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AREQUIPA - 2009
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Tema
ndice
Cultura y clima organizacional
Anlisis Transaccional
Alineamiento
La Quinta Disciplina
Confianza
xito contagioso
Capital Intelectual
Hoshin Kanri
Ocho formas de competir
Triunfo autntico
El Mvil del afecto
El servicio
El valor de ganar
Bibliografa
Pg.
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Comportamiento Organizacional
Las normas de cultura evolucionan a lo largo de largos perodos
de tiempo, influidas por factores tales como los valores o
creencias que mantuvieron unida a la comunidad en el pasado,
lderes pasados y actuales, hroes, eventos histricos, xitos y
experiencias traumticas, condiciones fsicas y geogrficas,
demandas externas (clientes, propietarios, accionistas), y otra
multiplicidad de factores ms.
Estas normas permanecen en el inconsciente de la organizacin
por un largo perodo que va ms all de los motivos que las
originaron, influyendo sobre el comportamiento de todos aquellos
que se incorporan a la organizacin, aunque los mismos no
comprendan las fuentes de dichos comportamientos.
Cultura y mensajes
La cultura, se refiere a los mensajes que se envan y son recibidos
respecto al comportamiento esperado.
Estos mensajes provienen de las siguientes fuentes:
Comportamientos: se trata de las conductas de los otros,
especialmente de aquellos que parecen ser importantes.
Smbolos: son, todos aquellos eventos observables,
Artefactos y decisiones a los cuales las personas les atribuyen
un sentido.
Sistemas: los mecanismos utilizados para administrar tareas y
personas.
Dado que cultura refiere a mensajes, gerenciar la cultura se
relacionar con el gerenciamiento de los mensajes.
Encontrar y cambiar, las fuentes de dichos mensajes implicar por
ende cambiar la cultura.
Al igual, cultura refiere a lo que realmente es valorado,
demostrado a travs de lo que la gente hace y no slo lo que dice.
Los valores: Lgicamente, la palabra valor describe algo que es
importante para nosotros. En ese sentido, cultura es la
manifestacin de lo que realmente es valorado.
Si dentro de una organizacin ser amable es ms valorado que
ser honesto, esto se ver reflejado en la cultura, impactando por
ejemplo sobre las evaluaciones de desempeo.
Si bien la organizacin puede declamar que ser honesto es un
valor de una mayor jerarqua que el ser amable, el hacer
demuestra que lo contrario es lo real (ser amable predomina sobre
el ser honesto).
El trmino valor debe ser aplicado a un conjunto de atributos
mayor al que se considerara normalmente.
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Contencin de costos
Foco en el cliente
Crecimiento
Trabajo en equipo
Servicio
Integridad
Honestidad
Relaciones
Meritocracia
Disciplina
Bsqueda de excelencia
Seguridad
Mejora continua
Innovacin
Diversin
Lealtad
Conciencia ambiental
Equilibrio
Desarrollo de la gente
Comportamiento Organizacional
para las personas (aunque no sean denominados como tales). Se
trata de los Valores Egostas.
Valores Egostas
Dinero
Estatus
Verse bien
Mantener a los otros apartados
Independencia
Popularidad
Control
Evitar el conflicto
Tener razn
Poder
Ganarle a los otros
Entender una cultura, implica poder comprender como interactan
ambos sets de valores (los egostas y los enriquecedores).
Cuando un lder es acusado de no hacer lo que pregona, se debe
habitualmente a que su comportamiento se halla guiado ms por
el segundo set de valores (los egostas) que por el primer set de
valores
Comportamientos, smbolos y sistemas:
Los valores en accin
Comportamientos
Los comportamientos de una persona reflejan sus valores.
Si alguien valora el sostener relaciones armoniosas, ser
naturalmente amable y considerado. La fortaleza del valor de la
armona ser testeada cuando alguien cercano lo provoque. Si el
valor de la armona es muy fuerte, la persona resistir a su deseo
de enojarse, si la valoracin de la armona es pequea, la persona
reaccionar ante una provocacin.
La conducta de un lder de la organizacin impacta de dos
maneras. La primera se relaciona con su entorno inmediato,
mientras que la segunda impacta sobre la organizacin en su
totalidad ya que el mensaje que est transmitiendo a la
organizacin es acerca de las conductas valorizadas que permiten
que alguien pueda escalar en la jerarqua organizacional.
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Comportamiento Organizacional
La tercera fuente de mensajes est dada por los sistemas que
apuntalan la organizacin. Por sistemas se entiende a todos
aquellos mecanismos del gestin tendientes a controlar, planificar,
medir y recompensar a la organizacin y su gente.
Ejemplos de los mismos son:
Los sistemas de recursos humanos
Los sistemas de planeamiento
Los sistemas de medicin y de reporte
Los sistemas de comunicacin
Los procesos de los clientes
Los procesos de feedback
La estructura
Los sistemas se diferencian de los comportamientos y los
smbolos, por el hecho de que son el resultado de una decisin
tomada por alguien en el pasado y que disearon los sistemas.
Usualmente las compaas tienen los sistemas que responden a
sus prioridades pasadas y a sus valores.
Los sistemas responden al entramado de la cultura y deben ser
revisados a la hora de encarar un cambio de cultura en pos de
lograr la mejora de la performance organizacional.
El proceso de cambio cultural
El mismo comprende las siguientes fases, todas atravesadas por
los procesos de comunicacin y de gestin de la organizacin.
Implementacin:
Comportam.
Evaluacin
Definicin
Compromiso
Planificacin
Smbolos
Sistemas
COMUNICACION
.
PROCESOS DE GESTIN
Evaluacin de la cultura:
Antes de iniciar el proceso es necesario comprender la cultura
actual, diagnosticando sus principales caractersticas.
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Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
4. Cambio de sentimientos
5. Cambio del nivel de conciencia
Tipo de tcnica
1. Exponer a la persona a datos racionales y argumentos
alternativos
2. Incrementar la inteligencia emocional a travs del autoanlisis, feedback, coaching o terapia
3. Incremento de la auto confianza a travs de la
permeabilidad a la intuicin por medio del coaching y la
reflexin
4. Incremento de la motivacin positiva a travs de
confianza, fortalecimiento de las relaciones y bsqueda de
sentido
5. Oportunidades para, y prctica de, auto reflexin
El Anlisis Transaccional
Las diferencias de poder y estatus que existen entre supervisores
y subordinados son reales, no se las puede ignorar, ni eliminar, de
manera que el asunto en cuestin es de qu manera el jefe ejerce
el poder y qu consecuencias podr traer finalmente. El estilo de
direccin es bsicamente una transaccin interpersonal. Los
supuestos de uno acerca de las personas y el ejercicio del poder
se comunican verbal o no verbalmente mediante un encuentro
interpersonal.
Un marco potencialmente poderoso para la comprensin de estos
encuentros se da en el Anlisis Transaccional.
Las variables comunicacin, liderazgo y conflictos conforman un
todo digno de anlisis. Es de suponer entonces que las
transacciones en las relaciones interpersonales pueden ser una
fuente directa de conflicto.
PADRE
PADRE
ADULTO
ADULTO
NIO
TRANSACCION
CRUZADA
PROBABLE
CONFLICTO
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NIO
Desarrollo
Cuando las personas interactan en cualquier contexto, se
produce inevitablemente una transaccin social, en la que una
persona reacciona frente a la otra. El estudio de esas
transacciones se le ha dado el nombre de Anlisis Transaccional.
Esto fue propuesto por Erick Berne en los aos 1950 como un tipo
de psicoterapia.
El Anlisis Transaccional parte de la premisa de que hay en cada
personalidad los elementos de PADRE, ADULTO Y NIO. Las
personas interactan entre s desde estas tres posiciones
psicolgicas distintas conocidas como estados del YO. Se
considera que todas las personas funcionan desde una de la tres
y mantienen cdigos de lenguaje especficos en cada caso.
Las personas que actan desde el estado del YO PADRE suelen
ser protectoras, controladoras, estimuladoras, crticas o
estimuladoras. Pueden referirse en forma dogmtica a las normas
y polticas, con palabras " siempre", "nunca", " debe", "debera", de
la retroaccin evaluativo global como " que tonto eres", retroaccin
descriptiva especifica como "me irrita que dejes los papeles
desorganizados",declaraciones que inducen culpabilidad como "si
me respetaras....." e indicaciones fsicas como sealar con el dedo
de manera acusatoria".
El estado del YO ADULTO se expresa en un comportamiento
racional, calculador, objetivo y no emocional. Estas personas
tratan de mejorar las decisiones bajo el enfoque de las preguntas,
se interesan en el cmo, cuando, donde, buscan hechos
concretos e informacin y mantienen discusiones objetivas. Se
muestran en una diversidad de frases como "ya veo, "considero",
"desde mi punto de vista", "en mi criterio". Enfatizan en la solucin
de problemas y son cooperativos en la solucin conflictual. En
trminos de poder, se considerara el directivo idneo.
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Comportamiento Organizacional
Por ultimo el NIO que esta en nosotros refleja las emociones
desarrolladas en etapas infantiles se comporta descuidadamente
en su postura, aparta la mirada o baja la vista .Es dependiente,
espontneo, creativo, competitivo y encara la solucin de
conflictos mediante la elusin y la flexibilidad en la situacin.
Las conversaciones que mantenemos son una mezcla de los tres
estados del YO. Cada uno de ellos tiene caractersticas positivas y
negativas. Nuestro tono de voz, las posturas, los gestos y las
expresiones faciales pueden reflejar en nosotros el estado del YO.
De acuerdo a los tipos de transacciones que se establezcan
podrn aparecer o no diferentes tipos de conflictos dados en el
propio marco de las relaciones. Las transacciones en las que el
estado del YO del emisor y receptor es compatible en cuanto a la
direccionalidad de las respuestas y se representan de forma
paralela son las llamadas transacciones complementarias. Por
otra parte, las transacciones cruzadas o no complementarias
interrumpen la comunicacin.
Cmo pueden verse amenazados los intereses entre supervisor
y empleado ante una transaccin de tipo no complementaria? Los
conflictos interpersonales representan un grave problema para la
empresa porque afectan profundamente las emociones del
individuo, existe una necesidad de proteger la auto imagen de un
posible dao provocado por los dems. Las relaciones pueden
estar en riesgo y deteriorarse. Algunas veces los temperamentos
entre dos personas pueden chocar.El conflicto se convierte
entonces en un proceso interaccional que cuenta con una
situacin de inicio, desarrollo y fin en el que interviene un
momento critico. Veamos que se agrava cuando la cantidad de
involucrados aumenta y cuando estos ltimos estn influenciados.
Es un proceso antagnico y complejo, segn la cantidad de
personas que intervienen, por la urgencia de resolucin y por el
tiempo que disponemos para solucionarlo. Pero adems este
proceso es co construido por las partes. Es decir, las dos
personas (NIO-PADRE) construyen el problema. Tienen una
responsabilidad compartida as como su solucin a partir de los
diferentes estilos de manejo y resolucin de conflictos.
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Comportamiento Organizacional
maduras. Lo importante es que esta postura puede aprenderse y
con ello aprender tambin a manejar los conflictos. Por eso
debemos tratar de trabajar en ese sentido.
EL ALINEAMIENTO
Entre los mltiples conceptos a tratar en el amplio tema del
Comportamiento Organizacional, sin duda que el alineamiento es
de gran valor, ya que su bsqueda e instalacin posibilita la ms
efectiva conduccin de comportamientos y logra de esa manera
una organizacin que sabe del compromiso y la participacin
proactiva de sus componentes, disfrutando de la efectividad, como
una realidad consecuencia de las percepciones comunes de una
empresa que ha consolidado estrategia y voluntad.
La realidad indica que una gran cantidad de organizaciones
contiene en su interior una multiplicidad de unidades de negocio y
de soporte, que si bien se hallan conducidas por ejecutivos bien
entrenados, muestran, ms a menudo de lo que se cree, serias
dificultades para coordinar sus acciones entre s. Esta dificultad
surge como resultado del foco puesto en la estrategia y no en el
alineamiento.
Partamos de que para la instalacin e implementacin de una
estrategia. Debern cuidarse los siguientes pasos:
Movilizacin: refirindonos a la implementacin del cambio a
travs del liderazgo ejecutivo.
Traduccin de la estrategia definiendo mapas estratgicos,
balance scorecards, objetivos e iniciativas.
Alineamiento organizacional: aludiendo al alineamiento
corporativo de las diferentes unidades de negocio y soporte,
socios externos y comit ejecutivo con la estrategia definida.
Motivacin de los empleados a travs de educacin,
comunicacin, establecimiento de objetivos, incentivos y
entrenamiento del staff.
Gobierno refirindonos a la integracin de la estrategia en el
planeamiento, presupuesto, sistema de reportes y de revisin
gerencial.
Ahora profundizaremos, respecto al tercero de estos principios
(dado que esto tiene un alto impacto sobre la capacidad para
alcanzar beneficios) as presentaremos una metodologa orientada
a corregir esta falta de alineamiento organizacional, no slo al
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Comportamiento Organizacional
Cmo puede la corporacin administrar los procesos de la
unidad de negocios a fin de lograr economas de escala o
alcanzar una integracin en la cadena de valor?
Las grandes organizaciones tienen una oportunidad de crear
economas de escala que pueden impactar favorablemente sobre
sus ventajas competitivas y sobre el valor para sus accionistas.
Esto es posible de ser realizado a travs del examen de los
procesos comunes utilizados por las diferentes unidades de
negocio.
Aprendizaje y crecimiento
Cmo es posible desarrollar y compartir los activos intangibles?
Quizs esta sea la mayor oportunidad para un rol corporativo,
consistente en el desarrollo de personas, tecnologa, cultura y
liderazgo, que puedan ser movidos a travs de las diferentes
unidades de negocio, pudiendo de esta manera dar soporte a las
estrategias de expansin mundial.
Gerenciando el alineamiento como un proceso
El alineamiento estratgico debe ser complementado con un
proceso de alineamiento. El mismo, a igual que el proceso de
presupuesto debe formar parte del ciclo anual de gestin de la
organizacin.
Este proceso de alineamiento comprende los siguientes
momentos:
1- Propuesta de valor de la empresa: la direccin de la
corporacin establece lineamientos estratgicos que sirven como
guas para definir estrategias en los niveles ms bajos de la
organizacin.
2- Alineamiento del board y accionistas. El borrad de directores
corporativos revisa, aprueba y monitorea la estrategia corporativa.
3- Del board a las unidades de soporte. La estrategia
corporativa es traducida a polticas que sern administradas por
las unidades de soporte.
4- Del board a las unidades de negocio: Despliegue en cascada
en las unidades de negocio de las prioridades corporativas.
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Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
La ilusin de hacerse cargo: esta de moda de ser pro activo, el
entrar en accin sucede hasta que aparecen los VERDADEROS
problemas.
Cuando hay que afrontarlos, mucha gente mira para otro lado,
espera a que alguien haga algo, y espera que la solucin caiga
del cielo. Hay que ser astutos y realizar una accin antes que
estalle una alerta roja
A menudo la pro actividad es reactividad disfrazada:
soluciones tipo bombero Si nos volvemos ms agresivos para
luchar contra el enemigo externo estamos reaccionando. La
verdadera pro actividad surge de ver como resolver el problema.
Gestin de Calidad: implementar acciones preventivas
Fijacin en los hechos: quedamos inmersos en solucionar los
efectos y no se trabaja en el anlisis de las causas que los
ocasionan, sobre las cuales deben tomarse las decisiones. Al
percibir los hechos podemos predecir antes de que ocurra.
Parbola de la rana hervida:
Si a una rana se la pone en una olla, sobre un fuego intenso,
buscar saltar y escaparse, mientras que si la ponemos en una
olla con fuego mnimo y aumentamos paulatinamente la intensidad
del fuego, la rana no buscar escaparse.
Los seres humanos reaccionamos igual que una rana,
reaccionamos si el cambio es repentino, y nos adaptamos si el
cambio es paulatino.
La ilusin de que se aprende con la experiencia:
Se aprende con la experiencia, si estamos abiertos a captar las
consecuencias de nuestras decisiones y acciones.
El mito de los equipos:
Se cree que el equipo puede discernir los problemas complejos
multi funcionales que son cruciales para la organizacin. Se los
pone en situaciones alerta roja, con el mito que el equipo podr
solucionarlo, por lo cual lo que buscan es desarrollar una tctica
de supervivencia, en vez de desarrollar soluciones estructurales.
Adems los seres humanos no somos capaces de reconocer que
no conocemos las respuestas. A su vez las empresas premian
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Comportamiento Organizacional
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Los jefes de equipos, aerolneas, escuelas, compaas
manufactureras, hospitales, organizaciones religiosas y naciones
definen una cultura de prdidas y ganancias, xitos o fracasos,
segn las elecciones que hacen en sus mensajes, ejemplos
personales y programas formales:
- Deciden si mantener un secreto a puertas cerradas o usar
procesos transparentes que involucren a los dems en un debate
y dilogo abierto.
- Deciden si restringir el flujo de informacin o exponer los datos y
apoyar comunicaciones abundantes.
- Deciden si acusar a los enemigos y las fuerzas del mal por los
problemas o buscar soluciones para lograr el control sobre las
situaciones.
- Si actuar unilateralmente, o buscar colaboradores.
- Si alimentar las divisiones partidarias o unir a la gente con metas
colectivas.
- Si sospechar o desconfiar de los grupos que son "diferentes" o
promover el respeto mutuo y las relaciones.
- Si alimentar deseos de venganza o estimular iniciativas de
mejoramiento.
- Si concentrar los recursos en el centro, en manos de elites o
invertir en numerosos pequeos xitos y en muchos espacios con
diferentes personas.
- Si usar el miedo para justificar las decisiones o enfatizar las
fuentes de esperanza.
XITO CONTAGIOSO
Cmo lograr un crecimiento sustentable? Cules son los
desafos que se plantean al gerenciar la contribucin de los
grupos de trabajo a la performance organizacional?
Intentaremos ver algunos de los factores que incrementan o
inhiben el logro de un alto desempeo en los grupos de trabajo.
Algunas investigaciones sern citadas para ver estos factores.
Los grupos de trabajo son la unidad responsable por el logro de
resultados.
Los mismos pueden estar formados por algunas personas o por
unos cientos. Pueden constituirse a partir de reas funcionales
(por ejemplo el departamento de marketing); divisiones dentro de
reas funcionales ( el grupo creativo dentro del departamento de
marketing ) ; o pueden estar basados en un cliente o en una lnea
de productos.
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Comportamiento Organizacional
lderes, y entre los valores declarados y aquellos en uso. Las
personas deben estar seguras que poseen toda la informacin
necesaria y que la misma no es retaceada por la empresa.
Aprovechar las oportunidades requiere la creacin de un entorno
favorecedor del aprendizaje, donde la toma de riesgos sea
alentada y exista tolerancia al error y la capacidad para aprender
del mismo.
Lo ms importante: si uno crea el entorno favorable la gente logra
alcanzar un alto nivel de performance.
El entorno de los grupos de trabajo de Alto Desempeo
Estos son algunos de los factores que definen a los grupos de
trabajo de alto desempeo
Aprenden lo que los consumidores quieren
Buscan continuamente la forma de ser ms eficientes
Se adaptan rpidamente a los cambios del entorno
Permiten a sus integrantes tomar riesgos
Ven en los errores una oportunidad de aprendizaje
Hacen que sus miembros se sientan valorados
Invierten en el entrenamiento y desarrollo de las
habilidades de sus miembros
Alcanzar un crecimiento rentable
El medio ms rpido y efectivo para alcanzar un crecimiento
rentable consiste en focalizarce en el desempeo de los grupos de
trabajo de la organizacin.
Estos grupos producen desempeos sobresalientes como
resultado de poseer en s mismos la solucin a los desafos y
problemas a los que se ve enfrentada la organizacin.
Se sugiere un modelo de facilitacin de los encuentros de su
grupo de trabajo a fin de lograr resultados favorables. Los pasos a
seguir son los siguientes:
1. Ventilar: permita que el grupo ventile sus emociones, su
frustracin, como primer paso para limpiar emociones y permitir de
esta manera que aflore la capacidad de pensar crticamente
2. Revierta los supuestos negativos
3. Permita que las ideas fluyan. No invalide las mismas diciendo
lo que va o no a funcionar
4. Identifique en cada idea aquello que es inteligente
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Comportamiento Organizacional
como motivaciones, creencias, actitudes deseos, e intenciones.
Tendemos a pensar que las personas son su manera de actuar,
principalmente porque no podemos ver en que medida su accionar
se halla condicionado y dictado por la situacin en la que se
desarrolla (Daniel Gilbert)
EL CAPITAL INTELECTUAL
Si hacemos una retrospectiva en el desarrollo de la humanidad,
podemos entender que el siglo XIX provoc un cambio frentico
en las capacidades productivas de la Humanidad, marcando el
comienzo de la era moderna.
Hoy las nuevas tecnologas de la informacin estn relevando de
manera inexorable la industria pesada y manufacturera , como
principal soporte de las economas desarrollada; pero a diferencia
de esta economa que dependa de bienes agotables como el
petrleo, el hierro la nueva economa se desarrollar en el rumbo
del conocimiento; por lo tanto la informacin y el conocimiento se
convierten en el nuevo objeto formal de la ciencia y la tecnologa,
hasta tal punto que economa, cultura y bienestar social dependen
cada vez mas del desarrollo de nuevas tecnologas de
informacin.
Los viejos pilares de la economa tierra, capital, trabajo quedaron
desvirtuados ante el advenimiento de nuevas empresas de amplia
base tecnolgica como software, servicios, biotecnologa etc.
Se aade entonces un nuevo componente a los factores de
produccin que son: el conocimiento y la tecnologa
Por supuesto este hecho ha tenido impacto en las unidades
econmicas empresariales; el xito de una empresa se encuentra
en su capital intelectual ; podemos observar como en las
empresas los activos fijos vienen siendo relegados; la capacidad
de gestionar talento humano; la capacidad de gestionar el
intelecto humano se est convirtiendo en la tcnica gerencial del
presente, como consecuencia de lo anterior, se ha desarrollado un
inters por el capital intelectual, la creatividad, la innovacin y el
aprendizaje organizacional.
Capital intelectual
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Comportamiento Organizacional
En el mbito de la nueva economa, el capital intelectual
proporciona un margen competitivo, sin embargo estos "recursos"
no son medidos de manera adecuada; El capital intelectual
(intangible) al igual que los recursos fsicos necesariamente
necesita ser valorado para mediciones de eficiencia,
determinacin de ingresos y valuacin de la compaa
El proceso de formacin de "capital intelectual" debe considerarse
como una actividad de inversin econmica del mismo orden que
la formacin de capital material.
En el futuro la inversin primaria no ser en terrenos, planta o
equipo, si no en personal. Este hecho podr marcar ms la
necesidad de llevar a la contabilidad este tipo de activos, en
cuanto estos recursos se convertirn en el ms importante de las
empresas.
HOSHIN KANRI: Mtodo de Planeamiento Estratgico
Hoshin Kanri es un trmino japons de difcil traduccin, no
porque no la tenga, sino porque hacindolo no llegamos a
alcanzar con ella la medida exacta de su importancia.
De todas maneras, haremos un esfuerzo, ya que puede ser
interesante a modo de introduccin.
Tenemos, en primer lugar, el trmino Hoshin que lo traduciremos
como direccin. En segundo lugar Kanri que definiremos como
administracin o gestin. Podramos ir ms all, todava,
dividiendo hoshin en los vocablos Ho-Shin y Kanri en
Kan-Ri pero, para evitar confusiones mayores, nos remitiremos
a la definicin dada.
Basndonos en lo anterior, definiremos pues Hoshin Kanri como
Brjula de Gestin, es decir, metodologa para establecer la
direccin estratgica. Brjula cuyo objetivo ser orientar la
organizacin en la direccin apropiada.
Elementos del Hoshin Kanri
El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares bsicos que le permiten
organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa:
1. Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA2 (Ciclo o Rueda
Deming PDCA) (PLAN, DO, CHECK and ACT).
2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de
los objetivos estratgicos. Integrar la calidad total en la gestin
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Comportamiento Organizacional
ENFRENTAR EL CAOS
En este pequeo captulo final del libro quisiramos proponerle
una muestra de cmo lograr crecimiento siendo consistentemente
ms astutos que los competidores. Tomamos la inspirada literatura
del texto del interesante libro de Jim Champ denominado Sea
astuto, donde revela sorprendentes y contra intuitivas lecciones
aprendidas de compaas que han crecido aceleradamente en los
ltimos aos. Basndose en las estrategias de organizaciones de
alta velocidad (Sonicbids, Minute-Clinic, Smith & Wesson,
Shutterfly, S.A. Robotics, Jibbitz and Crocs, Partsearch y
SmartPak)
Nos parece muy valioso que se identifica ocho poderosas formas
de competir, an en los mercados ms difciles: competir viendo lo
que otros no ven, competir pensando diferente, competir usando
todo lo que se sabe, competir haciendo todo por s mismo,
competir aprovechando el xito de los dems, competir creando
orden a partir del caos y competir simplificando la complejidad.
Creo que a partir de estas sencillas pero interesantes propuestas
descubrirn cmo encontrar posiciones distintivas en el mercado y
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Comportamiento Organizacional
Significa simplificar la vida de los clientes, utilizar la tecnologa
para mejorar los procesos de negocios, prepararse para ser ms
transparente ante los proveedores.
Comportamiento Organizacional
seguramente pensaba que IBM llevaba las de perder, as que le
dijo:
Bien Tom, sigues contratando vendedores?
S contest l.
Es extrao dijo Rand, sacudiendo la cabeza, todos los
negocios estn despidiendo personal y t sigues contratando
gente.
Jim, me estoy volviendo viejo. Ya sabes que voy a cumplir 60
aos. A los hombres les pueden suceder muchas cosas a esta
edad crtica; a unos les da por beber demasiado, otros se vuelven
mujeriegos. Pero mi debilidad es contratar vendedores, y eso es lo
que voy a seguir haciendo.
Cualquier otro negocio tal vez habra quebrado, pero IBM tuvo
razn, pues creci a ms del doble de su tamao durante el New
Deal. Deca que es una poca de grandes cambios y nadie pasa
por ella sin problemas, no hay que preocuparse, tenemos que
pensar en el futuro, pase lo que pase.
VALOR DE GANAR.
En la medida que ponga en prctica su tenacidad, su
sueo se har ms pronto realidad.
La libertad inicia liberndonos de esquemas y traumas.
La libertad nos permite edificar nuestro presente y nuestro
porvenir.
Para ser libres debemos eliminar el odio y la venganza, ya
que stos solo nos desgastan intilmente.
La libertad interior es vital para vivir en paz con nosotros
mismos.
Haga a un lado sus rencores y soberbia, libere su espritu.
Busque la reconciliacin con aquellos que ha estado
distanciado.
Recuerde: Solo ser libre si se atreve a olvidar y a
perdonar.
Renuncie a aquellos hbitos equivocados que lo hacen co
dependiente de ellos.
Aquellos que son prisioneros de su negatividad, nunca
sabrn la libertad que da el ser optimista.
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Bibliografa citada
ALTVATER, E. (1994). "El precio del Bienestar". Edicions Alfons El
Magnnim. Valencia.
TORRES, J., dir.(1994). "La otra cara de la poltica econmica.
Espaa 1982-1994". Los Libros de la Catarata. Madrid.
HELGESEN SALLY (2003) Abierto las 24 horas de editorial
Empresa Activa, EE.UU.
RUSSELL L. ACKOFF(1978)El Arte de Resolver Problemas
Editorial: John Wiley & Sons, EE.UU.
BLANCHARD KEN( 2000) Las 3 claves para el empowerment por
Editorial: Ediciones Granica S.A. EE.UU.
TAYLOR CAROLYN (2005) Hacer lo que se dice, de Editorial:
Random House Business Books EE.UU.
KAPLAN ROBERT Y DAVID P. NORTON (2006)
Alineamiento Editorial: Harvard Business School, Publishing
Corporation
KANTER ROSABETH MOSS (2004) Confianza Editorial
Crown Business New York
ANNUNZIO SUSAN LUCIA (2004) xito contagioso
Editorial:
Penguin Books EE.UU.
LEIF, Edvinsson y Michael S. Malone. (1998).El capital
intelectual. Editorial Norma.
HARVARD Business Review. (1998) Gestin del
Conocimiento. Ediciones Deusto S. A.
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