
Para concluir con el anlisis se debe revisar la consistencia de la secuencia de causas y efectos.
Como es de esperarse cada causa debera tener un efecto, lo cual nos servir mas adelante para
el proceso de alineacin. Para ello verifica que:
No sobren o falten causas o efectos.
Que no se repitan causas en el nivel de efectos o viceversa.
Dicha revisin brindar consistencia al rbol de problemas facilitando la definicin de objetivos en
las subsiguientes etapas. Sin embargo vale la pena adelantar que si el rbol de problemas es
consistente, su redaccin en positivo permitir obtener un rbol de objetivos esperados del
Programa donde: 1) las causas son medios para solucionar un problema, el cual se convierte en
el propsito del Programa; y 2) con base en ste se logran resolver los efectos del Problema,
buscando as los fines u objetivos de desarrollo superiores.

52
Ejercicio 4
De acuerdo a las definiciones dadas conteste los siguientes ejercicios:
1. Identificar aquellos problemas que afectan el cumplimiento de su programa las causas que lo
origina y el efecto que causa
Principales Problemas Detectados
Problema
Causa
53
Efecto
2. Identificar aquellas barreras que afectan el cumplimiento de su programa de

acuerdo a las opciones dadas
Barreras para el logro de sus programas
Normativa
Organizacional
Tecnolgica
Financiera
Otras

54
3. Identificar aquellos factores que influyen en el cumplimiento de su programa

Anlisis de Factores que influyen en el logro de sus Programas
Factor
Como Influyen
55
Incidencia
Con los datos anteriores elabore el rbol de problemas de su rea

56
4. Definicin de la solucin principal u objetivo: rbol de soluciones.

En este tema se analiza la construccin del rbol de objetivos como parte de la proyeccin de la
situacin futura deseada que se alcanzar mediante la atencin o solucin del problema principal
mediante un Programa. Lo anterior se muestra en el siguiente esquema:
Recordemos que previamente se ha planteado una situacin actual problemtica o negativa la

cual:
1. Tiene ciertas caractersticas y magnitud (planteamiento del problema);
2. Causas y efectos (rbol de Problemas); y
57
3. Actores relacionados (Anlisis de involucrados).

Para efectos de definir la situacin futura a lograr mediante la intervencin del programa,
desarrollaremos el Anlisis de Objetivos, a travs del rbol de Objetivos (rbol de Medios y
Fines); y el Anlisis de Alternativas, mediante la Matriz de Alternativas (en el siguiente tema).
Ello se muestra en el siguiente esquema:
A) Definicin de medios y fines del Programa

Lo que se busca es transformar el problema definido y analizado en una solucin factible y
realista del mismo.

58
Para estos efectos, se espera obtener la solucin al problema que se pretende enfrentar. Ello
implica definir los medios con los que se resuelve la problemtica identificada y los fines que se
persiguen a travs del Programa. Lo anterior implica convertir las causas en medios y los efectos
en fines.
59
La herramienta a utilizar es el rbol de Objetivos que busca lo siguiente:

1. Describir una situacin que podra existir despus de solucionar el problema (situacin futura)
2. Identificar y clasificar los objetivos por orden de importancia
3. Identificar las relaciones medios-fines entre los objetivos
4. Visualizar estas relaciones medios-fines en un diagrama (rbol de Objetivos)
Para la elaboracin del rbol de Objetivos
Paso 1. Cambiar las condiciones negativas del rbol de Problemas a condiciones positivas que se
estime son deseadas y viables de ser alcanzadas. Al hacer esto, todas las causas en el rbol de
Problemas se transforman en medios en el rbol de Objetivos, y los efectos se transforman en
fines. Haciendo el smil con el revelado de una fotografa, el rbol de Problemas es el negativo y
el rbol de Objetivos es el positivo que se obtiene. Para estos efectos, se requiere verificar la
lgica y pertinencia del rbol de Objetivos: si el contrario no es inmediato, ello implica que existe
un error en el rbol de Problemas.
Paso 2. Como se puede comprender es muy importante haber construido adecuadamente el rbol
de Problemas para poder llegar a una congruente definicin de medios y fines en el rbol de
Objetivos como parte del diseo del Programa. La importancia, adems, radica en que de este

60
ltimo, se debern deducir las alternativas de solucin que se deben plantear para superar el
problema.
Paso 3. Una vez que se ha construido el rbol de Objetivos, es necesario examinar las relaciones
entre medios y fines para garantizar la validez lgica del esquema de anlisis. Si al definir el
rbol de Problemas se determinan inconsistencias, es necesario volver a revisarlo para detectar
las fallas que se pueden haber producido.
Paso 4. Si se estima necesario, y siempre teniendo presente que el mtodo debe ser todo lo
flexible que sea necesario, se deben modificar las formulaciones que no se consideren correctas,
se deben agregar nuevos objetivos que se consideren relevantes y no estaban incluidos, y se
deben eliminar aquellos que no eran efectivos.
Paso 5. Se recomienda identificar los parmetros, que son aquellas causas del problema que no
son modificables por el programa, ya sea porque son condiciones naturales (clima, coeficiente
intelectual) o porque se encuentran fuera del mbito de accin del programa (poder legislativo,
otra dependencia administrativa). Estos parmetros se sealan en el rbol de Objetivos sin
modificar el texto del de Problemas. Al ubicar un parmetro, es posible sacar de ambos rboles
todas sus causas ya que aun cuando alguna sea modificable, no se producir ningn efecto sobre
el problema central.
61
Se recomienda empezar el rbol de Objetivos desde arriba y continuar hacia abajo. Ello porque
como el rbol de Objetivos muestra las relaciones medios-fines (en lugar de las relaciones
causas-efectos que muestra el rbol de Problemas), es mejor identificar primero los fines y luego
los medios para alcanzar o producir esos fines. Por lo tanto, se recomienda empezar con los fines
en la parte superior del rbol de Objetivos, y despus identificar los medios que se necesitan
para alcanzarlos.
Asimismo, suponiendo que todas las acciones o medios sealados en el rbol de Objetivos son
relevantes y pertinentes para resolver el problema identificado, es necesario tener en cuenta las
siguientes consideraciones:
1: Que algunos de estos medios pueden ser complementarios y otros pueden ser excluyentes
entre s.
2: Que algunas de estas acciones pueden estar dentro del mbito de competencia de quienes
llevarn adelante el Programa, mientras que otras pueden ser acciones que deban emprender
otras instancias a las cuales slo se les podr hacer la sugerencia de implementarlas.
3: Que de estos medios ser necesario identificar las alternativas de solucin que se pueden
deducir para enfrentar el problema, paso que veremos ms adelante en la presente Unidad.
B) Definicin de objetivos a los que contribuye el Programa

62
En la MML, los Programas tienen distintos niveles de objetivos plasmados en el Resumen

Narrativo de la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR). En este contexto, los objetivos del
Programa se extraern del rbol de Objetivos, desde el recuadro central hacia arriba. Por
ejemplo:
El fin ltimo que se registra en el recuadro superior del rbol de Objetivos, corresponder al
FIN del Programa en la MIR.
La situacin deseada que corresponde al recuadro central del rbol de Objetivos,
corresponder a un problema central resuelto expresado como el objetivo del programa,
dando lugar al PROPSITO en la MIR.
Los medios directos o primarios podran ser potenciales componentes del Programa en la
MIR (siempre que la valoracin de alternativas as lo determine).
Los medios indirectos o secundarios correspondern a las actividades en la MIR
63
De este modo, el rbol de Objetivos permitir obtener los OBJETIVOS del Programa para cada
nivel de la MIR, redactados positivamente y de forma desagregada, teniendo como foco slo
un rea de mejora en funcin del problema que se quiera resolver.

64
Ejercicio 5
Traduzca el rbol de Problemas que construy en rbol de Objetivos o Soluciones
65
5. Seleccin de Alternativa
Junto a la visualizacin de la situacin futura que ser alcanzada mediante la solucin del
problema principal, se plantea la definicin y comparacin de posibles alternativas para el
Programa. Para ello, se desarrolla el Anlisis de Alternativas que permite:
a) Identificar soluciones alternativas que puedan llegar a ser estrategias del programa o proyecto
b) Evaluar las posibles estrategias
c) Determinar la estrategia a ser adoptada por el programa o proyecto
Las alternativas se deducen del rbol de Objetivos, donde se trata de configurar alternativas de
solucin viables, pertinentes y comparables, escogiendo la mejor de acuerdo a los criterios que
se definan. Para cada base del rbol de Objetivos, se busca creativamente al menos una accin
que permita lograr el medio respectivo.
Para analizar las alternativas de solucin al problema que se deducen del rbol de Objetivos, se
sugiere seguir los siguientes pasos:
1.- Identificar los medios y fines que se deberan excluirse porque no son deseables o factibles de
ser implementados.
67
2.- Identificar diferentes etapas de medios y fines que podran transformarse en alternativas de
programa o componentes de un mismo programa.
3.- Estimar qu alternativa se puede presentar como una estrategia ptima para el programa,
tomando en cuenta criterios como recursos disponibles, factibilidad poltica y permanencia en el
tiempo de la solucin propuesta.
En este sentido, las acciones propuestas deben examinarse en varios aspectos:
a) Analizar su nivel de incidencia en la solucin del problema. Dar prioridad a las de mayor nivel
de incidencia presumible.
b) Verificar el grado de interdependencia entre las acciones propuestas y agrupar las que sean
complementarias.
Cada
agrupacin
de
acciones
complementarias
podr
configurar
una
alternativa.
c) Verificar la factibilidad (fsica, tcnica, presupuestaria, institucional, cultural) de las
alternativas.
d) Vigilar que la alternativa seleccionada est en el marco de las competencias que la
dependencia o entidad tiene a su cargo.

68
Si en la verificacin de incidencia, se encuentra que dos estrategias propuestas como alternativas

no son excluyentes, entonces es probable que ambas se refuercen para el cumplimiento del
objetivo. Y si ambas son de incidencia significativa en el logro del resultado esperado, deberan
plantearse como componentes complementarios de la alternativa planteada.
Debe tenerse presente que el proceso de anlisis es iterativo o retroalimentado: nunca se cierran
las puertas, siempre debe ser posible incorporar nuevas alternativas o integrar varias que todava
se consideren como componentes complementarias de la solucin.
Considerando las actividades, se deben configurar alternativas para:
1. Analizar su nivel de incidencia en la solucin del problema y priorizar las de mayor incidencia.
2. Agrupar acciones complementarias y definir alternativas entre grupos de acciones sustitutas.
De este modo, se trata de verificar la factibilidad de cada alternativa y seleccionar una con base
en criterios concertados entre los participantes del diseo.
Para estos efectos, puede utilizarse la siguiente Matriz de Alternativas:
69
Tabla 7: Matriz de Alternativas
Criterios de
Alternativa 1
Alternativa 2
Alternativa 3
Valoracin
Menor
costo
de
implementacin
Mayor
financiamiento
disponible
Menor
tiempo
para
obtener resultados
Mayor aceptacin de la
alternativa por parte de la
poblacin afectada por el
problema
Mayor viabilidad tcnica
Mayor capacidad
institucional
Mayor impacto
institucional
Total
Escala: Mejor=3; Intermedia=2; Peor =1
En esta tcnica, despus de haberse definido y analizado el problema principal y la situacin
futura a alcanzar por medio de su solucin (definicin de medios), se procede a generar las
alternativas de solucin, teniendo claro cules pueden ser las diferentes implicancias que estas

70
alternativas tienen en los diversos aspectos que conforman un programa. Para ello, se recurre a
analizar los diferentes factores que inciden en el desarrollo del programa, los que se expresan
como criterios de seleccin entre las alternativas identificadas. Cabe sealar que las alternativas
seleccionadas deben ser comparables, en el sentido de que contribuyan en forma similar a los
objetivos del programa o proyecto.
En este contexto y suponiendo que se identifica un nmero reducido de alternativas de solucin
(se recomienda definir no ms de tres), corresponde realizar los siguientes pasos:
1) Identificar cada una de las alternativas a comparar, en trminos de su contribucin especfica
a la resolucin del problema.
2) Sealar los criterios de seleccin utilizados para evaluarlas y compararlas.
3) Describir los resultados del anlisis para cada una de ellas.
Las alternativas resultantes deben ser analizadas en relacin con el espacio geogrfico y
socioeconmico al cual estn referidas, con el fin de especificar mejor el problema y de seguir
verificando su factibilidad y pertinencia, como soluciones adecuadas al problema. Luego sern
objeto de un desarrollo bsico y de una evaluacin correlativa para seleccionar la que mejor
resuelva el problema y garantice el uso ms eficiente de los recursos que le sean asignados.
71
Ejercicio 6
Conteste las siguientes preguntas de acuerdo a las definiciones dadas:
Cules medios-fines tienen un vnculo directo con el resultado esperado?
.........................................................................................................................................
Qu medios pueden alcanzarse con la intervencin gubernamental, en qu plazo y a qu costo?
.........................................................................................................................................
Cules seran los bienes y servicios que la intervencin gubernamental debe producir para
alcanzar su objetivo?
.........................................................................................................................................
Qu acciones deben realizarse para generarlos?
.........................................................................................................................................
Con que estrategias puede lograr proporcionar los productos y resultados que su cliente interno
y externo necesita?
.........................................................................................................................................

72
Anote las Estrategias

Descripcin de la Estrategia
73
Incidencia
Etapa de Planeacin:
1. Matriz de Indicadores para Resultados (MIR)
Es una herramienta de planeacin estratgica que ayuda a entender la estructura de los
problemas que se tratan de resolver. Est centrada en los objetivos, es decir, en la solucin de
problemas y en sus indicadores de desempeo, es un instrumento para conceptualizar, disear,
ejecutar, dar seguimiento al desempeo y evaluar los resultados e impactos de programas y
proyectos.
Se realiza llenando un formato tipo en el que sistematizan y consolidan los elementos ms
importantes del diseo del programa.

74
Tabla No. 8
Matriz de Indicadores por Resultados (MIR)
Resumen narrativo
Fin (impacto)
Propsito
(resultados)
Componentes
(productos y
servicios)
Actividades
Indicadores de
desempeo
Medios de
verificacin
Supuestos y
factores externos
(Riesgos)
Los objetivos relacionados con los

beneficiarios
El entorno del proyecto
El proyecto
Para qu se utiliza?
Es un formato para desarrollar consistentemente el diseo del proyecto y verificar su lgica
interna, vertical y horizontal.
Cmo se hace?
La matriz del marco lgico es un cuadro de cuatro por cuatro, la metodologa del Marco Lgico se
basa en identificar en el entorno de un proyecto o programa, cuatro tipos de objetivos que
corresponden a distintas categoras lgicas: dos de ellos (exgenos) pertenecientes al contexto
poltico, econmico y social en que se inserta el programa, y los otros dos tipos de objetivos
(endgenos), pertenecientes al mbito de la gestin gerencial del programa.
75
El mtodo del Marco Lgico consta de dos partes integrantes, estrechamente vinculadas entre s:
(i) la Lgica Vertical y (ii) la Lgica Horizontal. La primera de ellas trata de asegurar que las
acciones que se emprenden en un programa tengan una clara correspondencia con las razones
que se tuvieron en cuenta para crear el programa, sin que sobren o falten acciones conducentes
a la obtencin de una solucin a determinado problema que padece algn grupo de poblacin del
pas.
Tabla nm. 9
Clasificacin lgica de objetivos del entorno de un Programa Pblico
mbito
Preguntas claves
Categoras lgicas
Contenido
Generacin de
objetivos
Poltico econmico y
social
Por qu realizar el
programa?
Fin
Propsito
Poltica publica
Impacto en poblacin
Exgena
Cmo realizar el
programa?
Componentes
Productos entregados
Gerencial
Actividades
Acciones emprendidas
Endgena
La Lgica Horizontal, en cambio, busca proporcionar, a los responsables del Programa, una carta
de navegacin donde puedan encontrar los hitos de referencia (indicadores) para determinar si
en su accin, el programa sigue alineado con sus objetivos, ya sea en cuanto a resultados
esperados en cantidad y calidad-, como en el uso racional de recursos tiempo incluido.

76
El Marco Lgico es un conjunto de relaciones lgicas de causa-efecto, se parte del rbol de

objetivos, y la situacin problemtica se convierte en la situacin deseada, los medios en
componentes y actividades, y los fines en el FIN del programa.
77
Se toma el rbol de objetivos y se trasladan los contenidos al cuadro de la matriz, procediendo a:

Llenado de la columna objetivos, Llenado de columna indicadores, Llenado de la columna
supuestos y Revisin de su lgica interna
Fin (impacto)
Propsito
(resultados)
Componentes
(productos y
servicios)
Actividades
Tabla nm. 10
Del rbol de objetivos a la matriz de indicadores
Indicadores de
Medios de
Resumen narrativo
desempeo
verificacin
Estratgicos (de
Objetivo estratgico
impacto indirecto)
Resultado que
Estratgicos (de
pretende el programa
impacto directo)
Sistema de
monitoreo
y
Entregables (bienes y
Estratgicos y de
evaluacin
servicios pblicos)
gestin de producto
Acciones (para
producir los
entregables)
Supuestos y factores
externos (Riesgos)
Entorno
De gestin: proceso
e insumos (costos)

78
Resumen narrativo
Expresa la contribucin del programa o proyecto a un objetivo estratgico de carcter superior
(Institucional o del PND y sus programas).
El resumen narrativo responde a las siguientes interrogantes por nivel:
A qu objetivo estratgico contribuye el programa?
Qu resultado se espera lograr con el programa?
FIN
PROPOSITO
Qu bienes o servicios debe producir o entregar
COMPONENTES
el programa?
Cmo se producirn los bienes y servicios que
ACTIVIDADES
Debe producir o entregar el programa?
79
Tabla nm. 11
Matriz de Indicadores para Resultados (MIR)
Indicadores de
Medios de
Resumen narrativo
desempeo
verificacin
Fin
(impacto)
Propsito
(resultados)
Componentes
(productos
servicios)
Actividades
externos (Riesgos)
Para qu se utiliza?
Es el resultado (efecto) que se espera lograr en la poblacin beneficiaria.
Define los productos (bienes y/o servicios) que el programa o proyecto entrega a la
poblacin beneficiaria.
Identifica las principales actividades que realiza el programa o proyecto que generan bienes
y servicios.
Cmo se hace?
Se determinan los objetivos a alcanzar en cuatro niveles, tomando como base el rbol de
problemas

80
Fin (impacto):Expresa la contribucin del Pp a un objetivo estratgico de carcter superior

(Institucional o del PND y sus programas
Propsito (resultados : Es el resultado (efecto) que el Pp espera lograr en la poblacin
beneficiaria
Componentes: (productos y servicios)Son los productos (bienes y/o servicios) que el
programa entrega a la poblacin beneficiaria
Actividades: Son las principales actividades que realiza el programa y que generarn bienes
y servicios
Resumen narrativo
Fin (impacto)
Propsito
(resultados)
Componentes
(productos y
servicios)
Actividades
Tabla nm. 12
Resumen narrativo
Indicadores de
desempeo
Medios de
verificacin
externos (Riesgos)
Finalidad del proyecto

Por qu, en ltima
instancia se hace el
proyecto?
Impacto directo de la
implementacin Por
qu se lleva a cabo el
proyecto?
Componentes o
entregables del
proyecto Qu debe
producir el proyecto?
Acciones en orden
cronolgico Cmo se
generarn los
productos?
81
El resumen narrativo es la primera parte de nuestra matriz de indicadores para resultados

Tabla nm. 13
Niveles de la MIR
Problemas
Alternativa Seleccionada
Efectos
Reproduccin del crculo de la pobreza
Bajo nivel de ingreso familiar
Empleos poco calificados y mal
remunerados
Problema
Poblacin objetivo
Jvenes de familias de escasos recursos
Descripcin del problema
Tienen un alto ndice de desercin en la
educacin media superior
Magnitud
ndice de desercin del 40% de esta
poblacin inscrita en la educacin media.
Causas
1. Alta incidencia de embarazos en
jvenes estudiantes
2. Los jvenes no pueden pagar el
transporte a la escuela
3. Incorporacin de los jvenes en edad
temprana al mercado laboral
1.1 insuficiente educacin sexual
2.1 Centros de estudios de educacin
media superior alejados de las
comunidades
3.1 Estudiantes de familiar de escasos
recursos
Fines
Reduccin del crculo de la pobreza
Incremento del nivel de ingreso familiar
Empleos mejor calificados y remunerados
Objetivo
Poblacin objetivo
Jvenes de familias de escasos recursos
Descripcin del resultado esperado
Tienen un bajo ndice de desercin en la
educacin media superior
Magnitud
ndice de desercin del 20% de esta
poblacin inscrita en la educacin media.
Medios
1. Incidencia de embarazos en jvenes
estudiantes disminuida
2. Los jvenes pagan el transporte a la
escuela
3. Incorporacin de los jvenes en edad
temprana al mercado laboral disminuida
1.1 Ms y mejor educacin sexual
FIN
PROPSITO
COMPONENTES
ACTIVIDADES
2.1 Subsidios para transporte de jvenes

estudiantes entregados
3.1 Apoyo a estudiantes de familias de
escasos recursos

82
Ejercicio 8
Formato para la aplicacin del resumen narrativo
PROBLEMAS
ALTERNATIVAS SELECCIONADA
EFECTOS
FINES
PROBLEMA:
OBJETIVO
Poblacin objetivo:
Poblacin objetivo:
Descripcin del problema:
Descripcin del resultado:
Magnitud
Magnitud
83
CAUSAS
MEDIOS

84
Indicadores y medios de verificacin

El indicador es la expresin cuantitativa o, en su caso, cualitativa, correspondiente a un ndice,
medida, cociente o frmula, que establece un parmetro del avance en el cumplimiento de los
objetivos y metas.
Hay dos tipos de indicador: estratgicos y de gestin. Los estratgicos dan cuenta del
cumplimiento del resultado esperado de un programa, o del quehacer sustantivo del mismo. Los
de Gestin generalmente dan cuenta de aspectos administrativos y de apoyo. Ambos pueden
medir distintas dimensiones de un resultado de eficacia, de eficiencia, de calidad, de economa.
Eficacia: Se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados, sin considerar
necesariamente los recursos asignados para ello. Est dimensin es la ms importante y sin la
cual las dems prcticamente no tiene sentido. Ejemplos: Tasa de mortalidad infantil (FIN); Tasa
de mortalidad infantil (PROPSITO); Cobertura de vacunacin en nios menores a un ao
(COMPONENTE); Adquisicin de vacunas (ACTIVIDAD).
Eficiencia: Miden la relacin entre los productos y/o servicios generados con respecto a los
insumos o recursos utilizados para generarlos. Esta dimensin, como las dems, parte de la
eficacia. Aplica para todos los niveles de la MIR.
85
Calidad: Miden los atributos, propiedades o caractersticas que deben tener los bienes y servicios
para satisfacer los objetivos del programa. Esta dimensin aplica generalmente para los niveles
de componente y actividad. Con frecuencia, se utilizan como indicadores de calidad los niveles de
satisfaccin de los beneficiarios segn los resultados de encuestas.
Economa: Miden la capacidad del programa o de la institucin para generar o movilizar
adecuadamente los recursos financieros. En un programa que otorga crditos, la recuperacin de
los mismos se vuelve crucial para la sustentabilidad del programa. Ejemplo: Tasa de retorno de
la inversin sobre intereses del crdito.
Existen indicadores para cada nivel de objetivos y pueden medir distintas dimensiones

86
Tabla nm. 14
Dimensin de los indicadores por tipo de objetivo
Tipo de Objetivo
Tipo de
indicador
Fines
Estratgicos
Propsitos
Componentes
Actividades
De gestin
Modalidad
del
resultado
Dimensiones a medir del objetivo

Eficiencia
Calidad
Economa
Impacto
indirecto
Eficacia
X
Impacto
directo
Producto
Proceso
X
X
X
La construccin de los indicadores, parte de identificar el resultado esperado o resultado clave

para cada uno de los niveles de la MIR. Para ello, se utiliza la Estructura Analtica del programa.
Los indicadores definidos permiten hacer un buen seguimiento de los objetivos y evaluar
adecuadamente el logro de los programas.
Una vez identificado el resultado clave, lo importante es determinar qu es lo que se quiere
medir con el indicador. Qu dimensin me permite dar seguimiento a los avances en el ejercicio
del programa y evaluar los logros al concluir su ejecucin?
87
Sin embargo, es de vital importancia que un programa contenga, al menos, indicadores de

eficacia para cada uno de los niveles de la MIR, de tal manera que se asegure la valoracin de los
resultados Alcanzados, de conformidad con la lgica vertical que entraa a la MIR es decir:
Dar seguimiento a los compromisos de gobierno
Monitorear el cumplimiento de sus objetivos estratgicos
Asegurar el logro de los resultados
Monitorear la eficiencia de sus programas
Dar seguimiento y evaluar la eficacia del gasto
Evaluar los resultados de la accin gubernamental
Para qu se utiliza?
Responde a la pregunta Qu se espera lograr con el programa?
Describe el impacto directo o resultado directo obtenido de la utilizacin de los Componentes.
Permite definir metas a alcanzar en un perodo de tiempo determinado.
Informacin que aporta un indicador
Lnea base
Comportamiento (direccin y ritmo)

88
Comparacin de avances vs. metas programadas

Desviaciones que implican toma de decisiones
Necesidad de implementar planes de contingencia
Cmo se hace?
Se pasa del objetivo al indicador
Resultado clave: Se refiere a lo que tuvo que haber ocurrido para considerar que el
objetivo se cumpli con xito.
Se redacta en participio pasado.
Redaccin del nombre del indicador
El nombre expresa la denominacin precisa con la que se distingue al indicador, no repite al
objetivo.
El nombre debe ser corto y claro como un telegrama.
El nombre del Indicador es nico, por lo que no se debe repetir si tiene diferente mtodo de
clculo.
No contiene el mtodo de clculo, pero debe ser consistente con el mismo.
Un Indicador no realiza ninguna accin, es decir, no lleva verbos.
Debe expresar una medida o relacin entre variables.
89
Definicin del indicador

La Definicin debe expresar lo que pretende medir el indicador.
Puede servir para explicar el mtodo de clculo.
No debe repetir el nombre del indicador o el mtodo de clculo.
En caso de no ser necesario, puede dejarse sin una definicin.
Determinacin del mtodo de clculo
El mtodo de clculo se refiere a la descripcin algebraica del algoritmo; es decir del
procedimiento de clculo.
El mtodo de clculo debe reflejar el cumplimiento del objetivo al que hace referencia.
Deber estar relacionado directamente con el objetivo del nivel del resumen narrativo al
que pretende medir.
Debe expresar, de manera sencilla mediante un texto, la metodologa de clculo las
variables que intervienen en el indicador y su relacin aritmtica.
Determinacin de la unidad de medida y las caractersticas del indicador
La unidad de medida es la magnitud de referencia que permite cuantificar y comparar
elementos de la misma especie.

90
Expresa los trminos de medida en los que el mtodo de clculo del indicador proporciona
como resultado.
Las caractersticas se refieren a:
o Claridad
o Relevancia
o Economa
o Monitoreable
o Adecuado
o Aporte marginal
Con la informacin anterior se puede elaborar la segunda columna de la MIR como lo muestra el
siguiente cuadro:
Tabla nm. 15
Indicadores de Desempeo
Indicadores de
Resumen narrativo
desempeo
Medios de
verificacin
externos (Riesgos)
Fin
(impacto)
Propsito
(resultados)
Componentes
(productos y
servicios)
Actividades
91
PROBLEMAS
ALTERNATIVAS
SELECCIONADA
EFECTOS
FINES
PROBLEMA:
Poblacin
objetivo:
OBJETIVO
Poblacin
objetivo:
Descripcin
problema:
del
Descripcin
resultado:
Magnitud
Magnitud
CAUSAS
MEDIOS
Tabla nm. 16
NOMBRE TABLA
Resultado Esperado
Indicador
del
Para efectos de una mayor comprensin del indicador y para apoyar la rplica del clculo la
informacin sobre el indicador se organiza, y se concentra en una ficha tcnica, la cual contiene
datos sobre la identificacin del indicador, sus variables y otras caractersticas.

92
FORMATO DE LA FICHA TCNICA

1. Datos de Identificacin del programa
Programa
Identificador del
presupuestario
programa
Unidad responsable del programa presupuestario
Clasificacin del programa presupuestario
Cobertura
Prioridades
Objetivo: (Fin, Propsito, Componente o Actividad)
2. Datos de identificacin del indicador
Nombre del indicador
Identificador del indicador
Dimensin a medir
Definicin
Mtodo de clculo
Unidad de medida
Tipo: Estratgico o de Gestin

Desagregacin geogrfica
Frecuencia de medicin
Claridad
Relevancia
Economa
3. Caractersticas del indicador

Monitoreable
Adecuado
Aporte marginal
Justificacin de las caractersticas

Serie de informacin disponible
Responsable del indicador
4. Determinacin de metas
Meta y periodo de cumplimiento
Valor
Periodo de cumplimiento
Comportamiento del indicador hacia la meta
Parmetros de semaforizacin
Verde
Amarillo
Factibilidad
Lnea base, valor y fecha (ao y periodo)
Valor
Ao
Periodo
93
Rojo
Medios de Verificacin
Son las fuentes de informacin que se pueden utilizar para verificar el logro de los objetivos a
travs del clculo de los indicadores.
Pueden incluir:
Estadsticas (INEGI, CONAPO, CONEVAL; CEPAL, FAO, OIT, FMI)
Material publicado
Inspeccin visual
Encuestas
Informes de auditora
Registros contables.
En la propia institucin que ejecuta el programa pueden existir estadsticas tiles para el clculo
de los indicadores.
Los medios de verificacin identificados son los necesarios y suficientes para obtener los datos
requeridos para el clculo de los indicadores.

94
Los medios de verificacin forman parte de la tercera columna de la MIR
Resumen
Narrativo
Tabla nm. 17
Medios de verificacin
Indicadores de
desempeo
Medios de
verificacin
Supuestos
Fin
(impacto)
Propsito
(resultados)
Componentes
(productos
servicios)
Actividades
Supuestos
Son las condiciones necesarias para el logro de los programas o proyectos
Al preparar un programa, as como al planificar su ejecucin y evaluarlo, es necesario recurrir a
una serie de supuestos. Esto es consecuencia del hecho de trabajar sobre un futuro hipottico e
incierto. A cada objetivo corresponde un riesgo que podra derivar en un incumplimiento que se
describe en la columna de supuestos. Dependiendo del impacto del riesgo, el programa puede
demorarse, incrementar su costo, cumplir parcialmente sus objetivos, o puede fracasar del todo.
95
Una de las grandes contribuciones que la MML hace a la gestin de programas, es obligar al
equipo que prepara el programa a identificar los riesgos en cada nivel de objetivos: Actividad,
Componente, Propsito y Fin. En particular, se identifican los riesgos que comprometan el logro
de un objetivo de nivel superior, aun cuando se haya logrado el de nivel inferior. Por ello, estos
riesgos se expresan como supuestos que tienen que cumplirse para avanzar al nivel siguiente en
la jerarqua de objetivos.
El supuesto tiene que estar redactado en relacin directa con el cumplimiento del indicador.
Para qu se utiliza?
Tras completar la matriz con indicadores, se introducen los elementos de dimensionamiento que
permiten incorporar informacin cuantitativa, como cantidades de beneficiarios, costos, plazos,
etc. Este dimensionamiento a su vez entrega una base objetiva para evaluar el comportamiento
del programa.
Cmo se hace?
Identificar los acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que suceder para completar
los Componentes del proyecto, incluyendo los riesgos.
Cmo podemos incorporar los riesgos?

96
Cada supuesto corresponde a un riesgo que enfrenta el proyecto y que est ms all del
control directo de la gerencia del proyecto.
Slo se consideran los riesgos que tengan una probabilidad razonable de ocurrencia (ver el
diagrama 1).
El supuesto se expresa como una condicin que tiene que darse para que se cumpla la
relacin de causalidad en la jerarqua de objetivos
Tabla nm. 18
Supuestos y factores Externos (Riesgos)
Resumen narrativo
Indicadores de
desempeo
Fin (impacto)
Propsito
(resultados)
Componentes
(productos y
servicios)
Actividades
97
Medios de
verificacin
Supuestos y
factores externos
(Riesgos)
Factores externos
necesarios para la
sustentabilidad.
Factores externos
necesarios para el
logro del Objetivo.
Factores externos
necesarios para el
logro del propsito.
Factores externos
necesarios para
producir los
resultados
Diagrama Nm. 1
Diagrama para el anlisis de supuestos
El riesgo es
externo al
programa?
No
El riesgo es
importante?
Probabilidad de
ocurrencia del
logro?
No incluir
Poco Probable
SUPUESTO
Muy Probable
S
Redisear
Se puede
redisear el
programa?
Probable
No
Supuesto Fatal
Fuente Manual CEPAL

98
Glosario
Enfoque
Transversal.
Permiten
identificar
programas
acciones
que
tienen
impacto
diferenciado por grupos diferenciados, por ejemplo sexo (mujeres y hombres) y, de esa forma se
pueden tomar decisiones para disminuir las brechas identificadas.
Evaluacin. Anlisis sistemtico y objetivo de los programas federales que tiene como finalidad
determinar la pertinencia y el logro de sus objetivos y metas, as como su eficiencia, eficacia,
calidad, resultados, impacto y sostenibilidad
Evaluacin de Indicadores. Analiza mediante trabajo de gabinete y/o campo la pertinencia y
alcance de los indicadores de un programa federal para el logro de resultados
Gestin para Resultados (GpR). Es un modelo de cultura organizacional, directiva y de
desempeo institucional que pone ms nfasis en los resultados que en los procedimientos.
Aunque tambin interesa como se hacen las cosas, cobra mayor relevancia qu se hace, qu se
logra y cul es su impacto en el bienestar de la poblacin; es decir, la creacin de valor pblico
Lnea Base. Seala el valor inicial del indicador y sirve de parmetro para medir el avance hacia
la meta, debe incluir la fecha desagregando ao y perodo
99
Lgica horizontal. Establece como se controlar y medir el logro de cada nivel de la matriz
(resumen narrativo) y de dnde se obtendr la informacin necesaria para ello (columnas 2 y 3).
Constituye as la base para el seguimiento, el control y la evaluacin del programa 1) Los
indicadores definidos permiten hacer un buen seguimiento de los avances y evaluar el logro de
los objetivos? Los indicadores permiten realmente medir el logro de los objetivos? 2) Los
medios de verificacin son suficientes para obtener los datos requeridos para el clculo de los
indicadores? Todos los medios de verificacin son necesarios para obtener los datos requeridos
para el clculo de los indicadores?
Lgica vertical. Permite verificar la relacin causa-efecto directa que existe entre los diferentes
niveles de la matriz (resumen narrativo). Se analiza de abajo hacia arriba: 1) Las actividades
son suficientes para lograr cada componente? Todas las actividades son necesarias para lograr
los componentes? 2) Los componentes son suficientes para lograr el propsito? Todos los
componentes son necesarios para lograr el propsito? 3) El logro del propsito ayuda o resulta
en una contribucin significativa al logro de un objetivo superior?
Mtodo de clculo. Se refiere a la informacin algebraica del indicador, a la explicacin sencilla
de la forma en que se relacionan las variables y a la metodologa para calcular el indicador
Presupuesto basado en Resultados (PbR). Proceso que integra de forma sistemtica, en las
decisiones correspondientes, consideraciones sobre los resultados y el impacto de la ejecucin de

100
los programas presupuestarios y de la aplicacin de los recursos destinados a stos, con el objeto
de entregar mejores bienes y servicios pblicos a la poblacin, elevar la calidad del gasto pblico
y promover una ms adecuada rendicin de cuentas y transparencia
Programa presupuestario (Pp). Conjunto de actividades relacionadas entre s, en los que se
ejercen los resultados para el logro del objetivo y alcanzar los resultados o impactos especficos,
en beneficio de la poblacin objetivo o rea de enfoque a travs de una o varias unidades
responsables. Se define como la categora programtica que permite organizar, en forma
representativa y homognea, las asignaciones de los recursos
Seguimiento. Proporciona informacin sobre el avance observado en las metas de los
indicadores y sobre el ejercicio de los recursos asignados a los programas, lo que apoya la
ejecucin de las medidas pertinentes para el cumplimiento de los objetivos y el logro de los
resultados o impactos previstos
Transversal. Quiere decir que se extiende a travs de algo, de un lado a otro, los 5 Ejes del PND
son transversales porque cruzan todos los Programas federales y sirven para coordinar los
esfuerzos a nivel nacional El Desarrollo Humano Sustentable articula al PND en 5 Ejes de Poltica
Pblica.
101
Unidad Responsable. rea administrativa que est obligada a la rendicin de cuentas sobre los
recursos humanos, materiales y financieros que administra para contribuir al cumplimiento de los
programas comprendidos en la estructura programtica autorizada al ramo o entidad.

102
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Mxico,Consejo
Nacional
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Evaluacin
de
la
Poltica
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Desarrollo
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16.Documento telemtico, SHCP, Taller de construccin de matrices de indicadores, Mxico, Secretara de
Hacienda y Crdito Pblico,Mayo - Junio de 2008, 90 pgs.
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Prieto Adriana, Metodologa del
marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas, Santiago

de Chile, Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social (ILPES) rea de

104
proyectos y programacin de inversiones, julio del 2005,124, CEPAL Serie Manuales 42 pgs.
http://www.ilpes.org/
18.Documento telemtico, Ortegn, Edgar; Pacheco, Juan Francisco, Prieto Adriana, Metodologa general
de identificacin, preparacin y evaluacin de proyectos de inversin pblica, Santiago de Chile,
Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social (ILPES) rea de proyectos y
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Agosto,
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CEPAL
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http://www.ilpes.org/
19.Documento telemtico, Gala Palacios, Javier O.; Fosado Mora, Edgar; Gmez Ortega, Sergio,El
Mtodo del Marco Lgico,Curso Taller sobre Evaluacin Socioeconmica de Proyectos de Inversin.
Cmo surgen los proyectos?, Mxico, Instituto para el Mejoramiento de la Calidad de la Inversin,
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, Junio, 2005, 60 pgs. http://www.cepep.gob.mx/
105

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Gua Para la Planeacin Estratgica de los Servicios de Salud.