a~

410,~
.0~4
owzme

Plan de Marketing
Del Anlisis Estratgico a los Resultados Operativos

it~~4
6~4
41~1d
ama~.

obsowl
.

*~~.

Woosi*
Okes041
~lb
WwW1
wird'

Fredy Alvarado Rosillo

Capi 1.- 1 lo

sog"
roo

La Planificacin
Estratgica en Marketing

Del Plan Estratgico de la .Empresa al Plan

Estratgico de Marketing
El marketing, al igual que las finanzas y la produccin entre
otros, es un eslabn que integra la cadena de procesos que se
dan en una empresa. Para que sta desarrolle sus actividades
de manera coherente con la bsqueda de metas y objetivos
comunes, estos eslabones debern estar alineados en una
misma direccin y cohesionados bajo un mismo propsito.
El eslabn del marketing no escapa a esta necesidad y es
por ello que su proceso de planeamiento estratgico y
operativo deber seguir el mismo patrn que el de toda la
empresa. El que esto deba ser as no excluye la posibilidad
de que el modelo general sea ajustado de acuerdo con las
necesidades y posibilidades de cada rea funcional al
momento de hacer los planes respectivos. As, los planes
estratgicos y operativos de marketing debern estar
orientados a analizar, diagnosticar, pronosticar, planificar,
implementar y evaluar las actividades comerciales de los
productos y marcas de la empresa.

39
Fig. 2.1 Modelo de Planeamiento Estratgico y
Operativo de Marketing

Por razones didcticas y prcticas, a partir de este captulo

se tomar como ejemplo el plan de marketing para una marca.

.Etapas de/proceso de planeamiento estratgico

en marketing
Como todo proceso operativo inmerso dentro del gran
proceso de planeamiento estratgico corporativo, el proceso
de planeamiento estratgico en marketing seguir un esquema
similar al del cual se desprende. De esta manera, se asegurar
la dependencia y la coherencia entre los objetivos operativos
y los estratgicos.

!Misin de :a Empresa I

:1

'Ir
Formulacin Estrategica de la Empresa
Objetivos Generales
Estrategias Generales
DE LARGO PLAZO 3-5-10 aos
DE MEDIANO PLAZO 2-3 aos
DE CORTO PLAZO 1 ao

IODUCCIN

FINANZAS

1 MARKETING 1 1

1 U.E.N. 1 1 1 U.E.N. 2I

As, las etapas del proceso del planeamiento estratgico para

una marca son las siguientes:

PRODUCTO,
MARCA A

1 FORTALEZAS

1. La misin de la empresa
2. La formulacin estratgica de la empresa
3. El anlisis estratgico de marketing para la marca
4. La formulacin estratgica para la marca
5. El plan operativo de marketing para la marca
6. El estado de resultados para la marca
7. Implementacin
8. Control

3.

I
RR.HH

1 E

1 U.E.N. 31

PRODUCTO
MARCA E

PRODUCTO,'
MASCA C

1-*

IS 1
DIAGNOSTICO *1OPOPTUN.DADE
Y
1 DEE3i,DADES Hl> PRONOSTICO 11-1 AMENAZAS I

Ill"
FOR M ULACION ESTRATGICA
DE LA MARCA "B""

4.

SEGMENTACON
.OBOONAM ENTO
OBJETIVOS GENERALES DEKIKT
ESTRATEGIAS GENaRALES DE MKT

+
EL PLAN OPERATIVO DE MARKETING PARA LA MARCA "8"

5.

.OBjETIVOS OPERATIVOS DE MARKETING

6.

i ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS (G&P) 1

7.

ESTRATEGIAS' OPERATIVAS DE MARKETING 1MARKETING MIXI

PRESUPUESTOS DE MARKETING
DALBNIDAB:0 DE ACTIVIDADES DE MARKETING
+

El diagrama siguiente servir de base para explicar las

diferentes etapas del proceso de planeamiento estratgico en
marketing

+
IMPLEMENTACIN Y EJEOUCION DEL PLAN 1
+
CONTROL

410091
4000."11

oro"
El proceso de planeamiento estratgico en marketing empieza
con el anlisis de la situacin de base. A su vez, esta base est
constituida por las principales directrices estratgicas sobre
las que las diferentes UEN reas funcionales o marcas de la
empresa basarn su propio proceso de planificacin
estratgica para lograr los objetivos dispuestos por la alta
direccin para cada una de ellas. Estas directrices estn
detalladas en la visin, misin y formulacin estratgica de la
empresa.

4901~4

esiaw.
roan*
901/54

eiffisra,
igww.
wpromal0
1.081540

2.1 La Misin de la Empresa

En este momento del proceso de planificacin estratgica,
la misin ya ha sido revisada, confirmada y/o reformulada
en funcin del diagnstico o estado de la situacin actual de
la empresa y de los escenarios pronosticados que tendr que
afrontar en un futuro cercano, medio o lejano, de acuerdo
con la visin de futuro que se anhele.
La misin describir la naturaleza y el negocio al que se
dedicar la empresa para el logro de su visin. En otras
palabras, es una declaracin general relativa al rumbo que se
le pretende dar a un negocio, donde se especifica cual es su
razn de ser o propsito y el nivel de excelencia requerido
para lograr una posicin competitiva; de acuerdo con ciertos
principios y valores que debern servir de inspiracin para el
comportamiento de toda la organizacin.
De esta manera, la misin:
1. Ser lo suficientemente amplia y flexible como para no
tener que cambiar con cada modificacin del entorno para

1Linitn 1.- T.:stra:..21..d.- 1 de

permitir as el crecimiento.
2. Proporcionar las guas generales de accin para las UEN
los productos, servicios o marcas que estn bajo su
jurisdiccin.
3. Ser inspiradora y fomentar la creacin de estrategias de
segmentacin, posicionamiento y desarrollo para las
marcas.
4. Facilitar el desarrollo de estrategias de comunicacin,
de posicionamiento e imagen corporativos.
5. Permitir una clara definicin del negocio y, en consecuencia, una delimitacin precisa del mercado en el que
se intentar participar, as como de los competidores que
se deber enfrentar.
6. Facilitar la identificacin de oportunidades y amenazas
7. Evitar la prdida de recursos con estrategias y planes
que puedan ser considerados inapropiados de acuerdo con
la misin.
Sobre la base de esta misin, todas las UEN trabajarn sus
propios planes funcionales, a fin de no perder la direccin de
la empresa y la cohesin de sus partes al logro del objetivo
comn previamente acordado y priorizado por la alta
direccin.

111~04
41~04
11~4

Bajo este mismo criterio, las gerencias de marca, productos

o categoras debern aplicar el mismo principio de
jerarqiiizacin y, tomando como gua la misin de la empresa,
desarrollar sus propios planes alineados con la misma.
La siguiente figura grafica como funciona esta relacin.

41

er"
.,

,:trey1::;)

Fig. 2.2 De la Misin de la Empresa al

Posicionamiento de las Marcas

VISIN DE FUTURO DE LA EMPRESA

f00~4

WE11
1011.241

1
ANLISIS DE
LA SITUACIN

PRINCIPIOS
GUA O VALORES

:\ liu.1,.&,:tinv

UEN; luego, a cada rea funcional v, finalmente, a cada marca.

As se cumple el principio de jerarquizacin de objetivos.
En funcin a ello, se plantean las estrategias alineadas con
los lineamientos estratgicos de la empresa y posteriormente
se ponen en marcha mediante las actividades operativas
llamadas tambin tcticas.

1#011"1
2.21 Objetivos Generales

Ify
MISIN COMPARTIDA DE LA EMPRESA

MISIN COMPARTIDA DE LA U.E.N.

&oa

~goa
POSICIONAMIENTO DE LAS MARCAS

22 Formulacin Estrat4)ica de la Empresa

La constituyen el conjunto de decisiones estratgicas, que
incluyen la determinacin de los objetivos y lineamientos de
estrategias genricas, competitivas y de crecimiento por las
que la empresa haya decidido optar para lograr su misin
durante el perodo planificado.

A fin de medir el avance en los logros de la misin de la

empresa, se debern establecer los objetivos.
Los objetivos son un conjunto de resultados cuantitativos y
cualitativos a lograr en un perodo de tiempo determinado.
Estos debern ser establecidos por la alta direccin, que ha
sido alimentada por toda la empresa en el proceso de
planeamiento estratgico de ida y vuelta.
Los objetivos generales de la empresa se desglosan luego
para ser cumplidos por cada UEN, rea funcional y marca,
respetando el principio de jerarquizacin.
Los objetivos generales de la empresa son de dos tipos:
cuantitativos y cualitativos.

Todas las dems actividades que se desarrollen en cada una de las

UEN, reas funcionales o marcas, debern estar alineadas obligatoriamente a lo establecido en la formulacin estratgica (PE).

Objetivos Cuantitativos

Es importante sealar que los objetivos generales y guas

estratgicas definidas por la empresa servirn de base para
que cada UEN implemente las suyas.

Estn relacionados con el logro de resultados comerciales y

financieros que se presentan en trminos absolutos y/o
relativos para un perodo determinado de tiempo.

En la prctica, los objetivos generales son asignados a cada

De exixtir varias UEN en la empresa, los objetivos debern

essage

43

m0'1

'

presentarse en forma desglosada para cada una de ellas y

totalizados al final para toda la empresa. El procedimiento
sera el mismo si se manejara varias marcas o lneas de
producto dentro de cada UEN.
Fig. 2.3 Matriz de Objetivos Cuantitativos

OBJETIVOS

Difer* Difen%
REAL
REAL
REAL
Ao x
-: '
Ano
IX)! Ajr x_1",
Ao (X-3) Ao (X -2) Ao (X-1) OBJE
TIVO :4

I COMERCIALES
Volumen de ventas en unidades fsicas

90~

45

222 Estrategias Generales

Son los caminos ms adecuados escogidos por la empresa
para lograr los objetivos propuestos. Los objetivos son los
"fines" y las estrategias son los "medios" para lograrlos.
Los principales tipos de estrategias a elegir por la alta
direccin son las estrategias para el desarrollo, las estrategias
genricas para obtener ventajas competitivas sostenibles y
las estrategias para la competitividad.

Participacin de mercado (%)

Otros
, FINANCIEROS
I
1 Facturacin neta en unidades monetarias
I
Contribucin Marginal (%)

2221 Estrategias de Desarrollo

,
I

Utilidad Neta de OperaciorvFacturac. (%)

Son aquellos caminos que la empresa decide utilizar para su

evolucin a largo plazo.

Retomo sobre la inversin (%)

*Otros

Objetivos Cualitativos
Los objetivos cualitativos tienen que ver con el
fortalecimiento de la posicin competitiva de la empresa y
las marcas.
1. Para mejorar la posicin competitiva
2. Para lograr el crecimiento
3. Para lograr la supervivencia
4. Para lograr el retiro o reconversin
5. Para lograr ciertos niveles de calidad
6. De responsabilidad social
7. De imagen corporativa
8. De liderazgo
9. Otros

Diversos autores, a partir de un anlisis en una matriz de

doble entrada, donde en una de ellas se grafica a los mercados
o segmentos a atender y en la otra a los productos para
lograrlo, proponen que existen las siguientes estrategias para
el desarrollo de los negocios:
1. Estrategias de Crecimiento Intensivo
1.1 Crecimiento con productos actuales en mercados actuales
1.2 Crecimiento con productos actuales en segmentos o
mercados nuevos
1.3 Crecimiento a partir de la extensin de lneas de
productos actuales en mercados actuales
2. Estrategia de Crecimiento Diversificado
Crecimiento con productos totalmente nuevos en
mercados totalmente nuevos.
3. Estrategias de Crecimiento Integrado
3.1 Crecimiento basado en la integracin vertical
3.2 Crecimiento basado en la integracin horizontal

414

400114

.0511
woataili
Fig. 2.4 Estrategias de Desarrollo Corporativo

PRODUCTOS
ACTUALES

PRODUCTOS
NUEVOS

MERCADOS
ACTUALES

Estrategias de
Penetracin
en el Mercado

Estrategias de
Desarrollo de
Productos

MERCADOS
NUEVOS

Estrategias de
Desarrollo
de Mercado

Estrategias de
Diversificacin

rossz

Fig. 2.5 Estrategias Genricas

ertraii
eri~
froffiza

sorgica.
foriawa4
41,054
pv~24

Menores
Costos

Productos
\\ /, Diferenciados

/
// Y \\
/
/\
/
\
\ /
/ \
\ /
\/
\ /
/
\
)\
/
\
/<
/
\
/
\
\
\
/
/
\
/
N.0
'Di
Segmento
Mercado Total

Estrategias de Integracin

Fuente: Elaboracin basada en "La Ventaja Compctite:PORTER, Nlichael (1987)

Basndose en su anlisis estratgico y en los objetivos a

lograr, la alta direccin de la empresa decidir cul es la
estrategia de desarrollo que estar dispuesta a utilizar en su
formulacin estratgica de largo plazo.

Al respecto, Porter dice: 'La nocin que fundamenta el concepto

de estrategias genricas es que la ventaja competitiva est en el centro
de cualquier estrategia y el logro de las ventajas competitivas requiere
que una empresa haga una eleccin - si una empresa quiere una ventaja
competitiva, debe hacer la eleccin sobre el tipo de ventaja competitiva
que busca lograr ji el panorama dentro del cual la lograr. Ser "todo
para todos" es una receta para la mediocridad estratgica y para el
desempo7o por debajo del promedio, porque con ,frecuencia significa
que una empresa no tiene ninguna ventaja competitiva en lo absoluto".

Un anlisis ms detallado de cada una de las estrategias se

ver ms adelante.

2.2.2.2 Estrategias Genricas

Son aquellas que la empresa selecciona para lograr tener
ventajas competitivas sostenibles.
Dos son las alternativas principales: la primera, competir con
productos similares a menores costos; la segunda, competir
con productos diferenciados por los que el consumidor o
usuario est dispuesto a pagar un sobreprecio. Estas estrategias
pueden aplicarse, segn el nivel de enfoque que se desee y se
pueda, al mercado total o a un segmento del mismo.

47

1~0
ets*
elsoi
evo*
bedi
eso*
ese

La eleccin de una estrategia genrica depender de las

fortalezas que se tengan en cada uno de los eslabones de la
cadena de valor de la empresa.
A continuacin, se propone la siguiente matriz de anlisis
que ayudar a elegir la estrategia genrica ms adecuada para
ser adoptada por la empresa.

NtarPeuinv

PlartificalHc-.)n

El Lder del Mercado

Fig. 2.6 Matriz para decidir la Estrategia Genrica basada en

las fortalezas y debilidades en la cadena de valor
c.
CADENA DE VALOR

0.191ad

CE
O 9

Nemo

Tiene la mayor participacin en el mercado (ejemplos: Coca

Cola , Backus & johnston, Banco de Crdito, Alicorp, Procter
& Gamble, Gloria, Telefnica, etc.).

ESMATEGIA
6

9 Memo
Costos

ACTIVIDADES PRIMARIAS
1 LogisSim de Entrada

Objetivo Bsico: "Seguir siendo los primeros"

2. Investigacin & Desanclo

3 Produccian

111

4.Corneiciabsactn

II.

5.LogIstim do Salida

Ill

6.Servicio de Post Venta

ACTIVIDADES DE APOYO

.111

III

7.Abra ci 'orno
II Soporte Tecnalityico

TCTICAS

ESTRATEGIAS
1. Desarrollar la demanda
genrica

Nuevos usuarios, nuevos usos,

mayor uso

2. Defender la participacin
alcanzada

Pre defensa, contra ofensiva,

defensa mvil

3. Incrementar su participacin

Crecimiento intensivo.
diversificado o integrado

1 Adinintstracion da RR.HH
0 Finanms
11 Infraestucluta Ernsmmnai
12. Capacidades Gemnciales
PROMEDIO GENERAL

1000 ME

FCE: Factor Critico de xito en la industria

C= Carencia

2.223 Estrategias Competitivas

El Retador

Se refieren al rol que cada empresa desea asumir en un

mercado o segmento con la finalidad de competir por un
porcentaje del mismo. Como esta decisin es estratgica, se
sugiere que cada UEN, as como cada marca, asuma el mismo
rol que ha determinado asumir la empresa en su conjunto.

No domina en la categora, pero tiene ciertas fortalezas que

le permiten aspirar a ocupar una posicin importante en el
mercado (ejemplos: Triple Kola, Pepsi, Anchor, Banco
Continental, Deteregente Sapolio, Tim, etc.).
Objetivo Bsico: "Ser el lder en la categora"

Segn P. Kotler, una empresa puede asumir el rol de: Lider del
Mercado, Retador, Imitador o Seguidor y Especialista o "Nichero".
Nuevamente, la decisin del rol que jugar la empresa en el
mercado, depender de las posibilidades detectadas en el
anlisis estratgico de la empresa. Dependiendo del rol que
se decida jugar, los objetivos, las estrategias y las tcticas
variarn. Es importante mencionar, sin embargo que estos
roles pueden ir cambiando con el tiempo.

ESTRATEGIAS
1.Ataque Frontal

A los puntos fuertes del lder

2. Flanqueo

A los puntos dbiles del lder

, 3. Envolvente
I
l 4. By pass

akid

TCTICAS

5. Guerrillas

A todos los puntos de manera sorpresiva

A las reas no atendidas por el lder
Pequeos e intermitentes ataques para ganar
posiciones progresivamente

49

51

El Imitador o seguidor (Me ti

El Especialista (Nichero)

Es un participante en la categora con un porcentaje de

mercado relativamente pequeo. De acuerdo con sus
posibilidades, trata de seguir o imitar las acciones de alguna
marca importante pero para atender generalmente a
segmentos del mercado que estn interesados en precio bajo.

wad.

El seguidor no necesariamente imita al lder, sino a aqul

que realmente puede copiar o emular, pero que adems tenga
una demanda suficientemente interesante como para captar
de l una porcin de mercado atractiva (ejemplos: Magia
Blanca imitando a Ace, Don Isaac Kola imitando a Inca Kola
y a Triple Kola, etc.).

Detecta la existencia de segmentos muy pequeos del

mercado (nichos) que se encuentran desatendidos o mal
atendidos por la competencia. Intenta, con base en sus
ventajas competitivas, aprovechar la oportunidad de atender
sus necesidades y deseos (ejemplos: Harley Davidson,
tarjetas de invitacin de lujo, Gucci, Johnny Walker etiqueta
azul, Cartier o Rolex, etc.).
Objetivo Bsico: "Ser lder en un pequeo segmento
del mercado"

ESTRATEGIAS
Objetivo Bsico: "Coexistir en la categora imitando
alguna marca importante"

ESTRATEGIAS

TCTICAS

1. Especialista

Productos especiales y
diferenciales

2. Rentabilidad
Alta

Precios Altos

TCTICAS

1.Imitador

Copia algunas caractersticas

importantes

2. Clonador

Reproduce al original con ligeros

matices

3. Adaptador

Adapta e incluso mejora los productos

de quien ha decidido seguir

4. Falsificador

Comercializa en el mercado negro

copiando hasta la marca de quien
ha decidido seguir

6~0

6~0
411rows
41~06
Obilwrol

3. Produccin
limitada

o Selectiva

Distribucin Exclusiva

4. Alta Investigacin
y Desarrollo

Publicidad y Promocin
directas y exclusivas

23 Anlisis :Estratgico de Marketing para la

ilarca

11'14
it511
110514
91~
40.11`e
liO~E&

Anlisis Estratgico de la situacin actual de la Marca

boomall
Es un proceso cuya finalidad es establecer un diagnstico
que, desde la perspectiva comercial, permita conocer:
Cul es la situacin actual de la marca?
Por qu se encuentra la marca en tal situacin?
Hacia dnde se podr dirigir la marca en el futuro?
Hasta dnde podr llegar la marca en el futuro?
Fig.2.7 Anlisis y Diagnstico Estratgico de la
situacin de la Marca

FORTALEZAS [-I>

ANLISIS
INTERNO -

ANLISIS
DE LA
SITUACIN
PRESENTE

.+1DEBILIDADES [1>
O CARENCIAS
1
1
OPORTUNIDADES

2.3.1 El A_nlsis de la Situacin Interna de la Marca

Consiste en detectar las fortalezas y debilidades que hayan
contribuido positiva o negativamente a poner a la marca en la
situacin en la que se encuentra al momento de ser analizada.

Qu es una fortaleza?
;4~1
as*"
4~1
40~1.
4~
4~41
4111"1
.
101~1
4111411
411~11.

Las fortalezas son capacidades, recursos o posiciones

alcanzadas por los productos o las marcas de la empresa
que pueden servir como ventajas competitivas para explotar
oportunidades o superar amenazas.
Por ejemplo, la propiedad de un proceso productivo
patentado, una red de distribucin eficiente, unos costos
bajos, una fuerte imagen de marca, un elevado porcentaje
de penetracin o participacin en el mercado, un elevado
nivel de compradores leales, una posicin preferente en la
mente de los compradores, etc.

Qu es una
DIAGNSTICO
DE LA
SITUACIN
PRESENTE

ANLISIS EXTERNO

53

AMENAZAS [41>

El anlisis de situacin actual se realiza desde dos

perspectivas: la interna y la externa.

debilidad/carencia?

Es un aspecto negativo de la organizacin que puede generar

una desventaja competitiva.
La diferencia entre debilidad y carencia es que la primera, se
refiere a algo que se tiene pero en forma insuficiente (por
ejemplo: "se cuenta con escasos recursos tecnolgicos"). La
carencia, en cambio, es algo que simplemente no se tiene,
pero que se requiere o necesita para ser competitivo.
Las debilidades o carencias son aspectos que limitan o reducen

55
la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la
empresa, por lo que deben constituirse en objetivos por
resolver.

El Anlisis de Resultados Obtenidos (para marcas

existentes)

El anlisis de resultados obtenidos consiste en cuantificar,

analizar y detectar los desvos de los resultados obtenidos
frente a los objetivos del plan anterior, identificando las
verdaderas causas que los originaron.

Dnde buscar fortalezas, debilidades y carencias?

Tres son las reas de resultados que se debe analizar para

detectar los puntos fuertes, los dbiles y las carencias de las
marcas: el rea financiera de la marca, el rea comercial y el
resto de reas de la empresa. Los dos primeros anlisis
corresponden nicamente a marcas ya existentes, mientras
que el tercero se refiere tambin a las nuevas. El siguiente
cuadro ilustra las principales fuentes que le ayudarn en la
bsqueda.

soomd
gommil

En este proceso de identificacin de causas es necesario

tambin:
Cuestionar las estrategias y programas de marketing
establecidos para el logro de un resultado predeterminado
Identificar errores en la planificacin
Detectar omisiones en la determinacin de fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas

Fig. 2.8 Anlisis Interno de la Situacin Actual de una Marca

23.1.1 Anlisis de Resultados Financieros

Anlisis Interno de la Situacin
Actual de una Marca

rea de
Resultados

Y
1

RESULTADOS I
OBTENIDOS 1
I

Ir

FINANCIEROS I

ICOMERCIALESI

Estado de
Resultados

Auditora
de Marketing

CAPACIDADES
Y CARENCIAS
I

l GENERAL l

Ilr
Herramientas
de Anlisis

Cadena
de Valor

4'
informacin
Buscada

Facturacin Neta
Precios medios
Gastas Variables de Ventas
Costos de los Productos
Coranbucion Marginal
Gastos Filos de Ventas
Gastos F. De Publicidad
Gastos F. Promociones
Gastos F. De Investigacin
de mercados

Volumen de Ventas
Distribucion
Exhibicin
Recordacin de marca
Prueba inicial
Penetracin
Cantidad media de compra
Frecuencia media
Participacin de mercado
Posicin CVP
Posicin BCG
Posicin Competitiva
Posicin Porcentual

Logstica de Entrada
Investigacin y Desarrollo
Produccin
Marketing y Ventas
Logistica de Salida
Servicios de Post Venta
Abastecimientos
Finanzas
Tecnologias de inforrnacion
Recursos Humanos
Infraestructura
Gerencia

En el anlisis de resultados financieros obtenidos, el

instrumento principal es el Estado de Ganancias y Prdidas.
ste deber analizarse comparando los resultados obtenidos
durante el ario respecto de los resultados previstos en el
ltimo presupuesto planificado. Si bien es cierto que es
conveniente colocar las cifras del ario anterior, stas slo
debern servir como referencia al analista.
El anlisis deber ser lo ms exhaustivo posible y realizarse
lnea por lnea mediante un anlisis de ratios verticales,
tomando como referencia la facturacin neta de la marca,
as como un anlisis por unidad vendida.
El anlisis de cada lnea del Estado de Ganancias y Prdidas

fu"
ket. 11.z-,,
de la marca podr arrojar sus fortalezas o debilidades,
dependiendo del grado de importancia de la cuenta analizada.
Por ejemplo, si dentro de los gastos variables de ventas se
analiza una cuenta como comisiones sobre ventas cuya
importancia relativa sobre la facturacin significa el 20% de
la misma, obviamente ser una cuenta que se analizar con
ms detenimiento que una cuenta cuya importancia relativa
sea del 1 0 0. Sin embargo, tambin deber tenerse en cuenta
la importancia relativa de estas cuentas en el promedio del
mercado o sector. Toda vez que una cuenta con importancia
relativa de 20% puede ser una fortaleza si el promedio del
mercado es 25/0, y una cuenta de 1% puede ser una debilidad
si elpromedio del mercado es 0.01% ms an si se trata de
grandes niveles de facturacin donde 1% puede significar
mucho dinero. De all tambin la importancia de analizar las
cuentas de manera unitaria.
A continuacin se muestra una manera de presentar el
Estado de Ganancias y Prdidas para el anlisis.

ferocao
epowag

Fig. 2.9 Anlisis de Resultados Financieros segn

el Estado de Ganancias y Prdidas

*Os".
erpos~
*P."'
epoots,
.01~

Ih~5114
epfflagaid
ii~"/
.121"
Gimmumpi

11k

Ao l-X) OBJ.
US$
.

Ao (X 11 REAL
US$
.r
MCDO. TOTAL KILOS
VENAS
T EN KILOS
dei mercado
Precio Medio por Kilo $
Costo Medio por Kilo $

15.700.000
291 .000
1.85
8.00
2.50

FACTURACIN NETA EN $
Bonificaciones y Descuentos
Royalties
Contiones sobre ventas
Fletes
Costos de los productor.
TOTAL COSTOS VARIABLES
MA60E8 BRUTO
Gastos Fijos Administrativos
Gastos Fijos Operativos
Gastos Fijos de Ventas
TOTAL COSTOS FIJOS
UTILIDAD DE OPERACIN ki

2,328,00
58.200
2 69,840
41.996
14.550
727.500
1,112,086
1,215.914
78,764
50.345
200 000
50,000
371109
839805

..

m~

16.500000
320,100
1.94
8.48
2.60

1000
2.5
3.0
10A
0.6
31.3
478
52.2
3.4
2.2
8.6
2.1
16.3
359

2,714,448
65,147
81,433
282.465
17.606
832.260
1.278.911
1.435,537
86.640
55,000
240.000
55,000
436940
998.897

Ano (XI EST.

US$
.4

-478960
9,603
0.12
0.32
05
1

16021.140
3297CG
,
2,06
8.80
2.65

100.0
2.1
3O
104
0.6
30.7
47.1
52.9
32
2.0
8.8
2.0
16.1
366

2.001,386
73,337
87.402
109951
23.079
873.713
1.'363,152
1.531254
85.000
52.000
240.000
52,000
421000
1,109.254

Diferencias
Unidad
4

100.0
2.7
3.0
114
0.8
30.1
470
53.0
2.9
1.8
03
1.8
14.8
38.2

186,938
13.191
5.608
18495
5.474
41.453
84221
102,718
-1.640
-3.000
0
-3,000
-7940
110.358

CAu8.48 OE
5ESVl5

-2.9

3O
6.1
3.8
1.9

6.9
20.2
6.9
6.5
31.1
5.0
6.6
7.2
-1.9
-5.5
0.0
-5.5
-1.7
11.0

NOTA ESTF1ATEGICA: Negocios con ellos costos variables dependen de los costos,
Negocios ron altos ~os
s dependen del volumen.

Ibro~
11~.
Ihogamou,
q10...~.0

Matriz para detectar Fortalezas y Debilidades

rea de Resultados

Anlisis de Resultados en el Estado de Ganancias y

Prdidas

Ili"..11211

41~

FINANZAS

Debilidad

Neutro

Fortaleza

ii
77 11213 41516 71819
_

Resultados Obtenidos
Volumen de Ventas en unidades'Kg. -

..111.211#

Lo ms importante en este anlisis es encontrar las

"verdaderas razones" que han ubicado a la marca en la
posicin en la que se encuentra y, sobre todo, saber cules
son las implicancias de esta situacin en su resultado final y
en el de la empresa.

4111.1.100

11h.....ad

Costos Promedio por unidad'Kg

Facturacin neta

'_

Gastos Variables de Ventas

Costos de los Productos vendidos

--

Contribucin Marginal
4.20"gilie

4111~110

Costos Fijos Totales

asa.

'1

411+1

Utilidad Neta de Operador:

TOTAL

4~0

La figura siguiente ilustra la manera de disponer los datos para

el anlisis y, a continuacin, se presenta una matriz que facilita
la deteccin de fortalezas y debilidades en el aspecto analizado.

Precios Promedio por unidadfKg.

aM Ill 1

1 1 I 1 I 1 1 1

IrnpliCanCide 0 consecuencias
para la empresa o marca

gr"

,
2.3.1.2 Anlisis de Resultados Comerciales de la
Marca

En este proceso, la tcnica recomendable para el anlisis es

la Auditora Comercial, que analiza, a partir del cumplimiento
de objetivos comerciales, las fortalezas que se debe que
explotar y las debilidades que se tiene que resolver (la Fig.
2.10 presenta un formato adecuado para este fin).
La mayor parte de la informacin requerida se basa en los
resultados que aparecern en los reportes de la empresa, pero
otros debern ser investigados en el mercado consultando a
los consumidores o clientes sobre los temas requeridos.
Es importante sealar, que no toda la informacin que
aparece en la matriz arriba indicada es aplicable a todos los
productos o servicios. Asimismo, existe alguna informacin
cuya presencia en el anlisis ser necesaria a pesar de no
estar presente en la matriz. Evidentemente, todo depende
de la categora de producto o servicio de que se trate.
Adicionalmente a los reportes internos de la empresa v las
entrevistas en el mercado, otras herramientas de anlisis de
cartera, como el ciclo de vida del producto o servicio (CVP),
la matriz Boston Consulting Group (BCG), la matriz de
Posicin Competitiva de General Electric, los Mapas
Perceptuales de posicionamiento, entre otros, sern de gran
utilidad.

goss"
405~1
ar

400~2.

1.00
vos"'
Zo

0~10

*o*
61~0
41~0.

egoo
sou

en.o

flor

(*
sale

Fig. 2.10 Matriz para Auditora de Marketing

N F
IMPLICANCIA PARA
OBJETIVO RESULTADO CD
1 2 34 5 6 7 8 9 LA MARCA O LA EMPRESA
800
1000
Ilil
II
70%
80
II
3 cts.
4 ojo
II
Adas
7 aiac
I
II
0.30
g
III~
en prv
eventual
/

VOLUMEN VENTAS (Toneladas)

DISPONIBILIDAD
Distribucin Horizontal
Distibucion Vertical
Das Stock
EXHIBICION
Lineal en rn1s.
Ubicacin preferente
DIFUSIN
u
Recordacin de marca
II111~~1~11
20%
30%
e
s
Comprensi

n
de
mensaj
1

E
PRUEBA INICIAL
E
Penetracin inicial por muestreo 111~ 10%
COMPRA
II
15.
20
% de penetracin en clientes
3
Canti
d
ad
medi
a
de
compra
ide

MEM
sem
sem
Frecuencia media de compra 9c
III
PARTICIPACIN DE MERCADO ~1~1~111111
RECOMPRA
III
111115111111~~111
% de fidelidad de clientes
Madurez
II
POSICIN DEL PRODUCTO EN CVI Madurez
Crecimiento
E
POSiCION DE LA MARCA EN CVP
POSICION EN LA MATRIZ BCG Milffil.1111~11
Mechan.
II
Mediana
POSICIN COMPETITIVA
Retador
Retador
II
POSTURA ESTRATGICA
IuITITDIIT
Soenibie
II
VENTAJA COMPETITIVA
Reatar
Re ul r
II
POSICIN PERCEPTUAL

Anlisis de la Cadena de Valor de la Marca

Tal como se detectan fortalezas y debilidades de la empresa

a partir del anlisis de la cadena de valor de la misma, un
procedimiento anlogo puede replicarse para el anlisis de
la marca. Utilizando un patrn similar a los anteriores, a
continuacin se propone una matriz de anlisis para la marca.

59

i "

,,1 ,..1:

\,:<

V."
Fig. 2.11 Matriz para detectar Fortalezas y Debilidades en la
Cadena de Valor de una Marca
_
A

Debo,.

N,...)

Fortaleza

,.,7,
,,
z.z.t,

i
iso2 ' FCE

SI2j45S

7e9

,re

I
72Z
' 1

ACTIVIDADES PRIMARIAS

1110~2.
SO".18
410~71/
il0.14
hofflawi

1. Logstica de Entrada
2. Investigacin & Desarrollo

.110~1
zoom:*

a Produccin
4, Cornerriatizacin
5, Logstica de Salirle
6. Servicio de Post Venta

111~
ilicomil
nionmed

ACTIVIDADES DE APOYO
7. Abwtecinuento
8. Sopcne Tecnoi9co
'

A Administracin de RR HA
1OF'rroncuc

I
I
I

11. lntrslrucIuruErnposaA4
12. Capacidadw Gerencieles
PROMEDIO GENERAL

100.0

' FCE: Factor Crtico de xito en la industria

C. Carencia

23.1.3 Evaluacin de las Fortalezas, Debilidades y

Carencias
Existen una serie de fuentes donde es posible detectar fortalezas
o debilidades, pero lo ms importante es una vez que se hayan
detectado, ser capaz de precisar cul ser el impacto, positivo o
negativo, que stas tendrn en el desarrollo de la marca.
La tabla que a continuacin se presenta ayuda a seleccionar
las fortalezas y debilidades de una marca, procediendo para
ello de la siguiente manera.
En la columna de la izquierda, se encontrarn las variables a
analizar, que son aquellos puntos en los que se puede encontrar
fortalezas, debilidades o carencias. Si se considera que se carece
de la variable analizada, entonces se evaluar como O en la

qii0~13
gisea"51
girm~
ii~11.
11~4
110~11
~".
4~4
41~0
Iliworo.
4~0
asco
.~.
11111eoir
aso/
il"h
1111~P
4>lig
liamel0
eramt

columna C que significa "carencia". Si se considera que la

marca est por debajo del promedio del mercado o sector en
el cual compite, se debe evaluar segn su criterio entre 1 y
4, que corresponde al grado de debilidad con que se considera
que la marca se encuentra respecto al promedio del mercado.
Si, segn su criterio, la variable evaluada es similar al
promedio del mercado, se debe valorizar como 5 y si est
sobre el promedio del mercado, entonces se debe valorizar
entre 6 y 9 segn se considere el grado de fortaleza que tiene
la marca versus el resto de competidores.
Es necesario recordar que, en cada evaluacin que haga, se
deber tener en cuenta que posteriormente se deber ser
capaz de indicar en qu medida esta variable impacta
positivamente (si es una fortaleza) o negativamente (si es
una debilidad) en el resultado de la gestin comercial y
financiera de la marca. Tampoco se debe dudar en adecuar
la tabla a requerimientos propios, ya que puede haber
negocios en los que no son necesarias ciertas variables y,
por el contrario, hace falta incorporar otras que no se
encuentran en la tabla propuesta.
Al finalizar, se tendr una tabla completa donde se podr
considerar aquellas variables que se valoriz con cero (0)
como carencias. Estas carencias, segn el impacto que tengan
en los resultados de la marca debern ser incorporadas como
objetivos en el prximo plan de marketing a fin de ser
transformadas en fortalezas. De igual manera, aquellas
variables que se evalu entre 1 y 4 sern las debilidades. Al
igual que las carencias, las debilidades tambin debern ser
propuestas como objetivos a resolver. Por otro lado se deber
seleccionar de las variables evaluadas entre 6 y 9, cuales pueden
ser fuente de ventajas competitivas sostenibles para

61

de

aprovechar las oportunidades que se descubrirn, bajo similar

procedimiento en el anlisis externo como oportunidades v
amenazas. Las variables con valor neutro (5) se debern incluir
como objetivos a fin de transformarlas en fortalezas, segn
sea el grado de importancia que tenga la variable como factor
clave para la comercializacin y el desarrollo de la marca.

Ejemplo de posibles Fortalezas y Debilidades/Carencias

A partir del anlisis completo de la tabla, es posible obtener

tambin un promedio ponderado y evaluar de manera integral
la marca o en particular en qu reas se encuentran ms
debilidades.

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Capacidades fundamentales
en reas clave
Recursos financieros
adecuados
Buena imagen corporativa
Buen planeamiento
estratgico
Tener acceso a economas
de escala
Ser lder en el mercado
Tener patentes o tecnobga
propia
Tener ventaja en costos
Otras...

No hay una direccin

estratgica clara
Instalaciones obsoletas
Falta de talento gerencial
Atraso en investigacin y
desarrollo
Lnea de productos
demasiado limitada
Debilidades la red de
distribucin
Pocas o ninguna habilidad
en marketing
Otras...

Fuente: Direccin y Administracin Estratgicas. Thompson - Strickland (1994).

2.3.2 Anlisis de la Situacin Externa de la Marca

Fig. 2.12 Matriz General para la Evaluacin

de Fortalezas y Debilidades de la Marca

%C

Consiste en detectar las oportunidades y amenazas que puedan

contribuir positiva o negativamente al desarrollo de la marca.
F

2 34 56 7 8 9

Qu es una oportunidad?

MA.RKETING
Nivel de participacin en el mercado
Nivel de penetracin en el mercado
Consumo o compra promedio respecto al sector
Cobertura de distribucin horizontal y vertical respecto al del sector
Nivel de exhibicin y exposicin respecto al del sector
Conocimiento de marca respecto al del sector

ematila

Top of mind respecto al del sector

Preferencia de marca respecto al del sector
Nivel de fidelidad hacia la marca respecto al del sector

Es una situacin o circunstancia que presenta el entorno en

el que se desenvuelven las marcas. Si es detectada a tiempo
puede ser aprovechada para mejorar la posicin competitiva
y el desempeo de las mismas.

Posicionamiento slido
Nivel de costos respecto al promedio del sector
Nivel de investigacin y desarrollo de productos y servicios respecto al sector
Grado de diferenciacin respecto a los productos del sector
Nivel de innovacin respecto al sector
Posicin de patentes y registros
Experiencia productiva generadora de economas
Garantas y servicios superiores al de los competidores
Diferenciacin y adecuacin de envases tanto a los canales
corno a los consumidores finales
Reconocimiento y valor de la marca

1111~9
4~41

Precios y condiciones de venta versus los de la competencia

Mrgenes respecto a los del mercado
Recursos financieros
Buena imagen corporativa
Sistema de planeamiento estratgico
Capacidades de Direccin
TOTAL PONDERADO

. wda
~0,
Ohm.

Una oportunidad proviene de los diferentes estamentos del

entorno general (demogrfico, social, politico, econmico,
tecnolgico, legal, etc.) o del entorno competitivo. Por
ejemplo, la deteccin temprana de las tendencias
demogrficas de los segmentos que se atienden puede dar
una proyeccin a largo plazo, que ayudan a tomar medidas
que correspondan a dichos cambios adelantndose a los
competidores. De igual manera, es importante la deteccin
temprana de los cambios en los hbitos de los consumidores,
las tendencias econmicas, los avances tecnolgicos, entre otros.

63

in
Qu es una amenaza?

Es toda fuerza del entorno que impide o dificulta la

implantacin de las estrategias, restndoles efectividad en
la consecucin de los resultados buscados.
Las amenazas, por ser de carcter externo, se originan en las
mismas fuentes que las oportunidades. Es importante tener
en cuenta que muchas amenazas que se presentan como
tales son simplemente "oportunidades disfrazadas".
Las amenazas deben ser analizadas junto con sus implicancias
para la empresa o marca, ya que stas deben ser consideradas
para ser contrarrestadas mediante los planes especficos
operativos o estratgicos.

sP's"
orionzaw
tiom-m4

4~10
alood.
apoodill

2.3.21. Anlisis del Entorno General

An cuando la empresa y sus marcas compiten en mercados

delimitados por ellas mismas, stas no escapan a las
influencias de lo que ocurra a su alrededor.
Tanto la empresa como sus marcas estn influenciadas por
factores exgenos que afectarn de forma positiva o negativa,
directa o indirecta, en mayor o menor medida, al estado de
resultados final. Se debe tener la capacidad de detectar estos
factores puesto que solo as se podr decidir si constituyen
verdaderas amenazas u oportunidades para el xito de la gestin.
Algunos de los principales factores externos a analizar son:

41~1
FACTORES GENERALES FACTORES ESPECFICOS

Dnde buscar Oportunidades y Amenazas?

Cuatro son las principales fuentes que se deben analizar para

detectar oportunidades y amenazas en el ambiente externo
a la empresa.

Demogrficos

Tasa de crecimiento Poblacional

Composicin por edad, sexo, raza
Composicion regional
Tamao y Estructura de las familias
Ciclos de vida familiar
Movimientos migratorios
Etc.

Econmicos

Sistema econmico imperante

Variaciones del PE31 global, sectorial, regional, etc.
Variaciones del PBI per cpita bruto y neto
Poder adquisitivo de la poblacin
Variaciones en el consumo pblico y privado
ndices de empleo, sub empleo y desempleo
Variaciones en las tasas de inters
Variaciones en la inflacin y devaluacin
Tipos de cambio promedio y final de perodo
Balanza comercial, importaciones y exportaciones
Nivel y variaciones de Reservas Internacionales
Ahorro interno
Nivel de endeudamiento
Dficit fiscal
Etc.

Sociales y Culturales

Educacin
Tendencias, modas y estilos de vida
Hbitos de compra y consumo
Clima Social
Terrorismo
Etc.

6.1.110

emiti

Fig. 2.13 Anlisis Externo de la Situacin para una Marca

arrie

Anlisis Externo de la Situacin

para una marca
*
Anlisis del
Entorno General

4,

Demogrfico
Soma,
Eormonicc
Pditico
Gubernamental
legal
'tecnolgico
Cultural
Etc

Anlisis
del Mercado

*
Anlisis
del Sector

lir

lir

Mercado de Referencia
Demanda potencial
Demanda real en LtU y $
Oferta real en UU y E
Tasas oe crecimiento
CV? cenen.
indices de penetracin
Frecuencia media
de compra
Cantidad media
.3 compra
Condiciones de
campa
Etc

Barreras de entrada
de nuevos competidores
Barreras de salida de
competidores actuales
Tasas de crecimiento
COP genrico
Realidad entre
oarnpetidores
Dbponibilidacl de
productos sustitutos
Poder de los
proveedares
Poder de los
cornpradores

*
Anlisis de la
Competencia

Gustosa

li'
Fortalezas y Dobiidades
con relaciones a los
FCE en las reas de
reeultadce de la cadena
de valor del sector.

Ihmodi
11~0
111~ag
41~011
41~0110

65

"

1010131
*PuE31
FACTORES GENERALES' FACTORES ESPECFICOS
Polticos

Legales

Internacionales

Climticos

Ambientales

Distributivos

Tecnolgicos

Sistema poltico
Libertades
Estabilidad institucional
Garantas
Estado de derecho
Grupos de poder
Lobbies
Corrupcin
Etc.
Estabilidad jurdica
Garantas
Regulaciones y Desregulaciones
Barreras de entrada y de salida
Etc.
Tratados comerciales
Problemas fronterizos
Integracin comercial
Polticas de Comercio Exterior
Etc.
Fenmenos naturales (ej. Nio)
Movimientos telricos
Inundaciones
Sequas
Huaycos
Etc.
Regulaciones y poltica ecolgica
Movimientos ambientalistas
*Contaminacin
Etc.
Estructura de los canales
Tendencias
Sistemas de distribucin
Tecnologas
Costos y mrgenes
Dependencia y poder de negociacin
Integraciones
Concentracin
Agremiacin
Etc.
Innovaciones
Inventos
Nuevas tecnologas
Investigacin y Desarrollo
Nuevos sistemas
Patentes
Regulaciones
Etc.

11110.1"al

67

Cada una de las variables analizadas ser amenaza u

lo 1-,eclirla Cille influya _simificativamente en
los resultados de la empresa o marca. Para facilitar esta
identificacin, se propone la siguiente matriz (Fig. 2.14):

110""a

Fig. 2.14 Matriz para evaluar el Entorno General

.~Wa

so.~J
bmgud

e.so
40~S
g~ad

e~s
eiamm

ei~J

Peso
FACTORES

1 2 3 4 51 6 7 8 a

Implicancias para los resultados

de la marca o la empresa

Demogrficos
I
I
I
I

Poblacin
Tasa de Crecimiento
Tasa de Natalidad

Etc.
Sociales
Delincuencia
Extrema pobreza
N.S.E.
Terrorismo
Etc.
Econmicos
PI31
inflacin

~I

G~J
eNd
..~~d
emmose

em~1
Groom.
01~1,
41~0110

41~~11,
Ebrawol#

Devaluacin
Etc.
Polticos
.Inestabilidad poltica
Liderazgo
Institudonalidad
Etc.
Legal

i
I
I

Inestabilidad Jurdica
Etc.
100

I
I

PI,

El Mercado y los Resultados de la Empresa

La razn de ser de un negocio es conseguir clientes,

mantenerlos e incrementarlos. Para ello, es necesario
ofrecerles productos y servicios que se ajusten a sus
necesidades cambiantes y a sus posibilidades, innovndolos
de manera permanente.
La cifra del negocio depender del volumen de unidades que
se pueda vender a un cierto nmero de compradores o
consumidores a un determinado precio.

ras"
VI."
elM1"1
ir."
...."
iMarsi
.~15*
...""

El mercado real de toda empresa o marca depende de su

mercado de referencia, total, potencial u objetivo. Esto, se
debe a que cualquier movimiento o tendencia en relacin
con ellos afectar directa o indirectamente sus resultados
operativos finales, tanto en volumen, como en rentabilidad.
Fig. 2.15 El Mercado y los resultados de la Empresa o Marca

Nmero de compradores x Cantidad media de compra x

i

400g111.5

La siguiente ecuacin explica lo dicho:

MERCADO POTENCIAL

~1'1'

Volumen de Ventas
en Unidades

Precio
Unitario

Sin embargo, si se quiere profundizar un poco en el anlisis,

el Volumen de Ventas es consecuencia de otra ecuacin:
-=

Nmero de
x
Compradores

Cantidad
de Compra

Frecuencia
de Compra

U OBJETIVO EN
VOLUMEN

4011111.2

41~

Precio medio

ESTADO DE RESULTADOS DE LA EMPRESA

O LA MARCA

JI
1 VOLUMEN DE VENTAS 1
DE LA EMPRESA 1--i
l
O MARCA
I

X
4.11""a#
1

Precio medio

FACTURACIN DE LA EMPRESA O

-ii>

MARCA .

(GASTOS VARIABLES DE VENTAS)

1 (COSTOS VARIABLES DE LOS PRODUCTOS)

Gwa
MARGEN DE CONTRIBUCIN

(COSTOS FIJOS TOTALES)

.

4110
Gimo
aissi

Por tanto, si no se conoce en qu mercado se participa y

tampoco se conoce su tamao, composicin, tendencias,
competidores, ciclo de vida, etc., ser muy difcil, cuando
no imposible, determinar propios objetivos comerciales. Por
ende, se caminar sin rumbo alguno y sin brjula.

MERCADO POTENCIAL
U OBJETIVO EN
DINERO

% PARTICIPACIN

.011.
1/1

Esta misma ecuacin se aplica al mercado total de cualquier

sector industrial, comercial o de servicios, y tanto el volumen
como la facturacin sern una fraccin o porcentaje del gran
mercado en el que se participa.

Frecuencia de compra

40i~

411111/.11
Volumen
1de Ventas

. :9:. : oe s,lu:,:in?:

2.3.2.2 Anlisis del Mercado

Facturacin
de Ventas

'1:1111t1,-.,, rwp 1

1 ..:

1.e INLI-Let.inlz

sum
~mi
Illsed
4111~4
esti
%cana

UTILIDAD NETA DE O _PERACIN .

,
I

69

dc

(../e :\r,u

--calgegit

A la luz de la ilustracin, es evidente que todos estos aspectos

deben estar descritos en la declaracin de la misin de la
empresa o el posicionamiento de la marca, para definir as el
negocio en el que se compite. Por ejemplo, una empresa como
Nestl puede decir que desarrolla sus actividades en el
negocio de la nutricin, desde la perspectiva de la funcin
que cumplen sus productos; puede tambin optar por la
perspectiva de la tecnologa y declarar que est en el negocio
de las leches en polvo o de las leches enteras; o desde la
perspectiva de los segmentos de mercado, puede decir que
est en el negocio de la alimentacin infantil.

Mercado de Referencia
Antes de evaluar cualquier mercado es importante decidir cul
es el campo de batalla en el que se quiere competir. El mercado
de alimentos, poe ejemplo, tiene muchas referencias, tales
como verduras, lcteos, carnes, etc. A su vez, cada referencia
presenta categoras y sub categoras. Por tanto, es necesario
primero delimitar el campo de accin en el que se quiere
participar v desarrollar las actividades.
Pero el gnero de productos no es el nico aspecto a
considerar al momento de definir el mercado de referencia.
Tambin se debe definir el segmento geogrfico, poblacional,
etc. y las necesidades de quien se desea satisfacer, as como
la orientacin tecnolgica que se quiere imprimir a la empresa
para el desarrollo de su oferta de productos y servicios.
As, si se es fabricante y comercializador de productos
lcteos, su gran mercado de referencia estar enmarcado
dentro de este sub sector. An as, debe delimitarse a ms el
mercado para definir si se va a operar en un determinado
pas, en una regin o a nivel mundial, y para conocer qu
necesidades se buscar satisfacer y con qu productos o
tecnologas se lograr tal propsito.
Necesidades
a satisfacer
Qu?
Mercado de
Referencia
Per
Alimentacin
Humana
Lcteos

Segmentos

A quines?

Productos/
Tecnologas
Con qu y
cmo?

*osa

emard.
Goma
epoide
eswitge
Illsooke
~ab
~del
....4

Descalsificacion

41~04/
et~)
ad
mma
Illrarile

Bebs

11~11110

Nutricin
Crecimiento
Salud y Belleza

Nios de 1 a 12 aos

411~.

Adultos mayores de 18

Adulto mayor

Productos maternizados
Leches enteras y fortificadas
Productos Light
Productos High Calcium

eso*
ersose
~di
1111~/
1111~.

Mercado Total
Es el volumen mximo de compra o consumo que podra
darse en un determinado mercado referenciado desde
cualquier perspectiva.
As, por ejemplo, si se toma el mercado peruano de caf
instantneo (ptica tecnolgica), con una poblacin de 28
millones de habitantes, y se asume que la Organizacin
Mundial de la Salud (OMS) recomienda como cantidad
mxima de ingesta de caf 4 tazas al da (10 gr. de caf
instantneo promedio por da) por persona, entonces se
odra decir que el mercado total en ste caso sera de:
102,200,000Kg = 28,000,000 de personas x 10 gr. diarios x 365 das

Adicionalmente, si se quisiera valorizar este mercado, se

debera multiplicar el volumen del mercado total por el
precio medio por kg. Si ste fuera de 10 dlares, entonces el
valor del mercado sera de 1,022,000,000 de dlares.

71

ir9~
Mercado Potencial
Siguiendo con el ejemplo del mercado de caf instantneo,
se sabe que no necesariamente toda la poblacin toma caf
instantneo (cualquiera sea su forma). Algunas personas
prefieren el caf molido, otras prefieren t o infusiones y
finalmente, algunos no pueden o no deben tomar caf, como
es el caso de los nios o algunas personas por razones de
salud.
Todas estas consideraciones hacen que las posibilidades de
consumo de caf instantneo se reduzcan a un nivel
denominado. El mercado potencial estar conformado por
aquellas personas que consumen actualmente el producto
ms aquellas que no lo hacen pero que s podran hacerlo en
algn momento por el influjo de alguna motivacin en
particular (Ej. la publicidad, el momento, un trabajo u
ocupacin, etc.).
As, el clculo del mercado potencial se vera influenciado
por estas variables y, despus de un estudio de mercado para
estimar la demanda, podra ser:

gra"
trwaw
ergE
ortmed

*osa>

r\

Mercado Objetivo
Se refiere al grupo de consumidores del mercado potencial
que se busca atender. En el ejemplo anterior, podra ser que
se pretenda atender solo a la poblacin entre 13 y 18 arios;
entonces, el mercado objetivo sera de 3,066,000 kg. anuales.

Mercado Real

~oso

*p~
6111.1.11
4011111".
41011115111

Gomogil

Denominado tambin mercado propio, es el mercado que

est siendo realmente atendido por una marca o empresa en
un determinado momento.
Si se dividiera el volumen o la facturacin real de la marca o
empresa entre el volumen o la facturacin del mercado objetivo
o potencial, el resultado sera la medicin de la participacin
de la marca en cualquiera de estos dos mercados.
Si se dividiera solamente el nmero de consumidores o
compradores del mercado real de una marca entre el nmero de
consumidores o compradores del mercado objetivo o potencial,
el resultado sera el nivel de penetracin de la marca o empresa.
Fig. 2.16 Tipologa de los Mercados

Numero
% toman
cat instantneo personas (miles)

Grupos

de Edad

Tazas por dia

promedio

Gramos por dia

12 grnazal

Total
Gr./die
000

Totai
Kg.1 Ao

280

1.0

2 gr.

560

204,400

13 a 18 aos

10%

2.800

1.5

3 g)

8,400

3.066 000

190 25 aos

14%

3.920

1.8

3.6 9r.

14,120

5.153.800
15,330,000
23,754,200

1 a 12 aos

25%

7.000

3.0

6.0 gr.

42,000

Toman

50%

14,000

2.32

4.65 gr.

65,080

No Toman

50%

14.000

2600

Mercado de Referencia

Mercado Total

Mercado Potencial
Mercado Objetivo

Mercado
Real

orszoggib

73

41.gr41

eloown
Pasos en la determinacin de un mercado
1.Delimitar el mercado de referencia segn lo declarado en
la misin de la empresa o el posicionamiento de la marca.
2.Analizar y segmentar el mercado en conjuntos homogneos
de acuerdo con los criterios demogrficos, geogrficos,
sicogrficos, etc., que ms convenga al producto, al
mercado y a la empresa.
3. Seleccionar el o los segmentos que interesen y que la
empresa pueda atender de acuerdo con sus propias
fortalezas y capacidades.
4. Cuantificar el segmento seleccionado en trminos de
volumen y facturacin.
5. Evaluar el o los segmentos escogidos en trminos de
rentabilidad y accesibilidad.

epowd
400~1
eprowid
browid

l';^1

Otros aspectos a considerar en el anlisis del mercado

Adicionalmente a los aspectos relacionados con la magnitud
y la composicin de los mercados, es de vital importancia el
anlisis del comportamiento de compra y consumo de los
clientes compradores y consumidores finales.
No se debe olvidar que clientes pueden ser considerados
tanto los empleados de la empresa (clientes internos), como
aquellos que sin pertenecer a la misma contribuyen directa
o indirectamente a la facturacin. Se les puede tambin
clasificar segn el rol que juegan en el proceso comercial
como clientes de "push" y de "pull", siendo los primeros los
que ayudan a que el producto est disponible o promueven
el consumo final y los segundos aquellos que compran para
su consumo final de manera directa.

Fig. 2.17 Pasos en la determinacin de un Mercado

Clientes de "Push"
t. DELIMITAR

111=1

Segn la misin de la empresa o el

Posicionamiento de la Marca
_i
Segn diversos criterios: demogrficos. '
geogrficos, psicogrficos, etc.

3. SELECCIONAR

Segn los intereses y las fortalezas y

capacidades de la empresa

4. CUANTIFICAR

En volumen y facturacin

El=1

Segn la rentabilidad y
accesibilidad

Vendedores de la empresa
Distribuidores
Mayoristas
Minoristas
Compradores de
cadenas 'retailers"
Compradores
industriales o institucionales
Prescriptores
Lderes de opinin
Decisores de compra
Compradores no usuarios
Influenciadores de compra

Clientes de

"Pul!"

Usuarios y consumidores
finales.
Compradores

75

1 r, de

4o~

de

Dependiendo de cual sea el caso en las marcas, se debe

analizar a quien sea ms atractivo. La informacin a recopilar
tiene que responder a las siguientes preguntas bsicas, entre
otras:
1.Quin compra?
2. Por qu compra?
3. Qu compra?
4. Cmo compra?
5. Cunto compra?
6. Cundo compra?
7. Dnde compra?

arli~

boauwo

ergaid

El modelo de anlisis fue desarrollado por M. Porter en su

libro "Estrategia Competitiva: Tcnicas para el anlisis de
los sectores industriales v de la competencia" (1982). En l,
Porter manifiesta que existen diferentes fuerzas que
determinan o mueven el grado de competitividad y, por ende,
de atractividad de un sector. Estas son:

40~0
1110~110

hen-mo
eissmod

Fig. 2.18 Identificacin de los Mercados apropiados

Fig. 2.19 Fuerzas que mueven la competencia de un

Sector Industrial

QUIEN?
POR QUE?

1. Grado de rivalidad entre los competidores existentes en

el sector
2. Amenaza de ingreso de nuevos competidores potenciales
3. Poder negociador de los proveedores
4. Poder negociador de los clientes compradores
5. Amenaza de productos o servicios sustitutos

COMO?
IDENTIFICACIN
DEL CLIENTE

COMPETIDORES
POTENCIALES

QUE?
CUANTO Y CUANDO?
(Frecuencia. Volumen)

PRODUCTO/
SERVICIO

DONDE?

Amenaza
de nuevos ingresantes
LUGAR DE COMPRA
(origen de venta)

COMPETIDORES
EN EL SECTOR
INDUSTRIAL

Poder negociador
de los proveedores

Poder negociador
de los clientes

"

2.12.3 Anlisis del Sector

Es un proceso ordenado que intenta captar y analizar los
factores que influyen en el nivel o grado de atractividad que
un sector o sub sector productivo tiene para quienes estn
compitiendo dentro de l o intentan ingresar a competir como
nuevos participantes.

PROVEEDORES

t.. 4Rivalidad entre los

competidores
existentes

Amenaza de productos
o servicios sustitutos
SUSTITUTOS

PROVEEDORES

77

:\12r1in..?

A continuacin se presenta una serie de matrices de ayuda

para analizar el sector de acuerdo con el esquema planteado.

ATRACTIVO DEL SECTOR

RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES

ATRACTIVO DEL SECTOR

!My poco
Atrocho

BARRERAS DE ENTRADA

Peco
Atraed.

Neutral

atractivo

Muy
Ata>

Experiencia

Poca

Mucha

Bajos

Altos

Amplio

Restr,

Normativa Legal y Reglamentacin

Baja

Alta

Resistencia al Cambio

Bajo

Alto

Reconocimiento de Marca

Baja

Alto

Productos Diferenciados

Baja

Alta

Economas de Escala

Bajas

Altas

Acceso a Canales de Distribucin

Amplios

Restr

Baratas de Entrada

Bajas

Altas

ATRACTIVO DEL SECTOR

Especializacin de Activo.

Elevada

Costos Fijos de Salida

Elevados

Barreras Emocionales
Interreiaciones Estratgicas

I"/ poco
Atractivo

Pcoo
Atractivo

Neutral

~Ovo

Muy
Ala

~od

.~111

lo

lo

Crecimiento del Sector

Lento

Rpido

Costos Fijos

Elevados

Bajos

Diferenciacin del Sector

Bajo

Altos

Concentracin de Competidores

Alta

Baja

Equilibrio entre Competidores

Ato

Diversidad de Competidores

Elevada

Rivalidad entre Competidores

Elevada

Bajo
,

Baja

Baja

Muy poco
atar..

'

DISPONIBILIDAD DE
PRODUCTOS SUSTITUTOS

Poco
Altradloo

Neutral

AtrectIvo

M.o
Pta.

10

Peque.

Disponibilidad de sustitutos cercanos

Grande

Costo de cambio para el usuario

Bajos

Rentabilidad del Prod. De sustitutos

Elevada

Agresividad del Prod. De sustitutos

Alta

Baja

Relacion valor/precio de sustitutos

Alto

Bajo

Disponibilidad de Sustitutos

Elevada

Altos
Baja

Baja

4~0

Bajo

Elevadas

Bajas

Elevadas

Bajas

ATRACTIVO DEL SECTOR

*~~0
~r
Elevadas

betr
Airad.

ATRACTIVO DEL SECTOR

011J

I Barreras de Salida
/

Atocho,

e~d
Baja

Neutral

essa".

ei~l

BARRERAS DE SALIDA

Peco
Atrae.

-10

Requerimientos de Capital
I Acceso a la Tecnologia

Peatreco

MI,/ poco

Bajas

ahmi*
emwdd
01~11*

PODER DE LOS
PROVEEDORES

Muy peco
Atm.,
1

Poco
Asomo
3

seutral

Atracavo

lee
Atradivo

ID

Cantidad de Proveed. importantes

Contribucin de proveed. A calidad
de productos a la industria
Grado de especializacin y de
organizacin de la mano de obra
Disponibilidad de sustitutos para insumos

Pocos

Mucha

Alta

Baja

Alta

Baja

Baia

Alta

Costos de cambio de proveedor

Amenaza de proveed. De integrarse
hacia adelaMe
Amenaza de la industria de integrarse
hacia atras
Contribucion de los proveedores al costo
total de la industria
Rentabilidad de los proveedores

Ahos

Bajos

Elevada

Bala

Poder de los proveedores

Baja

Afta

Grande

Peque.

Alta

Baja

Alto

Baja

79

81

ATRACTIVO DEL SECTOR

PODER DE LOS
COMPRADORES

Poco

AA, poco
44884.9

Cantidad de compradores importantes

Pocos

Disponibilidad de sustitutos

Alta

Costos de cambio para compradores

Bajo

Amenazase comp. De integrarse hacia raras

Amenaza ne la inclust. De integrarse
hacia adeiante
Contribucion del sector al costo total de
los compradores

Elevada

Baja

Rentabilidad de los compradores

Bah

A0881,0

4.8=84

14818091

8882484

Anactivo

1
.

7
Muchos
Pegue.
Alto
Baja

Elevada

borid

Variacin del PBI sectorial

Negativa

boommlil

Variacin del poder adquisitivo

Negativa

Variacin del consumo

Negativo

1011.
101

Inflacin

Positiva

Devaluacin

Positiva

Baja
Peque.
Atta

Alto

Poder de los compradores

ATRACTIVO DEL SECTOR

1
,....,
poco
P
Neutral
.4101859
AA,
Alradivo

FACTORES
ECONMICOS

Muy

Bajo

1
005~10

4~1
ifflogm

4~1

Impuestos

Altos

Contrabando

Alto

informalidad

Aita

Pase.

Poen.
l
I Posit
Negat.
l Regal.

Bajos

Balanza comercial

Negativa

Reservas internacionales netas

Bajas

Sistema econmico imperante

Reetring.

Bajo
Baja
Posin
Alias

Factores Econmicos

Adversos

I
I
I

Libre

1
I

Favor.

i
FACTORES DEMOGRFICO

ATRACTIVO DEL SECTOR

F.
Ne'r0,
seseos
, ASA
A8c=
AtnZct%

..,

oto+mi

5188c890

1
Tasa crecimiento poblacional

Negativa

Crecimiento de las familias

Negativo

Clima social/seguridad

Destavor.

Delincuencia

Alta

Terrorismo

Alto

Libertades

Restring

Garantas

Restrind

Estabilidad jurdica

Baja

Estabilidad poltica

Baja

Sistema politice

'

Factores Dernogr. Socio-Polticos

izquierda

Adversos
I

10

Posit.

Baja
Bajo
Ampli.
Arnpli.
Alta

evm1
eim*
4~110

Alta
Dere.

Favor

",'N',"..T: ,,:,.

RESUMEN

Post!.
Favor.

ATRACTIVO DEL SECTOR

61~0

eauld*
eirmos.
01~0

11~0

"

10

Barreras de entrada

Bajas

Barreras de salida

Elevadas

Rivalidad entre competidores

Elevada

Baja

Disponibilidad de prod. sustitutos

Elevada

Baja

Poder de los proveedores

Elevado

Poder de los compradores

Elevado

Factores sociales

~1
Gs

Adversos

Factores econmicos

Adversos

Pmmedio General

Muy poco
Atractivo

. Altas
Bajas

Bajo
Bajo
1
I

Fao.
Fav.

1
I

Muy
Atraen

esall

23.2.4 Anlisis de la Competencia

Antes de intentar realizar cualquier anlisis de la
competencia, se deben reconocer y revisar claramente cul
es el sector, as como los mercados de referencia, potencial
y objetivo en los que se ha decidido participar.
El anlisis de la competencia no es sencillo. Esto se debe
principalmente a la escasez y dificultad en la obtencin de
informacin. En consecuencia, se deben tener mucho
cuidado al definir exactamente de que fuentes se quiere
obtener informacin que sirva para pronosticar las amenazas
o las premisas del entorno competitivo.

vol",
iirown
roma.
eionwri
ipcia~0
govEml
401"
Gow~d
twol=1
41~
bommb

83
factores claves de xito (FCE) que el sector exige puede ser
un instrumento de anlisis interesante v til para este fm.
Fig. 2.20 Anlisis comparativo de la
Cadena de Valor de nuestra Marca vs. la Competencia

'1 FE
r :ncEdeol.. Bl
riecl sa,
, 1

1. Definir la estructura industrial y sus caractersticas

2. Identificar y analizar los grupos estratgicos
3. Identificar y describir los competidores claves
4. Evaluar a los competidores clave
5. Prever sus estrategias futuras
6. Identificar nuevos competidores
La evaluacin de los competidores claves tiene que ver con
descubrir sus fortalezas y debilidades estratgicas, as como
prever sus futuros objetivos y los movimientos estratgicos
que utilizaran para lograrlos.

ACTIVIDADES PRIMARIAS
1. Logstica de Entrada
2. Investigacin & Desarrollo
3. Produccin
4. Comercializacin
6. Servicios de Post Venta

El anlisis comparativo (benchmarking) de la cadena de valor

de la marca y los principales competidores respecto de los

epori4

7. Abastecimiento

.001
40~P
flim~d

9. Administracin de RR.HH

4~1
*sof
&coal

Competidor
2

5. Logstica de Salida

.~4
4~0
4~4
..~24

0
-1 1
5

ACTIVIDADES DE APOYO

El anlisis de la competencia tal como sugiere David

Cravens, en su libro "Strategic Marketing" (1994) tiene 6
etapas:

Compietidor

8. Soporte Tecnolgico
10. Finanzas
' 11. Infraestructura Empresarial
12. Capacidades Gerenciales
PROMEDIO GENERAL

1 r,
2

O
a

P. in r

1-

\d: rketf

85

El siguiente cuadro puede ayudar a resumir los principales

hallazgos encontrados en el anlisis de la competencia.

Ejemplo de posibles Oportunidades y Amenazas

Fig. 2.21 Anlisis de la Competencia (Resumen)

OPORTUNIDADES

Ingresar en nuevos mercados

y/o segmentos
Extender la lnea de productos
para satisfacer una mayor
gama de necesidades de
los clientes.
Diversificarse en productos
relacionados.
Diversificacin vertical hacia
adelante o hacia atrs
Eliminacin de barreras
comerciales en mercados
externos atractivos
Crecimiento ms rpido
del mercado
Otras...

i Competidor 1 1 Competidor 2 I
Visin Corporativa
Misin actualizada
Valores y principios
Participacin de Mercado
Volumen de ventas (UU)
Facturacin
Tendencias
Productos
Estructura de Costos
Estrategia Actual (Qu hacen?)
FF y DD (Con qu o cmo lo hacen?)
Objetivos futuros (Qu quieren hacer?)
Estrategias futuras (Cmo lo harn?)
Productos y variedades
Marcas y patentes

AMENAZAS
Entrada de competidores
nacionales o extranjeros con
menores costos por economas
de escala, mejor tecnologa
u otros.
Incremento de ventas de
productos sustitutos
Incremento de la informalidad
Crecimiento ms lento del
mercado
Cambios adversos de poltica
econmica o de comercio
exterior que perjudiquen la
exportacin
Vulnerabilidad a las recesiones
y ciclos econmico empresariales
Otras...

% de penetracin
Intensidad de Compra
Segmentos Atendidos
Cobertura de Distribucin

Fuente: Direccin y Administracin Estratgicas

Sistemas de distribucin

Thompson Strickland (1994)

Comisiones comerciales
Fuerza de ventas (tamao y organizacin)
Poltica de precios

Impacto de las variables del entorno en el estado de

resultados de la marca

Mrgenes y condiciones de venta

Inversiones en comunicaciones
Inversiones en promociones
Sistemas de Planificacin Comercial
Calidad del factor humano
Innovacin
Posicin Competitiva (F/M/D
Posicin en la cartera
Posicin perceptual
Posicin segn CVP
Nivel de recordacin
Nivel de Fidelidad

asga
Ihmgrai
asma
Ohms.
asma
111~4

Apalancamiento financiero

6~4
411~411
61~.0

En la medida en que cada una de estas variables afecten al

estado de resultados de la empresa o de las marcas, esto se
ver reflejado en su estado ganancias y prdidas.
Un instrumento que se recomienda para evaluar el grado de
incidencia que stas tendrn, es la matriz de impactos que a
continuacin se esboza. Puede hacerse ms o menos
compleja, segn las necesidades de su empresa.

00

U)

o
u
U)

U)

4:

0)

en

O
o

U)

U)

U)

L1_

4-4
cd

co

I
U

cc

ri

LUU1UUUU1 12222
O

1y _

0)
i
0.

- u

y)

ci)

y rroO.)

o
O

i-

)I

ci)

ci)

.41

ci)

yO+
u

Lu

P>
00

U)
u

;
u

ci)
-

0)

cc

ci)

ci)

U)

e
*
V

U)
O
'U)U)O
u

o
4)
ci)

U)

3 E

ci)
ci)

ci)

0)

U)

uu

ci) o
U)

U)
U)

o
uEu
U)
u
ci)
O
U)uON
O
U)
O

U)

QU)O

Oci)
-

-.-1

ci)

ci)

U)

E
U)L44'U)

i-

ci)

00

CID

;-

CID

d 1 Cl O
vi y

Oo 0

E
o

CID

CID

O
rl

'O
- O
U O
CI)
V
E
4.1

V
CID

4-4

en

VV

cl

oE
Q

.
'

y
y

OLE

rj

u
O

1
75,

Wi

, E
O
O
CID U
y CID
y
C/D

'O
_
CI) o-4 CID U
O

c,
CID

CI)

CID
cu

4-

'Q

-4

CID

cj

I)

;.

CID

'
.

1-4

Vu

cCC
cn

CID

CID

V
-

CID

O'
CI) Cf)
V

14

UD E
E o
y

o
U
y

CID

CID

4-4

4.1

C/D

o
V U
E
V U
.-r y

'O

y y CID
C/D
V O CID
U V
y O 4.1
'' CI)
4.1
C/D
CID
;.U y CID
V
V
CI) yV O
cr
CID
O
CID 4I y
CID
y y o
VV
C/D
41
y
o

CI)

CID
O O VV
U

Ey

cn

14

Cil

11

..
c
U

VC/D
y
cr
rl)

-V

E
CID

y
V

VVQ

c
VV
CID

U cp

CID

'O
-

CID

11/)

CID
y

O CID
ct
CID
P4

CID

.
CID

y ci

ci

-zj O

CID
y

z,

CID,_

'y

y O

4.

-, y

y
CID
O
y4.1

'

yo

;-

4.1

CI)

CID

o U
CI)1

4.1

EEt
4.1

,-y CID o
CID
U

CID y
y

441

Ct

U
yCID

U
V CID

'

Ey

VE

cr

ct

V U
O.r:

OO 7j

rl

V
y

4-4

CID

unan

y O
4..11J

CID

Vcn

rl

V
-O
V

.
;

VCI)

et

O
CID
y

'y V

CID V

O
O

V0
y

U
y

CI)
4.1 y

OCIDCID
zi
o
0CID0

o
U

E
E

cl

O
1_
ri

-rj

C
V

CID
'O

y 'y
71
I
V
y CI) O
zj
(1) CI)
y

1
W1-UUUIu1Ununu

CID

CID y
y o

4.1

LE

CI-

u
y

CI

Co

CI

CID

75

0CI

CIV0
D 1-4

1-

CI)

CID

CI

2OC

CI

CI

CID
y CI)

CIO)

CIV

CI

VV V

CID

y y

CID CID CI)

CI

1-4

CID

CI

CI
O
;

CI

CI

o
,-

-CICID

V
V
V

0. 4

Ijfflj

cn

-4

1'

CICI)

CID

0 1-4

CI

CI

CI

'o

CID

iI

CI

0V

CI

CI

Vy

EV

-O

CI

0<

JI

UD'CI

O
-4-1

CI

cn

O'

0CI
VCID

o __
CID OCI

CID

CI

I!II
y

CID
ECID

'CV

(44

CIO

V
o
VCI
o

cn

:
CI

02

E
CI0

CI

F
V

Ct

CI' 0

CIUCI
QCID

CIOO

0CI

VCI

CI

Ii
Lu

u
V

0
0

1II
0 01

CI

CI

1w

CI)

CI)
OO
O VO

CI

cl 1-4
41

-O

CIDCI
(ID CID

CI

Q
el
z5 cn
CD cn

0V

CI-

CID CID

CI

CI

HV

U)

U)

U)

75

U)
U)
U)

al:

'-

(U

U)

(U

(U

U)

U)

w(Do

5 .-i
U)
U)

U)

w
o

uI-O 'a- os
Z_J'a_g
w__Jc

000

Z
o

Zm t

Z LL CE

LI

N -J>

4-

''a

crw
<ww

W Lc

4-

(U

2t

<0 0

Oi

U)

a(/)

UJUJO

u
ij

U)

U)i))

U)

(U

<0
U)

cr

cc
o

(U

0<

u-

U)
U)

u
v

U)

(tt

4-O

ililllllflflflUflu

U)
(U

U)

(1)

--

U) U)

U)

U)

(U

U)

.'(U;.

- oU) u E

U)

(U

U)_

0U)U)U)U)U)

(U

0-

ti)

-0U)
;-

U)

U)

(ID

N
(U

(U

(U

(U
(U
2'v(U
1-4-4-a
2cn
'a

(U

U)

U)

U)

U)

U)

O (U(U
.0-u
2 &D U)U)

O u'
;-4 ;

(U

U)

o_
U)(U

- o

(ID

U)

o_
O

(U

(U

U)

(U

U)

(U

(U2

U)
(U

(U

p
U)

(ID

U)

(U

U)

uio
U) U)

u,_,

U)

U) U)

U)

(U

___-'(U

U)

1-4

cn

U)

&
(U8
- 'U)

en

U)

U)

U);.

U)

4U)

I;
-

O -Cj
(U

4-4

cn

U)U)

O
u
cnU

zi -o

(U

(U

U)

U)

U)

U)

U)

(U

ti)

8U)
U)_

U)
(U

'E4-

(U

.)

(U

(U

U)

ti)

C'J(')

(U

1-

.-

<2 w cca,

O
71

o
ID

o
-o
0

<w

cc'i

'a

U)

75

(U

U)1
U)0

U)

(U

U)

U)

(U

4,4

U) (U (U

U)

U) (U

U)O
;U)(U

E E
_
oi y

(U U)

o ;.
O o
u

(U

u O (ID
;- :
uu2
U)

L
U)

(U